La ingeniería industrial y su función en el sistema de ventas (página 4)

Otro aspecto a tener siempre presente se refiere al hecho de que "todas las ventas se realizan siempre entre personas", sin importar la magnitud de las organizaciones que dichos individuos representan. De esta forma, el vínculo tiene un 85% de las emociones positivas que generemos en nuestras entrevistas y en donde el aspecto clave aquí está en las fortalezas de gestión que posee el vendedor de conducirlos a analizar sus necesidades o problemas para que visualicen cómo se satisfacen o resuelven con los productos o servicios que se comercializan.

Por tal motivo, el vendedor debe estar eficientemente preparado para:

1. Desarrollar, acrecentar y administrar ordenadamente y en forma permanente una cartera de oportunidades calificadas (potenciales compradores o prospectos) que le permita desarrollar una gestión "cara-a-cara" altamente productiva de ventas. Esto implica: tener descripto el perfil de potenciales clientes, saber dónde y cómo contactarlos para calificar su verdadero potencial y registrar toda la información en un fichero. Esta actividad se denomina "prospecting" y se puede implementar para cada empresa, sus productos o servicios, así como la modalidad de venta que aplica.

2. Ser un experto en cada uno de sus productos o servicios, lo que significa conocerlos de tal manera que puedan adaptarlos y argumentarlos "a medida" de lo que necesita o le preocupa a cada uno de sus entrevistados. Este conocimiento debe estar complementado con todos los productos o servicios que compiten en su campo de acción, caso contrario no podrá responder a objeciones y, por ello, perderá muchas oportunidades de ventas.

3. Dominar y aplicar Técnicas Profesionales de Venta para lograr alta efectividad en: acceder a los potenciales compradores y clientes; el análisis de las necesidades o problemas que posee cada uno de ellos relacionados con lo que vende; argumentar eficientemente y "a la medida" de las necesidades o problemas hasta lograr comprensión y visualización de los beneficios que obtendrá al comprar; responder con eficacia las objeciones que se le presentarán en cada entrevista, así como aprovechar las señales de compra que manifestarán tus entrevistados; y saber cómo cerrar con éxito cada operación.

4. Ejecutar una Metodología Efectiva de su gestión. Todo negocio o actividad, según sus productos o servicios y sus potenciales compradores, debe contar con una metodología efectiva de gestión que le describe el camino más directo a recorrer con aciertos para alcanzar sus resultados de venta. Cuando no existe, cada vendedor necesita experimentar diferentes caminos hasta descubrirlo, desperdiciando un valioso tiempo que difícilmente se recuperará en términos de resultados.

5. Planificación. Cada día de un vendedor vale mucho dinero en términos de resultados potenciales a obtener. Sin embargo, la gestión individual de muchos vendedores tiende a dejar que las circunstancias lo dirijan en lugar de llevar las riendas de su actividad. Si posee su fichero organizado y actualizado, deberá planificar sus jornadas de manera que pueda "salir a hacer que pase" en lugar de "salir a ver qué pasa". Aquí se apreciará cómo obtienes más clientes para tu cartera vendiéndoles por primera vez, le vuelves a vender a tus clientes satisfechos y generas altos resultados cada mes como producto de tu acertada planificación.

6. La actualización y perfeccionamiento constantes. Todo profesional que desee mantenerse eficiente y efectivo, debe actualizarse y perfeccionarse y, en la gestión de ventas es inexorable. En ventas, deberá mantenerse informado de todo lo nuevo que existe para ser más eficiente en su desempeño así como estar al día con lo que ocurre con su competencia. Asimismo, deberá corregir sus errores o desvíos para hacer más productivo su accionar diario.

Ser efectivo en ventas requiere muchos y variados atributos, todos los cuales son esenciales. Pero sólo uno de estos atributos es el fundamento de todos los otros, lo que lo hace el elemento clave para la efectividad en ventas. Es la piedra fundamental sobre la cual todos los demás atributos se construyen. Con este atributo es altamente probable que usted tenga éxito, sin este atributo el fracaso está garantizado.

El atributo esencial es la Autodisciplina.

Estamos hablando de comprometerse con uno mismo, y conservar ese compromiso. Incluye nuestras conductas y nuestros pensamientos. La auto disciplina se basa en decisiones que usted toma a cada momento, quiera o no, para conseguir resultados en el futuro.

