Elementos culturales que fundamentan los principales paradigmas de administradores de ONGs (página 5)

Enviado por Elder Waldemar Zúñiga Morales

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En este marco de ideas, es necesario que el administrador reflexione sobre la gerencia asumida en la organización, reconozca y rediseñe sus creencias esenciales y comportamientos a través de las cuales construye un marco de referencia institucional en las relaciones que se dan dentro, promoviendo un cambio en su habilidad para relacionarse con los demás y abriendo posibilidades para vivir colectivamente sus compromisos de cambio, valores y planteamiento filosófico en la organización.

Finalmente, este modelo de desarrollo organizacional se propone a partir de las debilidades manifestadas en su cultura organizacional, al evaluar el desempeño actual en la aplicabilidad de principios, valores y entre otras habilidades el estilo de liderazgo democrático participativo, la confianza, trabajo en equipo, transparencia, comunicación y participación; así como de los aspectos fundamentales que se destacan en las sugerencias y recomendaciones que se le hacen a las ONGs, por parte de la población entrevistada, que permitan la superación de los viejos paradigmas y la cultura patriarcal que prevalece en la región, que son reproducidas por medio de las creencias y comportamientos de los administradores que dirigen las ONGs.

2. OBJETIVOS.

2.1 General.

Promover una cultura de trabajo institucional responsable y comprometida con los principios y valores que declara una ONG, mediante procesos de reflexión y dinámicas de relacionamiento individual y colectivo, gerenciadas desde un liderazgo proactivo, democrático y participativo.

2.2 Específicos.

Reconocer el marco de creencias que abren y cierran posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la acción positiva en la organización.
Fortalecer el liderazgo democrático de los administradores de las ONGs, como elemento clave en el estilo gerencial.
Fomentar la comunicación y el trabajo en equipo a nivel institucional, para promover una cultura organizacional adecuada.

PROCESOS ORIENTADOS AL ESTILO GERENCIAL Y AL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO

DIMENSIÓN	PROCESOS ORGANIZACIONALES PROPUESTOS	ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
Creencias y paradigmas	Detectar el estado de salud de su cultura y su clima organizacional, de cara a su naturaleza, a su misión social, filosofía y planteamiento estratégico, expectativas de sus colaboradores, al desarrollo organizacional y a las demandas del contexto donde se desenvuelve la ONG. Reconocer el marco paradigmático y de creencias de quienes se desenvuelven en el espacio de trabajo y la forma de cómo impacta la vida institucional a través de la práctica o los compromisos que revelan posiciones asumidas. Motivar a todos los colaboradores de la ONGs al logro de los objetivos y metas institucionales y personales dentro de un marco ético, de principios y valores. Fortalecer la conciencia por el servicio y el desarrollo comunitario, transparencia en el manejo de los recursos y capacidad de construir procesos interinstitucionales.	Implementar procesos de trabajo reflexivos y participativos, talleres que favorezcan el cambio de creencias y actitudes de forma constante y permanente. Implementar procesos de alineación alrededor de misión, visión institucional, valores, objetivos y metas personales con los de la organización. Establecer programas educativos, formativos y motivacionales para toda la organización de cara al cambio de paradigmas. Participar en seminarios y conferencias. Establecer procesos de fortalecimiento de la imagen social de las ONGs. Diseñar, poner en práctica y dar seguimiento a implantación de código de ética y conducta de las ONGs.
Liderazgo	Accionar desde el marco específico de liderazgo democrático y participativo. Conocer las necesidades personales y grupales de los integrantes de la organización. Compartir la responsabilidad de cambio y crear el futuro deseado con base a los postulados teóricos de la organización, mostrar competencias conversacionales y de relacionamiento constructivo.	Fortalecimiento de la capacidad gerencial, administrativa y de liderazgo democrático del administrador mediante talleres de crecimiento personal, cursos, diplomados. Fortalecimiento de valores institucionales: cultura democrática, participativa, comunicativa y relacional. Evaluación institucional de la forma de liderazgo en distintos niveles.
Comunicación y trabajo en equipo	Tener identidad y conciencia comunitaria. Generar procesos formativos para promover el cambio en conjunto y la articulación de acciones y de nuevas metas y actitudes institucionales, en beneficio de las comunidades y no solamente del sector. Definir claramente su modelo de desarrollo, sus áreas de trabajo y prioridades, hacia donde quieren ir. Definición o redefinición y puesta en marcha de su filosofía, visión, misión, valores, estrategias y paradigmas organizacionales para lograr los fines sociales. Capacidad práctica y también de influir socialmente para el conocimiento, seguimiento, asimilación y reproducción de principios y valores organizacionales promovidos por el sector de las Ongs.	Implementar talleres que favorezcan la comunicación y el trabajo en equipo. Establecer planes de acción para lograr una efectiva comunicación y trabajo en equipo dentro de la organización. Diseñar política de comunicación y normas de conducta de trabajo en equipo. Otros.

