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Una gestión eficiente permite entender mejor los negocios, el grado de compromiso del empresario.

La visión de futuro es la búsqueda de continuidad en el tiempo y desarrollarse más, para ello es necesario mirar al futuro, proyectar el trabajo a realizar, el empresario no debe confundir lo importante con lo urgente, por lo que sus planes se deben establecer enmarcados en el corto, mediano y largo plazo.

Existen cuatro conceptos importantes sobre los cuales gira el problema de la actitud empresarial, estos son:

1. Mercado
2. Producción
3. Finanzas
4. Gestión

El hecho de diferenciar los niveles de desarrollo de las microempresas, revela la necesidad de ser competitivo. La consolidación de una empresa en el mercado es un proceso a largo plazo y muy complejo de asumir, sin embargo lo más importante es que los empresarios asciendan en la adquisición de su actitud empresarial.

A partir de la aplicación de los instrumentos de investigación se puede establecer las siguientes limitaciones, fortalezas y propuestas:

• Falta una actualización permanente y un sistema de información organizado y efectivo de los estudios realizados de la microempresa,
• Hace falta un directorio de MYPES de acuerdo a su naturaleza y al sector que pertenece,
• Las instituciones que trabajan con relación al desarrollo microempresarial deben coordinar su accionar,
• Es necesario mejorar la modernidad adicionalmente a la información informática con una página Web, en la cual el investigador pueda intercambiar inquietudes y retroalimentar con su trabajo,
• Toda la información y conocimientos sobre la Microempresa en debe permitir la elaboración de un documento especializado con publicación periódica,
• Las instituciones, organizaciones y asociaciones que tienen trabajos relacionados con los empresarios tienen que aprovechar la oportunidad de obtener un tratamiento especial por parte de la Comisión de la Pequeña y Microempresa del Congreso a través de normas que apoyen en cuanto al tratamiento tributario y de promoción económica.

La tasa de mortalidad empresarial es mayor que la de los humanos. La "mortalidad infantil" de empresas también. Mueren por no tener normas de sucesión, porque son dependientes de ciertas personas. No debemos olvidar que también desaparecen empresas longevas, o se debilitan tanto que son presa de los depredadores. Pocas renuncian voluntariamente; prácticamente no hay suicidios empresariales. ¿Cuáles son las causas de los fallecimientos? En algunos sectores la respuesta es clara: las empresas mueren porque no se adaptan a los cambios del entorno, que desde hace pocas décadas, es más turbulento, impredecible, global. Cuando el "know how" de una empresa, su gama de productos, sus relaciones laborales, sus servicios están en armonía con el entorno, la tarea del empresario se convierte en la asignación de recursos humanos y financieros que se asignarán a aquellas partes de la organización mejor colocadas para sacar provecho de un entorno convergente y en armonía.

Cuando el entorno es divergente y poco armónico. Las políticas de crecimiento de la microempresa deben ser sustituidas por políticas de supervivencia. Sin embargo este cambio de una a otra fracasa con frecuencia. En la euforia de la expansión no se perciben los cambios del entorno o se ven como lo que no son. Las empresas continúan dedicándole demasiado tiempo a las políticas que durante algún tiempo produjeron buenos resultados y sin darse cuenta entran en crisis. ¿Por qué? ¿Por qué las empresas no perciben los signos de cambio?. Una de las respuestas más acertadas, sin duda está en la naturaleza humana, que se resiste ante el cambio, lo cual, en principio, es bueno para no acometer el cambio por el cambio. Sin embargo, cuando el cambio es una exigencia de la supervivencia, hay que superar la resistencia aunque sea doloroso.

Las microempresas que tienen más tiempo en el mercado muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría. ¿Por qué, entonces, muchas no ven lo que pasa a su alrededor? Chris Argyris da dos explicaciones: Nadie puede ver lo que la mente no ha experimentado anteriormente; y nadie verá lo que evoca emociones desagradables.

Los empresarios se resisten a asumir ideas creativas e innovadoras, como dar poder y responsabilidad a los empleados, calidad total, liderazgo, visión, trabajar en red y tecnología de la información que son medios para llegar mejor preparados al futuro. ¿Por qué tiene que ser así? Porque hasta ahora ha funcionado el modelo más conservador, es decir, el modelo de "mando y control". Las empresas han sido capaces de funcionar eficazmente con esas percepciones de la naturaleza humana y han crecido bajo el supuesto de que la jerarquía es un mecanismo de control y coordinación necesario y además suficiente.

El entorno cambia a ritmos muy rápidos, al igual que las tecnologías y los mercados, y la globalización exige competir con empresas que son mucho más productivas y eficaces, estos cambios aunque imperceptibles objetivamente por el empresario se presentan en las culturas de las empresas. En otras palabras, las transformaciones organizativas requieren que el empresario tenga una actitud positiva y renuncie a algunos supuestos culturales profundos.

Estas culturas a menudo no están coordinadas y es la falta de coordinación y compromiso lo que origina el fracaso del aprendizaje de la organización. Esto plantea la cuestión de si en lugar de hablar del aprendizaje de toda la organización habría que centrarse en el aprendizaje de quienes asumen la responsabilidad de dirigir los negocios.

APRENDIZAJE PARA HACER EMPRESA

¿Cómo puede producirse el aprendizaje? ¿Cuáles son las condiciones necesarias y suficientes en primer lugar para des-aprender y re-aprender? Desde el punto de vista de la psicología, cuando los modelos antiguos dejan de funcionar se experimenta una des-confirmación o falta de confirmación, la persona entra en un estado de ansiedad de supervivencia. A menos que cambie, no llegará a sus objetivos, no alcanzará sus ideales y, en casos extremos, no sobrevivirá.

Cuanta mayor sea la ansiedad experimentada, más negará, defensivamente, los datos des-confirmadores y se aferrará a sus sistemas conocidos, a este proceso se denomina como resistencia al cambio y es natural y esperado.

En consecuencia, se concluye que para que se produzca el cambio es necesario que la ansiedad de supervivencia supere al aprendizaje. Por lo tanto, se debe contribuir a generar en el empresario un nivel suficiente de seguridad psicológica, dividiendo los procesos de aprendizaje en partes más manejables.

La actuación de un "coaching" es importante, según Lewin no basta la motivación sino que se necesita redefinir los procesos cognitivos.

