El sistema SIGA en la fuerza aérea del Perú (página 2)

Las UU/DD FAP, deberán contar con un PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES (PAC) aprobado por el EMGRA, por toda Fuente de Financiamiento, para la aplicación de los procedimientos. El Área de Planes de las UU/DD FAP, generará el PAC definitivo, en el Sub-Modulo "Programación" del Sistema SIGA, sobre la base del Cuadro de Necesidades en "Estado de Cierre de Aprobación" obteniendo el reporte PAC por Fuente de Financiamiento de acuerdo a los procedimientos SIGA, para conocimiento y aprobación del Comando de la Unidad y elevación al EMGRA para su aprobación, vía Jefatura de Sub-Programa. En el PAC definitivo, los procesos se encuentran debidamente consolidado los Bs y Ss. que se adquirirán durante el ejercicio fiscal; así mismo, se precisa entre otros el Tipo de Compra de cada proceso: Compra Institucional (de la Unidad) o Encargos.

Las UU/DD FAP, ejecutaran la fase del Compromiso por toda Fuente de Financiamiento, de los procesos PAC que sustentan el Plan Anual de Obtención (PAO) de la Unidad. El Área de Planes de las UU/DD FAP, Ejecuta en el Sub-Modulo "Programación" del Sistema SIGA, el "Cierre del PAO", de acuerdo a los procedimientos SIGA, obteniendo el reporte "Cronograma de Adquisiciones por Fuente de Financiamiento" y comunica por escrito al Comando de la Unidad (copia al Dpto. de Abastecimientos y Finanzas), termino del Sub-Modulo Programación por el Área de Planes e inicio de la generación de Pedidos (OC/OS) en el Sub-Modulo "Ejecución" por el Dpto. de Abastecimiento.

Interpretando a Andrade (2009)[16]; el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) es un programa implementado por el Ministerio de Economía y Finanzas para el manejo de logística del sector publico. El Sistema Integrado de Gestión Administrativa – Modulo de Logística, como parte componente del Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA), es una herramienta de ayuda para el área de Abastecimiento, que le permitirá administrar, registrar y emitir información para la toma de decisiones acerca de la adquisición de Bs y/o Ss realizado por la Unidad Ejecutora. Sub Modulo de Procesos de Selección, se encuentra íntimamente relacionado con el Sub-modulo de Programación, para lo cual previamente la UE habrá registrado su Plan Anual de Obtención, PAC, como producto de la consolidación de los cuadros de Necesidades por cada centro de Costos… este Sub Modulo permite realizar el registro, evaluación y seguimiento contractual de los procesos de selección, permitiendo la información requerida por el OSCE ente rector de las Contrataciones del Estado. Así es el Sistema Integrado de Gestión Administrativa Modulo Logística es una herramienta excelente para una adecuada integración de las áreas de logística a través de sus Sub Módulos Programación, Pedidos, procesos de selección, adquisiciones, almacén y control patrimonial.

• LA LOGISTICA INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL SIGA

• EL PATRIMONIO INSTITUCIONAL EN EL MARCO DEL SIGA

• EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS EN EL MARCO DEL SIGA

• OTROS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN EL MARCO DEL SIGA

• DECISIONES FINANCIERAS INSTITUCIONALES

• TEORIAS DE LAS DECISIONES FINANCIERAS INSTITUCIONALES

Interpretando a Brealey (2006)[17]; las decisiones financieras son medidas y/o acciones que provienen de la gestión financiera que aplique la Fuerza Aérea del Perú. Dentro de esto debe considerarse la aplicación de técnicas, métodos y procedimientos, con la finalidad de medir y mejorar la rentabilidad de los proyectos y programas. En ese sentido se debe prever los recursos financieros e invertir estos recursos en forma eficiente para el desarrollo óptimo de la entidad y la implementación de un buen sistema de control interno, que permita lograr los objetivos trazados por la institución.

La función financiera, puede dividirse en tres importantes áreas de decisión, presentes en toda institución: decisiones en materia de inversión, de financiamiento y de resultados. Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta el objetivo básico de la institución. Sólo una combinación óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá elevar al máximo el valor que tiene una institución como la Fuerza Aérea del Perú. Estando esas decisiones interrelacionadas, se debe estudiar la influencia conjunta que ejercen para determinar el valor institucional.

Las decisiones de inversión de la FAP, implica la toma de postura de autoridad, responsabilidad y relaciones entre los Órganos y las personas que trabajan en la institución. Este mundo de interrelaciones comienza con la participación del Área de Presupuesto, la cual debe tomar entre otras, las siguientes decisiones: a) Verificar y dar conformidad a los requerimientos que signifiquen egresos de fondos presupuestales; b) Emitir opinión técnico presupuestal que le sean requeridos por el Jefe del Departamento; c) Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal, en función al cumplimiento de sus metas y actividades, proponiendo las medidas correctivas pertinentes; d) Remitir al Estado Mayor General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER) mensualmente el avance de metas signadas a cada dependencia FAP; e) Formular el Anteproyecto de Presupuesto Anual, de acuerdo a las directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y Programación (DIPRE) y en base a los requerimientos de la Unidades; f) Solicitar las fuentes de financiamiento para el cumplimiento de actividades extra presupuestales no previstas en el requerimiento del presupuesto anual correspondiente; g) Ejecutar otras funciones inherentes al cargo, que disponga el Jefe de Departamento. El Encargado de la Sección Presupuesto, coordinará con los Jefes u otro personal de las demás secciones, sobre asuntos inherentes a su área que contribuyan al logro de la tarea asignada.

Otra Área que participa es Área de Economía y Finanzas; el mismo que debe realizar lo siguiente: 1) Asesorar al Comandante General en asuntos relacionados al aspecto económico financiero de la institución; 2) Formular en coordinación con los Departamentos de Planes y Abastecimiento el Anteproyecto de presupuesto de ingresos y egresos de la Unidad, clasificados por fuente de financiamiento; 3) Sustentar los anteproyectos de carácter Económico y Financiero de la institución; 4) Administrar en forma mancomunada con el Comandante General los fondos asignados a la institución, verificando y controlando la adecuada y correcta ejecución del presupuesto según lo programado; 5) Remitir en forma oportuna la información económica, financiera contable y presupuestal a la Dirección de Economía (DIREC) y la Dirección de Presupuesto (DIPRE) respectivamente; 6) Controlar y verificar que los fondos disponibles de la Unidad destinados a pagos en efectivo o para depósito en el banco, se encuentren debidamente asegurados por una póliza; 7) Gestionar ante la Dirección de Presupuesto, la calendarización de los Presupuestos asignados a cada Unidad por fuente de financiamiento; 8) Supervisar que el calendario mensual recepcionado de la DIPRE sea registrado en su totalidad en el software del SIAF asignado a la Unidad. El Jefe de de Economía y Finanzas, efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo con otros Organismos FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su área, que contribuyan al logro de la tarea asignada.