GUIA METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN.

A continuación se presenta una guía de algunos contenidos y estrategias metodológicas del modelo de desarrollo propuesto en el cuadro anterior. Los cuales, por razones de ser, los mismos administradores y organizaciones no gubernamentales deben de poner en práctica, correspondiéndoles a ellos la tarea de profundizar en su comprensión y aplicación acorde a su realidad institucional. Por otro lado, es importante que en esa dinámica se trabajen los otros aspectos y estrategias que se proponen en el modelo, para lograr avanzar en un modelo de desarrollo organizacional efectivo que produzca resultados en el cambio de paradigmas, valores y comportamientos.

ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN

I. DIMENSIÓN.

CREENCIAS Y PARADIGMAS.

Objetivo.

Reconocer el marco de creencias que abren y cierran posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la acción positiva en la organización.

PRIMERA ESTRATEGIA.

Establecer procesos de trabajo reflexivos y participativos, talleres que favorezcan el cambio de paradigmas y actitudes de forma constante y permanente en la organización.

PASOS DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR.

I. PASO: AUTOEVALUACIÓN DE CREENCIAS.

INSTRUCCIONES.

Del siguiente listado y de forma individual, marque con una X las creencias que le resulten familiares:

CUADRO DE AUTOEVALUACIÓN DE CREENCIAS

El dinero es poder.						Sin poder ni dinero, no se avanza.
El conocimiento es poder.						Hay que lograr las cosas sin importar cómo.
Ver para creer.						El sistema lo envuelve a uno.
Si todo el mundo lo hace nosotros porque no!						Hay otros peores que nosotros.
Necesitas dinero para hacer dinero.						El problema es de la gente.
Las mujeres no sirven para dirigir.						Las cosas no cambian.
Mejor tarde que nunca.						Por lo menos hemos hecho algo.
Siempre es lo mismo.						Para que cambie este país se necesita mano dura.
Con buenos conectes todo se puede, pero hay que dar algo a cambio.						Aquí el que manda es el jefe.
Es importante per no hay tiempo para tocar esos temas.						Siempre se ha hecho así!
La vida es para los buzos.						Lo de afuera siempre es mejor.
Los tramposos siempre prosperan.						No podemos hacer nada contra el sistema.
Lo local no sirve.
El mercado es lo único que manda.						Aquí si piensas distinto o contradices te ganas enemigos y te excluyen.
Sin tecnología no podemos desarrollar.
Las mujeres son inferiores a los hombres en todo.						No comprenden mi punto de vista.
El dinero todo lo compra.						No hay que confiar en nadie.
No vale la pena estar en contra del sistema.						Es normal que nunca presenten toda la información financiera.

II. PASO: COFRE DE CREENCIAS.

INSTRUCCIONES.

Individualmente, escriba las creencias seleccionadas dentro del siguiente cofre.

COFRE DE CREENCIAS VIEJAS

III. PASO: DISCUSIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Comparta y discuta con el grupo su cofre de creencias viejas y la forma en que dichas creencias impactan la vida de la organización.

IV. PASO: COMPROMISO PERSONAL Y GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cofre de abajo, anote las nuevas creencias con las que está dispuesto a sustituir las anteriores. Seguidamente, de forma grupal seleccionen tres creencias a partir de las cuales pueden generarse objetivos, valores, prácticas, principios o creencias de vida institucional.

COFRE DE CREENCIAS NUEVAS

V. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Comente en grupo el siguiente pensamiento:

"Las personas e instituciones tienen la capacidad y pueden diseñar la vida que quieren, y también pueden diseñarse a sí mismos, a partir de sus creencias, para lograr ese futuro que necesitan. Esas creencias son un marco de interpretación de la realidad, de las cosas, de las personas, e incluso de sí mismos. Esas interpretaciones pueden llevar a crear una vida adecuada o convertirse en un obstáculo en temas fundamentales: La acción social, el compromiso, la confianza, el éxito, la transparencia, la realización personal, etc."

SEGUNDA ESTRATEGIA.