EL ORIGEN DEL EMPRESARIO

Existe una preocupación constante con respecto al concepto de la personalidad empresarial. Existen quienes afirman que se puede enseñar a los individuos a ser empresarios, otros creen que esto es casi imposible. Por ejemplo Peter Drucker considera que cualquier persona, de cualquier organización, puede aprender a ser empresario. Otros especialistas señalan que los empresarios tienen una personalidad especial y que no es posible aprender sus características porque el alma de un emprendedor es algo totalmente diferente. Un empresario puede ser administrador profesional, pero no todo administrador puede ser un emprendedor. Entre otras justificaciones se tiene que por ejemplo que una persona no puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. No se puede enseñar la forma en que trabaja una mente o una personalidad. No se pueden enseñar en un aula las lecciones aprendidas al comenzar una campaña a partir de nada.

Un estudio sobre niños de nivel preescolar indicó que cada uno de cuatro niños (25%) mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la preparatoria, sólo el 3% de los estudiantes retenía esa característica por lo que se puede apreciar que el sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, empuja hacia el conformismo y la dependencia. Se desalientan las habilidades creativas, siendo esta una situación esencial en la formación de una generación de empresarios. Wilson Harrel, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesadas y comiencen " negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 años, Harrell tenía un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azúcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividían todas las ganancias entre ambos. Este enfoque de "negocio conjunto" enseña a los niños a ser responsables y también muestra valores como la justicia. De manera que el niño aprende que la integridad es una forma de vida.

Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades son inherentes al ejercicio empresarial:

• Pasión por el negocio

El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio, porque habrá muchos obstáculos y problemas que vencer. Si no tiene la pasión necesaria, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que el éxito se construye con el corazón.

• Tenacidad a pesar del fracaso

El empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber fracasado varias veces. En realidad es que los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Toman a las dificultades como oportunidades, lo demuestran ejemplos como Walt Disney, que fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito, o Henry Ford que fracasó dos veces, ellos nunca hubieran tenido éxito si se rendían con facilidad.

• Confianza

Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios, deben creer en la habilidad que poseen para lograr aquello que se proponen, pero esta confianza debe estar basada en un fundamento elemental que es el conocimiento profundo del mercado.

• Autodeterminación

Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la automotivación y autodeterminación para el éxito en los negocios, porque éste actúa por voluntad propia y genera energía. El empresario no debe ser una víctima del destino. El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de control. Una persona que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito, tiene un centro externo de control.

• Manejo del riesgo

Generalmente se piensa que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto no es del todo cierto. En primer lugar, más de las dos terceras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo completo o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso, y los minimizan en todo lo posible. Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente, debido a su conocimiento del mercado.

• Tomar los cambios como oportunidades

Los empresarios ven el cambio como normal y necesario. Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cambio es la base para la innovación y la creatividad, además del espíritu inconforme que posee.

• Iniciativa

Los empresarios de éxito toman la iniciativa mientras que otros quizá no lo hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero no las convierten en acción.

• Necesidad de realización

Los empresarios actúan porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de obtener sus objetivos que otras personas. Esta motivación se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorece el logro de tales objetivos.

• Orientación al detalle y al perfeccionismo

Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección dan como resultado un servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfección a menudo es fuente de frustración para los empleados porque pueden percibir que el empresario es una persona explotadora y difícil de trabajar.

• Percepción del tiempo

Los empresarios están conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones.

• Creatividad

Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar, manifiesta que el acto de creación es sólo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro, en tal sentido los empresarios deben saber lo que los clientes desean, inclusive un poco antes de que estos sepan que lo desean y se den cuenta de que es posible obtenerlo.

• Panorama

Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros sólo ven las partes. En un estudio se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más información acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que tenían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios.

LA EDUCACIÓN PARA LA EMPRESA

La educación instructiva está muy arraigada. A los padres les preocupa la nota calificativa, pero no la educación formativa, esto involucra incluso los valores que deben ser inculcados en las escuelas. Es curioso observar que, cuando los estudiantes se destacan, son los padres, quienes se sienten los super inteligentes y administran el destino de la medalla o el diploma. Este tipo de educación, se debe cambiar para lograr más empresarios de éxito, combinando el bien SER, el bien HACER, el bien ESTAR y el bien TENER.

ANÁLISIS DE COMPETENCIAS EMPRESARIALES

1.- ACTITUD EMPRESARIAL

A) Concepto de Actitud Empresarial por parte del empresario

El empresario no tiene un concepto claro de lo que significa la actitud empresarial, no obstante ser la principal motivación para hacer negocios.

B) Concepto de empresa

La percepción de la unidad económica o microempresa, se encuentra mayormente en el concepto material, la mayor parte de los empresarios creen que la empresa es un conjunto de bienes, es por ello que muchos de ellos tienen la convicción que no son empresarios y que inclusive no poseen una empresa, en la falsa percepción de que una empresa es aquella que cuenta con recursos muy grandes.

C) Percepción de la Actitud Empresarial como problema central

De acuerdo a un conjunto de investigaciones no sólo a nivel nacional, sino en todos los continentes, se ha determinado que el principal problema que afronta la micro y pequeña empresa es la falta de una adecuada actitud empresarial, no obstante, en el presente cuadro se aprecia que sólo 1 de cada 10 empresarios lo considera así. En materia clínica existe la condicionante de que el paciente debe estar conciente que está enfermo y debe además saber sus riesgos para cuidarse a sí mismo y curarse con la ayuda médica, en cuanto a la empresa sucede lo mismo, si no se tiene conciencia de cuál es el problema fundamental, no se hará nada para solucionarlo, y lo que es peor, se gastarán esfuerzos, tiempo y dinero en estrategias sin efectividad.

D) Estrategias empresariales

La actitud reactiva es la más frecuente, por ello es que el índice de mortalidad empresarial es alta, los cambios del entorno son más rápidos y exigen todo lo contrario, es decir, una actitud proactiva y de flexibilidad para una rápida adaptación al cambio. En el cuadro también se aprecia que sólo 5 de cada 100 MYPES tienen estrategias claras a seguir.

2.- EDUCACIÓN

A) Relación entre educación y actitud empresarial

Se aprecia un comportamiento atípico de la relación entre el nivel de educación y la actitud empresarial, la lógica se antepone a la práctica, ya que se ha obtenido que los estudios tienen poca influencia en el incremento de la actitud empresarial, lo cual indica la deficiencia que existe cuando se aborda el tema educativo en la formación de empresarios.

B) Relación entre experiencia y actitud empresarial

Por los resultados expuestos se puede inferir que a mayor experiencia o tiempo dedicado al negocio, se incrementa la actitud empresarial. Esto significa que el aprendizaje en materia empresarial tiene como fuente más significativa la misma práctica.

