Importancia del clima laboral en las empresas de servicio

Planteamiento del problema

1.1 ANTECEDENTES

Durante el último siglo el mundo ha cambiado radicalmente su proceso económico. Mientras que a principios de siglo la producción agropecuaria era sumamente importante para la mayoría de los países; actualmente la comercialización de productos y servicios se ha convertido en la principal fuente de subsistencia, sobretodo de países en vías de desarrollo.

Por otro lado, a principios de siglo, con la llegada de la revolución industrial, el objetivo era producir el mayor número de artículos ya que el consumidor compraba lo que estaba en el mercado. Ahora, por la competencia que se ha generado, el consumidor tiene la capacidad de elección por lo que la prioridad para los productores cambió a dar un mejor servicio y crear una lealtad en loa clientes.

Los dos puntos anteriores, el crecimiento del sector servicios y el poder de desición del cliente, han llevado a distintos autores, como Jan Carlzon o Kart Albretch, a enfatizar el valor que tienen los trabajadores dentro de las empresas; ya que el sector servicios los consumidores son atendidos directamente por los empleados.

En los últimos años se han desarrollado metodologías como endomaketing (el prefijo "endo" viene del griego endon que significa dentro, en el interior o en movimiento hacia adentro) cuya finalidad es realizar un esfuerzo de marketing interno en las empresas para promover entre las personas de la organización estimulen la acción hacia el cliente. En otras palabras: el "estado de ánimo" de los empleados en empresas de servicio afecta directamente con la satisfacción percibida del cliente.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Si bien la hipótesis antes mencionada ("Empleados felices en empresas de servicio afecta directamente con la satisfacción del cliente") es bastante convincente a primera vista, el problema radica en entender ¿qué se entienda por un empleado satisfecho?

Para determinar si la satisfacción en el trabajo influye al cliente tenemos primero que cuantificar la satisfacción laboral; y posteriormente relacionarla con la satisfacción que perciben los consumidores.

Sin embargo existen muchos factores que pueden intervenir para que un empleado esté satisfecho o no. Factores como: ambiente laboral, los compañeros de trabajo, la relación con los jefes directos, la gestión de la dirección y evidentemente salarios; afectan de una u otra forma la satisfacción de los empleados.

Es decir, el problema de medir la satisfacción laboral se resume en dos puntos: determinar un índice que lo cuantifique y determinar si este índice tiene algún tipo de relación con la satisfacción de los clientes.

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

El objetivo de esta tesis es determinar si en una empresa de servicio la satisfacción laboral de los empleados tiene un impacto directo en la satisfacción de los clientes (en este caso clientes internos).

2.2 Objetivos Específicos

• 1. Determinar una métrica que permita medir la satisfacción de los empleados dentro de una empresa incluyendo factores más relevantes como: relación con compañeros de trabajo, percepción del jefe directo, comunicación dentro de la empresa, recursos para desempañar el trabajo y gestión de la dirección.

• 2. Determinar que factores de los mencionados anteriormente, tienen mayor impacto dentro de la satisfacción laboral.

3. TRASCENDENCIA

La relevancia del estudio radica en la necesidad actual de la atención a los clientes. Muchas veces la pérdida de clientes es causa de un mal servicio y no un defecto en el producto que se vende. Sin perder de vista la importancia que tienen los empleados como el recurso humano dentro de las empresas.

Los resultados de este estudio pueden ayudar a la empresa a identificar los principales factores para mejorar la satisfacción de sus empleados; y así que sus clientes se vean beneficiados con un mejor servicio.

4. ALCANCE

Es importante mencionar que el alcance de este estudio es sumamente limitado. Lo anterior se debe a que el presente trabajo se realizó dentro del sector financiero. Los resultados que aquí se presentan de ninguna forma se pueden generalizar a otro sector, o inclusive a otra empresa del mismo giro. Sin embargo el presenta una metodología muy transparente para implementar en otra empresa de servicios.

Marco de referencia de la investigación

5.1 Marco Conceptual

El presente trabajo contempla varios teorías o metodologías y herramientas utilizadas en Procesos de Calidad enfocado a los servicios. Entre los principales conceptos que se abordan durante la tesis son: Jan Carlzon con su libro "Momentos de la Verdad" donde explica la importancia del contacto entre los empleados y los clientes.