Interpretando a Koontz (2009)[18], las decisiones financieras institucionales comprenden la planeación de las actividades y recursos, la organización adecuada de los procesos y procedimientos de las actividades financieras institucionales, la dirección táctica y estratégica de los recursos para los fines propuestos y la evaluación y control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estará orientado hacia el cumplimiento de la misión de la FAP. Las decisiones financieras institucionales constituyen un proceso que comprende planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos ordinarios, directamente recaudados y otros para alcanzar la optimización de la FAP.

Las decisiones financieras institucionales se llevan a cabo mediante la coordinación de las actividades de trabajo financiero de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Vienen a ser el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos financieros orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las actividades que corresponden a la institución. Las decisiones financieras institucionales son el conjunto de las funciones o procesos básicos de las finanzas gubernamentales (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la economía, eficiencia, efectividad y optimización de la FAP.

Interpretando a Moyer, Mcguigan y Kretlow (2005)[19]; las decisiones financieras institucionales, comprende cuatro tipos de decisiones: Las decisiones de inversión, que se centran en la eficiente aplicación de recursos para adquirir activos reales. Las decisiones de financiación, que estudian la obtención de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la institución) para que la institución pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir. Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por un lado, implica una remuneración al capital accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros. Las decisiones directivas, que atañen a las decisiones operativas y financieras del día a día (forman parte de las decisiones de inversión y financiación). A partir del objetivo básico de las finanzas que es maximizar el valor de la institución militar, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir la contribución de una determinada decisión al valor del ente gubernamental. Para responder a esta cuestión se han creado las técnicas de valuación o valoración de activos. Mientras más rentabilidad social espera dar la institución, más riesgo está dispuesto a correr. Las autoridades son aversos al riesgo, es decir para un nivel dado de riesgo buscan maximizar el rendimiento, lo que se puede entender también que para un nivel dado de retorno buscan minimizar el riesgo. Es preferible tener una cantidad de dinero ahora que la misma en el futuro. Al dueño de un recurso financiero se le tiene que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en el caso del ahorrador, es la tasa de interés, en el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de retorno. El dinero en efectivo es necesario para el trabajo diario (capital de trabajo) pero a costa de sacrificar mayores inversiones. El costo de oportunidad es la tasa de rendimiento sobre la mejor alternativa de inversión disponible. Es el rendimiento más elevado que no se ganará si los fondos se invierten en un proyecto en particular. También se puede considerar como la pérdida que estamos dispuestos a asumir, por no escoger la opción que representa el mejor uso alternativo del dinero. Las inversiones a largo plazo se deben financiar con fondos a largo plazo, y de manera semejante se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto plazo. En otras palabras, las inversiones deben calzarse con financiación adecuada al proyecto. El buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las utilidades de una entidad.

Interpretando a Retamozo (2011)[20], las decisiones financieras institucionales, se refieren al estudio de la circulación del dinero en la FAP. También se encarga de analizar la obtención, gestión y administración de fondos. Las finanzas públicas están compuestas por las políticas que instrumentan el gasto público y los impuestos. De esta relación dependerá la estabilidad económica de la institución y su ingreso en déficit o superávit. La FAP, es la responsable de las finanzas públicas. El principal objetivo estatal a través de las finanzas públicas suele ser el fomento de la plena ocupación y el control de la demanda de la comunidad. La intervención de la institución en las finanzas, por lo tanto, se da a través de la variación del gasto público y de los impuestos. El gasto público es la inversión que realiza la entidad en distintos proyectos. Para poder concretar las inversiones, es decir, mantener el gasto público, las autoridades deben asegurarse de recibir el presupuesto respecto. El gasto, por otra parte, puede funcionar como estímulo del consumo. La FAP está en condiciones de generar puestos de empleo, lo que otorgará salarios a la gente y dinero para consumir. Los impuestos suelen estar vinculados a los bienes inmuebles y mueves de las personas.

Analizando a Robbins (2011)[21], las decisiones financieras institucionales comprenden la concreción de las políticas financieras, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas financieras adecuadas para el manejo efectivo de los recursos financieros. Las decisiones financieras institucionales consisten en administrar y proporcionar servicios financieros para el cumplimiento de la gestión institucional, proveer información financiera para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos de autogestión.

Las decisiones financieras institucionales comprende la formulación de normas y políticas internas para la administración desconcentrada de recursos financieros; elaboración, en coordinación con el Proceso de Gestión de Planificación, de la proforma presupuestaria institucional; la ejecución del presupuesto institucional; proporcionar servicios financieros; realizar el seguimiento y control de las recaudaciones de los ingresos de autogestión; determinar requerimientos y su alcance para la contratación de servicios tercerizados, verificar el cumplimiento de los contratos tercerizados, y recibir los productos elaborados mediante esta modalidad, en el ámbito de su competencia.

Interpretando a Stoner & Wankel (2009)[22]; las decisiones financieras institucionales tienen que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre las administraciones nacionales.

Las decisiones financieras institucionales no se pueden entender separadas de la gestión de la administración y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas.

Las decisiones financieras que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.

• DECISIONES DE INVERSION

Interpretando a Alvarado (2008)[23]; se entiende por inversión en su más amplia concepción, el aprovechamiento de recursos escasos en forma eficiente, con el propósito de obtener rendimientos, durante un periodo de tiempo razonable. Todo tipo de inversión, implica de algún modo, significativos desembolsos de dinero, cualesquiera fueran sus finalidades. Como quiera que las inversiones se desenvuelven dentro de escenarios diversos, muchas veces de riesgo e incertidumbre, es preciso contar con metodologías y calendarios apropiados para su mejor viabilización.

Este tipo de decisiones, es probablemente, la más importante de las decisiones financieras de una empresa o institución. El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la decisión de utilizar ciertos recursos para la realización de ciertos proyectos cuyos beneficios se concretarán en el futuro. Como los beneficios futuros no pueden conocerse con certeza porque toda inversión involucra riesgo y en consecuencia debe evaluarse en relación con el rendimiento y el riesgo adicionales que presumiblemente, se acumularán a los ya existentes, porque éstos son los factores que afectan la valuación del mercado de la empresa.