Alineando visión, misión y objetivos institucionales.

PASOS A SEGUIR PARA LA ESTRATEGIA.

I. PASO: CUESTIONAMIENTO PERSONAL.

INSTRUCCIONES.

Interiorice y reflexione las siguientes preguntas:

¿Cuál es el sentido de su vida?

¿Qué propósito tiene usted de estar en esta historia que se llama vida?

¿Qué significa el trabajo para usted?

¿Cuál es la visión y la misión de su vida?

II. PASO: SOCIALIZACIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Dentro de un clima de confianza comparta con el grupo las reflexiones personales realizadas anteriormente, de tal manera que el grupo pueda conocer el punto de vista y lo que cada integrante quiere alcanzar en la vida.

III. PASO: CUESTIONAMIENTO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En grupo reflexionen las siguientes ideas y respondan las preguntas:

LECTURA GRUPAL.

VISIÓN, es la capacidad de visualizar el futuro que se quiere conseguir. Al igual que las personas, las organizaciones que logran trascender generalmente son aquellas que viven su vida organizacional de acuerdo a sus creencias, principios y verdades fundamentales que sostienen profundamente y por las que luchan constantemente.

QUE SUCEDE CUANDO TENEMOS UNA VISIÓN

Da sentido y significado a lo que somos y hacemos
Nos impulsa con pasión y acción a lograr nuestras metas mediante el trabajo diario
Crea un puente entre el presente y el futuro
Anima al compromiso
Crea identidad, energía y sentido del cumplimiento
Inspira entusiasmo
Orienta y da sentido al cambio esperado por uno mismo y de las demás personas.
…

PREGUNTAS:…

¿Qué es la organización para el grupo?

¿Cuál es la visión y el propósito o misión de la organización?

IV. PASO: CONFRONTACIÓN GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

Lea los enunciados y responda en grupo el cuestionamiento que se presenta:

PRIMER ENUNCIADO: "La organización posee sus propios valores, objetivos y metas"

SEGUNDO ENUNCIADO: "Las personas que integran la organización también poseen sus propios valores, objetivos, metas y proyectos"

LECTURA GRUPAL.

La alineación es un proceso organizacional que permite empatar constantemente al personal con la visión y estrategia de la organización, asegurando que el personal tenga el perfil (los conocimientos, habilidades relacionales y emotivas, requeridas estratégicamente por la organización para desempeñarse y contribuir al logro de los objetivos propuestos).

Por otro lado, contribuye a fomentar capacidad del equipo para construir una cultura de trabajo armoniosa, orientada al logro y a la satisfacción de las personas y motivación en lo que hacen compartiendo una visión común y alcanzando resultados superiores a las expectativas.

¿En qué medida se encuentran alineados la visión, los objetivos y valores personales con los de la organización donde trabajan?

V. PASO: CUESTIONAMIENTO Y COMPROMISO PERSONAL.

INSTRUCCIONES.

A: De acuerdo al listado de abajo, reflexione e identifique marcando con una X las actitudes más comunes que sostiene en su trabajo.

Responsable
Aburrido
Realizando las tareas con corazón
Constructivo
Abierto
Desconfiado
Satisfactorio
Claro
Eficaz
Rebelde
Enojado
Solidario
Comunicativo
Cerrado
Egoísta
Alegre
Rígido
Honrado
Desinteresado
Colaborador
Consciente
Coherente
Prepotente
Innovador
Con respeto
…

VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cuadro de abajo escriba las actitudes negativas más comunes que asume en su trabajo e indique de acuerdo a sus dones y talentos personales, qué puede aplicar para favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la institución.

DIMENSIÓN PERSONAL

Identificación de actitudes negativas a cambiar	Capacidades, habilidades o talentos personales a incorporar

VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.

INSTRUCCIONES.

En el cuadro de abajo, escriban las actitudes negativas más comunes que asumen como grupo en el trabajo e indiquen de acuerdo a los dones o talentos grupales, qué pueden aplicar para favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la organización.

DIMENSIÓN GRUPAL

Identificación de actitudes negativas a cambiar a nivel grupal

Capacidades y habilidades a incorporar o fortalecer a nivel grupal

II. DIMENSIÓN.

LIDERAZGO.

Objetivo.

Fortalecer el liderazgo democrático de los administradores de las ONGs.

PRIMERA ESTRATEGIA.

Fortalecer de la capacidad gerencial, administrativa y de liderazgo democrático del administrador de ONG mediante talleres de crecimiento personal y cursos.

PASOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA.