C) Autopercepción del empresario como recurso de la empresa

Cuando se aborda el tema de los recursos de la empresa, el empresario tiene el convencimiento, de acuerdo al gráfico, en la mayoría de los casos, que él no es un recurso, sin embargo para una manejo adecuado inclusive de costos y gastos, debe ser considerado como el recurso más importante, y que en muchos empresas incluso genera los valores agregados más valiosos.

3.- RESPONSABILIDAD SOCIAL

A) Responsabilidad en el tiempo

Cuando se trata de descubrir el grado de concientización del empresario con respecto a la relación de su empresa con su medio y la empresa como un miembro de la sociedad, casi la mitad considera que es más importante los resultados inmediatos a preservar los recursos y relaciones en el tiempo.

B) Paradigmas con relación a la empresa

El paradigma de la profesionalización es relevante, que inclusive se manifiesta no como una necesidad para manejar mejor el negocio, sino de obtener estatus y representatividad social. Por otro lado, a pesar de la inestabilidad laboral, aún existe un grupo de empresarios que piensa que el trabajo dependiente es más seguro. Hay un sentimiento de marginación que se debe tomar en cuenta, sobre todo en los más jóvenes.

C) Causas externas que limitan la actitud empresarial

Cuando el empresario enfrenta problemas en su empresa, es común que justifique tales situaciones por lo que sucede en el contexto, si bien son situaciones que deben tomarse en cuenta en la gestión del negocio, pero para explicar la falta de actitud empresarial, estos hechos se consideran como excusas, una de las más importantes es la falta de financiamiento, otro aspecto relevante es el apoyo de la familia, el mismo que no tiene una solución rápida y fácil.

4.- AFÁN POR LA CALIDAD

A) Principales paradigmas de la calidad

La realidad económica que viene atravesando el país, contribuye a formar el paradigma de que la gente prefiere precio a calidad y que no se puede desarrollar la calidad si no se tiene cada vez más presupuesto. La calidad no es teoría, es objetiva y se concreta todos los días, sin embargo muchos empresarios todavía no lo creen así.

B) Presencia de políticas de gestión

Cada empresa tiene sus políticas de crecimiento, algunas de ellas están dirigidas a la publicidad, otras al financiamiento, existen políticas de distinta variedad y muchas de ellas inclusive resultan limitantes y hasta perjudiciales a la empresa, como por ejemplo incrementar precios frente a un incremento de los alquileres.

C) Institucionalidad de la empresa

La institucionalidad de una empresa comienza por los hábitos en la gestión de la misma, no es sencillo institucionalizar por ejemplo la honradez, la lealtad, la justicia, así como institucionalizar la calidad, la simplicidad, o cero reclamos. De acuerdo al cuadro precedente, en este sentido, el trabajo es casi nulo.

D) Aprovechamiento de oportunidades

Uno de los soportes de la empresa es que continuamente esté detectando y aprovechando oportunidades, para ello es necesario que se encuentre preparada, esta es una competencia que no se encuentra bien desarrollada en las MYPES, muchas de ellas han construido su propio mundo y giran alrededor de sus propias ideas y creencias sin entender las necesidades del mercado.

E) Implementación de los elementos de gestión

En lo que respecta a los elementos del proceso administrativo, existe la convicción casi generalizada de que el Control es el proceso más importante y es lo que sucede en la práctica, este es un aspecto que brinda seguridad y además da poder e imagen de conocimiento, sin embargo lo importante es que se mantenga un equilibrio entre el control, la organización, la dirección y la planificación. Cuando se hace énfasis en el control, se descuida la toma de decisiones, se deja que los recursos por sí solos se acomoden lo cual es contraproducente y por último se deja de visualizar el futuro y no se fijan estrategias para lograr los objetivos.

F) Adaptación a los cambios

Enfrentar los cambios no sólo es percibirlos y adecuarse a ellos, sino que esto implica generar competencias en la empresa, en las personas que trabajan allí y en la red de terceros que están vinculados directamente como los proveedores, asesores, socios estratégicos, etc. además de los recursos materiales y económicos disponibles en la oportunidad que se requiere. De acuerdo a los resultados del cuadro sólo el 18% está en adecuadas condiciones para enfrentar los cambios.

5.- CULTURA DE VALORES

A) Percepción de los valores en la empresa

En lo que respecta a los valores, existe una concepción errónea de que estos no retribuyen a los ingresos de la empresa, la influencia de la racionalidad numérica distorsiona la verdadera visión de los valores, para sostener a la empresa, por ejemplo no se toma en cuenta; la fidelidad de los clientes, los buenos negocios con proveedores, el incremento de productividad de los empleados, el posicionamiento en el mercado, y que esto se deben en gran medida a la práctica de valores por parte de la empresa.

B) Relación entre la ética y el riesgo

Cuando existe una idea que se debe poner en marcha, cuando se tiene que ganar licitaciones o en situaciones afines, la mayor parte de los empresarios asume una posición antiética, este hecho se ve reforzado por las costumbres de transacción socialmente aceptadas como las coimas, sobornos, chantajes, etc.

C) Relación entre la ética y la producción

En los productos, es donde se aprecia más objetivamente la falta de valores, hecho que es practicado por el 53% de los empresarios. Con frecuencia se realiza un proceso de producción con insumos adulterados, con fecha vencida, etc. sin importar la salud de los consumidores. Se etiquetan marcas oficiales a productos de imitación y se venden al mismo precio del original, etc. Estas son prácticas que se perciben como normales.

D) Relación entre la ética y el marketing

Con respecto al marketing, en el presente cuadro se demuestra que el camino para generar una cultura de competencia y competitividad es largo y difícil, ya que sólo el 9% de los empresarios percibe que la ética y el marketing van de la mano para conquistar el mercado.

INCIDENCIA DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES EN EL DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA

Visión personal y Crecimiento en el mercado; la visión personal es un factor importante para que los negocios alcancen un grado mayor de desarrollo respecto a quien no lo tiene, porque permite que la gestión empresarial tenga un norte, tenga objetivos concretos, y lo más importante es que a partir de ello se derivan las estrategias a seguir para lograrlos, además que influye en el gestor dándole una motivación y sentido a lo que hace.