La decisión de inversión, determina el monto total de los activos de la empresa, institución o dependencia, su estructura o composición, los riesgos y la rentabilidad que va a originar producto de su explotación. Para una mejor gestión, las inversiones se clasifican en corrientes y no corrientes. Son corrientes, el dinero en efectivo, dinero en cuenta corriente, depósitos a su favor, certificados bancarios; cuentas por cobrar; letras, pagarés y otros efectos por cobrar; Cuentas por cobrar diversas; mercaderías; suministros de funcionamiento, materias primas, materiales auxiliares y suministros para la producción; bienes en proceso, productos terminados; bienes en transito; transferencias y remesas de capital, inversiones en participaciones; inmuebles, maquinaria y equipo; inversiones intangibles; bienes agropecuarios, pesqueros, mineros y otros; bienes culturales; infraestructura pública; y, cargas diferidas

• DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

De acuerdo Bellido (2005)[24]; las decisiones de financiamiento consisten en determinar la mejor combinación de fuentes financieras, o estructura de financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones que necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas, objetivos y misión establecidos. La decisión de financiamiento debe considerar la composición de los pasivos y patrimonio, así como los activos necesarios para cumplir lo establecido en las normas institucionales. Las decisiones de financiamiento comprenden la gestión de los siguientes rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos, obligaciones tesoro público, ingresos diferidos, hacienda nacional, hacienda nacional adicional, reservas y resultados acumulados. Usualmente la financiación está identificada con la captación de recursos financieros. Los mismos que son instrumentos de pago convencionalmente aceptados por las instituciones de crédito. Entre los recursos financieros figuran el dinero, los cheques, las letras bancarias, los pagarés, títulos y valores, etc. Continúa Collazos, diciendo que aunque no faltan quienes diferencian los conceptos de financiación con los de financiamiento; en la práctica, ambos conceptos se utilizan indistintamente en la misma dirección. El proceso de financiamiento envuelve al menos dos aspectos básicos: uno, la formación de ahorros, que representa el aspecto estrictamente económico del problema; y otro, la captación y canalización de esos ahorros hacia los fines deseados, lo que representa el aspecto financiero de aquel.

Las decisiones de financiamiento de la FAP, comprende específicamente la captación de Recursos del Tesoro Público y Recursos Directamente Recaudados. Si bien, los primeros son asignados por el Estado. La gestión eficiente de las finanzas gubernamentales requiere una institucionalidad eficiente y con capacidad para gerenciar adecuadamente las diversas actividades que le corresponden. No sólo las empresas privadas requieren gerencia, la necesitan también las instituciones y dependencias gubernamentales como la FAP. Estas dependencias tradicionalmente burocratizadas, envueltas en una densa red de normas, ordenanzas, directivas y reglamentos, lentas, sin eficiencia ni eficacia, tienen que desprenderse de todo este peso y con ayuda de la gestión administrativa encaminarse a un adecuado gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e inversiones.

EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS:

De acuerdo Bellido (2005)[25]; análisis financiero es un conjunto de principios, procedimientos y técnicas, que permiten que las transacciones financieras que realiza, en nuestro caso, la FAP, y que se encuentran plasmadas en la Contabilidad, como información financiera, sirva de base al Comando para tomar decisiones oportunas y eficientes en un momento determinado. El análisis financiero proporciona información, para que el Comando tome la decisión más conveniente. En ese sentido la finalidad del análisis financiero es servir como herramienta básica para el Comando responsable en la toma de decisiones institucionales. El tipo de información financiera que se utiliza básicamente para elaborar un correcto análisis financiero es el Estado de situación financiera y el Estado de resultado integral acompañados a las Notas a los Estados Financieros. Cuando se analiza la liquidez, se utiliza el Estado de Flujos de efectivo y se analiza la variación del patrimonio se utiliza el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.

En el análisis financiero se utilizan diversos métodos con el objeto de obtener los indicadores para la gestión institucional. Así, tenemos el análisis estructural, el mismo que cuando es aplicado al Estado de situación financiera nos permite establecer la composición de los bienes y derechos, así como de las deudas y obligaciones de la institución. Si la estructura de de los bienes y derechos o de las deudas y obligaciones no es la más adecuada, deben tomarse las decisiones financieras para aumentar o disminuir según el caso. Cuando se utiliza el estado de gestión va a permitir ver la composición de los costos y gastos frente a los ingresos generados. En esta situación puede que los costos y gastos sean muy altos, en tal sentido tienen que tomarse decisiones financieras para disminuir dichos elementos, hasta donde sea posible, sin perjudicar el cumplimiento de la misión.

También tenemos el análisis horizontal, también llamado de tendencias, el mismo permite determinar los aumentos o disminuciones entre dos estados de situación financiera o dos estados de gestión. Si los aumentos o disminuciones no convienen a la gestión tienen que tomarse decisiones para hacer los cambios correspondientes. En cambio si las variaciones convienen a la institución, también deben tomarse las decisiones e instrucciones para darle la continuidad necesaria.

Otra forma de análisis financiero es el uso de ratios financieros, elementos que son cocientes que relacionan diferentes magnitudes extraídas de las partidas componentes de los estados financieros, con la finalidad de buscar una relación lógica y relevante para una adecuada toma de decisiones, por parte del Comando de la institución. Los ratios son importantes porque proporcionan información sobre la gestión de la institución, proporcionan información sobre si la inversión realizada, está rindiendo los beneficios necesarios; los ratios permiten realizar comparaciones; los ratios determinan los puntos débiles, con la finalidad que el Comando tome las medidas correctivas en el momento oportuno.

Los ratios, por si solos no son la solución. Comandar la institución sólo con ratios, sería un suicidio. Los ratios deben ir acompañados con otros elementos financieros, administrativos y contables que permite discernir el ratio, el momento, la causa y el efecto que tendrá en la institución. A través del uso de los ratios, se puede establecer la liquidez, grado de gestión institucional, el grado de dependencia de la institución de sus acreedores (solvencia) y la capacidad del Comando para generar beneficios para la institución (rentabilidad.

• DECISIONES SOBRE RESULTADOS

• DECISIONES SOBRE RIESGOS INSTITUCIONALES

• FUERZA AEREA DEL PERU

La Fuerza Aérea del Perú (FAP)[26] es el órgano de ejecución del Ministerio de Defensa, forma parte de las Fuerzas Armadas y como tal integra el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú. Tiene como función principal la defensa aérea del país, además, participa en campañas de apoyo social a poblaciones de difícil acceso, organiza puentes aéreos en caso de desastres y participa en misiones de paz internacional.

Historia de la Fuerza Aérea del Perú.

