Tesis: Desconcentración de la cuenta general para facilitar el desarrollo integral y sostenible de las regiones (página 5)

• INTELIGENCIA EMOCIONAL

En el mundo institucional se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestión de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional –evaluación del desempeño, por ejemplo- son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998). En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse (Robbins, 1996).

EMPATÍA

¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? Esta es la habilidad de ?sentir con los demás?, de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. Cuando desarrollamos la empatía (la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional) las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro. Es importante aquí hacer una distinción entre la empatía y la simpatía. La simpatía es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los demás, los comprendamos o no. Sin embargo, la simpatía es un proceso puramente emocional, que tiene con la empatía la misma relación que puede tener un cuadro prehecho con la obra de un artista. En el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del original, sin necesidad de entender claramente qué significa el cuadro. La empatía es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos con nuestras mentes. Pero además, y fundamentalmente, la empatía incluye la comprensión de las perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos. La simpatía es un pobre sustituto de la empatía, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden sentir empatía respecto de algunas emociones,

LA INFLUENCIA

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización (Goleman, 1998).

EL CONTAGIO DE LAS EMOCIONES

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente (Goleman, 1995, 1998).

MANEJAR LAS EMOCIONES AJENAS

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organización. Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los estados anímicos (Goleman, 1995).

AUTOCONCIENCIA 

La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia. El término conciencia se usa para distinguir, entre las funciones mentales, las características que se refieren tanto al llamado 'estado de conciencia', o para designar los procesos internos del hombre de los que es posible adquirir conciencia, y es en este último sentido que utilizamos el término autoconciencia. En el primer caso, la conciencia es vigilancia o estado de alerta y coincide con la participación del individuo en los acontecimientos del ambiente que le rodea. La autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. 

La clave de la autoconciencia está en SABER SINTONIZAR con la abundante información -nuestros Sensaciones, Sentimientos, Valoraciones, Intenciones y Acciones – de que disponemos sobre nosotros mismos. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones.

CONTROL EMOCIONAL

La segunda habilidad práctica de la Inteligencia Emocional es el control de los estados anímicos. Forma parte de la sabiduría universal el hecho de que los sentimientos alteran el pensamiento: cuando estamos ?ciegos de rabia?, ?enfurecidos como un toro de lidia? o ?locamente enamorados?, el propio lenguaje indica que la razón y el pensamiento, en tales situaciones, no tienen la más mínima oportunidad de éxito.

Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la propia reacción emocional a una situación, ya sea esa reacción negativa o positiva (por ejemplo: no sería conveniente expresar excesiva alegría ante otras personas, colegas o amigos, que están pasando en ese momento por situaciones problemáticas o desagradables). En la sociedad moderna, los viejos mecanismos instintivos de ?lucha-huida? no nos sirven normalmente de ayuda. Debemos utilizar cuanto sabemos acerca de las emociones y sentimientos propios y ajenos para ayudarnos a controlar mejor nuestros impulsos. No podemos elegir nuestras emociones. No se pueden simplemente desconectar o evitar. Pero está en nuestro poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congénito primario, por ejemplo, el deseo o la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como el flirteo, la crítica, la discusión o la ironía. Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional.

MOTIVACIÓN

La tercera habilidad intrapersonal de la Inteligencia Emocional es la motivación. En realidad, esta tercera habilidad participa justamente de ambas habilidades prácticas: la intrapersonal y la interpersonal, en el sentido de que podemos hablar de la capacidad de motivarnos (interna, o automotivación) y la capacidad de motivar (cuando motivamos a los demás, saber motivar a otras personas). Por razones prácticas se considera a la motivación formando parte del primer grupo (habilidades intrapersonales, junto con la autoconciencia y el control emocional) pero en términos de exactitud, como se acaba de decir, puede ser vista en sus dos aspectos: una habilidad interna y una habilidad externa o de relación. La definición más simple del término Motivar es dar causa o motivo para una cosa. Motivación y motivo son términos estrechamente ligados. Estas palabras derivan del verbo latino movere que significa "moverse", "poner en movimiento" "estar listo para la acción".