La Autodisciplina es también la clave de su desarrollo profesional. Cualquier acción que usted quiera emprender para mejorar en cualquier terreno de su vida requiere Autodisciplina.

¿Quiere aprender un idioma? ¿Quiere mejorar su habilidad para tocar un instrumento? ¿Quiere vender más y mejor?

Sea lo que sea que usted quiere mejorar, empieza con la autodisciplina para comprometerse a hacer algo durante un determinado período de tiempo, y, una vez que se ha comprometido, empezar a hacerlo.

La venta es una profesión que se basa en la actividad que usted emprende. Para alcanzar el éxito en la venta usted tiene que actuar. Y usted tiene que ser capaz de mantenerse fuera de la falsa comodidad de "dejar las cosas para otro día." Las actividades importantes no siempre tienen una prioridad elevada, pero tienen un elevado impacto a lo largo del tiempo. Para los vendedores, esas actividades incluyen las llamadas en frío, la investigación para conseguir nuevos clientes, la calificación de los datos obtenidos y el seguimiento de los clientes actuales y en perspectiva.

Para un vendedor, la Autodisciplina también significa controlar los propios pensamientos, aceptando los rechazos y siguiendo adelante.

Si usted quiere tener más clientes en el futuro:

• Empiece a llamar a clientes potenciales hoy mismo.

• Desarrolle relaciones a partir de hoy mismo.

• Consiga referidos, creando valor para sus clientes actuales de tal forma que ellos querrán recomendarlo a otros clientes.

• Mejore sus habilidades como vendedor empezando a leer libros sobre ventas hoy mismo.

La Autodisciplina es el atributo fundamental de los grandes vendedores. Es lo que hace que esos vendedores exitosos hagan cosas que los demás vendedores no hacen. Como dijo Alfred Tack hace más de 50 años:

"Los grandes vendedores hacen, todos los días, cosas que los demás vendedores no hacen, incluyendo cosas que ellos mismos no siempre tienen ganas de hacer"

En ventas, las buenas preguntas son provocativas. Es decir, preguntas que inducen a ir más allá de lo obvio, a analizar y a tomar decisiones.

Su capacidad de hacer buenas preguntas está muy relacionada con su éxito en las ventas. Las buenas preguntas demuestran sus conocimientos y aumentan su credibilidad. Y las mejores preguntas que usted puede hacer son aquellas altamente provocativas: preguntas que su cliente no pueda responder sin ponerse a pensar en su situación actual.

Entonces, ¿cómo hacer preguntas de esta clase? Primero de todo, es prácticamente imposible improvisarlas en medio de la adrenalina de una entrevista de ventas. En ese momento hay muchas otras cosas en las que pensar.

Las preguntas provocativas requieren planeamiento e inversión de tiempo antes que usted se reúna con clientes potenciales. Para desarrollar esta clase de preguntas usted necesita tener una clara comprensión de lo que usted ofrece, visto desde la perspectiva del cliente.

Aquí hay una lista de lo que usted necesita tener en cuenta antes de desarrollar sus preguntas:

1. Determine en qué forma sus posibles clientes están cubriendo sus necesidades si no están usando su producto o servicio. Identifique los 3 escenarios posibles que usted puede encontrar. Estos escenarios podrían incluir las ofertas de sus competidores, sus productos anteriores, e incluso que el cliente no utilice nada parecido.

2. Defina los principales desafíos y dificultades que probablemente estén experimentando sus clientes en cada uno de los escenarios determinados en el paso anterior.

3. Clarifique las implicaciones de esos desafíos. ¿Cómo afectan la productividad, el uso del tiempo, la rentabilidad, los costos, la eficacia operativa, la toma de decisiones, y otras cuestiones?

4. Determine cuál es el valor que un cliente obtiene si reemplaza sus sistemas, procesos o métodos actuales con lo que usted le ofrece.

La mayoría de los clientes no tienen idea del costo de seguir haciendo las cosas "por costumbre." Cuando usted hace preguntas sobre las posibles implicaciones del cambio, esas preguntas son provocativas. Hacen que el cliente piense sobre si el cambio es necesario, y si es necesario tomar medidas al respecto ahora mismo.

Y aún mejor, estas preguntas provocativas crean un motivo para hacer negocios con usted ahora, no en un futuro lejano y distante. Esas preguntas demuestran su conocimiento, lo cual hace de usted un recurso invalorable para el cliente.