I. PASO: AUTOEVALUACIÓN COMO ADMINISTRADOR.

INSTRUCCIONES.

Lea el siguiente texto y responda la siguiente pregunta:

"Los líderes son personas conscientes de su tarea y su misión, emprenden la aventura de cambiar, de aprender, de mejorar e influenciar positivamente a sus colaboradores dentro de la organización"

"Las teorías del liderazgo son diversas. Desde las que enfatizan el carisma del líder hasta las que consideran la relación entre liderazgo y administración. Entre ellas se encuentra el liderazgo democrático participativo, útil para promover procesos de cambio de forma colectiva"

¿Como administrador, qué tipo de conducta es frecuente con los colaboradores y subordinados de la organización?

II. PASO: DIAGNOSTICO DEL ESTILO GERENCIAL.

INSTRUCCIONES.

De acuerdo al siguiente cuestionario establezca el estilo gerencial que aplica en la organización, de acuerdo a los siguientes lineamientos:

1. Las siguientes frases describen varios aspectos del estilo gerencial que usted, sin duda alguna, asume como administrador de la organización. Indique en cada una, la forma en que usted actúa como administrador marcando con una X la letra que mejor describa su forma de actuar, según los siguientes significados para cada letra:

(S) siempre, (F) con frecuencia, (E) esporádicamente, (R) rara vez, (N) nunca.

No.	DESCRIPCIÓN	S	F	E	R	N
01	Actúo como portavoz de mi organización.
02	Favorezco la participación.
03	Dejo a los miembros de la organización absoluta libertad en su trabajo.
04	Aliento el uso de procedimientos.
05	Permito a los miembros del personal servirse de su propio criterio en la solución de sus problemas.
06	Insto en superar los problemas de la organización.
07	Actuó como representante del personal.
08	Hago que los miembros del personal pongan mayor esfuerzo.
09	Ensayo mis ideas en el personal.
10	Dejo que los miembros del personal realicen el trabajo basándose exclusivamente en su criterio.
11	Trabajo duro para obtener resultados.
12	Puedo tolerar la espera y la incertidumbre.
13	Hablo en nombre de la directiva cuando hay visitantes.
14	Mantengo un ritmo rápido de trabajo.
15	Asigno a los miembros del personal una tarea y les doy entera libertad en su ejecución.
16	Resuelvo los conflictos cuando surgen en la organización.
17	Me dejo abrumar por los problemas.
18	Represento a la directiva en reuniones fuera de la organización.
19	Me es difícil dar a los miembros de la organización libertad de acción.
20	Decido lo que debe hacerse y cómo hacerlo.
21	Me esfuerzo por elevar el desempeño del personal.
22	Delego a algunos miembros del personal la autoridad que yo podría reservarme.
23	Creo que las cosas resultaran conforme a mis predicciones.
24	Dejo al personal un alto grado de iniciativa.
25	Asigno a los miembros del personal determinadas tareas.
26	Estoy dispuesto a introducir cambios en la organización
27	Solicito a los miembros del personal trabajar más duro.
28	Confío en que los miembros del personal ponen en práctica su buen juicio.
29	Programo el trabajo por realizar.
30	Me niego a explicar mis actos a alguien de menor rango.
31	Convenzo a los miembros del personal de que mis ideas les son de utilidad.
32	Dejo al personal fijarse su propio ritmo de trabajo.
33	Insisto en que el personal supere las metas que se establecen.
34	Actúo sin consultar al personal.
35	Solicito a los miembros del personal acatar las reglas y normas.

Fte. Lic. Francisco Leal, adaptación al gerente social. Doc. De apoyo para formación de gerentes sociales.

2. INSTRUCCIONES DE EVALUACIÓN DEL ESTILO GERENCIAL Y LIDERAZGO

1. Encierre dentro de un círculo los números de las frases 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y 35.

2. Escriba un "uno" delante de los números encerrados con círculo a los cuales ha respondido R (rara vez) o N (nunca)

3. Escriba un "uno" delante de los números no encerrados en círculo a los cuales ha respondido S (siempre) o F (frecuentemente).

4. Encierre en un círculo los "unos" que escribió delante de los números 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, y 35.

5. Cuente los "unos" encerrados dentro del círculo. La suma es la puntuación de la confianza que usted tiene en la gente y la libertad que les da en su trabajo. Anote dicha puntuación en el espacio en blanco de la letra "G" a la par de la gráfica.