Otro aspecto de la motivación es que se trata de "una predisposición general que dirige el comportamiento hacia la obtención de lo que se desea". La base de toda motivación, es, pues, el deseo. Y la obtención de lo que se desea es, para el grueso de los hombres, un sinónimo de felicidad. Las emociones son una fuente de motivación emocional. Desde un punto de vista técnico, la motivación es la capacidad para enviar energía en una dirección específica con un propósito específico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema ymantenerlo en funcionamiento. ?Estar motivado es sacar lo que está adentro?, dice el famoso autor Zig Ziglar, uno de los mejores motivadores del mundo. La motivación es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las personas motivadas tienen empuje, dirección y resolución. Hasta aquí, todo lo descripto puede ser llamado automotivación, para distinguirlo del hecho de motivar a otra persona. Puesto en otros términos, existe una diferencia entre estar motivado y motivar. MOTIVAR ES LOGRAR UN CAMBIO EN LA CONDUCTA DE OTRO, DIRIGIDO A UN FIN. En todos los órdenes de la vida la motivación es la clave de cualquier logro y progreso. Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito. A tal punto que uno de los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expresó: ?NO HAY MAS IMPORTANTE EN LA GESTION EMPRESARIAL QUE SABER MOTIVAR A LA GENTE?.

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA RELACIONES LABORALES

MANEJO DE LAS RELACIONES

La importancia de la destreza en las relaciones humanas ? o habilidades sociales– no hace falta explicarla. Pero sí conviene definir hasta qué punto son ellas determinantes en todos los aspectos de nuestra vida, o sea, en nuestra salud física y mental, y en nuestro desarrollo social y económico. Por ejemplo, estudios realizados por la Fundación Carnegie, y reafirmados por el Instituto Carnegie de Tecnologia, demostraron que aun en ramos técnicos como la ingeniería, cerca del quince por ciento del éxito financiero de cada profesional se debe al conocimiento técnico, y alrededor del OCHENTA Y CINCO POR CIENTO se debe a la habilidad en INGENIERIA HUMANA: a la PERSONALIDAD y la capacidad para tratar con las personas.

Uno de los principales expertos mundiales en relaciones públicas, Henry Rogers, sostiene: ?Desarrollar sus potenciales en las relaciones será más importante para su carrera que todo el conocimiento académico que adquiera en la facultad, más importante en la determinación de su futuro como licenciado en arte, en ciencias, doctor en ciencias económicas, en leyes o incluso en filosofía. Permítame que se lo presente en forma de máxima: en la medida en que se relacione sensible y adecuadamente (y sí, incluso cautivadoramente) con las personas y los hechos que enfrente, tanto en su trabajo como en la vida personal, tendrá éxito".

MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos

• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).

Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998).

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes de influencia.

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA INSTITUCION:

LOS TALLERES DE I.E.

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestra institución ?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga éxito?. En este Trabajo se propone una herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el desarrollo de la inteligencia emocional. A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional:

• La comunicación mejora; 
• El trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor calidad de vida; aumenta la motivación.
• Las relaciones personales mejoran.
• Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas.
• Se mejora el clima laboral; nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados.
• Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos.
• Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan.
• Mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la empresa;
• También mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la rentabilidad de la empresa.

otrAS CARACTERÍSTICAS de una gestion INSTITUCIONAL con inteligencia emocional.