Visión personal y Posicionamiento; es importante que los productos y servicios tengan un lugar en la mente de los consumidores y clientes y que este lugar cada vez tenga un ascenso hasta llegar al liderazgo, por lo que, éste hecho ha permitido a los líderes lograr tal estado debido a la persistencia y constancia, la visión es como una luz que alumbra. Comparando negocios posicionados con aquellos que no lo son, existe un factor que se encuentra con frecuencia en todos los casos y es que los empresarios con visión cuando logran el liderazgo tienen presente que siempre desearon estar allí, y utilizaron esta visión como una herramienta concreta en la gestión de sus negocios.

Creatividad y Crecimiento en el mercado ; el mercado exige lo que realmente desea y es implacable cuando tiene que deshacerse de algún producto o servicio, descubrir las necesidades del mercado es importante, pero más importante aún es satisfacerlas. La creatividad cumple un rol clave en este sentido, se puede inferir que los empresarios con capacidad creativa tienen mayores posibilidades de encontrar la forma y los medios para satisfacer las necesidades de sus clientes y por consiguiente ganar mayores espacios en él.

Creatividad y Posicionamiento; la creatividad se concreta en el producto, en el servicio, en los elementos tangibles e intangibles y luego existe la necesidad de comunicar al mercado lo que se ha logrado en la empresa ya sea a nivel tecnológico, de nuevos procesos, nuevos diseños, otros insumos, calidad, etc., depende de las formas y medios utilizados para comunicar, el posicionamiento en la mente del consumidor, crear estos elementos es fundamental.

Autoestima y crecimiento en el mercado; un pensamiento estratégico depende del autoconocimiento y autovaloración de uno mismo, por ello es que los empresarios cuando desarrollan una elevada autoestima poseen mayor potencialidad no sólo de superar las limitaciones de un mercado muy exigente sino de tomar las decisiones más acertadas.

Autoestima y Posicionamiento; el posicionamiento requiere de alta precisión, determinación y confianza en el proceso, si se toman decisiones inestables, improvisadas y carentes de un análisis del interno y entorno del negocio, lo más probable es que el producto o servicio se aleje cada vez más del cliente, los empresarios con alta frecuencia de autoestima positiva logran un mejor posicionamiento en el mercado.

Por lo tanto, se infiere que desarrollar las capacidades empresariales permiten el empresario de la Microempresa obtener mejores niveles económicos.

El afán por la calidad, trae como consecuencia la consolidación de las MYPES y su futura expansión debido a que los cambios fundamentales en el mercado están dados por la creciente exigencia y especialización de los clientes.

La cultura valórica tiene una influencia positiva y genera un adecuado posicionamiento consolidando a la empresa y asegurando la probabilidad de lograr su visión en el futuro.

CONOCIENDO MEJOR AL EMPRESARIO Y A LA MICROEMPRESA

• Muchos de los que conducen los negocios no tienen vocación empresarial. La situación económica de recesión y desempleo ha contribuido para que muchas personas pongan un negocio mientras encuentran un nuevo empleo.
• Las empresas comerciales y de servicios tienen mayor posibilidad de sobrevivir los primeros años, a diferencia de las empresas productivas, no obstante, cuando transcurren los años las empresas de producción tienen mejor posibilidades de consolidarse.
• La mayoría de los negocios son iniciados con expectativas de obtener buenos ingresos o para conseguir una ayuda económica adicional, con el paso del tiempo las expectativas van cambiando y el negocio se convierte en una actividad secundaria y con perspectivas de salir del mismo en cualquier momento.
• Prácticamente todos los negocios de la microempresa se han iniciado con un capital menor a 5,000 dólares y más de la mitad con menos de 1,000 dólares, esto indica un alto grado de esfuerzo y creatividad.
• Los créditos están dirigidos generalmente en montos menores a 1,000 dólares y en periodos menores a un año. Esto confirma las políticas adoptadas por las entidades financieras.
• Los negocios prefieren utilizar su dinero mayoritariamente para su capital de trabajo, para activos fijos sí recurren al crédito, lo cual puede explicar por qué muchas MYPES caen en insolvencia al poco tiempo de haber solicitado un préstamo.
• Las principales capacidades que han desarrollado los empresarios de éxito con mayor frecuencia son; visión, creatividad y autoestima.
• Las estrategias para el desarrollo de las capacidades empresariales deben ser combinadas entre conocimientos y habilidades personales, una buena dosis de esfuerzo y perseverancia permite que el empresario identifique sus potencialidades y limitaciones para iniciar y continuar con el desarrollo de una competencia empresarial de éxito.
• En Perú, la situación económica-social se encuentra crítica, la crisis política, social, económica y moral se ha generalizado; pero es posible encontrar a pesar de ello innumerables oportunidades.
• Los agentes económicos, principalmente empresariales deben adoptar estrategias de enfrentar sus problemas internos y de marcado con mayor creatividad y perseverancia.
• Existen reacciones positivas y efectivas de muchos empresarios. Se ha logrado entender por la mayoría de la población que el empleo dependiente y de por vida, sólo es posible para una mínima parte de la gente.
• Es difícil medir el grado de actitud empresarial, sin embargo la construcción de instrumentos se viene haciendo con mayor preocupación, lo cual garantiza que las investigaciones futuras sobre el tema empresarial tengan cada vez un mayor nivel de objetividad y cientificidad.
• El camino del empresario es también una cuestión de vocación, aunque no se quiera reconocer, sólo un grupo especial de personas emprendedoras realmente se sienten realizadas en la actividad empresarial a pesar de los fracasos, esto supone el reto personal y la clara posibilidad y deseo de llegar a ser empresario.
• La imagen del emprendedor joven, aventurero, con dinero suficiente para invertir es equivocada, porque para ser empresario no existe límite de edad.
• Emprender un negocio no es fácil. La financiación no es el problema, el centro está en la actitud empresarial.
• La relación entre el grado de estudios y la experiencia con respecto al desarrollo de la actitud empresarial tiene un comportamiento atípico, observándose que los estudios generales no tienen el mismo impacto en la actitud empresarial como la experiencia, con este hecho se cuestiona los enfoques de enseñanza empresarial.

EL PRODUCTO Y EL SERVICIO COMO UN SISTEMA, COMO UNA UNIDAD

Un producto es para el consumidor una serie de beneficios percibidos que va a satisfacer sus necesidades. Para el fabricante, es un conjunto de atributos que, idealmente, va a satisfacer las necesidades de los consumidores. Aunque esta definición pueda parecer obvia, son muchas las empresas que lo ignoran y siguen empeñadas en vender lo que producen, en lugar de producir lo que sus clientes quieren comprar.