6. Cuente los "unos" no encerrados dentro de un círculo. La suma es su puntuación de interés que usted tiene por las tareas. Anote este número en el espacio en blanco de la letra (T) a la par de la gráfica.

7. Ahora en el diagrama. Encuentre su puntuación en la línea de interés por la letra (T), a la izquierda. A continuación en la flecha de la derecha encuentre su puntuación de confianza en la gente (G). Trace una línea recta que intercepte la puntuación (G) y la puntuación (T).

El punto donde la línea cruza la flecha del estilo compartido o democrático indica su puntuación en esa dimensión.

3. Con el apoyo del recuadro de abajo, consulte y reflexione sobre las características más específicas de su estilo o estilos predominantes de gerencia aplicadas en la organización.

ESTILO DIRECTIVO, AUTOCRÁTICO	PARTICIPATIVO	LIBERAL
El administrador establece sin tomar en cuenta al equipo de trabajo, lineamientos, toma decisiones, determina objetivos, normas, actividades y metodología a aplicar. Establecer escasa comunicación con el equipo, aplica o impone normas y procedimientos. La figura como administrador es dominante en el ambiente de trabajo. Las críticas y elogios personales tienen mucha importancia para él. Se vale del poder institucional para lograr que los integrantes del equipo apliquen las directrices dictadas.	Inspira al trabajo en equipo, las decisiones se discuten entre el administrador y el grupo; el administrador proporciona instrucción y apoyo, no impone, toma en cuenta observaciones y aplica sugerencias. Propicia la discusión grupal en un ambiente de confianza y participación, como líder puede proponer varios procedimientos entre los que escogen una línea de actuación entre todo el equipo. El equipo determina las tareas individuales. El administrador procura evaluar de forma objetiva los desempeños individuales, involucrándose, sin caer en una ejecución excesiva, en el equipo.	El administrador se desentiende del equipo. El equipo es quien generalmente establece normas y procedimientos de apoyo para el trabajo y para los demás integrantes. El administrador se limita a proporcionar información que el grupo precisa y se mantiene disponible; con todo, no influye en la discusión y posterior toma de decisión. Deja al equipo actuar sólo sin tomar parte de las actividades. No suele realizar críticas a lo realizado.

III. PASO: APLICACIÓN.

INSTRUCCIONES.

A. Como administrador y con base al cuadro de abajo, identifique tres situaciones concretas en las que usted siente que su liderazgo no ha sido efectivo y ha generado resultados distintos a los esperados. Señale a los colaboradores involucrados, las reacciones que género en ellos, las causas y las acciones que podrían ser más efectivas.

Situación	Personas Involucradas	Causas que Motivó la Acción de su parte (Liderazgo)	Resultados Generados (Reacciones)	Liderazgo y Acciones mas Efectivas

B. Reflexione sobre las siguientes ideas:

El liderazgo democrático y participativo es esencial para fomentar la motivación y permite al colaborador encontrar satisfacción personal en las tareas que realiza, entusiasmo, alegría y compromiso social.

El administrador debe tener claro los fines, objetivos y conjunto de axiomas institucionales cuando interactúa con sus colaboradores diariamente, de tal manera que desde su práctica y ejemplo ayude a crear una cultura de trabajo participativa, en armonía, confianza y coherencia entre lo que se dice y hace.

Una herramienta efectiva para fomentar el liderazgo participativo es el diseño de metas organizacionales. Metas que promuevan y organicen la acción, otorguen sentido a las actividades y al compromiso de cambio.

Si va a iniciarse con un proceso de cambio de cultura institucional, es necesario tener claridad en las metas que como institución se pretende, es decir primero la idea en la mente y luego en lo físico y en la realidad. Muchos de los fracasos de un administrador se comprenden a raíz de la falta de claridad en los fines y metas de los miembros de la organización en función de la organización.

C. Seleccione dentro del personal de la organización, a dos empleados que usted cree: a) Están desmotivados, b) No tienen claridad en las metas o, c) Son fáciles de influenciar negativamente. Seguidamente describa lo que a su criterio son los factores extrínsecos e intrínsecos de motivación de él o ella, así como una acción concreta que usted puede desarrollar mediante un liderazgo positivo y democrático, para influenciar positivamente al cambio en dicho empleado.

Nombre Empleado	Situación Observados	Motivación Intrínseca del Trabajador	Motivación Extrínseca del Trabajador	Acción de su liderazgo como administrador

D. Reflexione sobre las siguientes ideas.

El análisis de la situación y de la motivación del empleado es un buen comienzo para empezar a reconocer el clima y cultura organizacional, así como los resultados debido al trabajo del administrador.

