Valoraciones del estudio bibliográfico sobre la evaluación del impacto de la capacitación

3. Algunas definiciones necesarias
4. Formas de Capacitación
5. Tendencias en torno a la formación y superación de los Gerentes
6. Papel de la Dirección sobre la formación y superación de los Gerentes
7. Evaluación del sistema de capacitación
8. El ciclo del sistema de formación y superación de los recursos humanos
9. Cultura y Clima Organizacional
10. Conclusiones
11. Bibliografía

Introducción

Hoy en día se perciben los rápidos cambios que ocurren en el entorno empresarial, influenciados por la internacionalización de los negocios, la innovación tecnológica, el desarrollo de la información y las comunicaciones, la creación de nuevos valores culturales, el medio ambiente y la inestabilidad e impresivilidad existente. Cuesta A. (1999).

El conocimiento se convierte en un factor estratégico de gran importancia para el desarrollo de las naciones; adquiere cada vez un valor más relevante la preparación de las personas que ocupan funciones de dirección, a las que se exige un mayor nivel de profesionalidad y desempeño.

Lo anterior presupone mayor interés y dedicación de recursos y esfuerzos en las acciones encaminadas a asegurar la formación y superación de los dirigentes que se puede definir como un proceso sistemático y continuo, de carácter y contenido pedagógico y político, encaminado a la elevación creciente de su profesionalidad para la mejora constante de su desempeño y los resultados de la organización.

La ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicará en los recursos naturales, ni en específico en los recursos energéticos, no radicara en los recursos financieros, ni siquiera en la tecnología, sino en el nivel de preparación de los recursos humanos. Cuesta A. (1999).

Se debe trabajar en el empleo de técnicas modernas de Dirección Empresarial adecuada a las características de cada organización y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de la tecnología y servicios de información y las telecomunicaciones, deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y en los procesos productivos.

En la actualidad la preparación abarca todo el ámbito empresarial y aquellas organizaciones e instituciones que forman parte de la administración pública.

Si mucho se ha avanzado en el proceso de capacitación y preparación de los gerentes; es cierto que no se ha logrado, al menos de manera directa, conocer acerca del impacto de los resultados de la aplicación y efectividad de los procesos de preparación y superación continua de los mismos, lo que sin dudas resultaría importante aún cuando se esté consciente que ha habido un efecto positivo sobre dichos resultados pero no hay certeza de cuanto han influido sobre los mismos, al no estar establecidos vías o mecanismos de medición que lo permitan.

El presente resumen permite la actualización y conceptualización de conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con la evaluación del impacto de la capacitación. La integración de los diferentes conceptos y herramientas permiten obtener un procedimiento para conocer cual ha sido el efecto de la formación de los directivos. Se beneficiarán todos aquellos que deseen conocer cual es el impacto de la capacitación; pues la investigación da la medida de los efectos en la formación personal. Permite mejorar los sistemas de capacitación y así incrementar el nivel de conocimientos y habilidades en la sociedad.

Desarrollo

1.1. Algunas definiciones necesarias

En documentos del Ministerio de Educación Superior, MES (1997), se plantea que la superación profesional constituye un conjunto de procesos de formación continua que posibilita a los graduados universitarios, técnicos medios y obreros en sentido general, la adquisición, ampliación y perfeccionamiento continuo de los conocimientos y habilidades básicas y especializadas requeridas para mantener y elevar su competencia profesional de acuerdo a los avances científicos y tecnológicos, lograr un mejor desempeño de sus responsabilidades y funciones laborales y mejorar su desarrollo integral cultural.

El concepto superación es identificado muchas veces con otros, como capacitación, formación y desarrollo. Añorga y otros (2000) en su Glosario de Términos de Educación Avanzada lo definen como: "Figura dirigida a diversos procesos de los recursos laborales, con el propósito de actualizar y perfeccionar el desempeño profesional actual y/o perspectivo, atender insuficiencias en la formación, o completar conocimientos y habilidades no adquiridas anteriormente y necesarias para el desempeño." Valiente P. y M. A. Álvarez (2004). A partir del análisis de diferentes definiciones pueden establecerse los rasgos fundamentales que expresan su contenido como concepto y lo distinguen de los otros con los que se confunde o identifica: la superación es un proceso, tiene un carácter continuo, prolongado, permanente y transcurre durante el desempeño de las funciones docentes o directivas, a diferencia de la formación que constituye una etapa inicial, de preparación, en el desarrollo del docente o directivo que puede anteceder al momento de asumirlas, su finalidad es el desarrollo del sujeto para su mejoramiento profesional y humano, sus objetivos son de carácter general: ampliar, perfeccionar, actualizar, complementar conocimientos, habilidades y capacidades, y promover el desarrollo y consolidación de valores. Lo cual distingue la superación de la capacitación, que tiene un significado más técnico o práctico y comprende las acciones encaminadas a que todo trabajador, una vez incorporado a la entidad, conozca las perspectivas que ésta le ofrece para su desarrollo y realización profesional dentro de la organización, y que generalmente están asociadas a sus expectativas de progreso hacia posiciones de mayor calificación, responsabilidad, reconocimiento social y remuneración.