Aquí suelen tener problemas los emprendedores con una fuerte base técnica pues suelen creer que su producto es el mejor y que simplemente por esa razón los clientes van a venir en masa a comprarlo. También suele ocurrir que se insiste en trabajar un producto o servicio por el hecho que ha funcionado bien durante años, sin tener en cuenta que el mercado ha cambiado. Estos errores pueden hacer fracasar todo un proyecto.

El producto es el arma que nos va a permitir conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo. Esto es muy importante, pues muchos basan su idea de empresa sobre un producto muy concreto. Si bien esto no es bueno ni malo a priori, sí conviene tenerlo muy presente ya que tarde o temprano ese producto habrá que abandonarlo y trabajar otros productos distintos. Por lo tanto, centrar un negocio en un producto en concreto implica que el proyecto está sometido a importantes riesgos tecnológicos y comerciales. El paralelismo entre idea y producto no es casual, de hecho, el producto materializa la idea de negocio. Incluso en empresas establecidas la necesidad de lanzar nuevos productos obliga a explorar nuevas ideas de negocio.

Hay que analizar con detalle cómo satisface el producto una necesidad del mercado. A este proceso se le conoce como desarrollo del producto. El producto debe tener una serie de características o atributos que lo identifiquen y, preferiblemente, los diferencien de los demás productos que compiten por satisfacer la misma necesidad, debe desarrollar un concepto.

La modificación de las características del producto suele ser una de las formas de influir en el mercado. Cambiando los materiales de un producto, sus servicios adicionales, su embalaje, etiqueta, etc. se pude conseguir una mayor aceptación del producto por parte de los clientes. De esta forma, usar materiales de mayor calidad, permitir el pago a plazos o añadir un manual de instrucciones pueden ser maneras de alterar el producto ofrecido para influir en los posibles compradores.

Acciones a tomar en cuanto al producto:

• Describir el producto, proceso o servicio, de forma sencilla y precisa, recurriendo incluso a dibujos, esquemas o fotografías.
• Si se trata de un producto o servicio existente en el mercado, conviene aportar la descripción de uso, testimonios de clientes actuales, etc.
• Enumerar de una manera concisa todo lo que el cliente obtiene al comprar sus productos o servicios: ventajas, beneficios, servicios, post-venta, entrenamiento, garantía, etc.
• Describir la configuración física, las prestaciones y las características técnicas del producto, haciendo referencia a la posibilidad de protección legal.
• Resaltar las ventajas y beneficios diferenciales con referencia a los productos competidores.
• Hacer una evaluación objetiva sobre: calidad, precio, presentación, beneficios, envases, ofertas exclusivas, etc.
• Definir:
• • El público objetivo: a qué segmento del mercado va dirigido: hombres, mujeres, pequeñas empresas, administración pública, etc.
  • Tipo de producto: cómo clasificará el cliente el producto.
  • Nivel de precio: si será un producto de bajo coste o de precio elevado, por encima de la media del sector o en la media, etc.
  • Forma de utilización o consumo: cuándo se usará, en que ocasiones, por quién, dónde, etc.
  • Integración en la gama de productos: definir si el producto es coherente con los demás productos de la empresa.

Tipología de los servicios:

• Servicio básico: Es la razón principal por la que un cliente se dirige a una empresa de servicios. Se trata del servicio que satisface la necesidad principal del cliente. Por ejemplo: hotel – habitación, restaurante – comida, recreo – bebidas, peluquería – corte de cabello, dentista – extracción o curación, etc.
• Servicios periféricos asociados: Son aquellos que resultan imprescindibles para un determinado modelo de servicio básico. Sirven para definir cómo se va a suministrar el servicio, es decir, marcan el estilo, la calidad y las diferencias que se van a ofrecer. Por ejemplo: hotel – habitación que cuente con bar, restaurante – comida acompañada con vino de cortesía, recreo – bebidas con música en vivo, peluquería – corte de cabello con estilos en computadora, dentista – extracción o curación con limpieza bucal, etc.
• Servicios periféricos complementarios: Sin ser imprescindibles en el suministro del servicio básico, constituyen un valor añadido que permitirá, tanto diferenciar los servicios entre sí, como diferenciar a la empresa con la competencia. Por ejemplo: hotel – habitación con bar y servicio películas, restaurante – comida acompañada con vino de cortesía y además ensaladas a discreción, recreo – bebidas con música en vivo con servicio de contactos o citaciones, peluquería – corte de cabello con estilos en computadora y una fotografía por corte, dentista – extracción o curación con limpieza bucal y un video sobre el cuidado de los dientes, etc.

¿QUÉ NECESIDADES SATISFACE REALMENTE EL PRODUCTO O SERVICIO?

Para dar la respuesta a esta pregunta es necesario:

• Escribir una lista de las necesidades que tiene el consumidor con respecto al producto o servicio.
• Ordenarlas según su importancia, de mayor a menor.
• Asegurarse que son las necesidades que el mercado tiene y no las que el producto satisface.
• Describir los problemas que habría que resolver para satisfacer esas necesidades con su producto o servicio.

No basta con detectar necesidades, el cliente debe poder pagarlas y además debe tener intención de comprar. Si falta alguno de estos componentes no hay cliente.

A partir de estos elementos, se distinguen los siguientes tipos de mercado:

• Mercado posible (hay una necesidad pero no hay dinero)

• Mercado potencial (hay necesidad y dinero, pero no hay deseo de comprar)

• Mercado latente (hay dinero y ganas de gastar, pero no hay necesidad del producto).

EL CONSUMIDOR ACTUAL

Es fundamental conocer los hábitos de compra o consumo del usuario y la actitud favorable o desfavorable de éstos hacia el producto o empresa, respondiendo a las siguientes cuestiones:

• ¿Quiénes son las personas-clave en el proceso de compra?
• ¿Quién decide, influye, compra y usa el producto o servicio?
• ¿Obtienen los consumidores con el producto o servicio todo lo que ellos desean?
• ¿Sienten los consumidores que reciben un valor justo por el dinero que pagan?
• ¿Repetirán la compra otra vez?
• ¿Qué es lo que más les gusta del producto o servicio?
• ¿Qué es lo que no les gusta o desagrada del producto o servicio?
• ¿Frente a qué características o beneficios son indiferentes?
• ¿Qué tipo de análisis efectúan (de acuerdo al tipo de producto o servicio) en sus decisiones para realizar una compra?