A continuación, ofrecemos algunas líneas directrices del aprendizaje de las competencias:

1. Evaluar el trabajo: El proceso formativo debe centrarse en las competencias que necesita cada puesto.
2. Evaluación individual: Es preciso determinar los puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquellos que debe mejorar.
3. Proporcionar feedback: se hace con tacto y de manera respetuosa, comentando con el trabajador las competencias que debe mejorar.
4. Evaluar la predisposición: cuando una persona no está predispuesta, es muy posible que el proceso de formación resulte una pérdida de tiempo y dinero. Hay que detectar resistencias y las causas de las mismas.
5. Motivación: Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas. (Un empleado automotivado requiere menos control y suele ser más productivo y creativo). Clarificar las ventajas que conlleva la formación suele ser una manera efectiva de motivar.
6. Fomentar el cambio autogestionado: Es mucho más eficaz que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios planes para alcanzarlo.
7. Centrarse en objetivos claros y manejables: Explicar claramente los detalles concretos de la competencia requerida y elaborar un plan sensato para desarrollarla.
8. Prevenir las recaídas: Los hábitos cambian lentamente y los tropiezos y recaídas no suponen necesariamente el fracaso. (Los nuevos caminos neuronales para establecer hábitos positivos hacia el equilibrio emocional se consolidan con la constancia y no tienen un progreso lineal).
9. Alentar la práctica: El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.
10. Disponer de un apoyo adecuado: Es necesario establecer una red de apoyo y aliento. Un solo compañero o formador puede ayudar.
11. Proporcionar modelos: Las personas de alto status que desarrollen la competencia que se enseña pueden ser un modelo idóneo para los aprendices. Aliente a los supervisores a exhibir esa habilidad.
12. Ser animoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo fomenta.
13. Reforzar el cambio: Las personas necesitan un reconocimiento que les haga ver que el esfuerzo ha merecido la pena.
14. 3+
15. Evaluación: Establecer fórmulas para evaluar el progreso del empleado y determinar las diferencias entre el antes y el después del proceso formativo

CAPÍTULO III:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

1. La entrevista se realizó al siguiente personal:

   PERSONAL Y ENTIDADES PARTICIPANTES	CANT
   FUNCIONARIOS DE LA DIRECCION NACIONAL DE CONTABILIDAD PUBLICA	5
   FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO REGIONAL DE LIMA- METROPOLITANA	5
   FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO REGIONAL DE LIMA- PROVINCIAS	5
   FUNCIONARIOS DEL GOBIERNO REGIONAL DEL CALLAO	5
   TOTAL	20

   Fuente: Elaboración de la autora.

   PREGUNTA 1:

   ¿ El Gobierno Central ha puesto en marcha la descentralización, desconcentración y la Regionalización de actividades presupuestarias, administrativas y operativas; esta forma de organizar al país contribuye en mejor medida al desarrollo integral y sostenible de las regiones de nuestro país, en relación con el anterior modelo centralizado ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 01

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   SI	20	100
   NO	00	000
   PODRIA SER	00	000
   NO SABE- NO RESPONDE	00	000
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   La respuesta es de contundente rechazo al centralismo tradicional de nuestro país y por tanto un apoyo rotundo al proceso de regionalización. De esta forma tácitamente los funcionarios están de acuerdo que se descentralice y especialmente que se desconcentren las actividades de las dependencias del sector público.

   Es una repuesta que suena como el clamor de los pueblos del interior de nuestro país que quieren sentir mas de cerca el brazo protector del estado.

   PREGUNTA NR 2:

   ¿ En el mismo sentido de las actividades presupuestarias, administrativas y operativas sería posible llevar a cabo la desconcentración de la Cuenta General de la República, de modo que funcione en los Gobiernos Regionales, una especie de sucursal de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, que haga sus veces y sea facilitadora del desarrollo integral y sostenible de las regiones ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 02

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   ES MUY DIFICIL	05	25
   NO SE PUEDE REALIZAR	00	00
   SI ES POSIBLE	15	75
   NO SABE- NO RESPONDE	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   En un contundente 75% los funcionarios estiman que es cuestión política, el tomar una decisión de desconcentrar la Cuenta General de la República en los Gobiernos Regionales; por tanto contestan que si es posible llevar a cabo esta acción, tal y como ya se ha experimentado con la Contraloría General de la República, Superintendencia de Banca y Seguros y otras entidades.