Se considera también en este trabajo a Kart Albretch con su modelo de "El Triangulo del Servicio" donde propone que el centro del triangulo debe ser el servicio. Mientras que los tres pilares más importantes para dar un buen servicio son los sistemas, la estrategia y finalmente el personal (los empleados).

Otro modelo mencionado en la tesis es el QFD. Este modelo es una metodología cuantitativa que permite desarrollar productos para el cliente con base a sus necesidades y requerimientos. Finalmente, se considera el "Modelo de las 5 GAP"s" el cual es un modelo donde define los cinco puntos donde puede haber conflictos en la relación con el cliente. Este modelo trata de establecer un "control" sobre los problemas más frecuentes con el cliente.

5.2 Marco Teórico

Para desarrollar este trabajo se cuenta con una medición realizada por una empresa de investigación de mercados que realizó mediante una encuesta de clima laboral a los empleados de nivel gerencial y directivo.

La información será analizada mediante distintas herramientas y modelos estadísticos utilizados tradicionalmente en la investigación como: estadística descriptiva, modelos de regresión lineal y análisis multivariado.

La estadística descriptiva tiene como objetivo establecer las distribuciones de las variables (preguntas) y las relaciones que existen entre ellas mediante pruebas de dependencia. Los modelos de regresión lineal buscan explicar, predecir, el grado de relación que existe entre una variable respuesta y un conjunto de variables. Finalmente, la estadística multivariada tiene por objeto establecer relaciones entre todas las relaciones de un conjunto de variables.

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El tipo de investigación del presente trabajo es correlacional. Lo anterior se explica porque se intenta medir la relación que ha entre la satisfacción laboral de los empleados con la satisfacción generada en los clientes.

7. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN.

La hipótesis de la investigación es si existe relación entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes. Además como hipótesis complementarias estaría el determinar cuales es o son los factores que más contribuyen a la satisfacción laboral dentro de la empresa.

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

La presente es una investigación es experimental de diseño transversal, o transaccional; ya que la información se obtuvo mediante una sola medición a los empleados de la empresa. El cuestionario fue respondido vía Internet.

9. POBLACIÓN Y MUESTRA

La información fue proporcionada por una empresa de investigación de mercados que realizó una medición de clima laboral dentro de la empresa financiera. El cuestionario fue respondido vía Internet.

Considerando que el universo, total de empleados, de la empresa, "La Compañía", es de 473 empleados y el número total de encuestas recolectadas fue de 329, a un nivel de confianza del 95%, se obtiene un margen de error en los resultados es de 2.98%.

Es importante mencionar que no se encontró ninguna tendencia o sesgo de respuesta entre los empleados que contestaron o no contestaron la encuesta. Los principales motivos por los cuales no se contestaron la encuesta es que estaban de viaje al momento de realizar la encuesta.

10. FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

El cuestionario fue enviado a los empleados mediante la intranet de la empresa. Lo anterior se debe a dos factores principales: mantener la confidencialidad de los empleados y facilitar el levantamiento de la información; ya que varios empleados viajan constantemente. Además de reducir costos de codificación y captura de la información.

11. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Una vez obtenida la información, se procede a procesarla mediante el uso de programas estadísticos disponibles, como el SPSS 15.0 y Excel.

12. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El análisis de esta tesis consiste en determinar si en la empresa existe una relación directa entre el grado de satisfacción de los empleados y la disponibilidad de servicio. Lo cual se comprobará mediante un análisis de regresión múltiple para poder determinar el grado de asociación

Además, si se encuentra una relación entre satisfacción y disponibilidad en el servicio, se establecerá cuales son los factores que influyen para que el empleado se sienta más satisfecho dentro de la empresa Es decir, identificar cuales son factores que más influyen en los empleados para la satisfacción su trabajo.

13. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

• 1. Jan Carlzon (1985), "El Momento de la Verdad", Ediciones Díaz de Santos

• 2. Pablo Fernández y Héctor Bajac, "La Gestión del Marketing en el Servicio", Editorial Granica

• 3. Everrit, B. "Cluster Analysis", 3erd Edition Eward Arnold London.

• 4. Manly, B. J.F. (1992), "Multivariate Statistics Methods", Chapman &Hall.

• 5. Johnton J. J. Dinardo (1997), • Econometrics Methods", Mc Graw-Hill

• 6. Gujarati D. N. (1997), "Econometría" , Mc Graw-Hill

• 7. G. S. Maddala (1996), "Introducción a la Econometría", 2da. Edición Pretince Hall, México.