El 28 de enero de 1919 nace la Aviación Militar en el Perú, inicialmente en el seno del Ejército. El 9 de diciembre del mismo año se crea la unidad de Hidroaviación de la Marina de Guerra; debe considerarse que, según la Constitución Política de 1920, las Fuerzas Armadas del Perú estaban constituidas sólo por el Ejército y la Armada. Así, ante el creciente avance de la aviación militar mundial, el 20 de mayo de 1929 se crea el Cuerpo de Aviación del Perú (CAP) como tercer instituto armado. El 22 de febrero de 1933 el CAP tuvo su bautizo de fuego durante la guerra colombo-peruana combatiendo incluso contra mercenarios alemanes. En 1938 cambia de denominación a Cuerpo Aeronáutico del Perú. En 1941 es requerida en la guerra peruano-ecuatoriana, en la cual destaca el Teniente José Abelardo Quiñones, ascendido póstumamente a capitán y designado patrono de la fuerza aérea. Finalmente en 1950 el CAP vuelve a cambiar de denominación, adquiriendo su actual nombre de Fuerza Aérea del Perú (FAP). A lo largo de su historia ha sido referente en el subcontinente, en 1941 realiza la primera misión aerotransportada en Latinoamérica, en 1968 fue la primera en operar cazas supersónicos en Sudamérica con los Mirage 5P, en 1985 fue la tercera en el mundo en operar el Mirage 2000 (en su momento el caza más avanzado de Latinoamérica y segundo caza de 4ta. Generación en Sudamérica después de los F-16 venezolanos). En 1996 fue la primera en Sudamérica en operar misiles BVR con los R-27 sobre los MiG-29, además de contar en su inventario, también desde 1996, con el Sukhoi 25, la aeronave más especializada en CAS de América Latina.

Actualidad de la Fuerza Aérea del Perú

Misión:

"Defender al Perú de sus amenazas y proteger sus intereses, mediante el empleo del poder aeroespacial, a fin de contribuir a garantizar su independencia, soberanía e integridad territorial"

Visión:

"Fuerza Aérea moderna, líder en el ámbito aeroespacial, nacional y regional, con presencia internacional, disuasiva en la paz y decisiva en la guerra"

Valores esenciales:

Integridad Personal

Es la voluntad hacer siempre lo correcto. Están inmersos los valores de honor, honestidad, responsabilidad, justicia, equidad, valor, respeto, humildad.

Vocación de Servicio

Es la voluntad de anteponer los deberes profesionales a los deseos personales. Están inmersos el cumplimiento de normas, la confianza en el sistema, el respeto hacia los demás y la disciplina.

Excelencia Profesional

Es la voluntad de mejoramiento e innovación continua, que permite contribuir al logro de los objetivos institucionales.

DIRECCION DE ECONOMIA DE LA FUERZA AEREA DEL PERU (DIREC):

MISION DIREC:

"Dirigir, organizar, supervisar y controlar el sistema económico, financiero y contable de la Institución. Así como elaborar los Estados Financieros y Presupuestales, a fin de lograr la eficacia, eficiencia, confiabilidad y transparencia de sus operaciones, en cumplimiento al marco legal vigente que le sea aplicable".

OBJETIVOS DIREC:

• 1) Desarrollar y ejecutar las actividades económico-financieras orientadas a los aspectos operativos de manera eficiente y oportuna, mediante el Sistema Integrado de Administración Financiera.

• 2) Desarrollar Programas y ejecutar los procesos de las contrataciones requeridas para el cumplimiento de cobertura de las pólizas de seguros (vehicular, personal, contra incendio, aviones).

METAS DIREC:

DPTO CONTROL AMINISTRATIVO:

Hacer que las UU.OO cumplan con la Ley de Presupuesto y la Ley de Contrataciones y adquisiciones del Estado.

DPTO ADMINISTRATIVO:

• i) Culminación del análisis y Descripción de puestos de los diferentes Departamentos y oficinas de la DIREC;

• ii) Mejoramiento mantenimiento y conservación de las instalaciones para brindar un ambiente adecuado de trabajo al Personal de la DIREC.

DPTO DE CONTABILIDAD:

Continuar con la Política de Regularizar documentariamente las cuentas contables Pendientes de las UU.OO FAP.

COMANDO DE MATERIAL DE LA FUERZA AEREA DEL PERU (COMAT):

El Comando de Material de la FAP (COMAT) es el órgano rector del Sistema Logístico de Material y encargado de supervisar y controlar los demás sistemas que se encuentran en el ámbito de su responsabilidad, así como encargado de promover y asesorar en la formulación de la Doctrina y Programa Director del Área de Logística de Material, acorde con los objetivos institucionales de la FAP.

Es finalidad del COMAT, orientar la gestión de los Comandos y Jefaturas dependientes del COMAT, para el desarrollo de las actividades logísticas y administrativas, en el marco de la política del Comandante General.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE MATERIAL DE LA FUERZA AEREA DEL PERU:

OBJETO:

Establecer los objetivos y las políticas de gestión del Sistema Logístico de Material para el año 2012.

VIGENCIA:

La presente Directiva entrará en vigencia a partir de la fecha de aprobación hasta el 31 de Diciembre del 2012.

GENERALIDADES:

• a) La Ordenanza FAP 17-1 vigente establece la concepción del Comandante General, los objetivos de largo y mediano plazo, las políticas, metas actividades logísticas y proyectos para la preparación y desarrollo de la FAP;

• b) La Ordenanza FAP 20-28 vigente establece que el COMAT es una Unidad de ejecución de la FAP cuya responsabilidad es la de garantizar el soporte logístico de abastecimiento, infraestructura y mantenimiento del material asignado bajo su responsabilidad;

• c) El Manual FAP 1-9 "Doctrina Logística de Material" establece los conceptos, principios, sistemas, procesos y planeamiento que orienten las actividades de la logística de material para lograr un apoyo eficaz a las operaciones que realice la Fuerza Aérea en el logro de su misión así como aquellos concernientes a la administración del Sistema Logístico de Material;

CONSIDERACIONES BASICAS:

• a) El Sistema Logístico de Material atiende los requerimientos que demanda el cumplimiento de la misión de la FAP en su ámbito de responsabilidad, para la preparación y el soporte de la fuerza; así como el adecuado desarrollo de los diferentes procesos logísticos que demanda la Institución. Su orientación es prioritariamente para el apoyo de las operaciones;

• b) Para lograr dicho objetivo es necesario fortalecer permanentemente el Sistema de Material en sus aspectos fundamentales, como son: Liderazgo; Capacidad profesional técnico – logística; Estructura normativa y procedimientos técnico-logísticos; Doctrina logística; Administración de los medios asignados; Calidad de los procesos logísticos;

• c) La situación presupuestal de la FAP impone restricciones económicas para el desarrollo de los procesos logísticos, lo que exige el máximo esfuerzo y profesionalismo del personal durante el planeamiento y ejecución de los mismos, que permita el mejor empleo de los recursos;

• d) La situación actual demanda que el Sistema Logístico de Material intensifique su esfuerzo para elevar y mantener la operatividad y capacidad operativa de los sistemas de armas de la FAP, así como, de los medios de apoyo requeridos para su operación. Particular atención tiene el proceso de recuperación de la capacidad operativa de la fuerza, en los sistemas de armas de mayor prioridad para el cumplimiento de los planes de operaciones.