También se plantea que la capacitación es:

2. Medio para desarrollar la fuerza de trabajo en cargos particulares. Dale y Arder (1950).
3. Se debe distinguir entre educación y capacitación y la última es la preparación de una persona para el cargo y la primera, para la vida. Whitehill (1953).
4. Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el ejercicio de sus funciones, la capacitaciones una guía o ayuda. Mace (1990).

Se asume que la preparación tiene los mismos objetivos que la formación, preparar al directivo para ocupar el puesto de trabajo que se le asigne, se hablará de ambos términos en igual sentido, no siendo así con la superación, la cual es considerada la etapa siguiente donde se amplían, completan, actualizan, etc. los conocimientos, habilidades y demás…. según lo planteado en el resumen anterior el cual se confeccionó con ayuda de Valiente P. y M. A. Álvarez (2004).

1.2. Formas de Capacitación

Se añade además las distintas formas de capacitación que propone Rabaza Peñalver F. et al. (2000).

• Individual: reunión de personas de diversas empresas y niveles de dirección.
• Agrupación vertical: personas de la misma organización pero de diferentes niveles de dirección
• Agrupación horizontal: personas de la misma organización y de igual nivel de dirección.
• Agrupación de familia: personas de la misma organización, que trabajen en equipos lo cual incluye jefes y subordinados.

En muchas ocasiones se comete el error de no adiestrar juntos a los que trabajan juntos. Se trata de capacitar Blake M. (1962) al equipo para accionar y decidir en conjunto. El jefe debe saber, enseñar, demostrar y acompañar, esto supone la existencia de estrategia y sobre todo enfoque estratégico en su ejecución.

Métodos que pueden ser adoptados para desarrollar la capacitación

Los métodos para el desarrollo de los gerentes son muy variados y, en alguna medida, están sujetos a circunstancias particulares de la propia organización y del individuo en sí.

Se aceptan como positivo los métodos siguientes:

• El aprendizaje mediante el estudio sistemático.

Las posibilidades de que el directivo pueda ejercer cada vez con mejor desempeño el papel correspondiente al puesto que ocupa y se prepare, además, para empeños superiores, viene dado en buena medida, por su participación en actividades de estudios sistemáticos sobre todo en cursos de perfeccionamiento y mediante el estudio individual, estable y organizado.

• El aprendizaje mediante la práctica.

En el presente aspecto desempeña un papel muy importante el superior jerárquico del desarrollo. El papel del superior jerárquico como formador es insustituible; el aprendizaje mediante la práctica y el estudio teórico se complementan y se influyen recíprocamente. Mendoza (1990).

Cualquier variante para capacitar debe partir por el diagnostico de las necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnostico previo, lo cual trae consigo la desmotivación por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido en tiempo perdido. Por tanto es importante resaltar el lugar cimero que tiene la determinación de las necesidades de capacitación en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. De acuerdo con Tom. H. Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay una limitación en alguna parte.

Por su parte La Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y Adiestramiento (UNECA) señala: ¨…enmarcando la palabra necesidad, esta siempre nos da la idea de una carencia o ausencia de algún elemento para el funcionamiento de un sistema. Se refiere a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organización.

Es responsabilidad de los sistemas de capacitación constar con instrumentos que le permitan saber cual es la necesidad de aprendizaje de sus trabajadores.

1.3. Tendencias en torno a la formación y superación de los Gerentes

Actualmente se presenta en el mundo la Gestión de Recursos Humanos como uno de los aspectos fundamentales para el éxito de cualquier organización. La Dirección General debe desarrollar una serie de criterios acerca de cómo formar y desarrollar a los empleados en la organización. Lógicamente, la formación y desarrollo del personal debe estar correctamente planificada en función de los cambios tecnológicos que tienen lugar en el mundo, de las transformaciones en la esfera del conocimiento, la necesidad existente de que las empresas presten servicios con eficacia y eficiencia. Por tanto en el mundo de hoy es imprescindible llevar a cabo una planificación en el desarrollo y formación de los recursos para lograr buenos resultados en las organizaciones.