Las preguntas provocativas se relacionan con los problemas que enfrenta el cliente y que usted puede ayudar a resolver. Son preguntas que "van al grano" de los asuntos más importantes para el cliente. Hacen pensar al cliente y permiten que la venta avance.

Llegado a este punto, permítame hacer una pregunta:

¿Por qué la mayoría de los vendedores aceptan que es importante hacer preguntas en una entrevista de ventas, pero son pocos los que invierten tiempo para pensar preguntas verdaderamente buenas?

Invertir tiempo para desarrollar buenas preguntas tendrá un impacto inmediato en sus resultados. ¿Está preparado para afrontar el desafío?

Probablemente ya habrá comprobado este comportamiento bastante generalizado en la gestión de ventas al entrevistar a sus potenciales compradores. Tal vez lo habrá notado al intentar obtener sin éxito una entrevista con un potencial cliente o cuando se dirige a un visitante en su tienda y le dice "sólo estoy mirando".

No, ni por un instante crea que se extingue la profesión. Es simplemente que no hemos comprendido que "nadie quiere que le vendan porque los consumidores y clientes hoy prefieren tomar siempre sus mejores decisiones de compra".

A pesar de ello, los que venden o intentan hacerlo no deberían temer ante esta marcada evolución en el comportamiento de los actuales consumidores en su nicho. Es simplemente cuestión de analizar con detenimiento sobre los motivos que lo generan y realizar los ajustes necesarios para adaptarse a este nuevo escenario actual y futuro.

Los tres motivos principales que han ido modificando el comportamiento de todo individuo cuando desea satisfacer una necesidad o resolver un problema, son los siguientes:

1. El crecimiento de abundante información disponible en Internet en la última década y que seguirá creciendo de una manera aún más vertiginosa;

2. La evolución e inteligencia del consumidor, puesto que quienes saben lo que desean e investigan por su propia cuenta salen a comprar con total claridad y seguridad "el producto o servicio" y sólo requieren que se lo provean al mejor precio y condiciones;

3. La generalizada mala praxis en la gestión de ventas, que con el tiempo y la suma de malas experiencias ha ido modificando sus exigencias en la manera en que consideran que deben ser idóneamente atendidos (ver seminario: "¿Por qué vendemos así?" en http://www.HellerConsulting.com/seminarios_de_ventas.htm )

Ante este nuevo escenario, seguramente podrá preguntarse ¿qué es lo que puedo hacer para seguir vendiendo con éxito mis productos o servicios?

La respuesta más acertada surgirá sin duda luego de profundizar dichas situaciones y luego tomar las decisiones que correspondan según cada caso y la metodología de ventas que se aplica.

Respecto a los primero dos motivos señalados, deberemos aceptar que es el producto inevitable de los avances tecnológicos en el mundo en que vivimos y que también disfrutamos como consumidores.

Además, una vez que se avanza en este aspecto es porque estamos ante la presencia de un nuevo paradigma y, desde allí no existe posibilidad alguna de retorno sino por el contrario, nos llevará a continuar evolucionando inexorablemente hacia mejores y mayores medios de información disponibles con la consiguiente adaptación de los consumidores.

Por ello, Intentar minimizar, eliminar o retrotraer hacia el pasado a estas variables del nuevo paradigma en el que ya somos parte es imposible puesto que, al generalizarse, se convierten en variables incontrolables.

Sin embargo, al no poder modificar esta nueva realidad nos lleva a enfrentar un maravilloso desafío y que consiste en actuar sobre la tercera variable que es precisamente nuestra propia gestión de ventas y lo mucho que en ello podremos evolucionar y perfeccionar.

Aceptemos primero y con humildad que la gestión de ventas tradicional, la que se caracteriza por pensar sólo en el resultado a lograr con cada cierre como principal objetivo, dejando en un segundo plano la satisfacción del cliente actual o potencial ya no tiene cabida en este nuevo escenario.

Bajo esa modalidad, la de hablar y hablar, no atender ni comprender en profundidad lo que realmente desea el entrevistado ni interesarse en su persona, en sus opiniones y sentimientos, pero insistir únicamente hasta alcanzar nuestro cierre y pensando únicamente en los frutos que proveerá en términos de comisiones, a mí tampoco me gusta que me vendan. ¿Y a usted?