   PREGUNTA NR 3:

   ¿Como debería estructurarse el proceso de la Cuenta General de la República, en el marco de la desconcentración, de modo que contenga la información presupuestaria, financiera, económica y de inversiones que contribuyan a la eficacia de los Gobiernos Regionales y por tanto se refleje en el crecimiento de las actividades de la Región ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 03

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   ESTRICTAMENTE EN BASE A LA ESTRUCTURA QUE TIENE A NIVEL CENTRAL	03	15
   ADECUANDO LA ACTUAL ESTRUCTURA DE LA CUENTA GENERAL A LOS GOBIERNOS REGIONALES	15	75
   ESTABLECIENDO UNA NOVEDOSA ESTRUCTURA	02	10
   NO SABE ? NO RESPONDE	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Un porcentaje mayoritario del 75% de los funcionarios entrevistados, manifiesta que sería necesario adecuar la actual estructura centralizada a la realidad de las funciones que realizan los gobiernos regionales, con lo cual es suficiente; aunque claro, teniendo que pasar por modificaciones de normas legales y relgamentarias.

   PREGUNTA NR 4:

   ¿ De que manera se puede establecer una sinergia entre la desconcentración de la Cuenta General de la República y la gestión de los Gobiernos Regionales de modo que la información que tenga la eficacia y contribuya al desarrollo de estas importantes áreas geográficas de nuestro país ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 04

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   MEDIANTE LA CONCIENTIZACION DEL PERSONAL REFERENTE AL TRABAJO EN EQUIPO	00	00
   MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL	00	00
   MEDIANTE LA ADECUACION DE VARIAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS Y PSICOLOGICAS	00	00
   MEDIANTE LA PREDISPOSICION DEL PERSONAL	00	00
   TODAS SON CORRECTAS	20	20
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   El 100% de los entrevistados contesta que no hay solamente una manera de establecer sinergias, si no que pueden ser varias las herramientas, los instrumentos o las acciones que van a conducir a ello. Aunque, en la conversación realizada, dejaron entrever que muchísimo tenía que ver la predisposición de cada individuo para sumar con sus actos a que la gestión de determinada actividad tenga éxito. Asimismo manifestaron un apoyo por la aplicación de la inteligencia emocional para concretar la sinergia.

   PREGUNTA NR 6:

   ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, pasa por cambiar la Constitución, algunas normas legales de menor rango o por una decisión administrativa ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 05

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   MODIFICACION CONSTITUCIONAL	00	00
   MODIFICACIONES DE LEYES Y RGTOS	18	90
   DECISIONES ADMINISTRATIVAS	02	10
   NO SABE ? NO CONTESTA	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   El personal de funcionarios entrevistados contesta acertadamente en un 90% que la desconcentración podría llevarse a cabo, siempre que se modifiquen ciertas leyes y reglamentos. Al respecto, la Ley que tendría que modificarse sería la Ley No. 27312, Ley de Gestión de la Cuenta General de la República, que establece el contenido, estructura y otros aspectos de la Cuenta General de la República que se formula en forma centralizada.

   Cuando se trata modificaciones legales, pasa por decisiones políticas, por cuanto las leyes son aprobadas por el Congreso de la República o en caso de delegación de atribuciones específicas, por el Poder Ejecutivo.

   PREGUNTA NR 6:

   ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, podría ser facilitador del perfeccionamiento profesional del personal de las regiones ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 06

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   SI ES FACILITADORA	10	50
   PODRIA SER FACILITADORA	05	25
   NO ES FACILITADORA	05	25
   NO SABE ? NO CONTESTA	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Los entrevistados contestan en un 50% que la desconcentración de la Cuenta General de la República, es facilitadora del perfeccionamiento del personal contable y afines de las regiones de nuestro país. Por otro lado un 25%, contesta un tanto pesimistamente que podría ser facilitadora, en tanto se den otros elementos administrativos, financieros y sociales. Finalmente un 25%, dice que no facilitaría en nada la actividad profesional de los trabajadores de las regiones.

