Proyecto de inversión -Mate Fast- (página 2)

Se trata de un Restobar, con una ubicación privilegiada en el corazón de San Telmo, frente a la plaza más visitada por los turistas. Encontramos que en su carta ofrece un servicio de mate para dos personas a un precio de $35, que viene acompañado con bizcochitos. El local conserva un aspecto muy antiguo, casi descuidado; tiene pocas mesas y centra su atención a los menúes ejecutivos y a atender las mesas ubicadas en la plaza.

Por el lado de los productos regionales, encontramos Regionales Catalina un pequeño local ubicado en Defensa 817, que se dedica a la venta en especial de distintos vinos pero no artesanales, apuntando al público ocasional que pasa por la calle, comercializando marcas de bodegas conocidas; también ofrece dulce de leche La Salamandra y demás conservas que no responden a Industria Argentina.

Por último, en cuanto a los mates artesanales que ofrece Mate Fast, los días domingos San Telmo cuenta con una feria en la calle Defensa donde las ofertas de artesanías son más que diversas, pero todas contando con precios más elevados que Mate Fast

Potenciales

Comprendido por

• Restaurantes, bares y cafeterías que aún no han incorporado en su propuesta gastronómica el servicio de mate: son restaurantes típicos con ofertas clásicas que no apuntan al mate como propuesta; un ejemplo para generalizar puede ser Café Deluca, donde se puede optar por un café con pastelitos a $25 para una sola persona.

• Yerba mate AMANDA proporciona el servicio de mate a bares y restaurantes que deseen incorporar al mate como oferta, por ende lo incluimos como competidor potencial. Aún no ha incorporado ningún cliente en San Telmo, pero sí cuenta con servicio de mate en Palermo o Puerto Madero como los mas cercanos a la ubicación de Mate Fast.

• También podemos mencionar a aquellas empresas productoras de yerba mate que posean una marca reconocida en el mercado y que decidan ingresar a este tipo de actividad.

Concluimos que el proyecto Mate Fast, no contaría con una competencia directa, en lo que respecta a la actividad del negocio como propuesta de servicio de mate, y una débil competencia en los productos regionales.

Para concluir

En cuanto a introducir la cultura en el turista, son pocos los comercios que toman esa iniciativa, habiendo unos pocos con shows de tango. Mate Fast sería el primero en ofrecer algo cultural distinto al tango, y tomando verdaderamente en cuenta la transmisión de cultura argentina para el extranjero.

Por lo recorrido, los comercios en su mayoría no están centrados al turismo extranjero, hay pocos con cartas en distintos idiomas, los servicios al público no tienen la calidad en recursos humanos orientada a la atención al turista, por confirmamos la ventaja competitiva planteada con respecto al personal de Mate Fast altamente capacitado.

Haciendo una retrospección, San Telmo ha contado con propuestas de mate, pero no fueron centradas al turismo, y no contaban con buena ubicación.

Barreras de Entrada y Salida:

MATE FAST SRL impondrá ciertas barreras de entrada con el objeto de proteger a la empresa de los ataques de la competencia.

Además se detallan las barreras de salida con las que se enfrentara la empresa en el caso que quisiera abandonar el mercado.

A continuación se detalla las barreras de entrada y salida que presentara MATE FAST SRL

BARRERAS DE ENTRADA: Para evitar las amenazas de ingreso, se deben mantener lo más alto posible. Las mismas son:

• Requisito de capital: Los fondos necesarios para poner en práctica el proyecto son de $462.053 (inversión inicial) básicamente la inversión se compone en: decoración del local, ambientación del mismo, equipos, muebles entre los más destacados.

• Costos cambiantes: Es la creada por la presencia de cambios en los proveedores, esta dado por el costo y el tiempo para calificar y probar un nuevo proveedor. ( es bajo)

• Desventaja de costos independientes de la económica de escala:

• Curva de aprendizaje: Los costos unitarios declinan en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la prestación del servicio, los costos bajan debido a que el personal mejora los métodos y se vuelven más eficientes.

• Barreras gubernamentales: Normas de salubridad, y de higiene para la manipulación y tratamiento de alimentos. Reguladas por el ministerio de salud conjuntamente con la CABA.

• Diferenciación en el servicio: Esta es la principal barrera de entrada que poseemos, por brindar en una ambientación autóctona un servicio de mate y dulzuras regionales con la modalidad de lo "FAST"

• Costos independientemente de la economía de escala: La empresa se encuentra ubicada estratégicamente en la zona de San Telmo, donde predomina en su gran mayoría el turismo extranjero, por lo que nos permite contar con un acceso favorable para la llegada y de nuestros clientes.

BARRERAS DE SALIDA: Los rivales actuales tendrán barreras altas o bajas para poder salir del sector. Las mismas son:

• Costos fijos de salida: Se refieren a los contratos laborales, los cuales al momento de retirarse del negocio, se deben liquidar y poner fin a dicha relación, motivo por el cual al empresario le genera un alto costo traducido en indemnizaciones laborales, por ende los costos fijos de salida son altos.

• Interrelación estratégica: Las alianzas que puedan establecerse a futuro durante la actividad, la relación con los proveedores y agencias de turismo harán de esta una barrera de relativa importancia.

• Barreras emocionales: Las barreras emocionales en el sector es nula, en el supuesto de abandonar la actividad es únicamente financiero y no emocional, las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.

• Activos especializados: Los procesos de elaboración no requieren activos altamente especializados. ( es baja)

De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientos potenciales del sector son elevados y riesgos. Esto queda demostrado en el análisis económico financiero.

INVERSIONES DE TIPO HARD Y SOFT:

El concepto tradicional de barreras de entrada y salida expuestas por PORTER en "Estrategia Competitiva", considera a las barreras de entrada como elementos de tipo Hard asociados a inversiones Hard.

Nuestra empresa destinará como inversiones de tipo hard a aquellas comprendidas por maquinarias, instalaciones y mobiliario, lo cual genera una ventaja competitiva de tipo estática.

Por otro lado, el nuevo concepto de barreras de entradas es el asociado a las inversiones de tipo Soft.

"MATE FAST" realizará este tipo de inversiones incluyendo en las mismas a:

• Entrenamiento del personal: Capacitación continúa sobre idiomas, y maniobras de resucitación.

• Marketing: Promoción mediante descuentos ante la presentación de folletos repartidos por volantero y publicidad de folletos

Análisis del Mercado y su Contexto

ANALISIS DE ESCENARIOS: Matriz impacto

Seguidamente se exponen las variables que fueron tenidas en cta. para la conformación de los futuros escenarios.