Hoy no hay prácticamente autor que no señale que en el actual siglo las organizaciones tendrán que hacer valer su ventaja competitiva, la que se plantea a través de tres elementos claves. Columbié (1999)

1. Innovación.
2. Excelencia.
3. Anticipación.

Ello obliga a un cambio en los conocimientos y habilidades de los directivos, ocupando el factor humano la primacía para lograr el éxito directivo.

Es necesario que los contenidos de capacitación partan de un diagnóstico de problemas y de las formas de resolverlos; que se plasmen en contenidos de curso y del material didáctico. Ros et al (1998).

La capacitación debe ser considerada el corazón de la actividad productiva. Al respecto, P. Drucker (1996) ha planteado que "… la empresa moderna o es una organización basada en el conocimiento, o de lo contrario es una organización obsoleta, incapaz de competir en el mercado con sus concurrentes…". Por tanto, en la búsqueda de mayores niveles de eficiencia económica y social se necesita de un personal calificado, con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultural de la organización.

Hoy en día la formación y desarrollo se basa en los siguientes objetivos y principios:

Objetivos:

1. Dotar a la entidad de los recursos humanos con los conocimientos, aptitudes, actitudes, es decir, las competencias necesarias.
2. Mantener y desarrollar la competencia de todos los recursos humanos.
3. Determinar las necesidades de formación del personal de acuerdo a las funciones y tareas de cada puesto de trabajo y los requisitos de calidad establecidos para ellos a demás de los conocimientos complementarios necesarios en su formación.
4. Contribuir al mejoramiento de los métodos de trabajo y estilos de dirección en los diferentes niveles de satisfacción individual, la comunicación entre grupos e individuos y la imagen y cultura de la organización.
5. Fomentar una cultura del cambio y mejoramiento continuo de los métodos y condiciones de trabajo.

Principios fundamentales:

1. La formación y superación debe considerarse como un proceso continuo y permanente, flexible y dinámico.
2. La formación requiere, en primer lugar, la creación de un ambiente propicie para el aprendizaje: una organización de trabajo basada en funciones amplia y enriquecida, práctica de comunicación entre el personal y los gerentes, y cierto grado de autonomía para que el personal pueda aprender.
3. La formación debe contemplar no sólo las acciones necesarias para dotar a los trabajadores de los conocimientos y habilidades que necesita en lo inmediato, sino que debe anticiparse a los cambios que deben llevarse a cabo en la empresa, de ahí la consideración de la superación.
4. La formación y superación debe abarcar a todos los trabajadores. Los esfuerzos en la formación de los directivos no son suficientes para provocar los cambios cualitativos de forma y de contenido que se requiere en cada una de las entidades.

Otra de las tendencias esta dada porque los actos formativos deben basarse en la relación teórica – práctica introduciendo problemas del proceso productivo en el aula y acercando el curriculum a lograr un desempeño efectivo en la organización. Requiere que se incluyan temas relacionados con la comprensión del proceso productivo en su conjunto, con aspectos estratégicos de la empresa y, a la vez, con temas técnicos vinculados a la gestión del proceso.

Los directivos que aspiren a marchar a la vanguardia deben ser capaces de mantener la estabilidad y actuar de acuerdo a los paradigmas que se van imponiendo, concibiéndolos como expresión del conocimiento humano en forma de modelos, normas, reglas y patrones que operan en el funcionamiento del sistema. De todo este arsenal se debe proveer en cursos de capacitación.

Lógicamente, la efectividad del proceso de aprendizaje se verificará luego en la práctica, en resultados cualitativos de la gestión empresarial que sea capaz de obtener en un período de tiempo específico. Por tal razón las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad, para lo cual la formación y superación de los gerentes en temas como la gestión de calidad y otros es vital y estratégico.

1.4. Papel de la Dirección de las empresas sobre la formación y superación de los Gerentes

Dentro de las empresas es la alta dirección quien decide el camino de la actividad de formación y superación profesional al definir la misión, los objetivos y el perfil de los trabajadores que desea a alcanzar, de lo que lógicamente depende la formación y desarrollo de los Recursos Humanos, condicionado a los cambios estructurales en la empresa, la adquisición de nuevos equipos y tecnologías, la detección de necesidades, entre otros aspectos.

En tal sentido es categórica Mace (1990) con la siguiente afirmación:

"El objetivo de la tarea del ejecutivo, en otras palabras, la tarea de enseñar, es utilizar las facultades y capacidades de otras personas. Utilización efectiva significa desarrollar el potencial latente de los subordinados. Por consiguiente, el adiestrar a los subordinados no es una técnica que haya de ser adoptada y empleada por los administradores como un instrumento, un método, un invento, sino que es un modo de administrar: es administración."