• 8. Malhotra, Narres K. (1997), "Investigación de Mercados un Enfoque Práctico", Pretince Hall Hispanoamericana, México.

• 9. Gestión del Marketing del Servicio, autores: Pablo Fernández y Héctor Bajac; editorial Gracian.

• 10. Joan Carles Martori i Cañas, "Análisis Estadístico con SPSS para Windows, Vol II Estadística Multivariante"; editorial Mc Graw Hill.

• 11. Philip Kotler, "Los 80 Conceptos Esenciales de Marketing"; editorial Pearson Prentice Hall.

• 12. Sitio de Internet: http://www.icicm.com/

• 13. Raymundo Ismael Pillac Ortega, Tesis: "La complementariedad del Modelo Log-Lineal y del Análisis de Correspondencia en el estudio de los factores Médicos, Sociales y de Sexualidad en Adolescentes con Presencia de infección Vaginal"; Universidad nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú 2003

CAPÍTULO 1:

Calidad y empresa de servicios

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Panorama General de las Empresas de Servicios.

En nuestro país el 31% de las empresas se dedican al sector servicios y utilizan el 41% del personal ocupado, datos del Censo Económico INEGI 2004. Pese a este tipo de estadísticas el concepto de "Marketing de Servicio" ha sido muy poco desarrollado en nuestro país.

A nivel mundial la situación no cambia mucho. Paradójicamente el sector servicios, sobrepasa dos terceras partes del producto bruto de las economías modernas, tienen menor nivel de productividad que los sectores "tradicionales" como la industria o el extractivo. Esta menor productividad puede asociarse a la falta de diseño y alto requerimiento de mano de obra humana en los procesos de servicio. [1]

Al principio del siglo XXI los mercados se caracterizan cada vez más por productos homogéneos e indiferenciados. Una de las formas de diferenciarse de la competencia es mediante la personalización de los productos mediante los servicios.

Un ejemplo de lo anterior es la marca de jeans Levi"s que se catalogaría como un bien y no un servicio. Esta marca en el 2005 generó el 25% de sus utilidades mediante sus marcas que hacen pantalones a la medida de usuarios individuales que los solicitan directamente a la empresa.

Lo mismo sucede en las empresas automotrices que buscan diferenciarse cada vez más, no en las características técnicas o modelos del automóvil, sino en los servicios post venta. Un ejemplo de esto puede ser los servicios OnStar; los cuales proporcionan información sobre la ubicación del automóvil y otra información relevante como situación del tráfico e la ciudad.

Otro factor relevante por el cual se debe considerar el "Marketing en los Servicios" es que la principal causa de la pérdida de los clientes, inclusive en la venta de bienes, es el mal servicio. En un estudio realizado por Deloitte & Touche muestra que las dos principales causas de pérdida de clientes son: un mal servicio y una falta de atención del personal.

Como lo menciona Philip Kotler: "Si bien la participación de mercado se considera como una medida en retrospectiva de las ventas, la satisfacción del cliente representa un indicador en prospectiva. En caso que la satisfacción del cliente empiece a decaer pronto se verá reflejado en una disminución de ventas, y por ende en una participación de mercado"[2].

Un tema clásico sobre el marketing de los servicios es definir los atributos que los diferencian a los bienes. El servicio al cliente se caracteriza por los siguientes cuatro elementos que se tienen que considerar al momento de diseñar productos-servicios.:

1. Intangibilidad. Un servicio es más intangible que tangible. Por ejemplo, Disney World vende entretenimiento, como escape al mundo de la fantasía; un restaurante elegante vende ambiente y sensación de prestigio. El gran desafío del marketing es volver tangible esos aspectos intangibles de un servicio, al destacar los beneficios con claridad.

2. Inseparabilidad. Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. El personal de producción del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de producción y el proceso productivo en sí, no suponen interacción directa con el consumidor.

3. Perecederos. Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. En estos casos la demanda de servicios se debe calcular muy bien.

4. Inseparabilidad. El servicio depende del desempeño, especialmente de los empleados quienes son la parte esencial del mismo. Por consiguiente, en el sector servicios se caracteriza casi siempre por la mano de obra intensiva.

Las actividades estratégicas importantes de una empresa de servicios deben estar desagregadas para comprender los potenciales de diferenciación y generar ahorro de costos, dado que toda empresa es una suma de actividades que se ejecutan para proyectar, producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio.