La motivación intrínseca son los incentivos derivados de la autosatisfacción (interna) de la persona.

La motivación extrínseca, se deriva de los incentivos de la recompensa externa que se ofrece.

En el recuadro de abajo, se presentan los factores que influyen en la motivación del empleado en la organización.

Factores intrínsecos de motivación

de acuerdo a las necesidades de las personas

Necesidades Fisiológicas	Necesidades físicas: Alimentación, abrigo, descanso. Salud.
Necesidades de Seguridad	Ambiente de trabajo seguro, estabilidad, medios de trabajo adecuados, estabilidad laboral, protección.
Necesidades Sociales	Identidad al grupo, institución, armonía, compañerismo, oportunidades.
Ego	Reconocimiento, valoración, autoestima.
Autorrealización	Oportunidad de aplicación y desarrollo de sus capacidades, creatividad , dones, etc.

Factores extrínsecos de motivación

de acuerdo a las necesidades

Necesidades de Autoestima	Auto expresión, independencia, competencia, oportunidad, oportunidades para realizar trabajos creativos, dominio y desempeño, libertad para tomar decisiones.
Necesidades de Estima	Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio, símbolos de posición, mayor grado de autoridad, oportunidad y participación, reconocimientos y recompensas.
Necesidades Sociales	Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo, oportunidad para interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros activo del equipo, alta moral de grupo.
Necesidades de Seguridad	Seguridad, Estabilidad, evitar daños físicos, evitar riesgos, antigüedad en el puesto, programas de seguro y bienestar, condiciones laborales seguras.
Necesidades Fisiológicas	Alimentación, vestido, habitación, confort, instinto de conservación, sueldos y salarios, herramientas que faciliten el trabajo, métodos de trabajo eficiente.

IV. PASO: PLAN DE ACCIÓN.

INSTRUCCIONES.

A. Derivado de la reflexión sobre su liderazgo, de los aciertos y dificultades, escriba dos metas que pueda realizar durante el próximo mes, en cada área, de acuerdo al siguiente cuadro.

III. DIMENSION.

COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO.

Objetivo.

Fomentar la comunicación y el trabajo en equipo a nivel institucional

PRIMERA ESTRATEGIA.

Implementar talleres que favorezcan la comunicación y el trabajo en equipo.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN.

I. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL: EL QUÉ?

INSTRUCCIONES.

A. En grupo lean la información del siguiente cuadro y respondan las preguntas:

DIFERENCIAS

Grupo

Equipo

– Roles indefinidos

– Objetivos personales

– Baja integración

– Liderazgo débil

– Escaso espíritu de logro

– No metas comunes

– Roles claros y definidos

– Objetivos comunes

– Alta integración

– Liderazgo efectivo

– Alto espíritu de logro

– Metas claras y colectivas

Cuál es el objetivo del equipo?
Qué tiene que lograr?
Para qué y por qué existe este equipo?
Qué ha bloqueado al equipo?
Qué tiene que superar?
Con base a qué principios y valores el equipo funcionará?
Qué tiene que lograr?

B. En grupo respondan cada una de las siguientes preguntas: PROCESO: EL CÓMO? Lograrán que el equipo trabaje y alcance sus objetivos.

Habrá en el equipo un ambiente de confianza?
Los integrantes se disgustarán cuando difieran en sus puntos de vista?
Se impondrán las decisiones sin importar los aportes del equipo?
Se apoyaran los integrantes del equipo?
Se respetará las opiniones de las mujeres?
El equipo será honesto con sus clientes y sus mismos integrantes?
Habrá apertura para la participación, la sugerencia y crítica constructiva?
Se tomarán en cuenta las sugerencias realizadas por el equipo?

II. PASO: AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO.

INSTRUCCIONES.

A. De forma individual, en el cuadro de abajo anote los equipos que usted ha integrado en su vida laboral, (incluyendo al equipo actual), y a la par asígnele una valoración de acuerdo a los siguientes criterios:

1) Excelente, 2) bueno, 3) regular, 4) ni bien ni mal, 5) pésimo.