EL CLIENTE TIPO

Una vez que se conoce el segmento objetivo a desarrollar, empieza a ser un poco más sencillo identificar el cliente tipo. Esto va a permitir comprobar si el producto o servicio, que inicialmente parecía tan bueno, se adapta a las necesidades y deseos del cliente tipo. También va a permitir conocer con un alto grado de detalle cómo es el cliente, cómo piensa y, finalmente, qué es lo que quiere.

Si el producto no resulta ser adecuado para el tipo de cliente, el empresario debe adaptar su producto para satisfacer plenamente sus necesidades.

Este es uno de los secretos de la orientación al mercado. En lugar de desarrollar un gran producto y buscar luego un mercado que lo compre, es más práctico, dirigir un producto especialmente diseñado a satisfacer las necesidades de un mercado.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los productos que una empresa ofrece al mercado acaban con el tiempo agotando su capacidad de atraer clientes. Por eso, se debe pensar siempre en nuevos productos para sustituir los que van dejando de ser rentables.

Incluso en el caso de que un producto resulte lo suficientemente atractivo como para permanecer largo tiempo en su etapa de crecimiento, puede convenir lanzar nuevos productos para abordar otros segmentos o simplemente para responder a la competencia.

La función de marketing de la empresa es principalmente proponer y diseñar nuevos productos. Un correcto marketing puede determinar qué atributos debe tener el nuevo producto para tener éxito en el mercado. Luego, en coordinación con producción y el resto de áreas de la empresa, se puede abordar el desarrollo y lanzamiento del mismo.

Barreras de entrada

• Economías de escala: Esta barrera existe cuando es necesario alcanzar un elevado nivel de producción para que el porcentaje de costes fijos, comercialización e investigación, sobre el margen variable sea adecuado. Ello significa que un nuevo competidor tendría que robar partes importantes de mercado a los competidores actuales para tener éxito.
• Acceso a los canales de distribución: Si estos están dominados, directa o indirectamente, por los competidores actuales, las dificultades para la entrada de nuevos competidores serán realmente importantes.
• Necesidades de capital: El requisito de fuertes inversiones, publicidad, Investigación y Desarrollo supone una barrera para la entrada de nuevas empresas.
• Acceso a la tecnología: Los competidores actuales pueden tener importantes ventajas en costes derivados de tecnologías no disponibles en el mercado o de difícil acceso.
• Reglamentos o leyes limitativas: Las políticas de los Gobiernos pueden limitar o impedir el ingreso en determinados sectores de actividad a través de regulaciones restrictivas (medio ambiente, seguridad, propiedad, comercio exterior, movimientos de capitales, etc.)
• Patentes de productos y tecnologías: Las patentes y registros pueden ser un obstáculo importante para entrar en un mercado, al menos, durante un período de tiempo.

Poder de los proveedores

• Número de proveedores: En la medida en que el número de proveedores sea reducido y exista un relativo grado de concentración, su poder negociador será mayor, lo que se traducirá en la posibilidad de imponer condiciones a las empresas que son sus clientes.
• Costo de cambio de proveedor: Cuando los productos del proveedor son altamente diferenciados, resulta más difícil encontrar productos sustitutivos, lo que eleva el costo de cambio de proveedor y aumenta el poder de éste.
• Posibilidad de integración hacia abajo: Se refiere a la amenaza potencial de que el principal proveedor se convierta, a su vez, en un nuevo competidor, lo que puede limitar notablemente la introducción de mejoras en las condiciones de abastecimiento.
• Importancia del sector para los proveedores: Si el sector del cliente es importante y tiene cierto grado de concentración, la evolución de los proveedores estará vinculada a la marcha del mismo.

Poder de los clientes

• Número de clientes: Si un cliente o agrupación de estos, representa un significativo porcentaje de las ventas de un sector o tiene una gran influencia en las motivaciones de compra de los usuarios finales, tendrá un elevado poder de negociación, lo que le permitirá imponer condiciones ventajosas en sus compras.
• Posibilidad de integración hacia arriba: Si los clientes pueden tener graves problemas logísticos de abastecimiento en determinado sector, estos pueden tener inclinación a entrar en el mismo, al menos de forma parcial, para cubrir el riesgo de escasez de producto u oscilaciones fuertes en el precio.
• Rentabilidad de los clientes: Si los clientes están obteniendo bajos beneficios, presionarán fuertemente para disminuir los costos de compra.
• Costo de cambio de proveedor para el cliente: Si nuestro cliente ha adaptado sus procesos e instalaciones a un producto determinado, le será costoso cambiar de proveedor.
• Peso del suministro sobre ventas del cliente: Los potenciales clientes serán menos proclives a solicitar una rebaja en el precio del producto en la medida en que nuestros suministros representen un porcentaje pequeño de sus costos y viceversa.

LA GESTIÓN DE CALIDAD EN LA MICROEMPRESA: DEL MITO AL HITO

En el nuevo contexto internacional, de globalización y competitividad, las MYPES deben multiplicar sus esfuerzos para desarrollarse. Las nuevas tendencias de la economía mundial se constituyen en oportunidades y amenazas que las MYPES no deben asumir con una actitud reactiva. No debemos olvidar que las oportunidades no se pierden, porque alguien mas las tomará.

Las MYPES no poseen igualdad de condiciones para acceder a los mercados de servicios financieros, de capacitación, asistencia técnica, marketing, información, tecnología, etc., que les permita su modernización y fortalecimiento de sus capacidades para diseñar, implementar y monitorear la unidad producto-servicio, más aun considerando que liderar en costos, buen servicio o incluso por calidad ya no es una ventaja competitiva realmente diferenciadora.

La actividad industrial en muchos departamentos, es una de las menos desarrolladas a nivel nacional debido a problemas estructurales del entorno, así como a situaciones de gestión interna de las empresas. Impulsar la industrialización es una herramienta estratégica para que un departamento genere mayores fuentes de ingresos, mejore el nivel de vida de sus habitantes y sea un destino atractivo para las inversiones. La forma en que los Gobiernos han enfrentado el desarrollo industrial del país no tiene los resultados esperados debido a que no se brinda la confianza necesaria a los inversionistas, no existe estabilidad en las decisiones políticas, la recesión mantiene óptimos indicadores macroeconómicos, sin embargo las MYPES se están ahogando y llegando a límites de insolvencia que pone en riesgo un elevado índice de mortalidad empresarial.