POLITICAS DEL COMANDANTE DE MATERIAL:

Objetivos:

Los objetivos del Sistema Logístico de Material son aquellos que permiten su fortalecimiento, para asegurar una adecuada capacidad de soporte al cumplimiento de la Misión de la Fuerza Aérea y son:

1) Liderazgo solido, basado en la conducta, el ejemplo y el conocimiento;

2) Sistema Logístico de Material racionalizado, estandarizado y adecuadamente estructurado;

3) Doctrina moderna, revisada y adaptada a la realidad nacional e institucional;

4) Normativa estructurada, técnicamente adecuada y difundida;

5) Personal altamente profesional, motivado e identificado con sus funciones logísticas;

6) Sistema de Información Logística seguro, confiable, integral, orientado al apoyo de los procesos logísticos en general y el soporte de las operaciones en particular;

7) Procesos logísticos de calidad soportados con tecnologías.

Políticas:

Los Comandos y Jefaturas dependientes del Comando de Material observaran e implementaran en su ámbito de responsabilidad las siguientes políticas:

Políticas de Liderazgo:

a) La principal fortaleza del líder esta en el ejemplo. Todo el personal sin excepción está obligado a demostrarlo, con mayor compromiso en los grados superiores. Ello implica el respeto riguroso a las normas en todo ámbito;

b) Fomentar y mantener un clima laboral de camaradería, el buen trato al personal de oficiales, técnicos y suboficiales, personal de tropa y personal civil, basado en el sentido de justicia, equidad, respeto, disciplina;

c) La justicia implica reconocer el buen desempeño, actitudes y valores demostrados por el personal, como también sancionar adecuada y severamente cuando corresponde; siendo estas acciones muy importantes para reforzar la disciplina y la moral en las Unidades;

d) Mantener la comunicación fluida y permanente entre los Comandos/Jefaturas dependientes del Comando de Material y de ellos con todo su personal. La comunicación debe ser veraz, clara y frecuente, de manera que contribuya a reforzar los lazos de confianza personal y profesional, mantener al personal informado sobre las disposiciones superiores y lograr su motivación con unidad de propósitos;

e) Asegurar en todo el personal las manifestaciones exteriores de disciplina, especialmente en lo relacionado al porte militar, la presentación del personal, el trato cortés, los signos exteriores de respeto y las normas de educación y cortesía;

f) Las felicitaciones son otorgadas estrictamente por razones extraordinarias que exceden las obligaciones normales del personal. El exceso en su otorgamiento debilita el liderazgo y crea distorsiones para la evaluación al Sistema de Personal;

g) La filosofía de trabajo es en equipo. Ello permite aprovechar las aptitudes y conocimientos del personal, como también integrarlo y comprometerlo con las decisiones;

h) Los Comandos deben aplicar un adecuado grado de delegación y empoderamiento a lo largo de la línea de mando, cuyos límites y atribuciones deben ser claramente establecidos y comunicados;

i) Asegurar la transparencia en los actos administrativos y acceso a la información, con especial cuidado de no comprometer información sensible o clasificada que afecte a la seguridad nacional,

j) Desarrollar acciones de bienestar para el personal.

Políticas de Planeamiento y Programación:

Los presupuestos deben asignarse orientándolos prioritariamente a la buena marcha de la Unidad, el soporte de las operaciones de la Fuerza Aérea, el mejoramiento de procesos logísticos, la seguridad, la prevención de accidentes y la inversión en capacitación técnica y tecnologías.

Políticas de Organización:

a) La organización debe facilitar los procesos logísticos y administrativos, en estricto cumplimiento de las disposiciones que sobre el particular emita el Alto Mando de la Fuerza Aérea y la observancia de criterios técnicos de racionalización;

b) Los Comandos de las Unidades dispondrán la rotación del personal en los cargos, respetando estrictamente el nivel jerárquico, la especialidad, la capacidad e idoneidad del personal. Asimismo, racionalizar la asignación según la carga laboral de cada puesto de trabajo;

c) Los documentos de gestión de la Unidad o Dependencia estarán permanentemente actualizados;

d) Evaluar la normativa técnica empleada, mediante talleres y círculos de calidad, recomendando los cambios que resulten pertinentes para su mejoramiento o modernización.

Políticas de dirección:

a) Orientar la prioridad y esfuerzo principal de las actividades logísticas hacia el soporte de las operaciones de la Fuerza Aérea y la recuperación de la capacidad operativa de la fuerza, especialmente de los medios comprometidos en los planes de operaciones vigentes;

b) Realizar la apreciación de la capacidad existente de soporte logístico a las operaciones en las Unidades operativas, recomendando la formulación de los proyectos de inversión pública, obras civiles, trabajos menores de implementación, modificación de procedimientos logísticos y otras acciones que potencien dicha capacidad; especialmente en lo relacionado con sistemas de recarga, hangares, suministro de energía, suministro de agua y desagüe, caminos y accesos, almacenamiento, barreras de contención, material rodante, equipos de apoyo terrestre, polvorines, refugios, edificaciones diversas, entre otros;

c) El Comandante de Material diseñara objetivos, estrategias y un plan de desarrollo para potenciar la integración logística en la Fuerza Aérea, que incluya entre otros, los siguientes aspectos: integración y procedimientos de almacén, estándares logísticos, codificación, código de barras, información logística, procedimientos de auditoría logística, técnicas de transporte multimodal para el soporte de las operaciones;

d) Asegurar el seguimiento y cumplimiento de las disposiciones y plazos en todos los niveles de Comando y a las Unidades subordinadas. Asimismo, que se aplique rigurosamente las normas técnicas y se proponga su creación donde resulte necesario o conveniente; e) Difundir en todos los niveles la cultura de registro de información;

f) Participar en el mejoramiento de los sistemas de gestión e información logística existentes, como parte del proceso hacia el desarrollo de un Sistema Integral de Información Logística para la Fuerza Aérea;

g) El personal deberá estar técnicamente capacitado y autorizado para el cumplimiento de las funciones para las cuales ha sido designado;

h) Aplicar la doctrina logística de material y recomendar su actualización o modernización donde resulte necesario;

i) Tomar las medidas necesarias para conservar el material, equipos e infraestructura en condición operativa, en estricta concordancia con las normas existentes. Los ambientes que los contienen deberán evidenciar orden, limpieza y buena presentación; especialmente los ambientes de trabajo y almacenes;