La mayoría de las empresas prestan más atención a sus cuotas de mercado que a la satisfacción de sus clientes. Esto es un error. En caso de que la satisfacción del cliente empiece a mostrar un deterioro, pronto se reflejará las consecuencias en una pérdida de participación de mercado.

A continuación presentamos una serie de estadísticas sobre la satisfacción de los clientes[3]

• 1. La adquisición de un cliente nuevo puede costar de cinco a diez veces más que lo costoso para satisfacer a los clientes actuales.

• 2. La compañía promedio pierde entre un 10 y 20% de sus clientes actuales cada año.

• 3. Una tasa de disminución del 5% en el abandono de clientes puede representar un incremento de la rentabilidad entre el 25 y 85%, dependiendo de la industria en cuestión.

• 4. La rentabilidad de los clientes suele aumentar a lo largo de la vida del cliente en la empresa.

Conseguir la satisfacción del cliente es necesario pero no suficiente. En mercados sumamente competidos, los índices de satisfacción del cliente sólo logran reducir de manera vaga la lealtad del cliente. Se considera normal que un grupo de clientes satisfechos page entre un 7 y 10 por ciento más que los clientes promedios.

Las empresas deben de esforzarse por deleitar a sus clientes y no solamente dejarlos satisfechos. Las empresas satisfechas se esmeran por superar las expectativas de los clientes y dibujar una sonrisa en su cara.

1.2. Teorías de Calidad Relacionadas con el Servicio al Cliente.

Una de los conceptos más utilizados por las empresas, para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva, es el servicio al cliente. Pese a las distintas teorías que han surgido en torno a este tema, existen pocas empresas que realmente lo llegan a aplicar. La mayoría solo se limitan a incluirlo como uno de sus fines, en alguna memoria anual, o en si misión o visión de la empresa.

A lo largo del tiempo, existen varias teorías y modelos que indican como enfocar productos y servicios a las necesidades del cliente como puede ser:

1. Momentos de la verdad.

Uno de los precursores en la creación y aplicación de programas de satisfacción al cliente es el sueco Jan Carlzon. Como Presidente de SAS, Scandinavian Airlines Systems, Carlzon inicia, da origen, inventa y pone en práctica una nueva forma de administrar las empresas en una nueva era, que él mismo iniciaba por 1974: La Economía Orientada al Cliente. El libro "El Momento de la Verdad"[4] habla de las interacciones con el cliente como claves para el éxito. Se define como "Momento de la Verdad" el contacto que tienen los empleados directamente con los clientes. La empresa debe formular momentos de verdad buenos en cada interacción con el cliente. El personal de línea (muchas veces el personal operativo) es el encargado de llevar a cabo interacciones con el cliente exitosas y fructíferas, es por eso que las personas que tienen alguna interacción directa con el cliente deben estar conscientes de su gran responsabilidad y de la importancia de su trabajo dentro de la organización.

Jan Carlzon menciona también, que es necesario que la empresa tenga una estructura que premie y facilite la formación de líderes para que se pueda crear un ambiente competitivo tanto interno como externo de la empresa (capítulo 6). La responsabilidad en una empresa debe ser delegada de tal modo que las decisiones individuales sean tomadas desde el punto de vista de la responsabilidad, no desde el punto de vista de los altos niveles, ya que generalmente los que conocen y dan respuesta directa al cliente son los empleados de los niveles más bajos. Por otro lado, Jan Carlzon habla de la importancia de un líder de la empresa (capítulo 4). Un líder no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le nombra para que tenga una visión de conjunto de la empresa y a partir de ahí cree los pre-requisitos para que haga el trabajo. Los líderes son de vital importancia para que la empresa siga el curso más conveniente y para tomar decisiones que cumplan con la visión de los altos niveles de la organización. El nuevo líder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmósfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones él mismo. El líder es la persona que se orienta hacia los resultados más que hacia el poder o las relaciones sociales. La estructura organizacional de la empresa debe ser de tal forma que facilite todas aquellas operaciones que agreguen valor a los productos y servicios de la empresa para que el cliente reciba más por su dinero y se haga más eficiente la empresa. Cualquier organización empresarial que intente establecer una orientación hacia el cliente y crear una buena impresión durante sus momentos de verdad debe nivelar la pirámide organizacional – hacerla más horizontal -, eliminar las ligaduras de responsabilidad jerárquica para poder responder de forma directa y rápida a las necesidades de los clientes. Cuando se faculta a la persona de primera línea, ellos deben tomar todas las decisiones operativas, bueno aún y cuando no se faculten. 