De acuerdo a algunos especialistas sobre la problemática de las PYMES, las principales razones de estancamiento son:

1. La creciente dificultad de las economías desarrolladas y en vías de desarrollo por brindar empleo adecuado a su población; problema que ocupa el primer lugar en la preocupación de los gobiernos y pueblos de todo el mundo. Y, siendo las MYPES las principales generadoras de empleo, es natural que toda la atención se concentren en ellas.
2. En el Perú, como en los demás países en desarrollo, se hacen cada vez más evidentes las limitaciones de los programas tradicionales de alivio a la pobreza, con claro corte asistencialista y basados en obras de infraestructura económica y social que crean sólo empleo temporal, porque no van acompañados de proyectos productivos. La población está consciente que la solución a este problema está en la generación de ingresos estables y crecientes que sólo da el empleo productivo permanente.
3. Hasta inicios de la década de los ´90 se aceptaba como paradigma de la empresa moderna, a la gran corporación con decenas de miles de obreros, miles de empleados, cientos de profesionales y decenas de gerentes bajo el mando de un directorio, formando una verdadera pirámide de poder. Sin embargo, la realidad actual es que predominan las pequeñas empresas; ciertamente las grandes empresas son indispensables pues literalmente jalan al conjunto de empresas y a la economía del país, pero el éxito de la economía depende de sus relaciones adecuadas con las micro y pequeñas empresas como parte de un mismo sector privado.
4. Las economías de mercado, tienen como uno de sus principios rectores la "igualdad de oportunidades" y precisamente son las MYPES las que permiten a cualquier persona, sin distinción de raza, religión, nivel económico o clase social, incursionar en la actividad empresarial y proveerse de un ingreso adecuado según sus opciones y capacidades. Hecho que no es relevante en la aplicación de políticas de incentivo por parte de los gobiernos de turno.

NECESIDAD DE REAPRENDER

1. Planes de Producción y Planes de Servicio

2. Relación entre Producto y Servicio de la MYPE

3. Cantidad de proveedores

4. Expectativa del cliente del producto y servicio como unidad

5. Predisposición del productor por desarrollar el producto y servicio como unidad

6. Uso de contactos

7. Desarrollo de estrategias de relaciones

8. Medición de experiencias de venta

9. Uso de Información de Mercado

10. Rendimiento del recurso humano

11. Nivel de valor agregado

12. Proporción de MYPES que implementan la unidad producto – servicio

EL RETO DEL DESARROLLO DE LA UNIDAD PRODUCTO-SERVICIO

Para realizar una gestión empresarial con un enfoque unitario del Producto y el Servicio, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:

1. El entorno; el conjunto de proveedores (de recursos materiales, humanos, de información, dinero, etc.), el mercado, los competidores, los agentes reguladores, y otras organizaciones pertinentes. También se debe incluir indicadores como; la actitud de la gente, el estado de desarrollo tecnológico, la economía, el sistema político, las características demográficas, grupos sociales, niveles de precio, legislación, etc..

2. Procesos de la MYPE; las principales acciones de recolección de información, comunicación, toma de decisiones, trasporte, transformación, etc.

3. Recursos; empleados, planta y oficinas, equipo y herramientas, máquinas, construcciones, terrenos, y dinero.

4. La cultura; La cultura se puede definir como las normas y valores de la MYPE que la mayoría de los empleados comparte. Las relaciones que existe entre todos los miembros teniendo en cuenta la autoridad, la confianza, el grado de formalismo, etc.

5. Tecnología; las principales técnicas que los empleados utilizan en los distintos procesos y equipos con programas o softwares que se programan.

6. Las estrategias y políticas; es decir las formas y medios que se utilizan para lograr los objetivos, principalmente relacionados con producción y ventas.

La dinámica de combinar los elementos expuestos permitirá detectar las relaciones de causa y efecto de manera que permita intervenir con mayor efectividad en la gestión.

HACIA UNA REDEFINICIÓN DE LA EMPRESA

En este punto se hace énfasis en mostrar a la MYPE como un sistema abierto y complejo, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y con diversos grados de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas.

A. La MYPE es una organización que se comporta como un sistema abierto, que está en constante interacción con su medio, asimilando materia prima, personas, energía e información y trasformándola o convirtiéndola en una unidad: PRODUCTO-SERVICIO que luego envía nuevamente a su medio.

B. La MYPE tiene propósitos y funciones múltiples que implican interacciones entre sus recursos y cultura interna.

C. La MYPE está conformada por subsistemas que están en interacción dinámica. La define la conducta de los mismos más que la conducta de cada individuo, (propietario, empleados, operarios, etc.) utilizando indicadores como; formación de grupos, distribución de roles, niveles de rendimiento, etc. No debemos olvidar que los cambios en un subsistema afectan a otros subsistemas.

D. Es más útil entender a una MYPE por la capacidad que tiene para generara procesos estables y en función del mercado, que por sus características de estructura, tamaño, capital, etc.