j) Dictar normas claras de seguridad militar con respecto al personal, las instalaciones, el material, la información y la documentación. Asimismo, dar cumplimiento estricto a las medidas de seguridad dispuestas por el Alto Mando y sugeridas por la DIFAP, difundiéndolas en el personal de manera permanente. La información logística sensible debe ser protegida en todas sus modalidades;

k) La prevención de accidentes es prioritaria en cualquier actividad o procedimiento logístico;

l) Evitar mantener comunicación con los medios de información, salvo autorización expresa del Comandante de Material y de acuerdo a las disposiciones que dicte el Alto Mando al respecto;

m) Realizar talleres y círculos de calidad que permitan identificar oportunidades de implementación de nuevas tecnologías aplicables al mejoramiento de los procesos logísticos en la Fuerza Aérea; recomendando las estrategias de implementación correspondientes;

n) Impulsar las medidas que permitan mantener los niveles de stock adecuados e identificar el material que por su condición debe ser dado de baja, con la finalidad de reducir el costo de inventarios y optimizar la disponibilidad de espacio en los almacenes de las Unidades de la Fuerza Aérea.

Políticas de control:

a) El Comando de Material realizara permanentemente inspecciones a sus Unidades subordinadas, las que deberán encontrarse siempre en condiciones de ser inspeccionadas;

b) Las dependencias de Inspectoría del Comando de Material y aquellas de sus Unidades subordinadas, desarrollaran un programa intenso de visitas programadas e inopinadas, de carácter general y específico;

c) El Comando de Material y sus Unidades subordinadas programaran visitas de asesoramiento y auditoria logística, con la finalidad de recomendar mejoras en los procesos logísticos y comprobar el nivel de capacitación técnico – logística del personal, en las aéreas de mantenimiento, abastecimiento, electrónica, ingeniería, material de guerra y transportes terrestres; asegurando que las calificaciones y certificaciones sean adecuadas y confiables. Dichas visitas serán previamente coordinadas con las instancias correspondientes;

d) Evaluar la normativa aplicada en el ámbito de responsabilidad y asegurar que esta sea compatible con la normativa del Estado en general y con la normativa emitida por el Ministerio de Defensa y el Alto Mando de la Fuerza Aérea en particular;

e) Evaluar bajo criterios técnico – económicos los procesos de selección en el área de material, identificando aquellos que no aportan eficiencia al Sistema Logístico de Material;

f) Verificar el cumplimiento de las normas y disposiciones dadas por el Comando de Personal y Comando de Educación sobre administración del personal, bienestar, sanidad, e instrucción;

g) Verificar que las Unidades no mantengan relación con empresas en las que exista participación del personal FAP en actividad o sus familiares; debiendo impartir y difundir disposiciones claras al respecto.

ORGANIGRAMA DEL COMANDO DE MATERIAL FAP (COMAT):

• MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL SIGA

Principios que rigen las contrataciones

Los procesos de contratación regulados por esta norma y su Reglamento se rigen por los siguientes principios, sin perjuicio de la aplicación de otros principios generales del derecho público:

Principio de Promoción del Desarrollo Humano: La contratación pública debe coadyuvar al desarrollo humano en el ámbito nacional, de conformidad con los estándares universalmente aceptados sobre la materia.

Principio de Moralidad: Todos los actos referidos a los procesos de contratación de las Entidades estarán sujetos a las reglas de honradez, veracidad, intangibilidad, justicia y probidad.

Principio de Libre Concurrencia y Competencia: En los procesos de contrataciones se incluirán regulaciones o tratamientos que fomenten la más amplia, objetiva e imparcial concurrencia, pluralidad y participación de postores.

Principio de Imparcialidad: Los acuerdos y resoluciones de los funcionarios y órganos responsables de las contrataciones de la Entidad, se adoptarán en estricta aplicación de la presente norma y su Reglamento; así como en atención a criterios técnicos que permitan objetividad en el tratamiento a los postores y contratistas.

Principio de Razonabilidad: En todos los procesos de selección el objeto de los contratos debe ser razonable, en términos cuantitativos y cualitativos, para satisfacer el interés público y el resultado esperado.

Principio de Eficiencia: Las contrataciones que realicen las Entidades deberán efectuarse bajo las mejores condiciones de calidad, precio y plazos de ejecución y entrega y con el mejor uso de los recursos materiales y humanos disponibles. Las contrataciones deben observar criterios de celeridad, economía y eficacia.

Principio de Publicidad: Las convocatorias de los procesos de selección y los actos que se dicten como consecuencia deberán ser objeto de publicidad y difusión adecuada y suficiente a fin de garantizar la libre concurrencia de los potenciales postores.

Principio de Transparencia: Toda contratación deberá realizarse sobre la base de criterios y calificaciones objetivas, sustentadas y accesibles a los postores. Los postores tendrán acceso durante el proceso de selección a la documentación correspondiente, salvo las excepciones previstas en la presente norma y su Reglamento. La convocatoria, el otorgamiento de la Buena Pro y los resultados deben ser de público conocimiento.

Principio de Economía: En toda contratación se aplicarán los criterios de simplicidad, austeridad, concentración y ahorro en el uso de los recursos, en las etapas de los procesos de selección y en los acuerdos y resoluciones recaídos sobre ellos, debiéndose evitar exigencias y formalidades costosas e innecesarias en las Bases y en los contratos.

Principio de Vigencia Tecnológica: Los bienes, servicios o la ejecución de obras deben reunir las condiciones de calidad y modernidad tecnológicas necesarias para cumplir con efectividad los fines para los que son requeridos, desde el mismo momento en que son contratados, y por un determinado y previsible tiempo de duración, con posibilidad de adecuarse, integrarse y repotenciarse si fuera el caso, con los avances científicos y tecnológicos.

Principio de Trato Justo e Igualitario: Todo postor de bienes, servicios o de obras debe tener participación y acceso para contratar con las Entidades en condiciones semejantes, estando prohibida la existencia de privilegios, ventajas o prerrogativas.

Principio de Equidad: Las prestaciones y derechos de las partes deberán guardar una razonable relación de equivalencia y proporcionalidad, sin perjuicio de las facultades que corresponden al Estado en la gestión del interés general.

Principio de Sostenibilidad Ambiental: En toda contratación se aplicarán criterios para garantizar la sostenibilidad ambiental, procurando evitar impactos ambientales negativos en concordancia con las normas de la materia.

Sistema Nacional de Presupuesto

Es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades del Sector Público en todas sus fases (programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación); está integrado por la Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. Se rige por los siguientes principios:

Equilibrio presupuestario. El Presupuesto del Sector Público está constituido por los créditos presupuestarios que representan el equilibrio entre la previsible evolución de los ingresos y los recursos por asignar de conformidad con las políticas públicas de gasto. Está prohibido incluir autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente.