Las mismas se seleccionaron en base al impacto en el desarrollo como en la evolución y puesta en práctica del proyecto, adicionándole su probabilidad de ocurrencia.

• 1) Inflación: El aumento generalizado y sostenido en el nivel general de precios impacta notoriamente en los costos tanto sea en el servicio como en la comercialización de los productos. La decisión de la empresa, según lo dispuesto es acompañar el brote inflacionario, trasladando el mismo al precio de sus bienes y o servicios.

• 2) Legislación laboral: Ante los aumentos salariales, fruto de las paritarias en el gremio " TRABAJADORES HOTELEROS Y GASTRONOMICOS" en el cual MATE FAST SRL tiene anotado todo su personal , la empresa deberá trasladar su nuevo costo laboral al precio de sus bienes y o servicios.

• 3) Servicios: En el caso de que por decisión política el gobierno Nacional decida recortar, total o parcialmente el subsidio otorgado a las empresa prestatarias del mismo , MATE FAST SRL, deberá trasladar dicho incremento al precio del servicio y o de los productos.

• 4) Alquiler del local: Según lo pactado a la firma del contrato de locación, con duración a 3 años, el mismo sufrirá un incremento de un 20% para cada año. Y además una vez finalizado el contrato se deben sentar las partes para negociar la renovación del mismo con pautas contractuales diferentes a las pactadas. Dicho incremento se traslada a los costos.

Plan de acción

Una vez efectuado el análisis se procede a la realización de las propuestas de planes de acción.

Siendo la mayor amenaza el impacto que tendrá la inflación ya que repercute directamente en el costo de los insumos, los sueldos a negociar serán mayores, y ante la renovación del contrato, el alquiler acompañará o inclusive superará la inflación, encontrándonos entonces en un nuevo contrato de locación con los costos fijos más elevados. Ante situación inflacionaria se deberá tomar las siguientes medidas:

• Estar lo más actualizado posible con los precios

• Que las operaciones sean de contado

• No endeudarse

• Si se pose dinero en efectivo, un excedente, adquirir dólares, para mantener el poder adquisitivo de la moneda.

• Invertir en bienes muebles para la empresa en caso de ser necesario.

• No contratar a más personal

Matriz Actitudinal de la Demanda:

La demanda se ubica en el primer cuadrante de la MATRIZ ACTITUDINAL DE LA DEMANDA, es decir que presenta las características de Actitud Funcional ya que se brinda el servicio de mate y dulzuras tradicionales de nuestro país cumpliendo con la función para lo cual fue creado, dándose a conocer nuestra cultura, y presenta la característica de Altas Especificaciones porque el servicio es ofrecido en un ambiente autóctono pero llevado a un lugar de consumo rápido

Desarrollo de la Estrategia de Marketing

Estrategia Genérica

En cuanto a las estrategias para desarrollarnos y mantenernos en el mercado, se ha optado por implementar una estrategia enfocada en diferenciación, esto se debe a que nos enfocamos en un segmento determinado que es el turismo extranjero.

Nuestra empresa se diferencia de los competidores actuales por:

• 1º Empresa en aplicar la modalidad de combos llevado a lo regional.

• Localización privilegiada del local

• Cultivar lo fast c/ ambientación donde el turista se siente en un ambiente gauchesco pero en CABA.

• Contar con un staf de empleados capacitados en idiomas ( ingles, Castellano, portugués)

• Menú redactado en tres idiomas

• Personal con capacitación permanente

• Atención urgente de quejas y pedidos al cliente.

• Productos / servicios de muy buena calidad.

Estrategia de ingreso (YIP)

En cuanto a la estrategia de ingreso de YIP practicamos el ataque lateral, esto se debe a que contamos con menos recursos que el líder, pero el riego de respuesta del líder aumenta.

Con este tipo de estrategia generamos un negocio signo de interrogación en términos de la matriz BCG

Cabe aclarar que en el mercado en el que se encuentra MATE FAST no hay un líder directo.

En nuestro caso los líderes de mercado son los competidores sustitutos y potenciales.

Corresponde a MATE FAST SRL en el mercado selectivo en concordancia con la estrategia genérica, de líder en diferenciación.

Cabe aclarar que no es masivo porque no somos líderes en costos, y que muchos menos nos situamos en el medio, en la trampa estratégica, dado que tenemos una estrategia bien definida.

Marketing de las 4 P

PRECIO:

Para la determinación de los precios se tomo en cuenta, cuanto se quiere ganar y lo que se quiere percibir en Pesos, como así también cubriendo los costos fijos y los variables, maximizando las utilidades sin perder de vista la calidad de ya sea nuestros productos como nuestros servicios.

Sin descuidar lo estratégico que en el caso de MATE FAST SRL es líder en diferenciación enfocado a un sector determinado.

Para determinar los precios de costo de los combos la empresa envió pedidos de cotización a los proveedores, dicho pedido contaba con las especificaciones en cuanto a requerimiento, calidad, y tiempo de entrega.

Una vez cotejados los precios, se tomo la decisión de adquirir los productos.

Para determinar los Precios de venta de los combos, al precio de adquisición de los productos que integran cada uno de los mismos, se le adiciona él % de ganancia que la empresa cree conveniente, teniendo en cuenta la competencia y los gustos del consumidor.

Dicho porcentaje varía según el tipo de combo que se trate.

Al adicionarle dicho porcentaje se transformara en el precio de venta al público.

Por política de la empresa el 90% de las ventas se efectúan al contado y el 10% restante a 30 días con tarjeta de crédito Y /o de debito.

DETERMINACIÓN DE COSTOS Y PRECIO DE VENTA DE LOS COMBOS / COLACIONES

A continuación se detallan los combos ofrecidos por la empresa:

A continuación se detallan las colaciones -aperitivos

Colación como sinónimo de aperitivo, el aperitivo es una comida ligera que se toma para abrir el apetito antes de la comida principal del mediodía o antes de la cena.

COMPORTAMIENTO DE LOS PRECIO DE VTA / COSTOS EN LOS 5 AÑOS.

Para el cálculo de los Precios de venta, como para los costos de cada una de las unidades estratégicas de negocio es importante tener en cuenta que desde el 2 año en adelante ambos conceptos se les aplica un 10% por cada año.

Año 1:

Precio de venta $ 71.15*1.10= 78,26 Año 2º (combos)

Costo $ 42,98 *1.10= $ 47.9 Año 2º (Combos)

El resto de las unidades estratégicas de negocios el tratamiento es similar en todos los casos y para todos los años por igual. Con la salvedad que en vez de ser el 10%,( normal) será el 15% en un escenario optimista y del 5% en un escenario pesimista.