Peter Drucker, famoso consultor norteamericano, planteó en 1985: "desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve… en el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer…"

La Dirección debe contribuir a la formación de un Clima Organizacional favorable para que el gerente se desempeñe correctamente. Cuando se habla de Clima Organizacional se entiende por la percepción que tienen los trabajadores del ambiente donde laboral (P. Goncalves 2000), el mismo influye en el desempeño de los trabajadores según criterio de P. Goncalves (2000); Ferreira (2003); Carvajal (2000); Hall (1996) y Davis (1985).

Es necesario que se capaciten tanto los directivos de nivel primario, nivel intermedio y los nivel primario, así como los trabajadores, si se capacita la alta dirección solamente, es difícil la aplicación de los cambios y si se capacita a los mandos intermedios o primarios y trabajadores no va a existir un entendimiento con la alta dirección y tampoco ocurrirá el cambio.

En Almaguer L M. (2002) se argumenta lo anterior mediante dos criterios, uno es el llamado "efecto salidero’’, consiste en la falta de relación entre la preparación del equipo de dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades. El esfuerzo directivo se desvía al no existir una correspondencia entre todos, con respecto a conocimientos y habilidades, tales como: trabajo en equipo, negociación, solución de conflictos, comunicación, etc. Y el otro es el "efecto de prensa’’, se da cuando se prepara al personal de primera línea o de los mandos intermedios, y la alta dirección no se prepara o se preparan algunos compañeros, y no hay una toma de conciencia en la aplicación del nuevo conocimiento y/o habilidad. Por lo general haciéndose inaplicable por la presión de los mandos superiores.

Queda claro que la dirección juega un rol principal en la empresa actual, siendo la responsable de la formación y superación de los recursos humanos.

1.5. Evaluación del impacto de la capacitación

La evaluación de impacto, puede definirse como el proceso mediante el cual se mide y valora la eficacia y pertinencia de los currículos de formación para satisfacer necesidades y requerimientos de las empresas y de los trabajadores. En el ámbito individual del egresado, se orienta a determinar también, las modificaciones sociales y económicas que pudiesen haber resultado de la formación recibida, o pudiese atribuírsele a su participación en el proceso formativo. Es un proceso participativo que involucra a todas las instancias que conforman el sistema de formación. La participación debe darse no sólo en el proceso mismo de la evaluación, sino también en la aplicación oportuna y efectiva de las medidas correctivas que de ésta se derivan.La evaluación no es simplemente el hecho de aplicar una prueba final del curso, sino un proceso sistemático e ininterrumpido que parte de conocer: ¿Qué entrada tendrá en el proceso?, ¿Qué conocimientos?, ¿Qué experiencias tienen en la esfera de la dirección los cursistas?, ¿Cuál es la brecha entre el estado real y el deseado?

Evaluar el impacto de la capacitación resulta vital para que las áreas de recursos humanos demuestren fehacientemente la utilización de la gestión de la capacitación para obtener mejoras en el desempeño de las organizaciones, materializados en un notable incremento de la eficacia, la eficiencia y la competitividad. Guerrero L. y Nancy García (2003).

Rabaza F. et al (2003) considera que las observaciones más generales al evaluar cualquier sistema de capacitación son:

• Relación de la capacitación con las necesidades del sistema.
• Impacto en cuanto a resultados productivos o de servicios, promoción de los directivos, y fluctuación de los gerentes.
• Otro ángulo del análisis que es común a toda organización es su dimensión social, el clima de la organización ha de ser factor de análisis para valorar los resultados de la organización y la relación jefe – subordinado.

Tres son los criterios (Chiavenato 1992) de eficacia de la capacitación:

• Importancia: Se deben dirigir hacia los objetivos más importantes.
• Transferibilidad: Los conocimientos y habilidades ofertadas deben ser aplicables a la situación concreta del dirigente.
• Alineación sistémica: El sistema de conocimiento y habilidades desarrollado debe y tiene que ser aplicado a todo el sistema.

A continuación se añaden otro conjunto de conceptos necesarios para la buena comprensión del tema:

Impacto de la capacitación: es la repercusión que tiene la capacitación recibida, mediante cambios favorables en el nivel de competencias de los individuos, su desempeño en el puesto de trabajo, el mejoramiento del eficacia, eficiencia y competitividad de su organización y la relación de esta última con su entorno y el ambiente externo en general.

Otra cuestión es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos términos que no hacen distinciones en sus significados; se pueden encontrar vocablos como: resultado, efecto, impacto; indistintamente utilizados.

Resultado, según el Diccionario de La Lengua Española (1995), significa "efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación".

El vocablo está en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos producidos por la acción, en relación directa con los objetivos y deben encontrarse previamente definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitación. La consecuencia inmediata y directa del proceso de enseñanza aprendizaje, su evaluación, partiendo de objetivos previamente definidos; proporcionará los datos que consideramos como resultado.