   Lo concreto que toda actividad, especialmente la desconcentración de la Cuenta General de la República, sería un excelente aliciente para el perfeccionamiento profesional.

   PREGUNTA NR 7:

   ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, podría facilitar la obtención oportuna de este importante documento de las cuentas nacionales ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 07

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   NO FACILITARIA, POR EL CONTRARIO LO HARIA MAS TEDIOSA Y BUROCRATICA	03	15
   SI, FACILITARIA LA OBTENCION DE LA CUENTA GENERAL DE LA REPUBLICA	14	70
   POSIBLEMENTE, DEPENDIENDO DE OTROS FACTORES ADICIONALES	03	15
   NO SABE- NO RESPONDE	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Un 30% de los entrevistados contesta que la desconcentración de la Cuenta General de la República, no facilitaría la obtención oportuna o que posiblemente lo haría si es que se dieran otros elementos; por el contrario un mayoritario 70% acepta y sustenta que la desconcentración si facilitaría la obtención de la Cuenta General de la República. En esta parte vale la pena resaltar que el funcionamiento desconcentrado, facilitaría información oportuna para la gestión regional, por cuanto se tendrá dicha información a la mano.

   PREGUNTA NR 8:

   ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, trastoca las normas, principios y procedimientos contables vigentes nacionales e internacionales ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 08

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   NO TRASTOCA NADA, SOLO SERIA CUESTION DE DECISION POLITICA	15	75
   POSIBLEMENTEMENTE LO HAGA, HABRIA QUE ANALIZAR.	03	15
   SI TRASTOCA TODO EL ORDENAMIENTO CONTABLE	02	10
   NO SABE ? NO RESPONDE
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Un 75% de los entrevistados contesta que la aplicación de la desconcentración de la Cuenta General de la República, no trastoca el ordenamiento de principios de contabilidad; que solo sería una cuestión política, para que se lleve a cabo este acto facilitador de la efectividad de la Cuenta General.

   Un 15% de los entrevistados, dice que posiblemente trastocaría los principios contables, debiendo para el efecto que analizar más detenidamente este hecho.

   Finalmente un 10%, dice que si trastoca las leyes y principios contables, sin sustentar su respuesta.

   PREGUNTA NR 9

   ¿ Que ganaría el gobierno general con la desconcentración de la Cuenta General de la República ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 09

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   CONFIANZA DE LAS REGIONES	00	00
   INFORMACION OPORTUNA	00	00
   TRANSPARENCIA EN LA GESTION	00	00
   TODAS SON CORRECTAS	20	100
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Un contundente 100% de los entrevistados manifiesta que el Gobierno General, antes de perder, estaría ganando con la desconcentración de la Cuenta General de la República. Dicho beneficio podría darse por la mayor confianza de los puebles de las regiones en su gobierno general, por la obtención de información oportuna para los planes nacionales, toma de decisiones y control de los recursos; asimismo favorecería la transparencia de la gestión gubernamental.

   PREGUNTA NR 10:

   ¿ Que ganaría la sociedad con la desconcentración de la Cuenta General de la República ?

   ANALISIS:

   CUADRO NR 10

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   CONOCER LA REALIDAD DE SU REGION	00	00
   CONOCER EL USO DE LOS RECURSOS REGIONALES	00	00
   IDENTIFICAR LAS DECISIONES TOMADAS	00	00
   TODAS LAS ANTERIORES	20	100
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada por la autora

   INTERPRETACION:

   Por experiencia de Europa, Estados Unidos y otros países que han desconcentrado las actividades de sus instituciones, los mas beneficiados han sido los pobladores de las regiones. En nuestro país no será una excepción esto, por el contrario, nuestros pueblos están sedientos de información clara, precisa, oportuna y exacta del manejo de los recursos de sus regiones, antes que del país en general.