DETERMINACION DE LOS PRECIOS DE VTA PROM Y COSTO PROMEDIO

1º AÑO (el resto de los años es la misma temática)

• 1) De los COMBOS :

• 2) De las COLACIONES:

• 3) De los Productos Regionales

4) De la fotografía

Para el cálculo del costo unitario de las fotografías se estimaron los insumos necesarios para 340 fotos.

PRODUCTO/SERVICIO

Mate Fast se propone brindar un servicio de mate y dulzuras regionales con la modalidad de lo Fast. Los productos vienen en combos, tanto para los dulces como salados, / colaciones y son para dos personas

Además se incurrirá en la venta de productos regionales, como por ejemplo dulce de leche, mermeladas, kits de mate y varios modelos de mate. Como última propuesta brinda la posibilidad de adquirir una fotografía como recuerdo de la experiencia vivida.

Promoción

Publicidad

El medio publicitario elegido para comunicarnos directamente con el turista, será la utilización de folletería que será distribuida en las zonas linderas del local, hoteles y lugares de hospedaje cercanos. Y en comercios de venta de ropa autóctona y no en los que posean los mismos artículos que nosotros.

Teniendo un costo de 5.000 folletos a $ 1.000.

Dichos folletos son una herramienta de publicidad para hacer conocer la marca en distintos puntos y de diferentes maneras.

Presentando dicho folleto al ingresar al local, se le otorgara a la hora de abonar en sector de cajas o bien al mozo, un descuesto del 10% en el valor del o los combos consumidos. (Solo los combos)

Con el fin de incrementar las ventas, es por tiempo limitada el descuento del 10%.

Para poner en práctica la entrega de folletos, la misma estará a cargo de un volantero que se le abona $ 50 por día. (No pertenece a la firma)

Cabe mencionar que nuestro presupuesto en publicidad es de $ 2.500 por mes.

(* Aclaración, la Publicidad que se hace es para dar a conocer el producto / servicio y la Promoción consiste en los descuentos por la presentación del Folleto y es a los efectos de aumentar las ventas en el corto plazo)

(Ver anexo, folletería)

La Web será de índole institucional cumpliendo función informativa, no se publicito un producto o servicio es solo para aquellos que deseen conocer más acerca de la empresa. Se publicara vía web en los tres idiomas. (Portugués, Ingles, Castellano)

www.Matefast.com.ar

PLAZA

El local donde se presta el servicio, está ubicado en la zona de San Telmo. Cuenta con 250m2. Siendo la planta baja de 140 m2 y el subsuelo de 110 m2 El espacio destinado para los servicios es aproximadamente de un 70%, Hay un sector destinado exclusivamente a los productos regionales y otro donde se emplazará el escenario y las fotos regionales. Se posee baños y El resto del local se dedica exclusivamente a los clientes.

Ubicándose la cocina, depósito y demás aéreas de la organización en el subsuelo de la misma.

Estrategia de Crecimiento

Ciclo de Vida de la empresa

Etapas del ciclo de vida

Tras el lanzamiento de este proyecto la Gerencia de MATE FAST SRL es consciente de las etapas del ciclo de vida para lo cual se intentara lograr maximizar las utilidades y la subsistencia de la marca a lo largo del tiempo.

Antes de la 1º etapa del ciclo, se produce la idea del negocio, "surgimiento de la idea" en la charla mencionada en el inicio de este TP, cuyo objeto es la comercialización de Productos regionales conjuntamente con el servicio de bar, bajo la modalidad fast. El objetivo es expandir la cultura. Se apunta al turismo extranjero para lo cual se cuenta con una estadística a tal fin según anexo.

ETAPA I (INTRODUCCION)

Durante el 1º año de vida de la empresa MATE FAST se debe realizar una inversión de $ 462.053 (ver detalle de inversión) destinada a poner en práctica dicho proyecto, la inversión va a consistir en ambientación del local, adquisición de bienes de cambio, bienes de uso, muebles y útiles , saldo de caja, siendo el más significativo este, instalación.

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado incógnita)

*(En esta etapa se solicita a los señores inversores que aporten dinero en efectivo para la ejecución de este proyecto, equivalente al monto de la inversión inicial)

*(Etapa en la cual se invierte en publicidad)

ETAPA II (CRECIMIENTO)

A nivel de empresa aspiramos estar en el 4º año de vida, se sigue con la misma publicidad, se contrata personal adicional a la dotación anterior consistente en 2 en el 4º y 2 personas más en el 5to año.

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado Estrella)

ETAPA III (MADUREZ)

Al finalizar el 5º año y comienzo del 6º nos consideramos un referente del publico extranjero que visito CABA

La publicidad es recordatoria, se proyectan introducción de nuevos productos en el sector de ventas de productos regionales (como ser cintos, cueros) sin que este lleve a que el negocio sea una talabartería) y en los combos, se modifican los menues en función de los clientes.

Somos consiente que el mercado comienza a saturarse.

Posterior a dicho año se decide abrir una sucursal en el barrio Norte (Datos en anexo)

*(Si relacionamos esta etapa con el cuadrante de la matriz BCG nos situamos en el cuadrante denominado vaca lechera)

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POTENCIAL

MATRIZ ANSOFF

Como su definición lo indica la MATRIZ ANSOFF nos muestra las oportunidades de crecimiento de las distintas unidades estratégicas de negocio de una organización, las nuestras son las siguientes:

Con referencia a EL SERVICIO (COMBOS)

Se determina en el cuadrante DESARROLLO DE MERCADO, el servicio existe, el mercado es nuevo (va a consistir en el servicio de mate con dulzuras) llevado a la modalidad fast, pero apuntado al segmento de turistas extranjeros. Que se encuentren rodeados de un ambiente plenamente gauchesco y puedan degustar los combos ofrecidos por nuestra empresa, lo que nos diferencia de los tradicionales restaurantes de la zona que incluyen el servicio de mate en sus menúes.