EQUIPOS QUE HA INTEGRADO DURANTE SU VIDA LABORAL

Equipos	Valoración

B. Responda: Cuando la experiencia de participación en los equipos fue excelente y/o buena, ¿Qué aspectos o factores influyeron para tener esos resultados?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO CALIFICADAS COMO EXCELENTES Y BUENAS

Factores Personales	Factores Grupales

C. Responda: ¿Qué factores influyeron en las experiencias calificadas "Regulares y ni bien – ni mal"?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO CALIFICADAS COMO REGULARES Y NI BIEN NI MAL

Factores Personales	Factores Grupales

D. Por último, en experiencias calificadas como pésimas; ¿Qué factores influyeron?

EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO CALIFICADAS COMO PÉSIMAS

Factores Personales	Factores Grupales

E. De acuerdo a las experiencias de trabajo en equipo, socialice en grupo las experiencias más importantes de su participación en equipos de trabajo, tanto negativas como positivas, así como los factores que influyen para obtener esos resultados.

III. PASO: FACTORES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

INSTRUCCIONES.

Del siguiente listado de factores que afectan el trabajo en equipo, pondere grupalmente de más a menos (+ a –) dentro de una escala de 1 a 5, los factores que el equipo que actualmente integra ha logrado dominar. Al mismo tiempo, respondan ¿Cuáles son los compromisos grupales para fortalecer o promover el cambio en la organización?

EVALUACION DE FACTORES DE TRABAJO EN EQUIPO

Y COMPROMISOS DE CAMBIO

Factor	Ponderación	Compromiso de Cambio o fortalecimiento
1. Objetivos
2. Coordinación de accidentes
3. Roles
4. Procesos
5. Manejo de relaciones
6. Motivación
7. Comunicación
8. Confianza
9. Responsabilidad personal
10. Tolerancia
11. Lealtad
12. Sinergia
13. Participación
14. Sentido de pertenencia
15. Valores
16. Comportamientos

NOTA:

Algunos de los ejercicios y reflexiones incluidos en las estrategias de implementación fueron adaptados a la propuesta y tomados de apuntes de participación en talleres de formación y capacitación desarrollados por las organizaciones no gubernamentales de desarrollo en Guatemala y el occidente del país.

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Vernis, Alfred, I, Maria. otros; Claves Para el Fortalecimiento de las Organizaciones No Lucrativas. Editorial Norma/2006.
Zamora, Marcelo, Mayanización y Vida Cotidiana. CIRMA. Cholsamaj 2007.
Zúñiga, Elder. Tesis: "Paradigmas que fundamentan el trabajo de Desarrollo de ONGs en el municipio de Totonicapán. UAM/2009.

Otros documentos.

Documento de Estrategia País 2005-2008. Cooperación Española Guatemala. AECI.
Diagnóstico del Municipio de Totonicapán, EPS/facultad de Ciencias Económicas, USAC 2005.
Diagnóstico Socioeconómico Quetzaltenango, SEGEPLAN 2004.
Diagnóstico, Consejos Comunitarios de Desarrollo Municipio de

Totonicapán. Centro Sueco de ONGs para el Desarrollo -Forum Syd- /2004.

Ediciones Populares. Popol Vuh/2004.
Estrategias de Reducción de la Pobreza Municipal. SEGEPLAN/2004.
Ensayo "La Autoridad Maya K´iché del Municipio de Totonicapán". Ivan Norato, Elder Zúñiga, María G., Instituto Chi Pixab/UAM/2007.
Fundación para el Desarrollo, FUNDES. Texto "Promoviendo el Desarrollo con visión empresarial" Guatemala 2004.
INE. Estadísticas del Departamento de Totonicapán, Quetzaltenango, San Marcos, Quiche y Sololá.
INAP. Análisis del Entorno. Herramienta para la Gerencia Social. INAP 2007.
MINEDUC. Estadísticas Educativas.
Plan Estratégico Comunitario para el manejo de los Recursos Naturales del Municipio de Totonicapán. (2007-2011). Consejo de Alcaldes Comunales de los 48 Cantones Chuimik´ena de Totonicapán.
PNUD Guatemala. Guatemala: Hacia un Estado Para el Desarrollo Humano. 2010.
PNUD Guatemala. Guatemala: ¿Una Economía al Servicio del Desarrollo Humano? 2007-2008.
Folletos, trifoliares, cartillas de presentación de las ONGs.

Fuentes en internet consultadas:

www.minfin.gob.gt
www.dca.gob.gt
www.prensalibre.com.gt
www.ONGSearch.com/ (buscador de ONG en la internet)
www.laprensahn.com/ Revista Columbia. Enero/08.
Enciclopedia Libre Wikipedia/2000. www.wikipedia.org
Mundo Grecorromano Joaquín Fernández: www.ecovisiones.cl/ecovida.index
Varias páginas de ONGs. Presentes en el occidente del país.

