± El costo de vida.-
Indudablemente es un factor que siempre estará presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflación económica siempre influirá en este mundo globalizado. Por lo tanto servirá para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no sólo sus necesidades básicas, sino también las de educación, ahorro y esparcimiento.
± La negociación colectiva.-
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociación entre colaboradores y empleadores.
± La oferta y demanda de mano de obra.-
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de dirección de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribución económica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitación de quienes prestan sus servicios.
± La remuneración mínima vital.-
El estado es el que regula la remuneración mínima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.
DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES
Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro componentes de la remuneración, esto es:
1. Remuneración Básica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la determinación se basa mas bien en la medición de diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura salarial.
2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos.
La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de puestos idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneración, este monto salarial se obtienen aplicando la técnica también conocida como calificación de méritos o evaluación de personal.
3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar, gratificaciones, etc.
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
Política Salarial
Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de remuneraciones.
Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la política salarial tenemos:
Existe la clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial
Previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento, méritos del empleado
Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de a cuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigûedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mínimo un año.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada año de servicio dentro de la organización
La empresa pagará este rubro a los empleados que tengan como mínimo un año y máximo 25 años de servicio
Familia / Educación.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendiéndose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algún impedimento físico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensará con un recargo al valor de la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los días feriados, sábados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer año de servicio
Forma de pago: Se le entregará el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideñas", la empresa entregará al empleado un Bono Navideño, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneración, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
Recomendaciones
· Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
* Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación que disponen las organizaciones, no es el único también influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc…
* El sistema de control de puestos debe tener cuatro características fundamentales: niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de estas particularidades los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
* Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
Conclusiones
El análisis de los puestos o cargos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
· El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
* El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización.
* La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada
* El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados
* Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos como:
* Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
* Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
* Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
* Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
* Retroalimentación.- Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
* El carecer de un sistema adecuado de información sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
El modelo de gestión por competencia (II)
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés en este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la estimulación de altos desempeños y el análisis de resultados, así como la planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a través de él se puede crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Selección y Contratación
Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:
1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante
2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genéricas
Grupo de Competencias
Competencia
a. Logro y Acción
– Motivación por el logro
– Interés por el orden y la calidad
– Iniciativa
– Búsqueda de información
b. Ayuda y Servicio
– Sensibilidad interpersonal
– Orientación al servicio al cliente
c. Influencia
– Impacto e influencia
– Conocimiento organizativo
– Construcción de relaciones
d. Gerenciales
– Desarrollo de personas
– Dirección de personas
– Trabajo en equipo y cooperación
– Liderazgo
e. Cognitivas
– Pensamiento analítico
– Pensamiento conceptual
– Conocimiento y experiencia
f. Eficacia Personal
– Autocontrol
– Confianza en sí mismo
– Comportamiento ante fracasos
– Compromiso con la organización
Fuente: Elaboración propia
b. Diseño y Evaluación de Puestos.
Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organización.
c. Evaluación de Desempeño.
Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Remuneración.
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.
e. Valoración del Potencial.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.
f. Planes de Carrera.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos " (pág. 54)
g. Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro". (pág. 63)
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesión.
h. Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pág. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:
– Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales.
– Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.
– Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.
– Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.
– Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la organización, conocimiento técnico.
b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica que:
– Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
– Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
– Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organización.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente capitulo la propuesta de un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias.
Salarios, Incentivos Económicos y Beneficios
Administración de personal
1. Salario
2. Importancia de los salarios
3. Estructura de los salarios
4. Las retenciones y deducciones
5. Beneficios
6. Duración máxima de las jornadas
7. Incentivos
8. Administración de salarios
9. Mercado salarial
10. Modelo pago de sueldos
11. Fórmulas para calcular las horas extras sobre el sueldo básico:
12. Embargos de salario y aguinaldo art. 245º
13. Bibliografía
SALARIO
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
Según el Código Laboral – Artículo 227º
"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
1. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaraníes)
2. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
3. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
1. Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
2. Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
1. Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
2. Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.
POR SU LIMITE
1. Salario Mínimo: Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:
o Alimentación
o Habitación
o Vestuario
o Transporte
o Previsión
o Cultura y recreaciones honestas.
1. Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.
POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO
1. Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
2. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años.
3. De Equipo : Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí.
POR LA FORMA DE PAGO
1. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.
2. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
* El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
* El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
* EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario.
* EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
* Su puesto
* Su eficiencia personal
* Las necesidades del empleado
* Las posibilidades de la empresa
ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS
* El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
* La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
1. Incentivos y aumento de salarios
2. Calificación de meritos
3. Normas de rendimiento
4. Ascensos y promociones
o Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
o Posibilidades de la Empresa:
A. Participación de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitación, cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES
El empleador no podrá deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
* Indemnización de perdidas o daños en los equipos, productos, instrumentos, mercaderías, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
* Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
* Anticipo de salario hecho por el empleador.
* Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorización escrita del trabajador.
* Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.
Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el código laboral.
BENEFICIOS
SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230º):El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, día, u hora); por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros por cuenta del empleador.
DE LA REMUNERACIÓN A JORNAL
En ningún caso la remuneración a jornal será inferior a la división del salario mínimo mensual por 26 días.
DEL SALARIO DE MENORES ART. 126
El salario mínimo inicial no será inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo.
Si el menor de 18 años realiza un trabajo de igual naturaleza, duración y eficacia, que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendrá derecho a percibir el salario mínimo igual.
SALARIO PERSONAL DOMESTICO ART. 151
La retribución en dinero no podrá ser inferior al 40% del salario mínimo, vigente en el lugar.
DURACION MAXIMA DE LAS JORNADAS
DIURNO Art. 194
Duración máxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.
NOCTURNO Art. 194
Duración máxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales.
MIXTA Art. 196
Duración es de 7, 12 horas diarias o 45 hs. Semanales. Se pagara conforme a su duración dentro del respectivo periodo diurno y nocturno.
INSALUBRE Art. 198
Duración máxima será de 6 hs. Diarias y 36 semanales.
Nota: la condición de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. De Higiene y Salubridad del Min. De Salud Publica y Bienestar Social.
MENORES Art. 123 y 197
Duración máxima para mayores de 15 pero menores de 18 años: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duración máxima para menores de 12 años: 4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
Duración máxima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs. diarias. (Ver Art. 121, 122 GUIA Nro. 16).
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234º): Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.
El trabajo nocturno será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno.
Las horas extraordinarias nocturnas serán pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno.
Las horas trabajadas en días feriados serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de día hábil.
ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART. 261º): Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignación del 5% del salario mínimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.
(ART 262º) La asignación familiar será pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:
1. Que sea menor de 17 años cumplidos y sin limitación de edad para el totalmente discapacitado físico o mental.
2. Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
3. Que su crianza y educación sea a expensas de beneficiarios
4. Que resida en Territorio Nacional
NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del mínimo legal. Es inembargable.
1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompañando la siguiente información:
* información de los hijos menores
* Certificado de nacimiento
* Certificado de vida y residencia
AGUINALDO (ART.243º): Queda establecida una remuneración anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el año calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que será abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relación laboral si ello ocurre antes de esa época del año.
* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibirá además de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
* LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas después de cada año de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duración mínima será:
Para trabajadores de:
Cantidad de Días Hábiles Corridos
Desde 1 Hasta 5 años de antigüedad
12
Entre 5 y 10 años de antigüedad
18
Más de 10 años de antigüedad
30
VACACIONES DE MENORES
Los menores de 18 años gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 días hábiles corridos.
DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICO
De común acuerdo podrán trabajar en días feriados, pero gozan de un descanso de:
* De 12 hs diarias (con retiro)
* De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro)
* Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)
DE LOS DESCANSOS LEGALES
Todo trabajador tendrá derecho a 1 (un) día de descanso semanal que normalmente será el domingo.
Las vacaciones comenzarán el día lunes o el siguiente día hábil si aquél fuese feriado.
El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c) de este Código.
Será absolutamente nula la cláusula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios prestados o por prestarse.
* LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 382): el estado con aportes y contribuciones propios y de empleadores y trabajadores, amparará, por medio de un sistema de seguros sociales, a los trabajadores contra los riesgos de carácter general, y especialmente los derivados del trabajo.
INCENTIVOS
Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.
ADMINISTRACION DE SALARIOS
CONCEPTO: la administración de los salarios es la parte de administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.
En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en la organización. Esta estructura de salarios deberá ser equitativa y justa con relación a:
* Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
* Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS
La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.
En sentido estricto, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
MERCADO SALARIAL
La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa podrá:
* Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
* Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
* Promover su propia investigación salarial.
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
* Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)
* Cuales son las compañías participantes.
* Cual es la época de investigación.
La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
* Cuestionarios.
* Visitas a empresas.
* Reuniones con especialistas en salarios.
* Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
DEL DESPIDO DEL EMPLEADO
1. PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)
1. Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) año de servicio
30 días
# De 1 Hasta 5 años de antigüedad
45 días
# De 5 hasta 10 años de antigüedad
60 días
# De Mas de 10 años de antigüedad
90 días
1. REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90)
El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.
NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deberá pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto.
PRUEBA: El preaviso podrá efectuarse por cualquier medio, para la notificación se probara por escrito.
2. DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)
En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnización equivalente a 15 días por cada año de servicios o fracción superior a 6 meses.
BASE PARA CALCULO:
Promedio de salarios devengados los últimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fracción de tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.
MODELO PAGO DE SUELDOS
Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de…………
Recibi de la Empresa ……………………. la suma de G. ……………………….. guaranies, que corresponde del …… al ….. de ……………….. de ………… por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS S.B: …………………………………
…….. días trabajados G …………………….
2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234º
…….. Horas extraordinarias Diurnas G …………………….
…….. Horas extraordinarias Nocturnas G ……………………. …….. Horas extraordinarias Domingos/ Feriados G …………………….
…….. Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G …………………….
3. A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ ……………….. G …………………….
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G …………………….
SUB-TOTAL G …………………….
4. ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º
… Números de hijos G …………………….
LIQUIDO A PERCIBIR G …………………….
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA
Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de…………
Recibí de la Empresa ……………………. la suma de G. ………………………. (…………. guaraníes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS
…….. días trabajados G …………………….
2) PREAVISO ART. 234º
Equivalentes a ….. días G …………………….
3) VACACIONES ART. 218-221
…… días (según antigüedad) G …………………….
…… días (proporcional) G …………………….
4) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ ……………….. G …………………….
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G …………………….
SUB-TOTAL G …………………….
5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º
… Números de hijos G …………………….
6) AGUINALDO ART. 243/4 G …………………….
Total percibido en el año dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G …………………….
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR
Ciudad del Este,………. de ………………………………….. de…………
Recibí de la Empresa ……………………. la suma de G. ………………………. (…………. guaraníes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS
…….. días trabajados G …………………….
2) PREAVISO ART. 234º
Equivalentes a ….. días G …………………….
3) INDEMNIZACIÓN ART. 91
Equivalentes a …… días G …………………….
4) VACACIONES ART. 218-221
…… días (según antigüedad) G …………………….
…… días (proporcional) G …………………….
5) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ ……………….. G …………………….
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G …………………….
SUB-TOTAL G …………………….
6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º
… Números de hijos G …………………….
7) AGUINALDO ART. 243/4 G …………………….
Total percibido en el año dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G …………………….
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
CLASES DE SALARIO Y SUELDO
MENORES Art.123 y 197
Duración máxima para mayores de 15 pero menores de 18 años: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duración máxima para menores de 12 años
4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
Duración máxima para menores que asisten a las escuelas
la jornada se reduce a 2 hs. diarias. Art. 121-122
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234º):
Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.
EL TRABAJO NOCTURNO
será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno.
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
serán pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno.
LAS HORAS TRABAJADAS EN DÍAS FERIADOS
serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de día hábil.
Ejemplo:
Una persona que gana Gs. 1000 por hora, en horario ordinario:
HORAS EXTRAORDINARIAS
1000 x 1.50 = 1500 x hora
EL TRABAJO NOCTURNO
1000 x 1.30 = 1300 x hora
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
1300 x 2 = 2600 x hora
LAS HORAS TRABAJADAS EN DÍAS FERIADOS
1000 x 2 = 2000 x hora
FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO:
HORAS EXTRAORDINARIAS
S.B./ 240 x 1,5 x Hs (1)
EL TRABAJO NOCTURNO
S.B./ 240 x 1,3 x Hs (1)
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
S.B./ 240 x 1,3 x 2 x Hs (1)
LAS HORAS TRABAJADAS EN DÍAS FERIADOS
S.B./ 240 x 2 x Hs (1)
ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART. 261º):
Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignación del 5% del salario mínimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.
La asignación familiar será pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:
Que sea menor de 17 años cumplidos y sin limitación de edad para el totalmente discapacitado físico o mental.
Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
Que su crianza y educación sea a expensas de beneficiarios
Que resida en Territorio Nacional
NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el 200% del mínimo legal. Es inembargable.
1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompañando la siguiente información:
o información de los hijos menores
o Certificado de nacimiento
o Certificado de vida y residencia
AGUINALDO (ART.243º): Queda establecida una remuneración anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el año calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que será abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relación laboral si ello ocurre antes de esa época del año.
* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibirá además de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 245º
1º EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE
2º EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTES LÍMITES:
* hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley
* hasta 40 % para pagar habitación, artículos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares que vivan y dependan económicamente de el
* hasta un 25 % en los demás casos
EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245º
En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podrá pasar en ningún caso el 50% del salario básico percibido por el trabajador
BIBLIOGRAFÍA
* GARY DESLER: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
* EDWIN B. FLIPPO: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
* IDALBERTO CHIAVENATO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH
* INTERNET
Autor:
Ing. Victor Manuel Hernández
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