Con referencia a PRODUCTOS REGIONALES

Se determina en el cuadrante PENETRACION DE MERCADO, el producto existe y el mercado también

Con referencia a EL SERVICIO DE FOTOGRAFIA

Se determina en el cuadrante PENETRACION DE MERCADO, el servicio existe y el mercado también

Análisis de la Empresa

ANALISIS F.O.D.A.:

FORTALEZAS

• Alta calidad de productos / servicio ( fast o no fast) FI

• Local ubicado, en sector tradicional porteño, con mayor afluencia de público extranjero. F2

• Infraestructura adecuada al tipo de servicio que se ofrece. F3

• Realización de eventos especiales como ser (degustaciones, shows folclóricos en vivo, etc.). F4

• Adecuada capacitación de nuestro personal en lo concerniente al manejo de diferentes idiomas. F5

DEBILIDADES:

• Fácil modelo de imitar. D1

• MATE FAST no cuenta con local propio.D2

• Marca sin desarrollo actual. D3

• Los productos integrantes del servicio que ofrecemos tienen la característica de ser perecederos, motivo por el cual se imposibilita una significativa acumulación de stock para resguardarse de la inflación. D4

• Decisiones centralizadas por el tamaño pequeño de la estructura. D5

• Falta de experiencia en el negocio. ( en este rubro) D6

• Ventas estacionales. D7

• Capacidad limitada en cuanto al local ( superficie) D8

OPORTUNIDADES:

• Incremento en los arribos de turistas a nuestro país. O1

• Aumento del conocimiento de la yerba mate en diversos países del mundo (ver anexo "LA YERBA MATE EN EL MUNDO"). O2

• Lanzamiento de yerba mate "LA VUELTA" por parte de COCA-COLA, lo que hará que se difunda aún más, lo que es el MATE ARGENTINO, motivo por el cual se hará más accesible que los turistas extranjeros deseen consumir nuestro servicio de MATE FAST. O3

• Creciente tendencia mundial al consumo de comidas rápidas, lo que se relaciona con el concepto que maneja nuestra empresa "FAST". (Ver anexo "El consumo de comida rápida en el mundo 2010"). O4

• Creación de franquicias O5

• Mercado en constante crecimiento O6

• Alianzas estratégicas 07

• Tendencia en los consumidores a buscar lugares, diferentes o no convencionales. 08

AMENAZAS:

• La reciente devaluación del real por parte de Brasil. A1

• Inestabilidad económica (Tipo de cambio que nos pueda perjudicar, inflación, entre las más importantes). A2

• No contamos con clientes que nos sean fieles (fidelización del cliente), ya que el segmento al cuál apuntamos es ocasional). A3

• Aumento en el precio del alquiler del inmueble, corriendo el riesgo de la no renovación, a partir del cuarto año. A4

• Diversidad en la competencia, relacionado con restaurantes que ofrezcan dentro de sus cartas el servicio de mate de manera tradicional (no con las modalidades implementadas por "MATE FAST"). A5

MATRIZ BCG

De acuerdo al análisis de esta herramienta vemos que MATE FAST (como empresa) en su inicio se encuentra en el cuadrante correspondiente a INCOGNITA, se vincula por ende con el ciclo de vida de la empresa en la ETAPA DE INTRODUCCION. (ETAPA I)

En esta etapa se requiere de mucha inversión, la tasa de crecimiento es alta, posee una baja posición competitiva debido a que por ser un negocio nuevo no contamos con la experiencia en el rubro gastronómico. Además debemos hacernos conocidos en el mercado. Motivo por el cual nos genera una erogación de fondos. En nuestro caso el valor de la inversión inicial es de $ 462.053, nuestra publicidad no es muy elevada, $ 2.500, consistente en folleteria y contratación de un personal para oficiar de "volantero".

Por otro lado vemos que es un mercado atractivo, que el segmento a cual se apunta que son los turistas no es para nada despreciable, sean por cuestiones entre otras el tipo de cambio.

A nivel de empresas se aspira que antes de los 5 años, más precisamente en el año 4º situarnos en el CUADRANTE ESTRELLA, poseer una alta participación en el mercado, generara mayores ganancias.

Si lo relacionamos con el ciclo de vida de la empresa se ubica en la ETAPA II (ETAPA DE CRECIMIENTO)

MATRIZ BCG REDEFINIDA

Se identifica el servicio fotográfico a lo largo del horizonte de planeamiento como un producto PERRO DE IMAGEN, no es rentable pero nos genera imagen para la CIA. Protege a la VACA LECHERA.

El Producto VACA LECHERA, los Combos, son productos que nos dan de comer, sabemos que no va a crecer más de lo alcanzado.

Los Productos regionales son ESTRELLA. , si bien genera ganancia, requiere de inversión para mantenerse. (Más rentabilidad, más riesgo)

A lo largo de los 5 años de este proyecto, se muestra en el siguiente cuadro la evaluación de las 3 UEN y sus Contribuciones marginales.

Identificando que las mayores contribuciones marginales lo está dando la venta de productos regionales y no los combos y menos aun el servicio fotográfico.

Al analizar el portafolio de negocio, decimos que es conservador, se obtienen fondos pero si no se comienza a desarrollar nuevos servicios corremos el riesgo de que nos sustituyan, que los nuevos servicios nos quiten mercado y quedarnos sin negocio.

*(Los de la izquierda financian a los de la derecha)

ESTRUCTURA:

A continuación se detalla la representación grafica de la organización a lo largo de los 5 años correspondiente al horizonte de planeamiento, en el mismo al cabo de los primeros 3 años la empresa contara con una dotación de personal de 17 personas, las cuales estarán distribuidas en las respectivas áreas y con sus responsabilidades de acuerdo a su cargo. Dicho detalle se expresa a continuación en el siguiente cuadro.

CANTIDAD DE PERSONAL – DESCRIPCION DE LA TAREA- REMUNERACION

Con referencia a la estructura para el año 4º al 5º, la misma sufrirá una modificación, se incorporara personal , en la cantidad de 2 Personas en el año 4º y 2 Personas en el año 5 con el firme objetivo de cubrir el incremento de la demanda.

Los cargos a cubrir en los años son:

ESTRUCTURA FUTURA:

Para el año 4º y el año 5º del proyecto se planea incorporar a 2 personas por año, con el firme propósito de suplir el incremento de la demanda en dichos periodos.

Para lo cual las áreas a cubrir son el sector de cajas y el experto en mate/ mozo.

El resto de las áreas gerenciales no sufrirá ninguna modificación.

Roles y responsabilidades

FUERZA DE VENTAS:

Consideramos que el personal de MATE FAST SRL es el elemento más importante que poseemos, porque es el nexo entre la empresa y el turista.

Se deja por sentado que todo el personal de MATE FAST SRL conoce la definición de vendedor.

Por lo que podemos afirmar que son aquellas personas encargadas tanto de la comercialización de los productos como de la prestación del servicio, su principal función consiste en ofrecerlos adecuadamente.

La función del vendedor incluye un conjunto de tareas que se resumen en el siguiente cuadro.

Local comercial

Detalle del contrato de locación:

El contrato se realiza por el término de 3 años con la posibilidad de la renovación del mismo.

Se pacta un alquiler de $10.000 mensuales, el 1º año y luego se ajustara 20% por año respectivamente. Al momento de la firma del mismo se abono los gastos de escribanía, de sellado, comisión del rematador, como así mismo el correspondiente deposito en garantía establecido en dicho contrato por la cantidad de 3 meses , además conjuntamente se debió abonar el mes adelantado, todos estos requisitos están contenidos en la ley de alquileres.

DETALLE DE LA CAPACIDAD:

Con referencia a la capacidad de MATE FAST, y a modo explicativo se desarrolla el comportamiento detallado del 1º año de nuestra actividad.

En el siguiente cuadro se muestra el % de turistas que ingresan a nuestro local por trimestres en el año de referencia del horizonte de planeamiento.

Haciendo la división entre los que provienen del tours y lo que concurren solos.

Según lo detalla la encuesta de Turismo internacional del año 2010 el 1º trimestre es considerado de temporada baja.

El trimestre ENERO-MARZO el 60% de los clientes son los turistas que provienen del tours y el 40% son los clientes que concurren solos.

Cabe aclarar que las combis tienen una capacidad máxima de 20 personas.

Semanalmente la empresa arranca su actividad los días de mates a domingo.

Los martes a viernes recibe a 3 combis por día o sea 60 clientes (uno al desayuno y dos a la merienda), los sábados y domingos se incrementaría una combis mas llevando a un total de 80 clientes para los sábados y 80 para los domingos.

El total semanal por este trimestre de cantidad de personas que provienen del tours son 400.

En cuanto a las que no provienen del tours las mismas son de martes a jueves de 38 cada día, los viernes de 45 personas, los sábados a 50 y domingo a 55 personas , llevando a un total semanal por este trimestre a 264 clientes que vienen solos. Para cerrar el 1º trimestre, pero expresado semanal debemos contabilizar un total de clientes de 664, el 60% por combis y el 40% vienen sin las combis.

En el 2do trimestre ABRIL- MAYO- JUNIO se avizora un incremento no tan notorio porque los trimestres fuertes de esta actividad son los 3º y 4º trimestre de cada año, según ETI 2010.

De martes a viernes se mantiene la misma cantidad de combis que el trimestre anterior, solo se incrementa una combis mas los días sábado y domingo. Llevando a 200 personas los fines de semana. Pero con referencia a los clientes que no vienen con el tour se incrementa en un 5% al del periodo anterior.

Llegando por semana en este 2º trimestre a 440 clientes que provienen de las combis y a 272 clientes que no provienen.

Al cerrar el trimestre se contabiliza un total de 712 clientes por semana.

En el 3º trimestre se incrementa a 4 combis por día (una al desayuno y 3 a la merienda) de martes a viernes, los sábados a 6 combis, llegando a una total de 569 clientes semanales. , en cuanto a los que concurren solos se los incremento en un 10% con el periodo anterior. Llegando a 299 clientes por semana.

Se totaliza para este tercer trimestre por semana a 859 clientes.

Para el 4º trimestre se incremento el número de combis por día de martes a viernes de 5 combis, (dos combis al desayuno y 3 a la merienda) los sábados y domingo se llevo a 7 combis los sábados y mismo número los domingos.

En cambio los turistas que vienen solos se los incremento en un 10% con los del periodo anterior, legando por semana a 329 clientes.

Se totaliza 1009 clientes por semana de los cuales 680 provienen del tours y 329 vienen solos.

A continuación se expone el cuadro del 1º año por trimestre sea de clientes y / combos.

*(400*4*3 = 4.800) /2 = 2400 Combos. FIJOS

* (264*4*3= 3.168) / 2 = 1.584 Combos VARIABLE

1º AÑO:

*( para el cálculo de la comisión se tomo en cuenta el % del 1º trimestre por ejemplo el 60% que es el porcentaje de turistas que proviene con el tours.

En los años siguientes en la misma temática pero se aplica diferente % según sea el caso por ejemplo en el 2do año es del 56%, en el 3º año del 59%, en el 4ºel 59%, 5º en un 57% (Ver detalle en CAPACIDAD)

Se aplica a todo el año por el 10% (Ver cálculo de comisión)

*(IMPORTANTE) "Para el cálculo de la capacidad se debió tener en cuenta una restricción de tipo interna, que se vincula con la capacidad del local, hago esta aclaración porque tanto como los turistas que provienen del tours, como los que provienen solos al tener lugares asignados el espacio está limitado. Si bien la capacidad del local es de 50 personas para los turistas del tours y de 20 para los que provienen solos se debe tener en cuenta la rotación y la no superposición de más de dos tour".

PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINACION DEL PTO DE EQUILIBRIO (en Pesos)

Para la determinación del mismo se tomo en cta. la formula de punto de equilibrio en Pesos a lo largo de los 5 º años sin las comisiones.

El dato de los costos fijos totales vario cada año al 10%, pero en el año 4º como en el año 5º se le debió incorporar dos personas cada año, con lo cual se modifico dicho importe.

Los costos variables como las ventas surgen del EERR.

Determinación de los PUNTOS DE EQUILIBRIO EN PESOS C/ COMISION

Al cuadro anterior se le adiciona a los costos variables la comisión de cada año según EERR.

*(Se determina el Punto de Equilibrio en Pesos y no en unidades porque no va a ser representativo)

Utilizando la siguiente fórmula:

DETALLE DE LOS COSTOS FIJOS:

A continuación se detallan los COSTOS FIJOS DEL 1º AÑO

ESTADO DE RESULTADO

Evolución y análisis de los 5 años de Mate Fast

En los primeros meses del 1º año del proyecto arrojo un resultado negativo, más precisamente en el 1º trimestre de ENERO-MARZO, esto se debe a la estacionalidad de la demanda, que según la encuesta de turismo internacional (ETI) el 1º trimestre es temporada baja, siendo el 3º y 4º trimestre los de mayor ingreso de turismo.

1º Trimestre: (calculo)

Clientes por mes 2.656

Combos por mes 1.328 (2.656/2)

Ventas combos (1.328*71,15$) = $ 94.480,56

Ventas Prod. Reg. (2.656 *54%*58$) = $ 83.185,92

Ventas Fotografía (1.328*10 $*40%) = $ 5.312

Costo Combo (1.328*42,98 $) = $ 57.070,80

Costo Prod. Reg. (2.656*54%*25,27 $) = $ 36.243,24

Costo Fotografía (1.328*40%* 5,41 $) = $ 2.874,73

Esta modalidad del cálculo se repite a lo largo de los 5º años del horizonte de planeamiento pero por cuatrimestre con las variantes en función de los clientes y los respectivos precios de venta y costos.

Con referencia al 2º trimestre del mismo año se incremento las combis una más los días sábados y domingo, además un 5% de turistas que provienen solos.

Con referencia al 3º trimestre del mismo año se incremento las combis de martes a viernes y una más los días sábados y domingo, además un 10% de turistas que provienen solos.