HACER ALGO MÁS POR LA MICROEMPRESA

1. Se requiere una mayor identificación con sus negocios por parte de los empresarios, este es un factor que condiciona la permanencia del mismo en el mercado, así como para mejorar la calidad.
2. Los organismos financieros tienen sus programas de crédito dirigidos a la microempresa de acuerdo a la mayor frecuencia de monto (menos de 1,000 dólares) y de tiempo (menor a un año) al cual acceden los solicitantes, sin embargo, las necesidades de efectivo y plazo son mayores, por lo que es necesario que se establezcan políticas de crédito diferenciadas de acuerdo a las características y necesidades de cada sector.
3. Los programas de capacitación deben ser más flexibles en cuanto a la amplitud de temas y tipo de evento, por cuanto se aprecia que no existe expectativas favorables de parte de los empresarios, asimismo se debe hacer énfasis también en la asesoría personalizada por cuanto uno de los factores que limita la participación en las capacitaciones es la falta de tiempo.
4. Se debe tener en cuenta un cambio fundamental en los enfoque de estudio y enseñanza de los temas empresariales para obtener o modificar hábitos y conductas para generar una actitud empresarial positiva. Se debe fortalecer la exposición de testimonios y el estudio de casos.
5. La actitud empresarial basada en responsabilidad social, afán por la calidad, cultura valórica y educación debe tomarse como punto de partida en la fijación de contenidos de capacitación, los mismos que, con un monitoreo efectivo, pueden lograr la consolidación y expansión de las MYPES.
6. Es necesario abordar la discusión de los paradigmas empresariales buscando espacios en instituciones y eventos organizados en cada localidad.
7. El tema de las MYPES es relativamente nuevo y con serias deficiencias en cuanto a información secundaria, por lo que es recomendable conformar un banco de datos y de sistematizaciones que permitan mejorar la obtención de datos.
8. Las MYPES, pueden permitir además de la subsistencia de quienes las conducen, un desarrollo regional y aprovechamiento adecuado de los recursos, sin embargo hace falta una visión de futuro y responsabilidad social, que compete a un trabajo interinstitucional altamente coordinado.
9. Es importante fortalecer el nexo entre los centros de formación y la sociedad, particularmente con los empresarios, ya que cada quien posee lo que cada uno necesita por el bien del desarrollo regional. Las empresas son un laboratorio social y económico que no se aprovecha.
10. Limitadas inversiones en capital de trabajo y escasa acumulación de bienes de capital ocasionan la generación de sobrecostos y limitado acceso al mercado regional y nacional.
11. Productos de baja calidad y limitado volumen de producción, así como procesos no adecuados a las normas técnicas de calidad, conllevan a una deficiente incorporación en el mercado y baja competitividad.
12. La limitada participación en el mercado interno y externo, la falta de una cultura de exportación, está conduciendo a las MYPES a tener serias dificultades para realizar una adecuada reconversión de los procesos industriales y atender otros mercados.
13. Existe escasa preferencia en la adquisición de productos elaborados por las MYPES por parte de instituciones del Estado y empresas representativas, ocasionando una mayor contracción del mercado.
14. El uso de tecnologías tradicionales e incipientes influye en la insuficiente oferta, lo cual limita también el trabajo en los servicios de capacitación y asesoría técnica.
15. La apertura de la economía ha significado la posibilidad de importar una gama más amplia de insumos y máquinas a menores precios, con la dosis de transferencia de tecnología moderna que trae incorporada, sin embargo las capacidades de la mayoría de las MYPES no están a la altura de la oportunidad para aprovecharla.
16. Por otro lado, el ingreso masivo de productos importados ha reducido significativamente la participación de las MYPES en el mercado interno; la reducción de aranceles de importación ha reducido el precio de los productos que ingresan al país a lo que se suman los casos de contrabando y dumping.
17. El paso entre enfrentar competidores locales a enfrentar competidores internacionales, provistos de mayor escala de producción, mejores tecnologías, servicios básicos baratos o subsidiados, canales de comercialización más modernos, etc., ha sido muy traumático para la mayoría de las MYPES.
18. Para enfrentar la competencia externa, reduciendo sus costos, algunas medianas y grandes empresas han recurrido a subcontratar a proveedores de la microempresa, promoviendo la formación de nuevas empresas y reforzando las ya existentes, este proceso ha establecido una valla de calificación importante.
19. El aparato estatal, complicado en trámites, carga legal inadecuada y excesiva regulación, continúa siendo un entorno limitante para la realización de los negocios.
20. La falta de incremento de los ingresos de los sectores bajos y medios de la población, principales mercados de las MYPES, es uno de los elementos que explica la reducción de la demanda para las mismas.
21. Es importante la planeación y fijación de metas. A medida que las necesidades de procesamiento de información aumentan, una respuesta consiste en delegar más autonomía a los niveles más bajos en donde se encuentra la información de mercado y tomar las decisiones más adecuadas sin perder la unidad producto-servicio.
22. Aumentar el entrenamiento técnico y profesional en las microempresas de tal manera que puedan lograr sus metas y aumentar las acciones de planeación para garantizar que el empleado entienda, con anticipación, qué es lo que la organización está tratando de hacer.
23. Si la MYPE está recargada con acciones del día a día, la alternativa es reducir el ámbito de control porque a medida que el tamaño y la complejidad aumente, aumentará también la necesidad de control, distrayendo al empresario de su rol fundamental, que es Dirigir Procesos.
24. La MYPE a medida que crezca, adquirirá más compromisos en términos de la unidad Producto-Servicio, su tecnología será más compleja, etc. por lo que debe aprender a procesar la información en función u orientada por esta unidad "producto-servicio" con la información que obtiene del mercado.
25. Otra tarea importante es crear relaciones laterales, roles de integración y organizaciones más simples. Sin embargo, nada podrá lograrse, sino existe una decisión firme de cambio en los esquemas mentales del empresario, sino tiene voluntad para llevar a cabo este cambio y no desarrolla la habilidad para comunicárselo al mercado.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

1. Álvarez Fernández, Manuel. "El equipo directivo. Recursos técnicos de gestión". Edit. Popular S.A. España. 1988.
2. Ángeles Sánchez, Enrique. "El marketing y las ideas de nuevos productos". Edit. Rev. Avance Económico Nº231. Perú. 2000.
3. Barreto Sánchez, Heiber. "Las Microempresas, tipos modelos y orientaciones". Edit. Tecnoparque. Venezuela. 1998.
4. G. Bolt, Laurence. "Características del emprendedor". Edit. Art of Making. México. 1999.
5. J. Howe, Roger. "Ponga la calidad a prueba". Edit. Mc Graw – Hill. México. 1994.
6. Mendoza Ferreira, Sebastián. "Pre empresa". Edit, Sinapsis S.A. Perú. 2001.
7. Sánchez Yábar, Guido. "Cómo organizar y gestionar una empresa con éxito" Edit. SYSA. Perú. 1997.

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8. Sánchez Yábar, Guido. "Vocación: Empresario"
9. Smith Cavalié, Walter. "Herramientas de Planeamiento Estratégico" Edit. CINSEYT. Perú. 2000.
10. Informativo Empresarial. Marcos Valencia. "Cambios institucionales en la sociedad civil". Edit. CINSEYT. Perú. 2000.
11. Universidad de Piura. "Desarrollo de habilidades Gerenciales" Edit. Univ. Piura – Montemar. Perú. 1998.

BREVE BIOGRAFIA DEL AUTOR

Nacido en Perú, Departamento de Pasco, Provincia de Oxapampa el año 1965. Licenciado en Administración. Maestría en Educación Superior y Maestría en Marketing Empresarial. Experiencia en la Administración Pública y Privada. Actualemente es Docente en la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga (2da. Universidad más antigua de Perú) y consultor principal del Instituto de Negocios y Metodología.

Contactos:

Dirección actual: Calle Nazareno 2do. Pasaje N°133 – Ayacucho, Perú. Telf. 51-066-313279.

Las investigaciones se llevaron a cabo en la Ciudad de Ayacucho, Perú entre el año 2002 a 2004. Es inédita.

DEDICATORIA

A quienes ponen un grano de arena para construir un mercado que tenga como fin, mejorar la calidad de vida del hombre.

Walter Ledesma Estrada