La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del término efecto las siguientes:

• Lo que sigue por virtud de una causa.
• Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto.

Efecto: son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la acción.

El efecto de la capacitación se concibe como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que puede aplicar en su situación laboral.

Al intentar evaluar el impacto de la capacitación de los directivos se ha reducido el análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

El concepto impacto ha sido objeto de múltiples definiciones en la literatura referida a los problemas de la formación y superación de los recursos humanos. Ortiz (2003) señala al respecto que es "la fuerza de una situación sobre otra (…) un indicador utilizado para relacionar acciones ejecutadas, con los resultados alcanzados en la práctica y en su influencia en los cambios ulteriores"Rabazza (2003) lo define como el "efecto en los individuos y en consecuencia en el rendimiento de sus organizaciones" que ha de producir la capacitación y el aprendizaje. Para Cabrera J. (2003) impacto es "una situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad." Una de las acepciones del término (Diccionario de La Lengua Española, 1995) es, precisamente, "huella o señal que deja". Así, el impacto debe verse como:

• Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
• Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
• Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.
• Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y la capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción para que puedan establecerse con certeza.

Medir el impacto de la capacitación es la valoración que se realiza sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos directivos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la acción de capacitación, estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto. Msc. García Colina F. y Msc. María de los Angeles Morell Alfonso (2003).

1.5.1. Referencias de estudios realizados. Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitación

En el presente epígrafe se realizó una amplia valoración de los modelos, procedimientos y metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del impacto de la capacitación. Se estudiaron varios autores, que se muestran a continuación, acompañado de una valoración del autor de la presente monografía.

Se analizó la metodología de Vázquez Socarrás A. e Idania Pérez Carmona (2003), es una de las propuestas más completas para la medición del impacto de la capacitación, comienza con el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el curso; se evalúa el diseño del mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la evaluación de la efectividad del curso y en un tercer momento; se mide el impacto de la capacitación. En cada uno de los momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista individual, colectivo, social y económico donde se establecen indicadores de impacto de la capacitación.

El autor de la presente monografía considera la utilización del tercer momento de la metodología como columna vertebral cuando el estudio que se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en la empresa en estudio, además ya están establecidos indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la capacitación, junto con los instrumentos ya validados.

En Guerrero L. y Nancy García (2003) se destacan cinco niveles que consensualmente han entendido que abarca el proceso de medición, ellos son: Primer nivel; la satisfacción de los cursistas. Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos. Tercer nivel; aplicación en el puesto de trabajo. Cuarto nivel; Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organización. Quinto nivel; Impacto social.

Apoyados en los niveles proponen una metodología donde señalan cuatro momentos bien definidos que se presentan a continuación:

1. Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas. Partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.
2. Diseñar el programa de capacitación necesaria.
3. Ejecutar el programa de capacitación y realizar mediciones intermedias.
4. Evaluar el impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitación.

La metodología anterior es aceptada de forma general, aunque no tiene en cuenta que el impacto de la capacitación va a depender, entre otras, del Clima Organizacional, donde se desempeña el graduado. En Almaguer L M. (2002) se plantea que el desempeño del directivo va depender de la relación entre la preparación del equipo de dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades, o sea que la preparación del directivo debe ser común a la de los demás miembros de la organización, de no ser así, trae consigo problemas con la comunicación ascendente y descendente, el proceso de negociación y solución de conflictos, el trabajo en equipos, etc. todas variables del Clima Organizacional. Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y no la alta dirección, en ese caso existiría una presión sobre los mandos intermedios, los cuales les seria difícil poder desempeñarse con los nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo que es lo deseado cuando se capacita. El conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios que se realizan hoy día en el mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de variables, tales como el liderazgo, la motivación, la comunicación, el sistema de estimulación, entre otras, que serán expuestas más adelante.

En Almaguer L M. (2002) se comenzó el estudio por el diagnostico del Clima Organizacional, lo cual el permitió obtener un clima favorable y descartar la posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen desempeño del cursista y por ende el impacto que pueda provocar en la organización. La metodología que propone, consiste en la aplicación de encuestas de clima laboral, competencia, de capacitación a dirigentes, entrevista dirigida al departamento de capacitación. Se analizan los resultados evaluativos a dirigentes, el cumplimiento de los objetivos de la organización, los cursos recibidos y los indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no es posible medirlo o difícil de hacerlo. Lo que si es cierto que es una área del saber bastante joven y aunque se han realizado investigaciones todavía se encuentran pocas.