Con referencia al 4º trimestre del mismo año se incremento las combis de martes a viernes y una más los días sábados y domingo, además un 10% de turistas que provienen solos.

Estos incrementos de los trimestres de las combis y de los turistas que provienen solos, se va a registrar en todos los años del horizonte de planeamiento

Las ventas se incrementaron en el año 2º en un 22,65%, en el año 3º en un 27,49%, en el año 4º en un 31,18%, pero en el año 5º si bien se incremento pero fue en un 15,39%, nos está dando la pauta para analizar introducir cambios, para evitar que el mercado se sature.

Desde el 2º año hasta el 5 año, se contemplo una inflación del 10% por cada año trasladándose el impacto inflacionario a los precios de venta, los costos fijos, los costos variables, modificando los precios de venta de las tres UEN. Del 4º al 5 año se incorporo dos personas por año.

Evaluación del proyecto de inversión

En el proyecto de inversión MATE FAST SRL se determina un horizonte de planeamiento de 5 años, con una tasa de corte del 25%

Su inversión inicial es de $ 462.053.

Interpretación de los Resultados

El proyecto arroja un VAN positivo de $ 908.446,23 y la TIR del 66,40 % siendo superior a la tasa de corte elegida del 25%

El período de Recupero se encuentra en el 2º año, acorde al negocio gastronómico, en donde por lo general para recuperar el capital invertido se necesita 3 períodos, logrando la obtención del retorno de la inversión, en este caso fue un año antes de la finalización del contrato de locación.

Calculo de incidencia de los ingresos y los egresos de todo el Proyecto:

Dicho cuadro representa la incidencia tanto sea de los ingresos de las tres unidades estratégicas de negocio como de sus costos, respecto del total al cabo de los 5 años de duración del proyecto.

Con referencia al ingreso en cada uno de los años en el mismo se tiene en cuenta la política de la empresa en cuanto a las cobranzas. Y con referencia a los costos la política de la empresa con respecto al pago a los proveedores.

A modo de ejemplo si nos situamos en el 1º año los $ 2.6454.042 correspondiente a los ingresos, el 51.63% corresponde a las ventas de los combos, el 45,46% a las ventas de los productos regionales y el 2,91% a las fotografías.

En cuanto a los costos para el 1º año es de $ 1.409.083 los cuales corresponde el 59,33% a los combos, el 37,68% al costo de productos regionales y al 2,99% al costo de fotografía.

DETALLE DE LOS SUELDOS Y JORNALES

Determinación de los sueldos y jornales del Gerente General y Gerente de Administración y Finanzas a lo largo de los 5º años, los mismos se ajustan al 1.10 por cada año.

Determinación de los sueldos y jornales de Comercialización a lo largo de los 5º años, los mismos se ajustan al 1.10 por cada año. Con la salvedad que en el año 4º y año 5º se incorporan dos personas cada año.

DETALLE DEL CÁLCULO DE COMISIONES

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

MATE FAST encontrará su alianza más importante con las agencias de viaje y/o guías de turismo. El acuerdo con las mismas es que a cambio de traer clientes al negocio, se les dará una comisión del 10% en función del porcentaje de turistas que provengan del tours, por el promedio del precio de los combo. En un principio serán de vital importancia ya que constituirán una base importante de la clientela con la que MATE FAST trabajará en sus inicios.

La comisión tiene su variación en los últimos períodos, donde pasa a ser del 15%.

Otro acuerdo estratégico que se propone seguir MATE FAST es con hoteles y lugares de hospedaje aledaños. La propuesta consiste en que las personas que son huéspedes de ese hotel en particular reciban a cambio un descuento en MATE FAST en desayuno o merienda, colación. De esta manera la empresa asegura ventas, y el hotel a cambio puede brindar un beneficio extra a sus clientes.

Tipo de alianza Estratégica:

En el caso de MATE FAST estableció alianza estratégica denominada promocionales con agencias de viajes y / guía de turismo mencionadas, están de acuerdo en promocionar nuestro servicio / productos a cambio de una comisión del 10% al llegar a los últimos años del horizonte de planeamiento al 15% en función del % de turistas que arriban a nuestro local proveniente de las combis por el precio de venta promedio de los combos. (Ver cálculo de comisión)

Agencias de Turismo

Las agencias de turismo con las que trabajará en principio Mate Fast son pocas, pero se piensa ampliar el número hacia años posteriores del proyecto; todas tienen en común que ofrecen a los turistas visitas a los típicos lugares tradicionales de Buenos Aires y actividades para acercarse a la cultura Argentina.

El acuerdo que se pacta con las agencias y/o guías de turismo es una comisión por cada combo que Mate Fast logra vender a través de los tours o visitas por San Telmo y hagan una parada en nuestro local. La comisión es del 10% en un principio, incrementándose en años posteriores, para llegar a un 15%.

Agencias de Viaje

Las Agencias elegidas para trabajar conjuntamente con Mate Fast en el comienzo, tienen gran cantidad de clientes y apuntan a hacer

Conocer al turista los puntos más característicos de Capital Federal.

Las mismas son:

Tangol Agencia de Viajes Receptiva en Buenos Aires Argentina

Hamay viajes se encuentra en San Martin

Wonderful Argentina

Guías de turismo en Capital Federal

Se manejan generalmente con turistas extranjeros y el ámbito de acción está centrado en la Capital Federal y en mostrar la cultura Argentina. Son ajenos a la empresa, solo acercan a los turistas, pero no tienen ninguna injerencia en el negocio.

Buenos Aires Antiguo Yourfriendinbsas Tangotours

Hoteles y Hostels

Como futuro camino a seguir Mate Fast se propone ofrecer una serie de descuentos a los Hoteles y Hostels cercanos al local, para que ofrezcan a sus clientes un servicio adicional. Por lo tanto se seleccionaron lugares de hospedaje aledaños a nuestro local que están situados en el corazón de SAN TELMO. Los cuales son:

• Buenos Aires Hostel Ayres Porteños, Tango Hostel

• Hotel Babel

• Hotel Chipre

• El Hostal De San Telmo

• Hotel Madero

• Ribera Sur Hotel Hotel

• Hotel Washington

• Telmo Hotel Boutique Hotel

• Ostinatto Hostel

• Horizonte Hotel

• Moreno Hotel Buenos Aires El Hostal de San Telmo – Hostal de Granados

• Hotel Don Telmo

FIDELIZACION

Con respecto a la matriz fidelizacion la vinculación que tiene el consumidor con la CIA se considera casi nula, motivo por el cual se determina que el consumidor satisface la necesidad pero no se vincula con la CIA, si aparece otra CIA con otras características se va sin problemas, motivo por el cual el cliente es un MERCENARIO.