Si aceptamos que el cierre de cada venta es el producto de un proceso que deberá acontecer en la mente de cada potencial comprador y que, por su propia inteligencia y la maravillosa información a la que accede en Internet, estaremos dando el primer e importante paso de nuestra adaptación para este nuevo escenario.

(Ver definición de La Venta Profesional en el Capítulo I de La Venta Profesional© en http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm )

El siguiente e importante paso se refiere a adaptar nuestra propia estrategia de promoción y venta según los gustos, preferencias y requerimientos de nuestros potenciales compradores en el nicho de mercado en que operamos y desarrollar la mejor metodología de gestión de ventas para transitar con éxito el camino más directo y seguro para generar los resultados de venta que deseamos obtener cada período del año. (Ver http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm )

Compruébelo usted mismo al investigar y analizar cómo lo están haciendo actualmente otras empresas similares y exitosas del mercado, y seguramente llegará a la conclusión de que ellos ya han estado haciendo en forma oportuna y exitosa los cambios necesarios en su estrategia y metodología de ventas como lo hemos descripto aquí.

Si actualmente se encuentra en una meseta caracterizada por ventas que no crecen, tal vez sea el momento más oportuno para comenzar a reformular su actual estrategia y metodología de ventas, puesto que "la venta constituye la medida del éxito en todo negocio o actividad independiente".

Consejos útiles que te servirán para lograr ese cambio que deseas.

1. Reorganízate

Evalúa y analiza todo el proceso que llevas a cabo al momento, para ofrecer tus productos o servicios. No debes olvidar que en todo proceso la base para que todo funcione debe ser la organización. El error de muchos es quererlo hacer todo al mismo tiempo. Establece una agenda y procura apartar un día para cada proceso. Créeme, te será más sencillo, podrás abarcarlo todo y lo mejor de todo es que te sobrará tiempo para el plano personal. Notarás la diferencia.

2. Identifica a tu cliente

No todo el mundo puede ser tu cliente. Así que, enfoca tu energía en buscar ese nicho ideal. Ese grupo de clientes que valoran tus servicios, esfuerzo y dedicación para ofrecerles un servicio de excelencia. Comienza por crear una lista de todo aquel cliente potencial que entiendas pueda comprar tus servicios. Luego poco a poco comienza a depurar la misma en base a un análisis minucioso seguido por tu intuición.

3. Personaliza tu servicio

Aunque no lo creas a muchos de los clientes le interesa mantener un contacto directo con su proveedor de servicios. Esto les brinda seguridad y estabilidad al saber que pueden contar contigo. Realiza una llamada, esporádicamente, no para ofrecer tus servicios sino para interesarte en tu cliente.

4. Mercadeo

Enfócate. Dar a conocer un servicio o producto no es tarea fácil. Necesitas de tiempo, dedicación y empeño. Pero con tu mercado meta identificado ya tienes la mitad del camino recorrido a tu favor. Utiliza alianzas, medios sociales, email, blogs. Un punto importante, en esta parte, es que debes recordar el famoso tema "Ley de la atracción…" así que cuando promociones algún producto o servicio acompáñalo con alguna oferta, algún producto gratis o simplemente un buen consejo basado en tu experiencia y conocimiento utilizando tus productos.

5. Disfruta

No hay mayor disfrute y satisfacción que la recompensa de obtener del cliente: un contacto fijo, continuo y repetitivo. ¡Te lo aseguro! No obstante, si tu pasión es servir, como la mía; debes recordar disfrutar de todo el desfile de buenas y no tan buenas experiencias adquiridas en el proceso. Recuerda no es fácil. Pero de nosotros depende el éxito de nuestra empresa.

Como micro, pequeño o mediano empresario usted siempre está buscando la manera de cerrar más ventas, generar nuevos clientes y hacer crecer su negocio para lograr la estabilidad económica que siempre ha soñado, sin embargo los tiempos actuales de la economía global, así como la evolución de los mercados en los últimos años, han provocado cambios muy fuertes en la forma de vender.

Hace dos o tres décadas, era suficiente tener un inventario variado con las últimas tendencias para poder competir. Según la empresa de investigación Yankovich, hoy en día una persona en promedio recibe 5,000 mensajes publicitarios por día. Esto quiere decir que para poder vender, usted debe de tener una posición ganadora en el mercado.

Si su empresa no es de las que conforman el 5% de las empresas grandes a nivel nacional y sí forma parte del 95% de empresas MIPYMES del país, es muy complicado que su compañía goce de un reconocimiento tan amplio que cualquier "hijo de vecino" la conozca realmente.

Para poder competir en los mercados actuales, se requiere que su fuerza de ventas se convierta en un asesor más que en un vendedor como tal.

Para poder llegar a ser un asesor comercial de primer nivel y con eso acelerar exponencialmente las utilidades de su negocio, le aconsejamos seguir estos cuatro grandes pasos:

1. Entender que las decisiones de compra de cualquier persona se basan en un 95% por la parte emocional (estatus, percepciones, beneficios, sentimientos, etc.) y tan sólo un 5% por la parte racional (precio, características, medidas, tallas, etc.). A partir de lo anterior, es claro que si usted tiene vendedores que lo único que hacen para vender es memorizar un catálogo de productos y/o servicios, lo único que usted tiene en su empresa son "catálogos parlantes" y no asesores comerciales.

2. Identifique los móviles de compra de su cliente: cualquier persona inicia su proceso de compra con alguna insatisfacción o deseo.

Esto, para los clientes de una pastelería podría significar que llegan a comprar algún pastel porque: tienen antojo, un evento social, quieren quedar bien con alguien, son comedores impulsivos de pasteles, festejan un aniversario, etc.

3. A partir del punto anterior, su compañía debe de transformarse y ofrecer soluciones de alto valor agregado para sus clientes. Algunos ejemplos del enfoque tradicional versus el enfoque en soluciones serían:

4. Capacite a su fuerza de ventas: realice talleres internos para compartir experiencias de las últimas grandes ventas entre sus asesores, genere dinámicas para presentar nuevas alternativas y aplicaciones de sus productos y/o servicios, emule situaciones similares a las de la vida real para poner en práctica lo aprendido y recibir retroalimentación de su equipo de ventas.

Si usted logra interactuar y poner en marcha estas cuatro recomendaciones, le aseguramos que su negocio gozará de larga vida y lo mejor de todo usted verá incrementar sus utilidades de manera exponencial, obteniendo a su vez, la motivación y el compromiso de sus empleados y fuerza de ventas, porque… después de todo ¿A quién no le gusta laborar en una empresa exitosa?.

El tener claro la diferencia entre vender y comprar, determina el éxito o el fracaso de un actual o nuevo proyecto, aun cuando se trate de un excelente producto o servicio.

¿Vender es todo aquello que se factura y se cobra contra la entrega de una mercadería o la prestación de un servicio?, ¿Acaso la venta no puede ser producida por la exclusiva voluntad del cliente potencial (prospecto)?

Cuando alguien acude a una estación de servicios a "inyectar" gasolina o GLP, deberíamos definir a esta actitud de la empresa como "facilitadora de compras" y no como una venta. En este caso, la compra se realizará únicamente si el prospecto está completamente convencido de cuál es el producto que necesita, la urgencia de dicha necesidad o bien el nivel de deseo en adquirirlo. La publicidad a través de sus distintos medios, los consejos de amigos o familiares, algún profesional, etc., pueden haber colaborado en impulsarlo a la decisión de buscar determinado producto o servicio, pero no por una acción de ventas de un representante de la empresa.

Vender, en cambio, "Es el proceso por el cual una persona (vendedor) induce a otra (prospecto) a pasar por todos y cada uno de las siguientes etapas:

1. Analizar sus necesidades hasta concluir con el prospecto que tiene un problema.

2. Despertar su interés referido al producto o servicio que se ofrece.

3. Verificar si tiene capacidad de pago, para continuar con el proceso de la venta.

4. Efectuar la propuesta de valor en términos de beneficios.

5. Tomar y ejecutar la decisión de comprar.

Las empresas en general hoy en día deben enfocarse en Cómo vender, y no en Qué vender, en consecuencia se tiene que cambiar la forma de vender, vencer resistencias, aprovechar el talento de la fuerza de ventas experta e inyectar técnica.

Aun tratándose del mejor de los productos o servicios, nadie puede venderlo si fundamentalmente no sabe o no puede inducir a otra persona potencialmente compradora a modificar su comportamiento (reflexionar, estudiar, analizar, probar, responder, decidir, etc.) en forma natural, a través de técnicas profesionales de venta, sin ejercer presiones de ninguna índole. Solo se requiere tener el deseo de hacerlo bien, aprender los conceptos y habilidades requeridas para ello, y reunir los requisitos mínimos del perfil definido para vender cada producto o servicio que se desea (Edad, sexo, nivel de educación, inteligencia, etc.).

Un apropiado diagnóstico

Antes de iniciarlo, es necesario generar una apertura mental al respecto, sin la cual nada de lo que se analice referido al tiempo podrá resultar efectivo.

La importancia del análisis de tiempos propios para un propio diagnóstico resulta esencial puesto que significa poder establecer con objetividad y precisión cómo vender más cada día hábil del año.

Para ello establezcamos que existen tres áreas claramente definidas y descubramos el tiempo que actualmente se aplica a diferentes aspectos a cada una de ellas en la propia actividad:

La Pre Venta. Toda actividad que represente fortalecimiento personal, capacitación, preparación de materiales, reportes diarios de gestión, planificación de tareas diarias, semanales, mensuales, atención de llamadas telefónicas, responder comunicaciones escritas (e-mail, fax, etc.), y muchas otras actividades más son las que permiten que se arribe cada entrevista diaria en forma oportuna y con total eficiencia.

La Entrevista. Representa el contacto "cara-a-cara" con cada una de las oportunidades detectadas y calificadas que permiten generar los resultados. Esto puede ocurrir, según los casos, en calidad de "local" o de "visitante" por parte de los vendedores según sea la modalidad de ventas en aplicación. Si bien es la etapa más visible de la gestión y en donde se concretan los resultados de ventas, difícilmente se realice con eficiencia y efectividad sin la pre venta y las pos venta.

La Pos Venta. Luego de la concretada cada venta, existen otras tareas ineludibles que realiza el vendedor con el fin de asegurar la satisfacción del cliente que adquirió el producto o servicio, actuando como responsable de su venta con la empresa, solucionando con otros sectores cada inconveniente que no haya resultado satisfactorio.

De ello dependerá que pueda volver a venderle en el futuro y proveer referidos para su venta.

En talleres in company, y realizando el análisis individual de la gestión de cada participante, se ha podido mejorar sustancialmente la productividad de todos y de cada uno de los vendedores, reflejándose en los resultados obtenidos en los períodos posteriores al implementar los cambios detectados.

Recurriendo a la propia agenda y a la información que proveen los reportes diarios de gestión, el objetivo de análisis en esta etapa de diagnóstico radica en volcar en tres columnas correspondientes a dichas etapas de la gestión todo lo que se ha realizado realmente y el tiempo utilizado en cada una de ellas.

Referencias

Cada rubro de actividad que vive y crece por sus resultados de venta posee sus propios estándares que determina los tiempos promedio que aplica en cada etapa de su gestión. Sin embargo, y aun cuando fuesen accesibles a través de diferentes medios informativos, solo serviría de referencia para establecer cómo lo estamos administrando.

Por tal motivo, al no contar con ellos, es importante analizar las propias etapas y mejorar los propios tiempos, mejorando el "propio método efectivo de gestión". Y establecer cuál es el potencial que puede aún mejorarse como para efectuar ajustes que contribuyan al incremento de la productividad que cada representante posee potencialmente.

Al término del mismo, seguramente podrá sorprenderse de todos las actividades que se realizan tales como: la pérdida absurda de tiempo en tareas administrativas, tiempos de viaje, esperas en recepción, charlas en los pasillos de la propia organización, reuniones en el sector de cafetería o en bares externos, almuerzos prolongados, visitas o entrevistas innecesarias o reiteradas por fallas u omisiones en su preparación, llamadas telefónicas improductivas, etc.

Cada una de tales actividades son las que deberán profundizarse, discutirse y ajustarse de manera que puedan ser modificadas o eliminadas para que con ello se pueda incrementar sustancialmente el tiempo de contacto diario con las oportunidades de venta.

Para ello, será necesario ajustar dichas actividades de pre y pos venta en aquellos horarios que no afecten dedicar el máximo de tiempo posible en entrevistas de venta que es, en definitiva, en donde se generan los resultados.

Dado que la productividad de cada representante es responsabilidad de quien está a cargo del sector, este ejercicio de análisis corresponde planificarse y coordinarlo por el supervisor o gerente quien tiene la posibilidad de realizarlo en una de sus reuniones de venta en donde participen todos los integrantes del equipo.

PROCESO DE CERRAR UNA VENTA

 Los mejores vendedores obtienen esa designación debido a que consiguen más y mejores negocios que los vendedores "regulares". Son los vendedores que consiguen más pedidos que los demás.

Una de las habilidades que más contribuye a ese éxito es la habilidad de cerrar la venta. Eso significa que los mejores vendedores hacen dos cosas.

En un sentido tradicional, esos vendedores piden la compra cuando sienten que el cliente está cerca de tomar una decisión. Esta ha sido siempre la definición clásica del cierre de venta.

Pero en manos de un experto, cerrar la venta tiene un sentido más amplio. Las "estrellas" de la venta saben perfectamente que el cierre de la venta es mucho más que un hecho aislado que tiene que producirse al final del proceso de ventas. Ellos entienden que "el cierre" es el proceso de conseguir un acuerdo con el cliente acerca de la acción que el cliente va a emprender como resultado de cada interacción.

Por lo tanto, el proceso de cerrar la venta empieza con el primer saludo y continúa a través de cada contacto que el vendedor tiene con el cliente.

Por lo tanto, confirmar una reunión es una forma de cerrar la venta.

También es una forma de cierre lograr que el cliente asista a una presentación, que participe de una demostración, que acepte un período de prueba, que investigue experiencias de otros clientes, etc. Los mejores vendedores continuamente buscan (y consiguen) el compromiso del cliente para actuar en cada etapa del proceso.

La consecuencia de todo esto es que la decisión final de comprar el producto o servicio es un resultado natural y lógico de todos los compromisos que vinieron antes. Por lo tanto, para pertenecer al grupo de los mejores vendedores usted tiene que cerrar la venta de manera continua y efectiva en cada transacción con sus clientes.

Evaluación y control de las fuerzas de ventas

Definición de Control

Es la media continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos.

• Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribución, mantenimiento de cartera de, clientes nuevos, nivel de impagados, etc.

• La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para:

• Identificar y analizar las desviaciones.

• Tornar las medidas correctoras adecuadas.

Aceptación del Principio

La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.

• El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado:

Para el vendedor

• Una apreciación comparativa de los valores individuales.

• Una ayuda para su carrera profesional.

• Una ayuda para mejorar su formación y orientación.

Para la empresa

• Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

• Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

• Descubrir las necesidades de formación.

Elementos que determinan el grado de control

• La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.

• Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.

• Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

• Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más riguroso.

Fases del proceso de control

1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad:

• Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.• Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos.

2. Una mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser «transferidas» y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.

Estándares de Control

• Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva. • Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:

Los fijos o absolutos

• El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.

• La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

• Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

• La imposibilidad de reaccionar a tiempo para restablecer el equilibrio.

Los variables

• Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente.

• Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.

• Analíticos o de diagnóstico

• Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

• El contenido de las visitas.

• Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que aparezcan.

• El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situación:

• Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras nuevas y repetitivas.

• La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales.

• Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los gastos excepcionales.

• La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector.

• Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan.

• Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

• Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.

• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

• Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas.

SEGUNDA PARTE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluaciones cuantitativas

• Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la producción y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales desempeñadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y políticas de administración de cuentas.

• El número de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el número de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas con frecuencia.

• Las medidas de producción se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en comparación con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relación entre las ventas del año pasado y el presente, el número de nuevas cuentas y las ventas de productos específicos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la producción de un vendedor.

Evaluación Conductual

• También se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. Éstas incluyen las evaluaciones de la actitud, atención a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideración, y en realidad son inevitables, en la evaluación de un vendedor. Además, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos.

Ratios de Control

• Los ratios de control relacionan entre sí magnitudes comerciales significativas e interpretan la situación comercial de la empresa. • Eligiendo los parámetros de control que más interesen en cada caso y relacionándolos entre sí, se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestión.

Condiciones que deben cumplir:

• Asignar un nombre a cada ratio que dé idea de su aplicación.

• Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados.

• Utilizar los más convenientes a cada tipo de gestión comercial y a la situación de la empresa (ratios propios), revisando periódicamente los que se están empleando.

• Intentar abarcar el máximo de conceptos de la propia gestión, pero a la vez utilizando los menos posibles simultáneamente.

Estos son algunos de los más utilizados:

• Valor medio del pedido.

• Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).

• Tasa media de visitas = número de visitas por vendedor y día.

• Índices de morosidad, rechazos, incidencias.

• Grado de cumplimiento de objetivos.

Métodos de Control de las Fuerzas de Ventas

• Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parámetros de valoración, hay que fijar la manera de disponer de la información. Sistemas:

• De horarios o personales.-Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneración no incita especialmente al trabajo.

• Se materializa en forma de:

• Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.

• Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados.

• Llamadas telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano.

• Lecturas sistemáticas del cuenta kilómetros del vehículo utilizado.

• Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado.

• Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa.

Directos por un jefe

• El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes.

• Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formación, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas, desinterés por algunos productos, falta de prospección.

• Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sanción sino un perfeccionamiento.

Los resultados

• Conseguidos en comparación con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de informaciones:

• Las que suministran los vendedores.

• Las que suministran las estadísticas.

• Este método de control es generalmente aceptado y su principal limitación es que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos con antelación.

Informe elaborados por los vendedores

• Los objetivos de estos informes son:

• Supervisar las actividades de venta a través de:

• El nivel de ocupación y su eficacia (número de visitas, kilómetros recorridos, tiempo con clientes).

• La gestión de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales).

• Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio).

• Identificar problemas tales como:

• Descenso en las tasas de conversión.

• Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera.

• Escaso tiempo de contacto con los clientes. • Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas.

• Identificar carencias individuales tales como:

• Debilidades en algún área de producto.

• Desproporción entre clientes nuevos y antiguos,

• Descompensación en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.

Servir de herramientas indispensable para el cálculo de la previsión de ventas.

Criterios para su elaboración

• La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debí realizar a título de muestra:

Comprobación de kilometraje, llamadas telefónicas a clientes, visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz cumplimiento.

Para facilitar la redacción de los informes es conveniente:

• Solicitarlos cuando sean realmente útiles.

• Estudiar el formato para reducir al mínimo el trabajo del vendedor.

• Prever las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar más fácilmente los informes del equipo.

• Los informes deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar por alto ningún detalle. A más tardar ese mismo día por la noche.

• La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad. Lo normal es el informe semanal pero también se utilizan los mensuales y diarios.

• Algunos de los informes más habituales son:

• De visitas.

• De existencias.

• De la competencia.

• Del servicio post-venta.

• De viajes.

• De ventas perdidas.

• De previsiones.

• De incidencias.

• De impagados.

El más habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad específica del vendedor y contemplar toda la información útil para cada empresa.

• Fecha.

• Objetivo de la visita.

• Tiempos y desplazamientos.

• Cliente visitado.

• Productos ofrecidos.

• Compromiso adquirido con el cliente.

• Tipo de visita.

• Origen del cliente.

Conclusiones

Ya es el momento de reinventarse, de sacar lo mejor de SÍ MISMO, porque en cierta manera todos somos vendedores de imagen, de deseos, y potenciar todos tus recursos. Transformarte en un excelente comunicador te llevara a ser un profesional en ventas de primer nivel con resultados extraordinarios. Deja atrás la figura del vendedor levanta pedidos y transfórmate en un verdadero VENDEDOR EMPRENDEDOR Y CONSULTOR.

¿O USTED QUÉ OPINA MABLE LECTOR?

DESEA SER VENDEDOR O QUE LE VENDAN HASTA LO QUE NO NECESITA?

Plataforma Teórica

1.- Administración en las Organizaciones

Fremont E. Kast & James E. R.

Editorial Limusa, 2404

2.- Administración y Control de los Materiales

En una Empresa Manufacturera.

José Manuel Castorena Machuca

Editorial CECSA, 1987

3.- Enfoque de Sistemas

Gerez A. – Grijalva

Editorial Limusa, 2004

4.- Teoría General de Sistemas Aplicados

John P. Van Gigch

Editorial Trillas, 2005

5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006

6.- Bajo todos los cielos estrellados, reinarán siempre la Ética y los Valores.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006.

7.- Apuntes de ingeniería de sistemas, jmcastorena, 2014, ITSLP.

8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014. Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no son del agrado del lector, sírvase sustituirlas por las que más le acomoden de acuerdo a su referencia cultural y biológica para construir su propio conocimiento.

9.-

10.- Producción, Conceptos, Análisis Y Control, 2008, Hopeman

11.- Niebel Benjamín, 2008, Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseños del Trabajo,

12.- Krajewski J. Lee y Ritzman P. Larry, 2010, Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis.

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http:gestiopolis.com/canales4/mkt/alcan.htmo (objetivos de ventas)

Autor:

Dr. José Manuel Castorena Machuca

ITSLP, Depto. De Ing. Industrial