   Por tanto, la desconcentración de la Cuenta General de la República favorecerá mucho la planeación, toma de decisiones y control de los gobiernos de las regiones, lo que facilitará que los habitantes de las regiones dispongan de información efectiva de sus regiones.

2. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA
3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha establecido pautas para concretar la estructura organizacional y funcional de la Oficinas Regionales de la Contaduría Pública de la Nación como órganos desconcentrados del ámbito nacional; también se ha definido las estrategias para que exista una sinergia entre las funciones de las Oficinas Desconcentradas de la Contaduría Pública de la Nación y la gestión de los Gobiernos Regionales y finalmente ha quedado confirmado por el marco teórico y por las entrevistas que la la desconcentración de la Cuenta General de la República es la estrategia mas conveniente para obtener resultados presupuestarios, financieros, económicos y de inversión oportunos; los mismos que facilitarán el desarrollo integral y sostenible de las regiones de nuestro país.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 90% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis de la investigadora.

ESQUEMA DE CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS:

CAPÍTULO IV:

CONCLUSIONES Y RECOMENCIONES

1. CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN GENERAL:

LA DESCONCENTRACION DE LA CUENTA GENERAL DE LA REPUBLICA ES LA ESTRATEGIA MAS CONVENIENTE PARA OBTENER RESULTADOS PRESUPUESTARIOS, FINANCIEROS Y ECONOMICAS OPORTUNOS Y UTILES PARA LA PLANEACION, TOMA DE DECISIONES Y CONTROL DE LOS RECURSOS REGIONALES; CUYA APLICACIÓN FACILITARA EL DESARROLLO INTEGRAL Y SOSTENIBLE DE LAS REGIONES DE NUESTRO PAIS.

CONCLUSIONES ESPECÍFICAS:

1. La aprobación de la estructura organizacional y funcional de las Oficinas Regionales de la Contaduría Pública de la Nación como órganos desconcentrados del ámbito nacional, contribuirán a la obtención de información regional en forma oportuna y eficaz, la misma que luego se consolidará en la Cuenta General de la República y contribuirá al crecimiento de las actividades en sus respectivas áreas geográficas.
2. La obtención de información exacta y oportuna y facilitadora de la planeación estratégica, toma de decisiones y control necesarios para el desarrollo integral y sostenido de las regiones de nuestro país, solo es posible mediante la sinergia entre las funciones de las Oficinas Desconcentradas de la Contaduría Pública de la Nación y la Gestión de los gobiernos regionales.
3. En todo tiempo y lugar, la desconcentración de las actividades que siempre permanecieron centralizadas, ha sido el motor para recobrar la confianza de los pueblos e iniciar el desarrollo regional
4. Las regiones de nuestro país requieren de hechos concretos para dar paso a su desarrollo, uno de esos pasos es la desconcentración de la Cuenta General de la República, para que las jurisdicciones dispongan de información sobre la re

1. RECOMENDACIONES

RECOMENDACION GENERAL:

PARA EFECTOS DE LLEVAR A CABO LA DESCONCENTRACION DE LA REPUBLICA QUE PERMITIRA A LOS GOBIERNOS REGIONALES DISPONER DE INFORMACION OPORTUNA Y UTIL PARA LA GESTION, RECOMIENDO QUE CONSEJEROS REGIONALES PRESENTEN LAS MODIFICACIONES LEGALES PERTIENENTES Y QUE LOS CONGRESISTAS TENGAN LA DISPOSICION POLITICA PARA APROBAR DICHAS MODIFICACIONES QUE DARIAN PASO A ESTE TRASCENDENTAL HECHO HISTORICO PARA EL DESARROLLO DE LOS PUEBLOS DEL INTERIOR DEL PAIS.