El Jan Carlzon hace hincapié en la importancia de la comunicación dentro de la empresa para que todos los niveles sepan sus funciones, el qué deben hacer, cuándo lo deben hacer y cómo lo deben hacer (capítulo 8). Todos los miembros de la empresa deben saber la misión de la empresa, los objetivos y las estrategias globales para que puedan actuar de manera congruente con lo que espera la alta dirección. Los mensajes más poderosos son aquellos que son sencillos y directos que pueden servir como "grito de batalla" para todo el mundo en todos los niveles de la organización. Una comunicación eficiente es necesaria para ofrecer un buen servicio al cliente, para acaparar mercados y para ser más competitivo dentro del entorno en que se encuentre la empresa. La motivación dentro de la empresa es el último punto que el libro trata (capítulo 11). Es muy importante para tener una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo, lo que viene a finalizar con un mejor rendimiento de los recursos de la empresa y un mejor servicio al cliente. Mediante la medición de los resultados y un amplio reconocimiento al logro y desempeño los empleados se tornarán más eficientes, el ambiente de trabajo mejorará y habrá menor rotación.

En conclusión la empresa debe estar diseñada de tal forma que su estructura organizacional pueda responder rápidamente a las necesidades de los clientes para crear momentos de verdad excelentes. Cuando la organización tiende a ser competitiva necesita crear cimientos que les permitan a los empleados tomar decisiones de acuerdo con los requerimientos del cliente y la compañía. El contar con recurso humano capacitado, líder y motivado es una de las principales fortalezas de las empresas orientadas al cliente pues de esta forma se les da respuesta efectiva a sus necesidades. 

2. El triangulo de Albretch.

El triangulo del servicio concebido por Kart Albretch presenta la atención que se le da a los anhelos y expectativas del cliente[5]El cliente es el centro del modelo de atención de Albretch.

Fig1. 1 Diagrama del "El triangulo de Albretch"

Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

• 1. Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.

• 2. Los "Sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, .sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, la tecnología avanza de forma exponencial. Cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de costo de las tecnologías, se debe de considerar como un medio eficiente para satisfacer a los clientes.

• 3. Finalmente, el concepto de "Personal" es sumamente importante en esta teoría porque si bien la estrategia y los sistemas nos ayudan al buen servicio, quien realiza la acción con los clientes son directamente los empleados. De aquí que la motivación y satisfacción de los empleados en el aspecto laboral es sumamente importante como parte del triángulo que gira en torno al servicio del cliente.

3. QFD (Despliegue de la función de Calidad)

El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD), es relacionado comúnmente con "la voz de los clientes", o con "la casa de la calidad". La metodología QFD es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean traducidos en características técnicas. Estas características son manejadas por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifucional que incluye ventas, marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente. QFD es una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda la compañía. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias manufactureras y de servicios.

La metodología QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los clientes QUE"s o "atributos" comparándolas con las "características de diseño" COMOs.

Las expectativas y necesidades de los clientes son recolectadas mediante técnicas de investigación de mercados: entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. Mediante la casa de la calidad se organizan los datos obtenidos. El uso de matrices es la clave para poder construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los consumidores y las características de diseño[6]

Fig1.2 Modelo Gráfico de QFD

A continuación se mencionan las principales ventajas que trae el aplicar un modelo QFD[7]

• 1. Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción.

• 2. Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.

• 3. Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través de equipos multidisciplinarios.

• 4. Satisfacción de las necesidades del cliente.

• 5. Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del producto y su manufactura.

• 6. Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente mejorables.

• 7. Identifica las características críticas para la calidad (CTQs) del producto y su desempeño en el mercado.

• 8. En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a los resultados.

• 9. En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se realizan en los métodos tradicionales ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la definición de las características de productos y procesos.

• 10. Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la comercialización del producto.

4. Modelo de las 5 GAP´s.

La calidad es una pieza clave dentro del sector e servicios y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar diferentes modelos sobre la misma (Buttle, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias o "5 GAP´s" (Parusaraman, Zeithaml y Berry, 1985,1988). En este modelo se define la calidad de servicio como la diferencia entre las expectativas de los consumidores, el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.

GAP 1: Diferencia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan.

GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.

GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.

GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este GAP significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de mercadotecnia no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.

MODELO 5 GAP"S

Fig. 1.3 Modelo conceptual de la calidad del servicio

En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir.

La parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comunicación y entrega.

Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes GAP"s del modelo:

GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

Fig. 1.4 Ecuación Modelo 5 GAP´s

1.3 El Servicio al Cliente y el Clima Laboral

El papel de los empleados en el servicio al cliente es sumamente importante. Dentro de las distintas teorías, uno de las factores más importantes en el servicio al cliente tiene relación con el sentido de pertenencia de los empleados a la empresa. Es decir: empleados felices aumentan la posibilidad que los clientes reciban un buen servicio. "Hal Rosenbluth, propietario de una importante agencia de viajes, sorprendió al mundo con el titulo des libro: "The Consumer Comes Seconds". Entonces: ¿Quién está en primero? Él contestó: el trabajador"[8].

Este punto de vista es aplicable especialmente en las empresas que se dedican a los servicios. Si el conserje del hotel es huraño, si el camarero está aburrido y el telefonista no contesta de forma amable… el cliente se irá a otro hotel.

En consonancia con estos hechos, compañías como Rosenbluth Travel, Marrito o British Airways, operan siguiendo la formula: en primer lugar forme a sus empleados para que sean amables, profesionales y de confianza; esto provocará clientes satisfechos que regresaran una y otra vez; los clientes satisfechos crearan una fuente creciente de beneficios para los accionistas.

Otro ejemplo lo podemos encontrar en Ana Roddick, fundadora de la empresa The Body Shop, que afirma: "Nuestras personas (empleados) constituyen nuestra primera línea de clientes. Considerar a sus empleados como clientes los lleva a dirigirlos respetando sus motivaciones[9]Finalmente, la empresa Walt Disney mantiene el mismo punto de vista: "Si sus relación con sus empleados no son buenas, nunca lo serán con sus clientes".

Aquellas empresas que paguen poco a sus trabajadores, recibirán poco a cambio. Si pagan a sus trabajadores cacahuates, obtendrán monos. Les costará mucho reemplazar a los empleados que los abandonen. La clave para obtener éxito en su negocio es encontrar y contratar empleados inteligentes y motivados. Las empresas excelentes pagan con generosidad.

Sin embargo la remuneración sólo constituye una parte de la motivación de un buen trabajador. Las empresas son organizaciones sociales y humanas, y no exclusivamente máquinas de hacer dinero. Los empleados necesitan sentir que pertenecen a una organización que vale la pena, que hacen un trabajo y una aportación valiosa para su sociedad. Gary Hamel, un estratega de negocios reconocido mundialmente, afirmaba: "Crea una causa, no un negocio"[10].

Las empresas de hoy deben definir una posición de valor motivador, no sólo para sus clientes sino para sus empleados. El objetivo de la aplicación del concepto de endomarketing o marketing interno es tratar a sus trabajadores como un grupo de clientes.[11]

La palabra endomaketing (el prefijo "endo" viene del griego endon que significa dentro, en el interior o en movimiento hacia adentro) significa el esfuerzo del marketing realizado internamente en las empresas para promover entre las personas de la organización un sistema de valores que estimula la acción hacia el cliente.

Los trabajadores de la empresa pueden ser la mayor fuente de ventaja competitiva. John Thompson, de la empresa Heidrick Struggles recomienda: "Si quieres proporcionar, de forma más rápida un valor adicional a sus clientes, contrate menos y mejores profesionales[12]

Tradicionalmente se utilizan las encuestas de clima laboral para medir el grado de satisfacción de los empleados dentro en la empresa. Estas encuestas están basadas en técnicas de investigación de mercados; las cuales tiene como principal objetivo la recopilación de la información.

Anteriormente se ha mencionado el impacto que tiene el servicio al cliente con los beneficios económicos para toda empresa. Sin embargo es importante entender que estos beneficios también están relacionados con la satisfacción de los empleados, vía servicio al cliente. Finalmente, los empleados son quienes enfrentan los "Momentos de la Verdad".

Empleados felices atienden mejor a los clientes externos. "Empleados motivados atienden bien". En una empresa de servicios es importante motivar a los funcionarios para que atiendan bien a los clientes de la organización. En consecuencia se requiere que el cliente interno (el empleado) conozca y desee atender bien a los clientes externos.

La formulación de un plan de marketing interno busca comprometer y animar a los trabajadores de una empresa de servicios a desempeñar bien su función de atención al cliente. Por lo tanto, el plan debe buscar un mayor involucramiento en los objetivos estratégicos del servicio al cliente para proyectar una mejor imagen de los servicios de la empresa a sus clientes, lo cual solo es posible alcanzar mediante el compromiso de cada persona de la organización con la atención al cliente. En general, sino existe buena voluntad de los empleados es difícil que la atención al cliente sea buena. En consecuencia, corresponde a la empresa a ayudar a que las personas de la organización satisfagan sus propias necesidades y así puedan emplear su potencial para satisfacer a los clientes internos y externos. "Toda persona que trata directamente o indirectamente con el público consumidor interno o externo, debe tener autoridad para resolver situaciones y libertad para asumir responsabilidades", afirma Jan Carlzon presidente de Scandinavian Air Lines.[13]

1.4 Técnicas de Investigación de Mercados aplicadas a clima laboral

El consejo de directores de American Marketing Association publicó esta definición de Investigación de marcados:

"La investigación de mercados tiene como función vincular a consumidores, clientes y público, con el mercadólogo mediante información que sirve para identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing; generar y evaluar las actividades de marketing; supervisar el desempeño del marketing y acrecentar la comprensión del marketing como un proceso.

En la investigación de mercados se especifica la información que se requiere para abordar estos temas, se diseña el método para reunir los datos, se manejan y ponen en práctica el proceso de acopio de los mismos, se analizan los datos y se comunican los hallazgos y sus implicaciones.[14]"

Es importante mencionar que la definición mencionada arriba indica que la investigación de mercados tiene como objeto generar información en dos sentidos primordiales: para identificar y para solucionar problemas. En el primer caso tenemos las investigaciones, por ejemplo, que se realizan en los lanzamientos de nuevos productos. En el segundo caso, tenemos las investigaciones enfocadas a la percepción de marcas y productos. Como se mencionó anteriormente, una de las funciones de la investigación de mercados consiste en generar información para solucionar problemas. Con base a lo anterior, es posible evaluar el clima de la organización para identificar elementos que puedan impedir la correcta atención a los clientes; adelantándonos al concepto de marketing interno. Mediante entrevistas realizadas en las áreas claves de la organización, es posible identificar las principales dudas y resistencias generadas a la adecuada atención y encantamiento de los clientes. Una vez identificadas las dificultades, se organizan esfuerzos para combatir las objeciones y obtener colaboración irrestricta.

Una de las herramientas más utilizadas en la investigación de mercados es el Benchmarking. Esta herramienta que ayuda a comparar los productos o servicios con aquellos productos o servicios "mejores en su clase" para identificar oportunidades de mejora. Generalmente es usado en las fases de medición y análisis, una vez que se ha decidido mejorar el producto o servicio.

Dentro de los principales objetivos y propósitos del Benchmarking está:

• 1. Definir el mejor de su clase o categoría con medidas "reales", de tal manera que se tenga un parámetro de comparación.

• 2. Evaluar el desempeño actual en relación con lo "mejor". Es decir, tener un punto de referencia ligado con nuestra actividad para tener un parámetro valido.

• 3. Descubrir nuevas ideas y métodos para mejorar los productos y servicios. Una vez identificado el líder de la categoría, se trata de imitar e innovar mediante estrategias previamente establecidas por el líder.

• 4. Identificar las metas de desempeño a las que se deben enfocar los esfuerzos. Es decir poder detectar cuales son las variables o métricas más relevantes dentro de la categoría.

En este sentido vamos a utilizar el concepto del Benchmarking enfocado a las encuestas de clima laboral. La idea es poder identificar cuales son las variables o características que diferencian a los "mejores" empleados. Lo cual nos va permitir desarrollar estrategias para elevar la satisfacción laboral.

1.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.

El presente capítulo de la tesis tuvo como objetivo establecer las relaciones entre las nuevas teorías o metodologías de la calidad y su relación con el concepto de endomarketing aplicado a los servicios. Es importante mencionar como los nuevos conceptos que se manejan en calidad durante los últimos años ("Los Momentos de la Verdad, el modelo QFD, El triangulo de Kart Albretch y el modelo de 5 Gap"s) están considerando de una forma importante a los clientes; inclusive en muchos de estos modelos el foco de atención es el cliente.