VINCULACION

CADENA DE VALOR

Actividades Primarias:

Logística de entrada: MATE FAST adquiere productos, materias primas de excelente calidad, para asegurar un producto / servicio diferenciado y sano para los consumidores.

Operaciones: La correcta transformación de los insumos en alimentos preparados hace la diferencia para la obtención de un buen servicio y para el armado de los combos.

Logística de salida: La cobranza se efectúa en el mismo local de ventas, los clientes recurren al local a adquirir / consumir nuestros productos, servicios. No se posee vehículos de entrega.

Marketing y ventas: La empresa destina fondos en concepto de publicidad determinados a folleteria, no es muy significativo, se contrata un volantero a tal fin.

Servicio: Es la fuente de ingreso, como así mismo una de las fortalezas de la empresa, es el eslabón relevante para la creación del valor. Nuestra idea es perfeccionarnos día a día, para lo cual se considera de suma importancia el feedbck con los clientes, antes, durante y después de asistir a nuestro local.

Actividades secundarias o de apoyo:

Infraestructura: La infraestructura del local es de suma importancia, debe ser limpia, cálida, cómoda, grata y autóctona para que el consumidor disfrute del lugar (ver detalle y características del local comercial)

Abastecimiento: La función compras es relevante para poder mantener la calidad del servicio como la del producto que MATE FAST ofrece. La organización cuenta con varios proveedores de insumos, ya sean alimentos y/ o bebidas, como los productos regionales. Los proveedores no nos otorgan financiación el 1º año, si los años siguientes, por ejemplo en el 3º, nos financian el 30%, para llegar al 4º al 50%.

Tecnología: No se requiere de tecnología sofisticada, ni muchos menos tan costosa para la prestación del servicio como así para la comercialización de los productos puestos a disposición de los clientes. Solo un sistema informático para automatizar las operaciones, control de ingreso y egreso de fondos, control de stock, vencimientos

Recursos humanos: Este eslabón es de singular importancia debido a la capacitación, selección y contratación del personal acorde con la calidad del servicio y la comercialización de los productos, consistente en trato dispensado al cliente, el entendimiento, el conocimiento de los tres idiomas mencionados.

POLITICA DE INVENTARIOS

En cuanto a la política de inventario hemos decidido tener una estrategia de compra en función del 60% de las ventas del periodo anterior.

Con referencia al control de inventarios se efectúa un control de entrada y salida de mercaderías, para corroborar el vto. de las mismas y la cantidad y calidad, así como los importes facturados.

Es imposible por el rubro que comercializamos la acumulación de stock.

OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Para optimizar el rendimiento de la capacidad instalada del local una de las estrategias elegidas por MATE FAST es el desarrollo de promociones especiales para aceptar a clientes en los días y horarios en los que hay una afluencia espontanea de público menor a la capacidad de respuesta del negocio.

Las promociones especiales son del 20% de descuento en todos los combos en esos horarios, pero en los combos de cuyos comensales abonen en efectivo, caso contrario no.

ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO

INVERSION INICIAL

A Continuación se expone el detalle de la inversión que MATE FAST necesita para concretar este proyecto a 5 años.

Lo más significativo esta dado en el saldo de caja y en los Bs de cambio, que son fundamentales para dar inicio a esta actividad.

PRESUPUESTOS

• PRESUPUESTO DE PAGOS (diferido BCE PROYECTADO PROVEEDORES)

• PRESUPUESTO DE COBRANZA (diferido BCE PROYECTADO DS X VTA)

• PRESUPUESTO DE PAGO DE GASTOS (diferido BCE PROYECTADO GASTOS A PAGAR -PASIVO)

• PRESUPUESTO DE PAGO DE SUELDOS ( diferido BCE PROYECTADO SUELDOS A PAGAR-PASIVO)

• PRESUPUESTO FINANCIERO ( BCE PROYECTADO SALDO DE CAJA)

PAUTAS PRESUPUESTARIAS:

Se establecieron las siguientes pautas presupuestarias para la confección de los mencionados Presupuestos con el fin de visualizar correctamente las proyecciones a lo largo de los 5 años del horizonte de planeamiento del proyecto de inversión "MATE FAST SRL"

Las mismas se resumen en el siguiente cuadro:

PRESUPUESTOS PARA EL AÑO 2012

Presupuesto de Cobranza 1º Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el 1º año en concepto de cobranzas de nuestros servicios que las mismas se efectúa el 90% en efectivo y el 10% restante a plazo de 30 días.

Presupuesto de Pago a Proveedores 1º Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el 1º año en concepto de pago a proveedores de las operaciones de compra de bienes se efectúen un 100% en efectivo.

Presupuesto de Pago de Gastos y Sueldos y Jornales 1º Año:

Se estableció como pauta presupuestaria para el 1º año en concepto de pago de gastos de las operaciones de compra de bienes, prestación de servicio que las mismas se efectúen el 100% en efectivo, los pagos al personal se efectúan al mes siguiente.

Presupuesto Financiero 1º año:

Con respecto a la política presupuestaria de MATE FAST SRL en lo referente a tratamiento del saldo caja, su evolución a lo largo de los 5 años, no sufrirá cambios debió a que la empresa no ha determinado ningún monto mínimo en cada periodo, solo se ha introducido un saldo de $ 220.760 en concepto de inicio de actividad, el mismo se encuentra plasmado en la inversión inicial.

En lo referente a la conformación del saldo final, de cada periodo y a los efectos de la confección del rubro caja y banco en el BCE PROYECTADO, el tratamiento de la moneda extranjera que es parte integrante del rubro mencionado se integrara en un 70% dinero moneda nacional y en un 30% a lo referente a monedas de diverso origen, siendo las de mayor preponderancia los Dólares y Euros.

ANALISIS DE LOS INDICES

Con referencia a los índices, el análisis de la proyección a 5 años desde la puesta en marcha del proyecto en el año 2012 hasta su finalización prevista en el año 2016 de MATE FAST SRL arroja los siguientes resultados:

La empresa MATE FAST posee una muy buena liquidez corriente a lo largo de los 5º años del horizonte de planeamiento, por ejemplo en el año 1º posee $ 4,6 de activo corriente por cada peso de pasivo cte. Liquidez corriente es la capacidad de hacer frente a las obligaciones con los activos líquidos.

Con respecto a la liquidez seca es muy buena, en los 5 º años, por ejemplo en el 1º año posee 3.45$ de activo de rápida realización por cada peso de pasivo cte. Liquidez seca, es de más rápida realización (se le detrae los bines de cambio)

Ciclo operativo (tardo en vender y cobrar debe ser mayor a lo que tardo en pagar)

En el 2º año MATE FAST según las pautas presupuestarias, debe cancelar a los proveedores a los 42 días en el año en promedio, el inventario rota cada 40 días en el año en promedio, se cobra cada 3 días en el año en promedio.

El ciclo operativo es de 43 días en promedio en el año. En este periodo hay un día de desfasaje.

En el 4º año se cancela a los proveedores cada 60 días en el año en promedio, el inventario rota cada 54 días, se cobra cada 3 días en promedio en el año y el ciclo operativo es de 57 días. En este periodo no hay el desfasaje mencionado.

PMC = lo que tardo en cobrar, en días en promedio (desde la venta hasta la transformación en disponibilidad)

Antigüedad de inventario = lo que tardo en vender

Rotación de proveedores= tarda en pagar

PASIVO TOTAL / PN = solvente, la empresa se solvente a lo largo de los 5º años.

El margen se expresa en % y la rotación en veces.

El efecto palanca a lo largo de los 5º años sufre modificaciones, el 1º año conviene financiar con capital propio, arrojo 2,49 y en el resto de los años en menor a 2, por lo tanto conviene financiar con capital ajeno.

Se expresa la rentabilidad del capital propio a lo lago de los 5º años

ROE: Es la rentabilidad sobre el PN, representa al rentabilidad sobre los recursos en manos de los propietarios, es decir que calcula la rentabilidad que genera el proyecto para sus accionistas. El 1º año genera un 19.63%

En el 2º año es del 24.4%

ROA: Es la rentabilidad sobre los activos, indica el nivel de utilidades que genera el dinero invertido en un año. En este caso es del 16%

En el 2º año es del 18.41%

Necesidad operativa de fondos: NOF

(Clientes + Existencias) – (Prov. + PN)

Análisis de los escenarios

Para el análisis de los escenarios debemos tener en cuenta los siguientes parámetros:

Denominamos ESCENARIO PESIMISTA: Al representado por la TIR más baja de todas las analizadas.

Denominamos ESCENARIO OPTIMISTA: Al representado por la TIR más alta de todas las analizadas.

Denominamos ESCENARIO INTERMEDIO (NORMAL): Al representado por la TIR intermedia de todas las analizadas. Además es el corazón del TP.

Para los tres escenarios la TASA DE CORTE es del 25%

En dicho análisis se contempla la sensibilidad de ciertas variables en el proyecto ante un incremento de la inflación en el escenario normal del 10%, en el escenario pesimista del 5%, y en el escenario optimista del 15%.

Ambas modificaciones afectan a las variables, precio, costo, gasto y comisión de todos los años del horizonte de planeamiento.

Además se verá afectada las tres unidades estratégicas de negocio.

El proyecto de inversión soporta una inflación del 5% en los gastos de administración, comercialización, en los precios de venta, en los costos y en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría siendo viable, la TIR es del 58,24 % con una tasa de corte del 25%. Se recupera en el 2º periodo.

El proyecto de inversión soporta una inflación del 10% en los gastos de administración, comercialización, en los precios de venta, en los costos y en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría siendo viable, la TIR es del 66,40 % con una tasa de corte del 25%. Se recupera en el 2º periodo.

El proyecto de inversión soporta una inflación del 15% en los gastos de administración, comercialización, en los precios de venta, en los costos y en las comisiones, motivo por el cual el proyecto seguiría siendo viable, la TIR es del 78.29% con una tasa de corte del 25%. Se recupera en el 2º periodo.

Conclusión final

A través de lo analizado en el presente TP se observo que aquello que surgió como una idea de negocio innovadora, luego de investigar con profundidad el rubro gastronómico, el mercado, los competidores, los clientes, la capacidad y la rentabilidad que arrojaría la actividad a lo largo de los 5 años y su posterior expansión, se ha llega a la conclusión que el proyecto es viable y rentable

Si bien tengo que ser franco que me resulto muy difícil congeniar la modalidad fast sobre lo criollo Argentino, pero me he dado cuenta de una veta no muy explotada que si se le busca la vuelta da sus resultados que fue apuntar al turismo extranjero. Y no al local. El extranjero gasta más pero a su vez es más exigente a la hora de elegir, sea un servicio o un producto.

Se ha determinado un punto a resolver sin salida que es el tiempo en que el turista tarda para tomar un mate. En mi opinión 70 son insuficientes. Pero a su vez si se lo incrementa se corre el riego que el negocio deje de ser rentable.

Hay que optimizar la capacidad al máximo posible.

Otra cuestión fue la inversión inicial es muy baja para un negocio de este tipo como lo es la publicidad. Se debió invertir más en ambientación del local.

A través del análisis de la matriz barrera entrada y barrera de salida mostro una alta rentabilidad pero a su vez un alto riesgo.

Es un rubro para lo cual se debe invertir, recuperar el capital rápido y luego efectuarle modificaciones porque al corto plazo se satura el mercado.

Además el turista es un mercenario no se vincula con la empresa. Es mas no se sabe si algún día volverá. Se tiene la esperanza de que vuelva pero es muy difícil que eso ocurra.

Además es un segmento muy exigente en calidad y servicio.

Con el nivel de ventas según la estimación efectuada se pudo sostener los altos costos fijos de la actividad así como la comisión que impacta en el resultado.

Para concluir en mi opinión fue acertado modificar en parte lo fast, pero se corre el riesgo de que la idea deje de ser innovadora.

Ariel Félix Chapinal

40-01-2311

Anexo

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

*(Por una cuestión de practicidad se expreso en dos idiomas, pero se publican en los tres idiomas, ingles, castellano, y Portugués

FOLLETERÍA

*(Se debe exponer en los tres idiomas, por cuestión de practicidad no se cumplió)

PREPARACIÓN DEL MATE / MATE PREPARATION

1) Poner el agua a calentar, la cual deberá llegar a una temperatura cercana a 90 grados (antes del punto de ebullición).

Put the water to boil, which must get to 90 grades of temperature (right before boiling point).

2) Colocar el agua en un termo para poder mantener su temperatura.

Put the water in a termo to maintain the temperature.

3) Llenar con la yerba mate unas 3/4 partes del mate, Si desea puede incorporarle azúcar.

Fill up to ¾ parts of the mate with yerba. If you desire, you can add some sugar.

4) Añadir un poco de agua, sólo sobre uno de los costados.

Add some water, only over one side.

5) Dejar reposar unos segundos, hasta que se absorba el agua.

Let it rest some seconds, until the water is absorbed.

6) Introducir la bombilla, sólo sobre lo húmedo.

Put in the straw, but only on the moist part.

7) Finalmente, llenar el mate con agua caliente.