En el modelo de Kirkpatrick y Philips (Philips J. 2000) se proponen 4 niveles de evaluación:

El primero: de satisfacción de los cursistas. El segundo: de aprendizaje. El tercero: de Aplicación. Y cuarto: la relación Costo beneficio.

Philips en su artículo titulado: ROI. Más allá del cuarto nivel expone que en el 5to., y más importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversión. Se compara el importe de beneficios de la formación con los costes, y se exponen las siguientes fórmulas para el cálculo:

ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo

Beneficios netos = beneficios del programa – Coste total del programa formativo.

Relación Costo/Beneficio (RCB)

RCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa formativo.

En los niveles de Philips J. (2000), se añade la relación costo – beneficio, que brinda una información certera de si existe impacto o no, pues si los beneficios que aporta la capacitación son mayores que el costo de la misma se estará en condiciones de sentir satisfacción por la inversión realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de vista económico, sino también, del ambiente externo en general. Además, muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la capacitación y en el mejor de los casos, solo se conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la determinación del indicador costo – beneficio.

En el artículo de Kirkpatrick y Philips analizado en Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que la medición de los niveles va disminuyendo en cada empresa de un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los últimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular el ROI. Y afirman que la causa esta dada a que las técnicas se hacen más complejas y costosas a la hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre la repercusión de la capacitación en la eficacia, eficiencia y la competitividad de la organización.

En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se considera que para realizar una evaluación objetiva de la contribución de la capacitación al logro de las metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluación de los cambios que se verifican a nivel individual y de la organización en general. Por tal razón proponen los siguientes puntos:

1. • Durante el proceso
   • Al final del proceso
   • Tiempo después del proceso
2. La evaluación del proceso de capacitación:
3. La evaluación de la incidencia de la capacitación en el individuo:

• ¿Qué le aportó al trabajo de dirección?
• ¿Cuál ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de capacitación y la correspondencia entre el proceso y la satisfacción de las necesidades?
• Satisfacción: Con el sistema de capacitación, con las acciones de capacitación, posibilidades de aplicación de los conocimientos.
• Relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos, clientes, otros.

1. Impacto organizacional:

• Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de producción, costos, índices de desperdicios y rechazos, fluctuación y rotación de personal, aprovechamiento del fondo de tiempo, otros.
• Indicadores de eficacia: Indicadores específicos de la función en particular, participación en eventos, innovaciones tecnológicas.
• Clima laboral.
• Satisfacción al cliente.
• Marcas, patentes.
• Otros.

En el mismo artículo Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la evaluación de la formación, descritos por Amat (1998). Los niveles son similares a los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agüero M. (2003) y por Pérez Vega S. et al (2004). En el primero se busca la satisfacción de los estudiantes, el segundo tiene como objetivo la evaluación de la comprobación del aprendizaje de los conocimientos, luego se persigue la medición de la aplicación de lo aprendido, en otro nivel se busca el efecto de los indicadores de calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del impacto económico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad económica de la formación a través de la comparación entre el importe invertido en la acción formativa y el aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formación siguiendo los siguientes pasos:

1. • Costes directos
   • Costes indirectos
2. Cálculo de importe invertido en formación:
3. Cálculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formación:

• Incremento de ventas e ingresos
• Mejoras en la calidad y la productividad

1. Cálculo de la reducción de gastos que se derivan de la formación:

• Reducción de gastos en materias primas, mano de obra, energía, etc.

1. Cálculo de la rentabilidad por comparación entre la inversión y la mejora del resultado de la empresa:
2. Cálculo del rendimiento de la inversión:

• El ROI, ratio que divide el benéfico de la inversión en formación y el importe invertido.

1. Cálculo de la tasa interna de rentabilidad:

• TIR

Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que aparece en el artículo de Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores económicos. El problema radica en el análisis multivariable a realizar para estudiar la influencia de varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es necesario saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitación que recibió el estudiante y no a otras causas existentes.

Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditoria de Formación, como herramienta de evaluación, que parte de los principios básicos de la auditoria, se aplica a las necesidades concretas de la formación de la empresa y permite evaluar la calidad del dispositivo de formación establecido y ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los demás autores. Su desarrollo tiene en cuenta las condiciones y características propias de la organización en la que se aplica.

Dentro de los niveles de evaluación incluye:

1. Evaluación de nivel de satisfacción de los asistentes
2. Evaluación de aprendizaje efectivo
3. Evaluación de la aplicación al puesto
4. Evaluación del impacto de la formación en el conjunto de la organización

La autora apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de evaluación, lo cual evita llegar a conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeño de las personas capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitación, en correspondencia con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener en cuenta es identificar en qué medida ha contribuido a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Con respecto a las áreas que se analizan, se debe partir del tipo de información requerida y pueden abarcar aspectos pedagógicos, legales, sociales, económicos u organizativos. Una vez determinados los elementos que se consideren más relevantes para la organización, se definen las áreas principales a evaluar con el propósito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad pedagógica, eficiencia económica, impacto en el clima de la organización, etc.