Equilibrio macrofiscal. La preparación, aprobación y ejecución de los presupuestos de las entidades preservan la estabilidad conforme al marco de equilibrio macrofiscal, de acuerdo con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal – Ley N° 27245, modificada por la Ley N° 27958 y la Ley de Descentralización Fiscal – Decreto Legislativo N° 955.

Especialidad cuantitativa. Toda disposición o acto que implique la realización de gastos públicos debe cuantificar su efecto sobre el presupuesto, de modo que se sujete en forma estricta al crédito presupuestario autorizado a la entidad.

Especialidad cualitativa. Los créditos presupuestarios aprobados para las entidades se destinan, exclusivamente, a la finalidad para la que hayan sido autorizados en los Presupuestos del Sector Público, así como en sus modificaciones realizadas conforme a la Ley General.

Universalidad y unidad. Todos los ingresos y gastos del Sector Público, así como todos los presupuestos de las entidades que lo comprenden, se sujetan a la Ley de Presupuesto del Sector Público.

De no afectación predeterminada. Los fondos públicos de cada una de las entidades se destinan a financiar el conjunto de gastos públicos previstos en los Presupuestos del Sector Público.

Integridad. Los ingresos y los gastos se registran en los Presupuestos por su importe íntegro, salvo las devoluciones de ingresos que se declaren indebidos por la autoridad competente.

Información y especificidad. El Presupuesto y sus modificaciones deben contener información suficiente y adecuada para efectuar la evaluación y seguimiento de los objetivos y metas.

Anualidad. El Presupuesto del Sector Público tiene vigencia anual y coincide con el año calendario. Durante dicho período se afectan los ingresos percibidos dentro del año fiscal, cualquiera sea la fecha en los que se hayan generado, así como los gastos devengados que se hayan producido con cargo a los respectivos créditos presupuestarios durante el año fiscal.

Eficiencia en la ejecución de los fondos públicos. Las políticas de gasto público vinculadas a los fines del Estado deben establecerse considerando la situación económica-financiera y el cumplimiento de los objetivos de estabilidad macrofiscal, y ejecutarse mediante una gestión de los fondos públicos, orientada a resultados con eficiencia, eficacia, economía y calidad.

Centralización normativa y descentralización operativa. El Sistema Nacional del Presupuesto se regula de manera centralizada en lo técnico normativo, corresponde a las entidades el desarrollo del proceso presupuestario.

Transparencia presupuestal. El proceso de asignación y ejecución de los fondos públicos sigue los criterios de transparencia en la gestión presupuestal, brindando o difundiendo la información pertinente, conforme la normatividad vigente.

Exclusividad presupuestal. La Ley de Presupuesto del Sector Público contiene exclusivamente disposiciones de orden presupuestal.

Principio de programación multianual. El proceso presupuestario debe orientarse por los Objetivos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar en cuenta las perspectivas de los ejercicios futuros.

Principios complementarios. Los principios de legalidad y de presunción de veracidad enmarcan la gestión presupuestaria del Estado, de conformidad con la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público – Ley N° 28112.

Sistema Nacional de Tesorería

Es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades del Sector Público, cualquiera sea la fuente de financiamiento y el uso de los mismos; está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades del Sector Público que administran dichos fondos, las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. Se rige por los siguientes principios:

Unidad de caja. Administración centralizada de los fondos públicos en cada entidad u órgano, cualquiera que sea su finalidad y la fuente de financiamiento, se realiza con respeto de la titularidad y registró que corresponda ejercer a la entidad responsable de su percepción.

Economicidad. Manejo y disposición de los fondos públicos viabilizando su óptima aplicación y seguimiento permanente, minimizando sus costos.

Veracidad. Las autorizaciones y el procesamiento de operaciones en el nivel central se realizan presumiendo que la información registrada por la entidad se sustenta documentadamente respecto de los actos y hechos administrativos legalmente autorizados y ejecutados.

Oportunidad. Percepción y acreditación de los fondos públicos en los plazos señalados, de forma tal que se encuentren disponibles en el momento y lugar en que se requiera su utilización.

Programación. Obtención, organización y presentación del estado y flujos de los ingresos y gastos públicos identificando con razonable anticipación sus probables magnitudes, de acuerdo con su origen y naturaleza, a fin de establecer su adecuada disposición y, de ser el caso, cuantificar y evaluar alternativas de financiamiento estacional.

Seguridad. Prevención de riesgos o contingencias en el manejo y registro de las operaciones con fondos públicos y conservar los elementos que concurren a su ejecución y de aquellos que las sustentan.

Sistema Nacional de Endeudamiento

Conjunto de órganos, normas y procedimientos orientados al logro de una eficiente administración del endeudamiento a plazos mayores de un año de las entidades y organismos del Sector Público; está integrado por la Dirección Nacional del Endeudamiento Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras las cuales conducen los procesos relacionados con el sistema, a nivel de todas las entidades del Sector Público que administran fondos de las entidades y organismos públicos, las mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. Se rige por los siguientes principios:

Eficiencia y prudencia. El Endeudamiento Público interno y externo se basa en una estrategia de largo plazo que tiene como objetivo fundamental cubrir parte de los requerimientos de financiamiento del Sector Público a los más bajos costos posibles, sujetos a un grado de riesgo prudente y en concordancia con la capacidad de pago del país.

Responsabilidad fiscal. El Endeudamiento Público debe contribuir a la estabilidad macroeconómica y a la sostenibilidad de la política fiscal, mediante el establecimiento de reglas y límites a la concertación de operaciones de endeudamiento del Sector Público y una prudente administración de la deuda. El Gobierno Nacional no reconocerá deudas contraídas por los Gobiernos Regionales y Locales, salvo las debidamente avaladas.

Transparencia y credibilidad. El proceso de Endeudamiento Público debe llevarse a cabo mediante mecanismos previstos en la Ley, que sean transparentes y predecibles.

Capacidad de pago. El Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno, de acuerdo con la capacidad de pago del Gobierno Nacional, los Gobiernos Regionales, los Gobiernos Locales o de la entidad obligada.

Centralización normativa y descentralización operativa. El Endeudamiento Público se sujeta a la regla de centralización normativa y descentralización operativa en el Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.

Sistema Nacional de Contabilidad

Son los órganos, políticas, principios, normas y procedimientos de contabilidad de los sectores Público y privado, de aceptación general, y aplicados a las entidades y órganos que lo conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y objetivos. En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad normar el registro de los hechos económicos de las entidades que lo constituyen y establecer las condiciones para la rendición de cuentas, la elaboración de la Cuenta General de la República y la elaboración de la estadística contable para la elaboración de las Cuentas Nacionales, Cuentas Fiscales y el Planeamiento.