Anexos

ANEXO I

CUADROS ESTADISTICOS

CUADRO 11

NIVELES DE ALFABETISMO EN LA REGIÓN

EN PORCENTAJES AÑO 2009.

Tasa Alfabetismo	Sololá	Totonicapán	Quetzaltenango	San Marcos	Quiché	Total nacional
Total	76.0	76.9	81.9	78.6	62.4	80.5
Hombres	75.1	80.0	84.5	81.5	68.6	82.6
Mujeres	76.8	74.4	79.6	76.0	57.1	78.6

Fte. IDH/2009-2010. PNUD.

CUADRO NÚMERO 12

¿Conoce la población lo que es una ONG

y los objetivos que persiguen?

Conoce lo que es una ONG?

Si No

Conoce sus objetivos?

Si No

95%

85%

15%

Fte. Trabajo de campo. Encuesta con población.

CUADRO 13

INFLUENCIA DE LA CULTURA PATRIARCAL EN LA REGIÓN

EN OPINIÓN DIVERSOS SECTORES

NÚMEROS Y PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo.

CUADRO 14

INFLUENCIA DE LA CULTURA PATRIARCAL

EN LOS ADMINISTRADORES DE ONGs

EN OPINIÓN DIVERSOS SECTORES

NÚMEROS Y PORCENTAJES

Fte. Trabajo de campo.

CUADRO 15

LOS ADMINISTRADORES DE ONGs

ASUMEN POSICIONES CONTRARIAS A SU DISCURSO

*ADMINISTRADORES/**			PERSONAL ONGs
SI	NO	No Respondió	SI	NO
5	1	4	16	4
50%	10%	40%	80%	20%

Fte. Trabajo de campo.

ANEXO II

Autor: Quino, Argentina.

ANEXO III

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

DIRECCIÓN DE POSTGRADOS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CUESTIONARIO PARA ADMINISTRADORES DE ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO

Boleta No. _______________ Fecha: _________________________

Buenos días:

La presente encuesta tiene como finalidad obtener su opinión en cuanto al tema de elementos culturales y paradigmas de administradores de ONG., en el occidente del país. La información que se obtenga será confidencial y se utilizará con fines de estudio exclusivamente. De la objetividad en sus respuestas dependerá el éxito del presente trabajo y podrá ser de ayuda para proponer elementos que contribuyan al fortalecimiento institucional de las organizaciones de desarrollo no gubernamental.

I SERIE

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la fuente de financiamiento de su organización, de los programas y proyectos que ejecuta?

___________________

2. ¿Como dirigente de esta organización, qué estilo de liderazgo cree que asume en su gestión administrativa?

______________________________

Existe alguna razón por la cual usted se inclina por dicho estilo de liderazgo_______________________________________________

3. Como gerente o administrador de la organización ¿cuáles considera que son sus principales paradigmas?

______________________________________________________________________

4. ¿Considera que la mayor parte de los colaboradores de la organización están convencidos del trabajo de la organización y que actúan coherentemente con los principios filosóficos de la misma (visión, misión, valores?

Si______ No_______ Tal vez____________

Comentarios:_________________________________

5. ¿Cree que valores, comportamientos e ideología de la cultura patriarcal y occidental que favorecen la competencia, el poder, la desconfianza, el desprecio por lo local, la materialidad de la vida, el dinero y la discriminación de la mujer dominan en la región occidental del país?

Si _____ No _____ Tal vez________

Comentarios_______________________________________________________

6. ¿Cree usted que los administradores/ organizaciones de desarrollo han sido influenciadas negativamente por estos valores, comportamientos y filosofía de vida?

Si ______ No _______ Tal vez________

Comentarios_______________________________________________________

7. ¿Cree que los gerentes o administradores al interior de las organizaciones no gubernamentales asumen posiciones y prácticas contrarias a su discurso de equidad de género, participación, democracia, transparencia, unidad…?

Si _____ No. ______ Tal vez ______________

Comentarios:__________________________________________________________

II SERIE:

A continuación se proponen diversas situaciones que se presentan en la vida de las organizaciones, para lo cual se le solicita responder en qué medida cree que dichas situaciones se asemejan a su organización y en qué medida cree que deberían darse. Para responder deberá encerrar dentro de un círculo uno de los valores dentro de la escala del 1 a 5. 1 (mínimo) a 5 (máximo). El ejemplo 0, sirve de guía:

0. Coordinación con los jefes de la organización.