En Msc. García Colina F. y Msc. María de los Ángeles Morell Alfonso (2003) se considera que la evaluación este orientada en tres dimensiones a considerar:

1. La Humana
2. La Técnica o profesional
3. La Económica

Los resultados esperados de la capacitación en dirección a los gerentes han de tener como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos de las variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con los objetivos a lograr. A continuación se proponen las distintas variables en cada dimensión y un acercamiento a los rasgos a medir.

La Dimensión Humana: debe recoger información referida a los cambios operados en el nivel conductual y enriquecimiento de valores en el gerente. Están orientadas al SABER SER, considerando las siguientes variables:

1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de madurez (mecanismos autorreguladores), carácter, nivel temperamental, grado de motivación con que asume nuevas tareas o ideas, la comunicación, la escucha, la empatía, nivel de influencia mediante la persuasión y otros estilos.

2. Habilidades o capacidad para la creatividad, espíritu renovador e innovador, el liderazgo: conducción de personas, formador de líderes o agentes de cambio.

3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser ejemplo para los demás, formador de equipos, pro activo en la solución de los problemas que se presentan, actitud de cambio y pensamiento estratégico.

4. Comportamiento político asociado a la moral y la ética del directivo y poseedor de una cultura integral.

La Dimensión Técnica Profesional: Debe recoger información referida a los cambios asociados a las habilidades inherentes a la profesión de un directivo. Están orientadas al SABER HACER y considera: la consecución del logro de objetivos y metas, la toma de decisiones y ejecutividad, la planeación, el control, la organización, mantener y utilizar un buen sistema de información y de comunicación, sagacidad en la selección del personal, atención constante por la capacitación, saber distinguir entre lo prioritario y lo secundario, promotor de la participación, uso efectivo de la autoridad y la delegación, motivador y entusiasta, reconocedor de la necesidad del cambio, pensamiento y actitud estratégica.

La Dimensión Económica: Vinculada a la aplicabilidad del aprendizaje y a los resultados obtenidos, los que en su mayoría pueden ser medidos cuantitativamente, y tienen que ver con el desempeño concreto en el trabajo de dirección. Están orientadas al SABER ESTAR y consideran las siguientes variables:

1. Incrementos cualitativos y cuantitativos en la gestión de dirección (beneficios), en los niveles de producción, en los niveles de ventas y/o servicios, en los niveles de calidad, en los niveles de exportación, y en la rotación de los inventarios en almacén
2. Disminución de costos de la actividad de dirección, incluye: reducción de inventarios en almacén, racionalidad de los recursos humanos, reducción de los insumos materiales, racionalidad de la transportación.
3. Eficacia en la cumplimentación de las metas: grados de consecución de los criterios de medida, nivel de cumplimiento de los programas y/o proyectos asignados, criterios y valoraciones de los clientes.

En Rabaza F. et al (2003) se hace una propuesta metodológica que se presenta a continuación:

1. Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organización.
2. Aplicación de la encuesta a los cursistas.
3. Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la "dirección" en su organización.

El análisis propuesto considera de tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda la organización, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de los cursistas sobre el proceso de capacitación recibido.

La metodología se aplica a través de la medición de variables que conforman la encuesta. Ellas son:

• Saber: Tener conocimientos que exige la situación. Esto se relaciona con los resultados obtenidos en el diplomado, pero, se consideró importante conocer la opinión del cursistas sobre la relación de lo recibido en el diplomado con la realidad organizativa que enfrenta.
• Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos. Destrezas y aptitudes que posee para la solución de problemas concretos.
• Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse a la organización.
• Querer hacer: Que las personas deseen poner en práctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia a la macro y micro motivación.
• Poder hacer: Que se puedan poner en práctica las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y sistemas internos y externos a la organización.

Se agrego una sesión vinculada con mejoramiento personal, que se relaciona con; el salario, la promoción y su percepción sobre su percepción sobre su mejoramiento personal y la atención a su familia.

La metodología esta diseñada para medir el impacto después de impartido el diplomado.

Son múltiples y variados los análisis y las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluación de la capacitación en las organizaciones.

1.7. El ciclo del sistema de formación y superación de los recursos humanos

En el enfoque tratado por Guerrero L. y Nancy García (2003) se consideran los estudios de medición de impacto como fase terminal del proceso, se mide el impacto y se acabo el estudio, seguramente la información obtenida les servirá a los investigadores, capacitadores y demás de alguna manera, pero no se manifiesta como una variable de salida en la investigación.