Uniformidad. Establecer normas y procedimientos contables para el tratamiento homogéneo del registro, procesamiento y presentación de la información contable.

Integridad. Registro sistemático de la totalidad de los hechos financieros y económicos.

Oportunidad. Registro, procesamiento y presentación de la información contable en el momento y circunstancias debidas.

Transparencia. Libre acceso a la información, participación y control ciudadano sobre la contabilidad del Estado.

Legalidad. Primacía de la legislación respecto a las normas contables.

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LAS DECISIONES FINANCIERAS INSTITUCIONALES

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA FUERZA AEREA DEL PERU

• HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACION

• HIPOTESIS PRINCIPAL O ALTERNATIVA

El Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) facilita las decisiones financieras en la Fuerza Aérea del Perú.

• HIPOTESIS SECUNDARIAS

• 1) La información de logística facilita las decisiones de inversión de la Fuerza Aérea del Perú.

• 2) La información sobre patrimonio facilita las decisiones de financiamiento de la Fuerza Aérea del Perú

• 3) El presupuesto por resultados facilita la obtención real de los resultados que desea obtener la Fuerza Aérea del Perú.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es el tipo básica o pura. Todos los aspectos son teorizados, sin embargo pueden ser aplicados por la Fuerza Aérea del Perú, para que a partir del SIGA pueda solucionar el problema de las decisiones financieras.

• NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se describe el Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú. En otro nivel permite explicar de que forma el SIGA puede facilitar las decisiones financieras institucionales en la FAP.

• MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

En esta investigación ha utilizado los siguientes métodos:

Descriptivo.- Para describir todos los aspectos relacionados con el Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú.

Inductivo.- Para inferir que el Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) facilita las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú. También para inferir los resultados de la muestra en la población y de esa forma facilitar la contrastación de la hipótesis.

Deductivo. – Para sacar las conclusiones del Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú.

• DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño que se ha aplicado es el no experimental.

El diseño no experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables: Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú.

En este diseño se ha observado el Sistema Integrado de gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables en la Fuerza Aérea del Perú tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS

La estrategia que se ha seguido es la siguiente:

En primer lugar se definió el número de personas a ser encuestadas.

En segundo lugar se estableció como parámetro el margen de error del trabajo.

En tercer lugar se definió la hipótesis alternativa y la hipótesis nula de la investigación

A continuación se aplicó el cuestionario de encuesta, el mismo que contiene preguntas sobre las variables e indicadores del tema de investigación.

Luego se recibió los resultados de la encuesta. Dichos resultados fueron ingresados al software SPSS a nivel de variables. El sistema está diseñado para trabajar con la información ingresada, al respecto puede facilitar la información a nivel de tablas, en gráficos y otras formas.

De esta forma el sistema ha proporcionado la tabla de estadísticos, correlación, regresión, anova y coeficiente.

En estas tablas hay varios elementos que se pueden analizar, sin embargo el más importante es el grado de significancia que se compara con el margen de error propuesto por la investigadora. Si el grado de significancia es menor que el margen de error, entonces de rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa o hipótesis principal del trabajo.

En este trabajo la tabla de correlación, anova y coeficientes ha permitido obtener un grado de significancia menor que el margen de error propuesto inicialmente; con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis principal del trabajo, de acuerdo a procedimientos estadísticos generalmente aceptados.

• OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES DE LA INVESTIGACION

• POBLACIÓN DE LA INVESTIGACION

La población de la investigación estuvo conformada por 500 personas entre personal de oficiales, técnicos, sub-oficiales, personal civil profesional y personal civil técnico de la Fuerza Aérea del Perú; también personal del Ministerio de Economía y Finanzas a cargo del SIGA.

• MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La muestra estuvo compuesta por 217 personas entre personal de oficiales, técnicos, sub-oficiales, personal civil profesional y personal civil técnico de la Fuerza Aérea del Perú; también personal del Ministerio de Economía y Finanzas a cargo del SIGA.

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 500) / (((0.05)2 x 499) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 217

• TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Las técnicas que se utilizaron en la investigación fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al personal de la muestra para obtener respuestas en relación al Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 2) Toma de información.- Se aplicó para tomar información de libros, textos, normas y demás fuentes de información relacionadas al Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 3) Análisis documental.- Se utilizó para evaluar la relevancia de la información que se considerará para el trabajo de investigación, relacionada con el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación fueron los cuestionarios, fichas de encuesta y Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Han contenido las preguntas de carácter cerrado sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú. El carácter cerrado es por el poco tiempo que disponen los encuestados para responder sobre la investigación. También contiene un cuadro de respuesta con las alternativas correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se utilizaron para tomar anotaciones de los libros, textos, revistas, normas y de todas las fuentes de información correspondientes sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 3) Guías de análisis documental.- Se utilizaron como hoja de ruta para disponer de la información que realmente se va a considerar en la investigación sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.- Se aplicaron para tratar la información cualitativa y cuantitativa del Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicaron para digitar la información de las diferentes fuentes sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.-

• 3) Proceso computarizado con Excel.- Se aplicó determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos de utilidad sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Se aplicó para digitar, procesar y analizar datos y determinar indicadores promedios, de asociación y otros sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se aplicaron las siguientes técnicas:

• 1) Análisis documental.- Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 2) Indagación.- Esta técnica facilitó disponer de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 3) Conciliación de datos.- Los datos sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú. de algunos autores serán conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- Se aplicó para tabular la información cuantitativa sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

• 5) Comprensión de gráficos.- Se utilizó para presentar información sobre el Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA) y las decisiones financieras institucionales aplicables a la Fuerza Aérea del Perú.

CAPITULO IV:

Resultados

• ANALISIS DE LA ENCUESTA

TABLA No. 1:

¿El sistema integrado de gestión administrativa (SIGA) es una poderosa herramienta que proporciona información para un a adecuada gestión institucional de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 1:

¿El sistema integrado de gestión administrativa (SIGA) es una poderosa herramienta que proporciona información para un a adecuada gestión institucional de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

TABLA No. 2:

¿El sistema integrado de gestión administrativa (SIGA), permite integrar la información de diversos sistemas administrativos gubernamentales con el propósito de facilitar las decisiones financieras, administrativas y operativas de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO NR 2:

¿El sistema integrado de gestión administrativa (SIGA), permite integrar la información de diversos sistemas administrativos gubernamentales con el propósito de facilitar las decisiones financieras, administrativas y operativas de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada

TABLA No. 3:

¿El sistema integrado de gestión administrativa (SIGA) se complementa adecuadamente con el sistema de información de administración financiera (SIAF), facilitando información muy valiosa para la toma de decisiones financieras de la FAP?

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 3: