Perfeccionamiento de los procesos de transportación en entidades petroleras cubanas (página 2)

La identificación de riesgos se realiza de forma permanente, en el contexto externo pueden presentarse modificaciones en las disposiciones legales que conduzcan a cambios en la estrategia y procedimientos, alteraciones en el escenario económico financiero que impacten en el presupuesto y de ahí en sus planes y programas, y desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse provocarían obsolescencia técnica, entre otros; en el contexto interno, variaciones de los niveles de producción o servicios, modificaciones de carácter organizativo y de estructura u otros, CGR, 2011. Las herramientas más utilizadas para desarrollar la actividad de identificación de riesgos Del Toro, 2005 son los cuestionarios, organigramas, diagrama de flujos, inspecciones, entrevistas y la observación directa de las operaciones, Gómez, 2012.

Toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en su ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas, CGR, 2011. Como punto de partida se deben identificar los riesgos procediendo a su análisis, aplicando para ello el principio de importancia relativa, determinando la probabilidad de ocurrencia y en los casos que sea posible, cuantificar una valoración estimada de la afectación o pérdida de cualquier índole que pudiera ocasionarse.

Es fundamental en este proceso el diseño de los objetivos de control que debe abarcar lo que cada departamento, unidad o sección necesita para evitar que los riesgos se materialicen, responden a la estrategia que la dirección desee seguir para minimizar los riesgos sobre qué quiero hacer: prevenir, detectar, impedir, interactuar, corregir, segregar, entonces estará en condiciones de analizar cuales instrumentos le permitirán llevar a cabo tal estrategia, consideran siempre la relación costo-beneficio, Koprinarov, 2005.

Los objetivos de control son el resultado o propósito que se desea alcanzar con la aplicación de procedimientos de control, los que deben verificar los riesgos identificados y estar en función de la política y estrategia de la organización, CGR, 2011. Para cerrar con razón lógica el proceso de administración de riesgos luego de identificar, evaluar y cuantificar, siempre que sea posible, los riesgos por procesos, actividades y operaciones, la máxima dirección y demás directivos de las áreas, con la participación de los trabajadores, realizan un diagnóstico y determinan los objetivos de control, dejando evidencia documental del proceso.

En la elaboración de los objetivos de control se considera el resultado del diagnóstico estratégico. Las debilidades internas de la entidad estarán asociadas con los objetivos de los procesos y en consecuencia generan riesgos de carácter interno que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos de los procesos. Las amenazas son de carácter externo y están asociadas a los objetivos corporativos generando riesgos externos que pueden afectar el logro de los objetivos propuestos.

El diagnóstico se realiza en reuniones por colectivos de áreas, direcciones o departamentos según corresponda, las cuales son presididas por la máxima autoridad del lugar, el dirigente sindical y los representantes de las organizaciones políticas; debe estar presente al menos uno de los integrantes del grupo que realizó la identificación y análisis de riesgos a nivel de la organización, con la información y antecedentes específicos del área. En estas reuniones se realiza entre todos un diagnóstico con los objetivos de control a considerar y se definen las medidas o procedimientos de control a aplicar, las mismas serán antecedidas de un trabajo de información y preparación de los trabajadores en asamblea de afiliados donde se les explica el procedimiento a seguir para su desarrollo. La realización sistemática del diagnóstico permite consolidar la detección del cambio Gómez et al., 2012.

La detección del cambio no es más que la identificación de los cambios en las circunstancias del medio ambiente en que la entidad despliega su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera, por lo que toda entidad debe disponer de procedimientos y mecanismos capaces de captar e informar oportunamente los cambios ocurridos. (Arce, 2005; CGR, 2011; Gómez, 2012).

Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas y operacionales se modifican de forma continua, se hacen necesarios mecanismos para identificar y minimizar los riesgos específicos asociados con el cambio, por lo que cada vez es mayor la necesidad de evaluar los riesgos, Del Toro, 2005. Para Quiros 2003, una constante revisión, actualización y mejora del control interno es precisamente una respuesta a lo que se conoce como detección del cambio en materia de riesgo. La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores tanto de origen interno como externo que pueden ser relevantes para la consecución de los objetivos previstos, se refiere al proceso interactivo continuo y a la metodología mediante la cual la empresa identifica las áreas de más alto riesgo, que ameritan la mayor atención y la asignación de recursos para la aplicación de medidas de control, López, 2002.

Para cerrar el ciclo en función de los objetivos de control determinados de acuerdo con los riesgos identificados por los trabajadores de cada área o actividad y las medidas o acciones de control necesarias, se elabora el Plan de Prevención de Riesgos (PPR), cuyos aspectos más relevantes tributan al del órgano, organismo, organización o entidad, el que de forma general incluye los riesgos que ponen en peligro el cumplimiento de los objetivos y la misión. Los planes elaborados son evaluados por el Comité de Prevención y Control (CPC) y aprobados por el órgano colegiado de dirección. El Plan de Prevención de Riesgos (PPR) constituye un instrumento de trabajo de la dirección para dar seguimiento sistemático a los objetivos de control determinados, se actualiza y analiza periódicamente con la activa participación de los trabajadores y ante la presencia de hechos que así lo requieran. Es necesario que los resultados de los análisis de causas y condiciones efectuados, sobre los hechos que se presenten y las valoraciones realizadas en cuanto a la efectividad del Plan de Prevención de Riesgos, sean divulgados, en el interés de trasmitir la experiencia, y el alerta que de ello se pueda derivar, a todo el sistema. El Plan de Prevención de Riesgos se estructura por áreas o actividad y el de la entidad. En su elaboración se identifican los riesgos, posibles manifestaciones negativas; medidas a aplicar; responsable; ejecutante y fecha de cumplimiento de las medidas. El autocontrol se considera como una de las medidas del Plan de Prevención de Riesgos para medir la efectividad de estas y de los objetivos de control propuestos. Algunos trabajos e investigaciones sobre la problemática del riesgo ponen especial énfasis en el saber cuantitativo y de las relaciones mecánicas de causa y efecto, con lo que parecen olvidar el hecho de que tanto el riesgo (como el peligro), además de poder ser medido como resultado de una expresión matemática relevante, es también una vivencia social y una experiencia humana. Almaguer Riverón et al., 2012. La evaluación del sistema de control interno a los distintos procesos empresariales, es realizada para conocer cómo se están llevando a cabo las funciones que conciernen a las actividades propias de su giro, también para efectuar ajustes a los programas y la aplicación de procedimientos, de manera que se redacte un informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y recomendaciones del caso.

En este sentido, es innegable el desarrollo alcanzado por las empresas cubanas. Dentro de estos avances se encuentra la Empresa de Perforación y Extracción de Petróleo del Centro (EPEP-Centro), que cuenta con logros importantes desde que se fundó en 1976 dentro de los que se señalan el logro de producciones por encima del millón de toneladas de petróleo desde 1995 hasta la fecha y la utilización de modelos de gestión de la calidad como vía del perfeccionamiento de su actividad. Está dividida en diferentes Unidades Empresariales de Base que actúan independientes y con un fin común que es cumplir con el plan de extracción de petróleo y gas. El área de la UEB de Transporte[10]se encuentra dentro de esta empresa, la cual constituye uno de los pilares fundamentales por los servicios productivos que presta. En su constante avance esta UEB se ha planteado la necesidad de encontrar los instrumentos y métodos que sean efectivos para la evaluación de su sistema de control interno, especialmente en su componente gestión y prevención de riesgos, no perdiendo de vista la incorporación del autocontrol, no obstante los resultados esperados en la percepción de los directivos de su obligación de autoevaluar su gestión de manera permanente y cuando proceda elaborar un plan para corregir las fallas e insuficiencias, adoptar las medidas administrativas que correspondan y dar seguimiento al mismo rindiendo cuenta a los trabajadores no ha sido suficiente.

Aplicación del procedimiento para la gestión y prevención de riesgos en procesos de transportación

La administración de riesgos se encarga de gestionar riesgos, tiene en cuenta para ello la relación costo beneficio, donde nunca los costos de controlar pueden exceder los beneficios que se esperan de la acción de control. En este nuevo enfoque se consideran riesgos todos aquellos acontecimientos que afectan negativamente el cumplimiento de los objetivos de una entidad. Se habla de administración de riesgos, ya que todos los riesgos no se tratan de la misma manera, en dependencia del riesgo se aplican en mayor o menor medida las acciones de control. La identificación de los riesgos constituye uno de los elementos más importantes, a juicio del autor, para propiciar que la entidad logre administrar con éxito los riesgos. Es difícil generalizar acerca de los riesgos de una organización porque las condiciones y operaciones son distintas, pero existen formas de identificarlos. Identificar los riesgos es considerablemente la función más difícil de la administración de riesgos. La identificación de los riesgos es continua y depende de la red de comunicación dentro de la organización, generando un flujo constante de información acerca de las actividades de la organización. A partir de esto, surgen entonces muchos retos que deben enfrentar las empresas sobre cómo medir y cuantificar los riesgos, cómo administrarlos, cómo administrar la organización con un enfoque de gestión de riesgos y qué mecanismos y procedimientos utilizar para dirigir las organizaciones sobre la gestión de riesgos.

Con la modificación del componente evaluación de riesgos por gestión y prevención de riesgos en la Resolución 60/2011 de la CGR se incorpora el enfoque de gestión a este proceso, establece en la misma que toda entidad debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en su ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Como elemento previo al desarrollo del proceso de mejoramiento se plantea como premisa la existencia de la planificación estratégica de la organización y el disponer del apoyo y participación efectiva de la alta dirección de la empresa y de sus empleados (Nogueira Rivera, (2004); Hernández Nariño, (2010); Gómez RC, (2012); lo cual significa una implicación activa en el diagnóstico de los problemas y en la implementación de las acciones de mejoras García Batista (2010); Fernández Sánchez, (2012). Los programas de mejora desempeñan un papel fundamental para el perfeccionamiento de la gestión empresarial, por tal motivo el procedimiento general propuesto asume como filosofía la mejora continua. El procedimiento general para la administración de riesgos desarrollado en la figura 2, se ha elaborado partiendo de la necesidad de dar respuesta a la problemática manifestada en esta investigación, tomando como referencias los enfoques sobre gestión y mejora de procesos propuestos por Nogueira Rivera, (2002); Negrín Sosa, (2003); Fernández Sánchez (2009); Gómez, (2009) y los procedimientos generales para la administración de riesgos desarrollados por CANEC SA, (2009); Ibáñez Sánchez, (2011), Cortina Graham, (2012); Sánchez Sánchez, (2012); Gómez et al, (2012).

Figura 2 Procedimiento general para la administración de riesgos en procesos de transportación. Fuente: elaboración propia, en aproximación a Gómez et al, 2012.

Etapa I. Selección y entrenamiento del equipo de trabajo

Para materializar esta etapa se realizó una entrevista cara a cara con el director de la entidad para determinar su disposición de llevar a cabo la investigación, se trazaron los objetivos de estudio, se delimitó el alcance de estudio, se establecieron los términos de disposición, cooperación apoyo a la investigación por parte de cada uno de los miembros del Consejo de Dirección (CD) y se definió el nivel de seguimiento a dar a los resultados. Posteriormente se reunió el consejo de dirección ampliado de la UEB y se informó acerca del proceso, se tomaron en consideración los planteamientos de ellos, en cuanto al tipo de personal con el que se trabaja, el nivel cultural y los sistemas de trabajo existentes en la entidad, con vista a que los resultados fueran satisfactorios.

Se conformó el equipo de trabajo a partir del comité de expertos existente para este tema en la entidad que fue aprobado por Resolución 155/2012 en la empresa, compuesto por 1 miembro de consejo de dirección de cada proceso operativo encargado de las gestiones y el aseguramiento de los recursos necesarios durante el proceso, 1 activista por cada proceso, teniendo en cuenta que fuera el económico que atiende el proceso como facilitador, para un total de 15 personas. Esto fue aprobado en el consejo de dirección en el acuerdo 157 del acta 4 del mes de abril del 2013. El equipo de trabajo seleccionado fue presentado en asamblea de afiliados a los trabajadores y se realizó una acción de capacitación en forma de seminario donde fueron impuestos los trabajadores de la necesidad del estudio y de su activa participación, exponiendo estos sus criterios, ideas y sugerencias que fueron tomadas en cuenta.

Etapa II. Diseño del programa detallado de las actividades y plazos de ejecución.

A partir de las sugerencias recogidas se elaboró un cronograma de trabajo, que fue aprobado por el consejo de dirección y presentado a los trabajadores en los matutinos correspondientes, escuchando los criterios de estos lo cual enriqueció el cronograma.

Entre las principales actividades se definieron:

• 1. Reunión de información del proceso.

• 2. Reunión informativa a todos los trabajadores acerca del trabajo a realizar en la UEB.

• 3. Seleccionar un equipo dúo de trabajo encargado de organizar el proceso.

• 4. Preparación del cronograma de actividades para el proceso de evaluación.

• 5. Análisis y aprobación del cronograma de trabajo.

• 6. Seminariar a los miembros del consejo de dirección y de la comisión.

• 7. Definir tareas a llevar a cabo por cada uno de los miembros de la comisión para la realización del diagnóstico.

• 8. Definir las áreas dónde se desarrollará la investigación.

• 9. Aplicar las encuestas y cuestionarios, lista de chequeo y guía de autocontrol.

• 10. Computar encuestas realizadas y confeccionar el informe.

• 11. Elaborar plan de acciones para la solución de las deficiencias detectadas y propuesta de las guías de autocontrol adecuadas.

• 12. Aprobar plan de acciones para la solución de las deficiencias detectadas y guías de autocontrol adecuadas.

• 13. Actualización del plan de prevención.

Se definió hacer un diagnóstico en el área y una revisión de la información para identificar los problemas más importantes, derivados de las áreas o procesos claves y de las recomendaciones dejadas en inspecciones y auditorias anteriores

Etapa III. Análisis del funcionamiento del objeto de estudio.

Para el análisis del funcionamiento se realizó una sesión de trabajo con el equipo para determinar los puntos fuertes y débiles. Posterior a la revisión se realizaron varias sesiones con el consejo de dirección que permitieron trabajar en conjunto la misión y visión de la organización, así como la matriz DAFO. Durante el proceso se realizaron varias sesiones con el consejo de dirección que permitieron trabajar en conjunto la misión y visión de la organización, así como la matriz DAFO.

El objetivo del análisis del ámbito interno de la organización consiste en identificar, por un lado cuáles son los puntos fuertes y débiles y, por otro, obtener una estimación aproximada de la posición competitiva de la organización. Para llevar a cabo este análisis interno se realizó a través del análisis funcional de la organización obteniéndose los resultados en términos de fortalezas y debilidades. Para configurar el análisis del entorno específico se utilizó como herramienta fundamental la revisión de los informes de las distintas auditorías y controles internos y externos realizados durante los años 2012 y 2013, de todo esto se obtuvo:

Debilidades.

• Falta de recursos materiales necesarios en el procesos.

• Falta de capacitación.

• Deficiencia de personal que atienda medio ambiente y no se tiene los conocimientos necesarios para lograr una buena gestión ambiental.

• Insuficientes conocimientos en materia de medio ambiente en obreros y jefes claves y no se domina la norma ISO 14000.

• Falta de control estadístico de los parámetros en los gráficos de control analítico

Amenazas.

• Incremento de exigencias de los clientes

• Creciente exigencia de la calidad del producto o servicio como elemento de decisión

• Cercanía de la región turística de Varadero.

• La planta de engrase y la capilla de pintura generan contaminación a la atmósfera.

• Falta de financiamiento para reponer nuevas herramientas.

Fortalezas.

• Principales factores propios que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.

• Existe un alto nivel Técnico Profesional.

• Poseen una estrategia ambiental con una política, objetivos y metas ambientales y procedimientos.

• Se realizan auditorias internas y la evaluación del funcionamiento de la gestión ambiental.

• Tener implantado un Sistema de Control de la Calidad.

Oportunidades.

• Crecimiento del plan de producción de petróleo y gas y la necesidad de transportación.

• Incremento de las relaciones comerciales y la inversión extranjera.

• Incremento de la perforación en el país

• Reunificación de las empresas del complejo petrolero.

• Capacidad instalada.

Todos estos elementos permiten esclarecer la existencia de fuentes potenciales de mejora en la organización empresarial. La lectura de cada cuadrante en la matriz aportó las siguientes valoraciones sobre las posibles tendencias en el futuro inmediato (escenarios).

Escenario positivo: se prevé un crecimiento sustancial en la demanda de los servicios que brinda la UEB por el incremento de la perforación de pozos.

Escenario intermedio: se producen variaciones en el esquema financiero actual con la incorporación gradual de mayor cantidad de solicitudes de estos servicios.

Escenario negativo: situación financiera muy crítica, escasez de las piezas y materiales para las reparaciones de los vehículos que prestan los servicios por la situación del bloqueo.

Factores claves de éxito:

• 1. Existencia de un componente humano preparado y comprometido con la Organización. (F)

• 2. Sistemas de Gestión de la Calidad y Seguridad y Salud en el Trabajo implantados y certificados. (F)

• 3. Avance continuo en la asimilación de los servicios. (F)

• 4. Prioridad que le otorga el estado al sector exploración- Producción. (O)

• 5. Posibilidad de asimilación de tecnologías con compañías radicadas en Cuba.(O)

Principales riesgos:

• 1. Insuficientes recursos, piezas de repuesto y herramientas en la Empresa para el logro de la misión.(D)

• 2. Equipamiento obsoleto en algunos servicios y en los procesos de apoyo.(D)

• 3. Insuficiente soporte informático.

• 4. Exceso de dependencia de Organismos Superiores.(A)

• 5. Mecanismo y procedimiento de procuración en el país que no responde a la dinámica de nuestra empresa.(A)

• 6. Actual Escala Salarial no motiva la permanencia, ni el ascenso en los puestos de trabajo.(A)

Etapa IV. Listado e identificación de sus procesos fundamentales.

Paso IV.1 Identificación de los procesos empresariales.

Esta etapa el equipo de trabajo revisó la lista de los procesos existente en la entidad. La entidad establece documenta y mantiene un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y garantiza la certificación de este sistema a través de los requisitos de la norma NC ISO 9001: 2008. El listado de los procesos clasificados de la empresa se revisó y aprobó por el consejo de dirección. En su totalidad son 19 procesos 4 estratégicos, 7 operativos y 8 de apoyo. Cada uno de estos procesos tiene su dueño el cual es el encargado de llenar la ficha de su proceso establece en la misma, cuáles son los clientes internos y externos, descripción del proceso, establecer las responsabilidades, declarar los registros que se llevan, definir los mecanismos de control necesarios para lograr el perfeccionamiento de los procesos y buscar una mejora continua. Como preselección de los procesos claves, se aplicó el método del coeficiente de Kendall, que a su vez permite verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes, para seleccionar los procesos claves, el equipo reflexionó acerca de los elementos que inciden en la selección de los procesos clave. Como resultado de la aplicación de la matriz se preseleccionaron los procesos de Mecanización, Operaciones, Proceso de Transporte y Taller Automotor.

Paso IV.2 Selección del proceso objeto de estudio.

Una vez realizada la preselección de estos cuatro procesos el equipo valoró que los procesos de Proceso de Transporte y Taller Automotor cuentan con 227 trabajadores para un 56% del total general de la UEB. Generan alrededor de 6 399 156.55 pesos anuales por ingresos de servicios prestados, representan el 65.55% del total de los ingresos por lo que se comenzaría la mejora de la administración de riesgos en estos dos.

Etapa V. Diagnóstico general de los procesos seleccionados.

Se comenzó con la revisión de los informes de auditoría suministrados por el grupo de supervisión y control, en el año 2012 – 2013 en la UEB de Transporte de la Empresa de Perforación y Extracción de Petróleo del Centro, que rezan en el Expediente Unico de la empresa. Se revisó el expediente de control interno de la UEB, las actas de reuniones sindicales, los informes de balance. Para realizar el diagnóstico se aplicó una encuesta a los directivos, especialistas y trabajadores, encaminada a evaluar el conocimiento acerca del control interno, estas se realizaron durante la ejecución de las asambleas sindicales, la muestra el 88 % del total de 303 trabajadores, o sea se entrevistaron 267, por cuanto 22 estaban en descanso debido al sistema de trabajo (10 X 10), 12 estaban de vacaciones, 5 fuera de provincia en gestiones de trabajo, 2 por certificados médicos. En el gráfico 1, se muestran los grupos encuestados:

Gráfico 1. Representación de los grupos encuestados. Fuente: elaboración propia

El objetivo principal de las encuestas fue comprobar el conocimiento que tienen los trabajadores, del concepto de sistema de control interno. En el gráfico 2, se muestran los resultados.

Gráfico 2. Diagnóstico del conocimiento del sistema de control interno. Fuente: elaboración propia

Mediante esta encuesta se pudo comprobar que el 54 % tiene conocimiento del concepto de sistema de control interno, lo cual facilitó el proceso de investigación por la comprensión de los trabajadores de las variables a comprobar en las guías específicas que se aplicarían y viabilizaría la obtención de datos. Una vez procesados todos estos datos se procede según programa a aplicar la guía de autocontrol por componentes y normas.

A partir de los resultados de este diagnóstico se listaron los problemas fundamentales que presenta el sistema de control interno implementado que se relacionan a continuación:

• 1. Es insuficiente el conocimiento en los trabajadores de las normas escritas (códigos de conducta y de ética establecidos). Norma: integridad y valores éticos

• 2. En los documentos no se identifican: riesgo – causa – estimación y objetivos – riesgo –causa – objetivos de control. Estos elementos aparecen individualmente, en el caso que fueron definidos. Norma: identificación de riesgos y detección del cambio.

• 3. No está identificado en un documento el valor de la pérdida que podría resultar de ocurrir el riesgo, sólo se evaluó la frecuencia y severidad. Norma: identificación de riesgos y detección del cambio.

• 4. No están establecidos los procedimientos para mantener actualizado el proceso de evaluación de riesgos, de forma tal que no pierdan vigencia, o se incluyan nuevos riesgos. Norma: identificación de riesgos y detección del cambio.

• 5. No se han especificado los objetivos de control en función de los riesgos internos, externos y de actividad definidos. Norma: determinación de objetivos de control.

• 6. No se ha logrado interrelacionar el SCI con el plan de prevención, ya que no se ha enfocado el SCI como un instrumento de gestión y prevención a la corrupción, indisciplinas e ilegalidades. Norma: prevención de riesgos.

• 7. No están documentadas las coordinaciones entre las áreas que propicien la integración, la consistencia y la responsabilidad con carácter colectivo. Norma: separación de tareas, responsabilidades y niveles de autorización.

• 8. No se aplican políticas de rotación del personal que permita una movilidad de organización. Norma: rotación del personal en las tareas claves.

• 9. No se le da seguimiento a la liquidación de anticipo en el caso de las dietas, a pesar de tener puestos de trabajo que lo utilizan como es el caso de los choferes. Norma: documentación, registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos.

• 10. No se evidencia la actualización de las fichas de los servicios que se prestan en la UEB. Norma: indicadores de rendimiento y desempeño.

• 11. No se ha establecido la forma y periodicidad en que cada área debe informar sobre la situación del Control Interno, cumplimiento de objetivos u otras cuestiones. Norma: rendición de cuentas.

• 12. No se ha elaborado un plan de acción (plan de autocontrol) para evaluar las tareas relacionadas, tanto con las actividades continuas como con las evaluaciones puntuales del Sistema de Control Interno en todas las áreas y principales actividades de la organización y la efectividad de las medidas. Norma: evaluación y determinación de la eficacia del sistema de control interno.

En esta etapa fue vital el análisis realizado acerca de las causas y su posible efecto, el equipo de trabajo realizó un análisis para la aplicación de técnicas eficaces que permitieran la correcta determinación de las causas de mayor impacto y por ende lograr una propuesta de acciones que llevaran a un resultado eficaz. Se analizaron las causas de las deficiencias respondiendo los por qué de cada problema hasta llegar a la causa fundamental de la deficiencia. Una vez listado los problemas fundamentales se procede a seleccionar los de mayor peso para esto se utiliza una escala del 1 al 10, el equipo evalúa 1 – 3 peso bajo; 4 – 7 peso medio y 8 – 10 peso alto. Las causas que obtengan una puntuación = 6 resulta seleccionada, Gómez et al, 2012. De la aplicación anterior se seleccionaron 7 problemas (1,3, 4, 8, 10, 12).

Los problemas fundamentales derivados del análisis anterior se relacionan a continuación:

• 1. Es insuficiente el conocimiento en los trabajadores de las normas escritas (códigos de conducta y de ética establecidos). Norma: integridad y valores éticos

• 2. No está identificado en un documento el valor de la pérdida que podría resultar de ocurrir el riesgo, sólo se evaluó la frecuencia y severidad. Norma: identificación de riesgos y detección del cambio.

• 3. No están establecidos los procedimientos para mantener actualizado el proceso de evaluación de riesgos, de forma tal que no pierdan vigencia, o se incluyan nuevos riesgos. Norma: identificación de riesgos y detección del cambio.

• 4. No se aplican políticas de rotación del personal que permita una movilidad de organización. Norma: rotación del personal en las tareas claves.

• 5. No se evidencia la actualización de las fichas de los servicios que se prestan en la UEB. Norma: indicadores de rendimiento y desempeño.

• 6. No se ha elaborado un plan de acción (plan de autocontrol) para evaluar las tareas relacionadas, tanto con las actividades continuas como con las evaluaciones puntuales del Sistema de Control Interno en todas las áreas y principales actividades de la organización y la efectividad de las medidas. Norma: evaluación y determinación de la eficacia del sistema de control interno.

Los problemas anteriores se agruparon en cuatro grupos a los que se le determinaron las causas de estos problemas que se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2. Análisis de causas. Fuente: elaboración propia

En este paso se realizó la separación de tareas, donde se pudo identificar las tareas fundamentales de la UEB de la siguiente forma:

• Caja: nombramiento del cajero, custodia de los valores, recibo de efectivo, anticipo y liquidación de gastos de viajes, movimiento diario de efectivo en caja, arqueo, reintegros, acta de responsabilidad, combinación de la caja ó llave. (Copia), sustitución por vacaciones ó enfermedad, expediente por faltantes ó sobrantes, aplicación decreto ley 249, reintegro de salarios no reclamados

• Nóminas: movimiento de nóminas, notificación de vacaciones, elaboración, reporte de asistencia, subsidios por seguridad social a corto plazo, submayor de vacaciones, submayor de deducciones y retenciones, certificación de años de servicio y salarios devengados

• Activos fijos tangibles: control físico operativo, actas de responsabilidad material, plan de chequeo periódico, acta del resultado del chequeo, movimiento de activos fijos tangibles, submayor, control de activos fijos tangibles, registro de depreciación

• Costos: ficha técnica, presupuesto de gasto por área de responsabilidad y total, ficha de costo predeterminado; ficha de costo real; análisis del cumplimiento del presupuesto de gastos por área de responsabilidad.

• Transporte: control de las hojas de ruta en blanco, entrega de las hojas de ruta, registro de las hojas de ruta emitidas, análisis de las hojas de ruta, archivo consecutivo, entrega de tarjetas magnéticas (combustible), programa de mantenimientos

Concluido el proceso anterior se determinan los riesgos que se consideran existentes en la UEB, los cuales se listaron en 71 riesgos, de ellos 11 externos y 60 internos. Una vez listado los riesgos se procedió a determinar las fuentes para el cálculo de su ocurrencia e impacto y así determinar las fuentes relevantes. Se determinaron sin evaluar las fuentes 1, 3, 5, 20, 21: inestabilidad legal y normativa, imprecisiones o vacíos en el contrato de trabajo, nuevos competidores, decisiones inadecuadas en nuevos negocios, pérdida o disminución de competitividad y eficiencia. Se evaluaron por mapa de Bajo las 6, 10, 15, Medio 2, 4, 8, 9, 11, 16 y Alto 7, 12, 14, 17, 18, 19. En la Figura 3 se muestra el mapa de riesgos para la UEB de Transporte.

UEB Transporte

Figura 3. Mapa de riesgos dela UEB de Transporte. Fuente: elaboración propia.

Se determinaron 6 fuentes de riesgos relevantes 7, 12, 14, 17, 18 y 19 de ellas con clasificación interno 12, 17, 18 y externo – interno 7, 14 y 19, tabla 1

Tabla 1. Fuentes de riesgos evaluadas de relevantes en la UEB de Transporte. Fuente: elaboración propia

Posteriormente se asociaron los riesgos por fuente, evaluándolos de relevantes, medio y bajo, y asociándolos al tipo. Los resultados se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Evaluación de riesgos por fuente, mapa y por tipo. Fuente: elaboración propia

Paso VI.2. Inventario final de riesgos.

Con toda la información anterior elaborada se procede determinar los puntos vulnerables. El equipo mediante el método de análisis y síntesis realizó valoración de los puntos vulnerables y posibles manifestaciones resultando lo siguiente:

Recursos humanos

• Violación de normas éticas.

• Deficiente selección de cuadros y dirigentes

Recursos financieros

• Deficiencias en la recaudación del efectivo.

• Deficiencias en la facturación

Recursos materiales

• Pérdidas o sustracción de activos, materiales de instalación y herramientas

• Descontrol de los medios asignados

• Empleo inadecuado de la asignación de recursos.

Cumplimiento legislación

• Violación de leyes y resoluciones gubernamentales

• Incumplimiento reglamentos internos

• Inadecuada concertación o incumplimientos de contratos

Eficacia y eficiencia de las operaciones

• Mala calidad del trabajo

• Deficiente administración de riesgos.

• Violación de normas técnicas y operacionales de los servicios que se prestan.

• Falta de integridad de los servicios a facturar

Confiabilidad de la información

• Insuficiente clasificación o divulgación de información clasificada

• Acceso no autorizado a informaciones, aplicaciones y redes informáticas

• Pérdida de documentos o daño a bases de datos o aplicaciones.

• Interrupción o violación de privacidad de redes informáticas.

Quedó claro que los tres primeros puntos vulnerables indicados constituyen el objetivo de control interno que se corresponden con la Resolución 60/11 de la CGR que establece la protección de los recursos de todo tipo puestos a disposición de la entidad:

• Recursos humanos

• Recursos financieros

• Recursos materiales

El resto fijan los restantes tres objetivos vinculados a:

• Cumplimiento legislación.

• Eficacia y eficiencia de las operaciones.

• Confiabilidad de la información

Para todos y cada uno de los riesgos se confeccionó una hoja de evaluación final que recogió toda una cantidad de información detallada sobre el objetivo y los riesgos asociados, que cierra con el plan de acción para alargar la ocurrencia del mismo o minimizar el efecto negativo que se produce al ocurrir el riesgo.

Se determinaron en reunión con los trabajadores (activo del delito) los objetivos de control siguientes:

• 1. Verificar a partir del ejercicio de autocontrol el posible uso indebido de los recursos asignados para las actividades de transporte y manifestaciones negativas. (Lineamientos 8,12).

• 2. Garantizar mediante la revisión oportuna que toda la información que se recibe y brinda sobre la actividad de combustible sea confiable y precisa.

• 3. Comprobar mediante las inspecciones operativas que se cumplen los objetivos de Mecanización y transporte implementados en la entidad.

Para la cuantificación de los riesgos se utilizaron 9 riesgos evaluados de relevantes con una frecuencia de ocurrencia entre 3 y 6 veces y la pérdida esperada valorada en miles de pesos por ser estos riesgos los que afectan el cumplimiento de los objetivos y metas de la UEB.

Se tomó un periodo de 4 años del 2010 al 2013 para un efecto económico estimado total por histórico de pérdida por ocurrencia de 715.74 miles de pesos.

Se efectúa la cuantificación durante los años 2010, 2011, 2012 y 2013 el efecto económico estimado total fue de 540.25 miles de pesos para el año 2010, 384.21 miles de pesos para el año 2011, 631.49 miles de pesos para el año 2012, 515.70 miles de pesos para el año 2013 estos resultados se muestran en las tableas recogidas en los anexo 2, anexo 3, así como la representación gráfica del comportamiento, anexo 4.

Se puede apreciar que los riesgos posible accidente o incidente de tránsito por no cumplir con los preceptos relacionados en la IPT del chofer y confección inadecuada de la hoja de rutas durante los años 2012 y 2013 se manifestaron en los límites del histórico lo cual demostró la validez de la aplicación del procedimiento de la mejora en la administración de riesgos

No obstante se constata que la pérdida estimada total prevista para estos años era de 2862,96 miles de pesos, que la real obtenida fue de 2071,65 miles de pesos para un efecto positivo de 791,31 miles de pesos por concepto de administración de riesgos.

Etapa IX. Seguimiento y control del plan de prevención

El plan de prevención es elaborado a partir de las acciones que se proponen para los 9 riesgos a tratar y se actualizará en cada momento de ocurrencia de un riesgo, así como se tomará un accionar sobre los riesgos que se identificaron. En el plan se contemplaron 35 acciones de las cuales se rendirá un informe en el consejo de dirección mensual, estableciendo un seguimiento a través de los planes de trabajo individuales de los administrativos, insertando las acciones de control, trabajando además en el accionar de los miembros del comité de prevención y control y los activistas determinados por áreas para estos fines. Esto fue analizado en el consejo de dirección donde se tomaron acuerdos para las acciones a tomar en el periodo 2014 -2015 y después de ser debatido se aprobó en el acuerdo 25 del acta 2 de febrero 2014. En el plan se contemplaron 22 acciones de las cuales se rendirá un informe en el Consejo de Dirección mensual y se establece un seguimiento semanal a través de los consejos de producción y el administrador de riesgos seleccionado en control interno.

Se adecuaron las guías para el ejercicio del autocontrol a los distintos niveles de la estructura organizativa con un resultado final de 18 guías que se aplican al cierre de cada mes y se emite un certifico de la efectividad del proceso de administración de riesgos.

Conclusiones

• Lo concebido en la Resolución 60 CGR, 2011 para el contexto empresarial cubana, permite desarrollar pasos sustentados en las herramientas de gestión y mejora de procesos que logran un sistema de alta confiabilidad y estrecha relación con la planeación estratégica.

• El procedimiento diseñado se desarrolla en 3 fases, caracterización y selección de proceso; análisis de riesgo en el proceso y seguimiento y control, se auxilia además, de pasos que incluyen diferentes métodos, herramientas y/o procedimientos los cuales le dan un sólido soporte científico al diseño.

• Los 6 problemas considerados de alto peso agrupados en 4 para realizar el análisis de causas permitieron la detección de 71 riesgos que al evaluarse resultaron 31 relevantes, de ellos 9 a tratar por su influencia directa en el cumplimiento de los objetivos y metas de la UEB y la precisión de incluirlos en el plan de prevención.

• La cuantificarse de los riesgos determinó un efecto positivo de 791,31 miles de pesos por concepto de administración de riesgos en los procesos fundamentales de la UEB para un periodo de 4 años, lo cual demuestra una contribución significativa a la mejora de la administración de riesgos en la entidad objeto de estudio

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Autor:

MSc. Ing. Regla Caridad Gómez

[1] La Ideolog?a Alemana, I a 1 p. 27 y 28

[2] Rosental, .M y P.Iudin. Diccionario Filos?fico.

[3] L?gica Dial?ctica? p. 73

[4] ?T?cnicas de estudio, metodolog?a de la investigaci?n? Editorial El Pa?s, Santa Cruz, Bolivia, , p. 167

[5] http://www.intelligent-systems.com.ar/intsyst/glossarySp.htm

[6] http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAyuFlFyCDDbziCi.php

[7] http://www.adc.org.co/adc/escala_humana.htm

[8] Para ampliar sobre el tema consultar a Lenin V.I, Las tareas inmediatas del poder sovi?tico ?Obras escogidas en tres tomos?, Tomo II, publicado por la Editorial Progreso en Mosc? a?o 1970, p?gina 691

[9] Tomado de Resoluci?n No 60/11. Contralor?a general. Rep?blica de Cuba. Cap?tulo I. Art?culos 1,2

[10] Esta denominaci?n se utilizar? en el cuerpo de este trabajo para identificar el objeto de estudio