Es necesario enfocarse a la mejora constante mediante la medición del impacto de la capacitación, por eso se mide el impacto para mejorar el proceso de formación y superación de los Directivos. De la anterior idea, se percibe que el proceso de formación y medición del impacto, sigue un ciclo.

En Clement D. y Aimara García (2004) se considera que la medición del impacto de la capacitación es un punto de partida para aportar información, retroalimentarse y profundizar en los Principios, Diagnóstico, Planeación y Acciones de Formación, ha de servir para mejorar la práctica y para brindar garantías a los clientes.

Se considera entonces que los sistemas de capacitación siguen un ciclo que permite mejorar de forma sistemática los conocimientos de los recursos humanos.

De forma general el ciclo del sistema de capacitación comienza con la detección de necesidades de aprendizaje, luego el cursista recibe los conocimientos y debe ir a la organización y desempeñarse, en cada momento se puede medir el impacto de la capacitación, cada medición de impacto sirve para ir perfeccionando el propio sistema de capacitación.

1.8. Cultura Organizacional, Clima Organizacional. La relación existente entre ambasComo se dijo en el epígrafe 1.5.1 se ampliaría lo relacionado con el Clima Organizacional, por su importancia en la medición del impacto de la capacitación que ya se mencionó.

Para hablar de Clima Organizacional es necesario empezar por saber que es la Cultura Organizacional y su relación con el primero.

En Carvajal (2000) se hace referencia a los tres conceptos que aparecen a continuación:- Granell (1997) define el término como "… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…" esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "… valores, creencia, actitudes y conductas." – Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "…un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." – Valle (1995) establece que la cultura de una organización es "… fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. La cultura abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada dentro de ella. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.Cultura subjetiva: está dada por: – Supuestos compartidos: como se piensa aquí. – Valores compartidos: en que se cree aquí. – Significados compartidos: como se interpretan las cosas. – Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. – Imagen corporativa compartida: como nos ven.La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. Según los valores, los empleados perciben la realidad que los rodea.La importancia de los valores radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización. Ferreira (2003).Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales. (Davis 1985).El término cultura debería reservarse para: el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales esperan inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión de la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Dichas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna. (Shein, 2002).

1.8.1 Relación entre Cultura y Clima Organizacional

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente de los términos cultura y Clima Organizacional, para el desarrollo de este epígrafe se tomó de Ferreira (2003), tres enfoques que permiten visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización determinada. La cultura es un principio regulador más general y universal, el clima organizacional es un principio regulador particular y relativamente cambiante. El clima es una manifestación de algunos aspectos superficiales de la cultura. (Martínez 2004).

1.8.2. Clima Organizacional

Carvajal (2000) plantea estar de acuerdo con el planteamiento de Dessler (1993) que dice que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo; se supone además como una fuerza que influye en la conducta del empleado (P. Goncalves 2000; Ferreira 2003; Carvajal 2000; Hall 1996). En tal orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.Constituyendo los anteriores conceptos de Clima Organizacional expresión del enfoque de síntesis planteado en el epígrafe anterior al contener la percepción que la persona tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores culturales más profundos de la organización, por lo que se puede inferir que el Clima es el ambiente de trabajo propio de la organización (Likert, 1967; Davis, 1985). La teoría de Clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Si las características psicológicas de los trabajadores sirven para interpretar la realidad que los rodea, se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, se infiere entonces que el Clima Organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores. (Ferreira 2003, Carvajal 2000). El Clima influye en la motivación, el desempeño y la satisfacción en el empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del clima en la organización. (Davis 1985)Para Goncalves (2000) el Clima Organizacional tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Dentro de la organización, el Clima Organizacional es explicado por un conjunto de dimensiones que definen el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, según criterios de diferentes autores, como son: Ferreira (2003), Carvajal (2000), P. Goncalves (1997), Litwin y Stinger (1978), Garciga (1995) y Guimarais (2003); Likert (1967), y según estudios realizados por Ribera (2000), Cabrera (1999), Flores (2004), Mancilla (1996) y Márquez (2001).

Conclusiones

2. El análisis de la bibliografía permitió la actualización y conceptualización de conocimientos universales alrededor de temas novedosos relacionados con la evaluación del impacto de la capacitación.
3. Son varios los criterios que existen para evaluar el impacto de la capacitación, pues se encuentran diversos autores profundizando en el tema y aportando ideas. No obstante se percibe un tronco común y es que: se debe medir el impacto en diferentes niveles y en diferentes momentos. Y es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la medición del impacto en los indicadores económicos.

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Msc. Renier Esquivel Garcia

Dr. Eberto P. Morales Gutierres