RECOMENDACIONES ESPECIFICAS:

1. Para disponer de Oficinas Regionales de la Contaduría General de la Republica como órganos desconcentrados, recomiendo que la petición de inicie por parte de los Consejeros Regionales ante la Contaduría Pública de la Nación, la que canalizaría dicha petición al Congreso de la República
2. Para efectos de concretar una adecuada sinergia entre las Oficinas Regionales de la Contaduría Pública de la Nación y la gestión de los gobiernos regionales; recomiendo que los interesados deben deponer intereses personales o de grupo y abocarse al trabajo en un contexto institucional; asimismo sería adecuado que se tengan en cuenta las modernas herramientas de administración que funcionan como facilitadotas del trabajo en equipo
3. Con el objeto de realizar un trabajo efectivo en las Oficinas Regionales de la Contaduría Pública de la Nación, recomiendo que el personal contable y de especialidades afines que apoya el trabajo de la Cuenta General de la República se capacite y perfeccione para cumplir los objetivos institucionales.
4. El gobierno general, debería de unas vez por todas tomar la decisión de llevar a cabo la desconcentración de las principales instituciones, como es el caso de la Contaduría Pública de la Nación para que las regiones definan su destino histórico.

BIBLIOGRAFÍA

1. Alvarado, J. (1995) Contabilidad Gubernamental. Lima: Editorial Centro Interamericano de Asesoría Técnica.
2. Anthony Robert (2000) La Contabilidad en la Administración de Empresas. México. Unión Tipográfica Editorial Hispano Americana.
3. Álvarez Illanes J.f. ( 2003) Análisis e Interpretación de los Estados, Presupuesto de Caja y Gerencia Financiera en el Sector Público. Lima Pacífico Editores.
4. Ayala, P. (1989) Manual para aplicación de nuevo Plan Contable Gubernamental. Lima. Ediciones y Distribuciones Palma.
5. Bellido, P. A. (1999) Administración financiera. Lima: Editorial Escuela Nueva SA.
6. Blanchard Ken. "Administración por Valores" Ed. McGrawHill 2000
7. Bernstein Leopold A. (2004) Análisis de Estados Financieros. Bogotá- Colombia. Printer Colombiana SA.
8. Calderón Boquillaza José (2004) Estados Financieros. Lima. Edición a cargo del autor.
9. Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford University Press, 1995.
10. Contaduría Pública de la Nación (2004) Cuenta General de la República. Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
11. Contaduría Pública de la Nación (2004) Nuevo Plan Contable Gubernamental. Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
12. Contaduría Pública de la Nación (2004) Compendio de Normatividad Contable y Aplicación Práctica del Nuevo Plan Contable Gubernamental Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
13. Contaduría Pública de la Nación (2004) Manual de Contabilidad Gubernamental para Municipalidades. Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
14. Contaduría Pública de la Nación (2004) Manual y Casuística del Sistema de Integración Contable de la Nación (SICON) Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
15. Contaduría Pública de la Nación (2004) Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NIC-SP). Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
16. Contaduría Pública de la Nación (2004) Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
17. Contaduría Pública de la Nación (2004) Cierre Contable 2004- SIAF Lima. Imprenta de la Contaduría (Jr. Lampa 277 Lima)
18. Contraloría General de la República (1998) Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU). Lima. Diario Oficial El Peruano.
19. Drucker, Peter "La innovación y el empresariado innovador". Ed. Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires. 1992.
20. Edvinsson Leif y Malone Michael "El Capital Intelectual" Grupo Editorial Norma. 1998.
21. Entrelíneas (2004) Elaboración, Análisis e Interpretación de Estados Financieros: Diagnóstico Empresarial. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL.
22. Estudio Caballero Bustamente (2005) Informativo Gubernamental. Lima. Editorial Tinco SA.
23. Estudio Caballero Bustamente (2005-A) Estados Financieros Consolidados. Lima. Editorial Tinco SA.
24. Federación Internacional de Contadores y la Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú- Junta de Decanos (2004) Normas Internacionales de Contabilidad. Lima. Imprenta del CCPL.
25. Federación Internacional de Contadores y la Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú- Junta de Decanos (2004) Normas Internacionales de Auditoría. Lima. Imprenta del CCPL.
26. Flores Soria Jaime. (2004) Contabilidad Gerencial. Lima. CECOF EIRL.
27. Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill 2002
28. Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión 2000.
29. Kennedy Ralph Dale (2000) Estados Financieros. México. UTEA
30. Konntz Harold & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill 1998.
31. Pacheco, C. & Villacorta, L. (2002). Contabilidad Gubernamental. Lima: Edición de los autores.
32. Rico Rubén. "Calidad Estratégica Total". Editorial Macchi.1992.Argentina
33. Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial Deusto.

    Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma 1994

34. Spendolini Michael J.: "Benchmarking". Ed. Norma 1994
35. Valdivia Delgado Cesar (2004) Contabilidad Gubernamental. Lima. Editora y Distribuidora Real SRL.
36. Valdivia Delgado Cesar, Vargas Calderón Víctor, Paredes Reátegui Carlos y Sanchez Rubianes Edilberto (2005) Normas Internacionales de Contabilidad. Lima. Pacífico Editores.
37. Walton Mary."Como Administrar con el Método Deming". Editorial Norma. Colombia.1992

PÁGINAS WEB:

2. www.cgr.gob.pe
3. www.ccpl.org.pe
4. www.camaralima.org.pe
5. www.caballerobustamante.org.pe
6. www.unfv.edu.pe
7. www.usmp.edu.pe
8. www.snmsm.edu.pe
9. www.uigv.edu.pe
10. www.ulima.edu.pe
11. www.ucatolica.edu.pe
12. www.upacifico.edu.pe

ANEXOS:

ANEXO No. 1

ENTREVISTA

La Entrevista estará dirigida a Especialistas del más alto nivel que trabajan en la Contaduría Pública de la Nación y el Gobierno Regional de Lima- Provincias

GUÍA DE ENTREVISTA:

1. SALUDOS
2. EXPLICACIONES SOBRE EL PROPOSITO DE LA ENTREVISTA
3. FORMULACION DE PREGUNTAS
4. GRABACION DE RESPUESTAS
5. DIGITACION

PREGUNTAS:

1. ¿ El Gobierno Central ha puesto en marcha la descentralización, desconcentración y la Regionalización de actividades presupuestarias, administrativas y operativas; esta forma de organizar al país contribuye en mejor el desarrollo integral y sostenible de las regiones de nuestro país, en relación con el anterior modelo centralizado ?
2. ¿ En el mismo sentido de las actividades presupuestarias, administrativas y operativas sería posible llevar a cabo la desconcentración de la Cuenta General de la República, de modo que funcione en los Gobiernos Regionales, una especie de sucursal de la Contaduría, que haga sus veces y sea facilitadora del desarrollo integral y sostenible de las regiones ?
3. Como debería estructurarse el proceso de la Cuenta General de la República, en el marco de la desconcentración, de modo que contenga la información presupuestaria, financiera, económica y de inversiones que contribuyan a la eficacia de los Gobiernos Regionales y por tanto se refleje en el crecimiento de las actividades de la Región
4. ¿ De que manera se puede establecer una sinergia entre la desconcentración de la Cuenta General de la República y la gestión de los Gobiernos Regionales de modo que la información que tenga la eficacia y contribuya al desarrollo de estas importantes áreas geográficas de nuestro país ?
5. ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, pasa por cambiar la Constitución, algunas normas legales de menor rango o por una decisión administrativa ?
6. ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, podría ser facilitador del perfeccionamiento profesional del personal de las regiones ?
7. ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, podría facilitar la obtención oportuna de este importante documento de las cuentas nacionales ?
8. ¿ La desconcentración de la Cuenta General de la República, trastoca las normas, principios y procedimientos contables vigentes nacionales e internacionales ?
9. ¿ Que ganaría el gobierno con la desconcentración de la Cuenta General de la República ?
10. ¿ Que ganaría la sociedad con la desconcentración de la Cuenta General de la República ?

Domingo Hernandez Celis –

LIMA – PERU

2007