Incremento de la productividad efectiva en decapado continuo II

Resumen

En el siguiente trabajo se presenta una evolución de Productividad Efectiva en la línea Decapado Continuo II mediante el uso del sistema automático en la velocidad de salida, desarrollado en el departamento de Proceso en la Gerencia de Caliente en SIDOR. La metodología empleada fue de tipo Descriptivo – Evaluativo – De Campo. Para ello se hizo necesario realizar entrevistas al personal y Llevar la evolución diaria de unos registros que permitía observar como era el comportamiento de cada cuadrilla. Para el logro de los objetivos planteados se aplicó una serie de mejoras al proceso que incluía la automatización de la velocidad de salida que iba a permitir que la zona de proceso fuera continua, es decir, salieran bobinas continuas sin éste ser detenido, con la ayuda del uso eficiente del Carro Acumulador de Salida. El resultado de la investigación consiste en señalar gráficos que permitan observar las mejoras de las cuadrillas luego de haber aplicado las estrategias. Además de señalar el incremento de la Productividad Efectiva de la línea.

Introducción

En la actualidad, las organizaciones a nivel mundial orientan sus acciones hacia el incremento de la productividad, con el propósito principal de hacer que sus negocios sea cada vez más rentables y asegurar una posición competitiva en el mercado. Esto se logra mediante la aplicación de estrategias que involucren, entre otras cosas, la reducción de los tiempos de proceso que generan una disminución de los costos y el incremento de la producción. Es por ello que la empresa SIDOR posee un sistema integrado de indicadores de gestión que permite monitorear el desempeño real y compararlo con los objetivos planteados. Entre ellos se encuentra el indicador de Productividad Efectiva, considerado como uno de los indicadores de mayor trascendencia, puesto que relaciona el tiempo de proceso y la producción obtenida, las cuales son variables de gran importancia dentro de la dinámica empresarial.

En este trabajo se presenta una evaluación de la Productividad Efectiva de la línea Decapado Continuo II, de la empresa Siderúrgica del Orinoco, (SIDOR) C.A.

Esta investigación es importante puesto que permitió analizar las variables que están incidiendo de manera desfavorable en el valor de la Productividad Efectiva, provocando que la productividad efectiva real este siempre por debajo de la productividad efectiva programada, debido al elevado número de micro-demoras ocasionada por el uso poco eficiente del carro acumulador de salida.

La evaluación de la Productividad Efectiva en la línea de Decapado Continuo II surge por la necesidad de determinar cuáles son las variables que influyen negativamente en el proceso, provocando que éste se extienda sobre lo previsto, además de asegurar que los estándares actuales de tiempos muertos, velocidades de proceso y micro-demoras, se ajusten a las condiciones operativas de esta línea.

Una de las razones posibles a las que se debe el bajo rendimiento de la productividad efectiva real sería el mal uso del carro acumulador, el manejo de la velocidad de salida en forma manual que produce un número elevado de micro-demoras.

Este estudio fue realizado aplicando un diseño de investigación no experimental de tipo descriptivo-evaluativo-de campo. Está orientado hacia la evaluación de la Productividad Efectiva de la línea Decapado Continuo II con el objeto de analizar las variables que afectan considerablemente el valor de este indicador y, de esta forma, proponer un sistema de mejoras que permita incrementar la Productividad de la línea con relación al estándar establecido.

El procedimiento que permitió lograr los objetivos de la presente investigación implicó lo siguiente: a) Conocimiento del proceso productivo de la línea, b) Estudio de tiempos muertos en la zona de salida, c) Automatización de la velocidad de salida, d)Incremento del números de bobinas continuas sin detener el proceso, e) Análisis de las micro-demoras surgidas en el proceso, f) Comparación de los datos reales con los estándares actuales, g) Establecimiento de un método para obtener una velocidad óptima para el proceso, h) Proposición de un sistema de mejoras para aumentar la productividad de la línea, i) Determinación del impacto de cada variable sobre la Productividad Efectiva, j) Retroalimentación a los jefes de plantas y operadores, k) Análisis del comportamiento de cada material en el proceso, l) Análisis del comportamiento de cada cuadrilla.

A través de este informe se presenta el resultado de la investigación realizada en los siguientes capítulos: En el capítulo 1: se expone el problema objeto de la investigación. En el capitulo 2: se detallan los aspectos generales de la empresa. En el capitulo 3: se presentan las bases teóricas requeridas para el desarrollo de la investigación. En el capitulo 4: se muestra el diseño metodológico que fue seguido para realizar el estudio. En el capitulo 5: se describe el proceso desarrollado en la línea evaluada durante la investigación. En el capitulo 6: se define la situación actual de la línea. En el capitulo 7: se exponen y analizan los resultados. Finalmente, se presentan las conclusiones, recomendaciones, apéndices, anexos y referencias bibliográficas.

CAPÍTULO I

El problema

La empresa Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) constituye el principal fabricante de productos de acero a nivel nacional. Al igual que en la mayoría de las grandes corporaciones, en SIDOR se realiza la programación de la producción a fin de cumplir con las demandas de sus clientes y establecer el presupuesto de costo de producción. En los actuales momentos, la empresa cuenta con un sistema de indicadores que permiten controlar de manera efectiva la evolución de los procesos productivos en comparación con el programa producción preestablecido. Estos indicadores constituyen una herramienta importante para la gestión administrativa de la empresa puesto que sintetizan el estado operacional actual e histórico de las diferentes unidades productivas, facilitando la obtención de la información precisa y oportuna para la toma de decisiones.

Uno de los indicadores de mayor relevancia es la productividad efectiva, en virtud que determina la cantidad de material procesado en relación con el tiempo efectivo de trabajo, es decir, este indicador refleja el rendimiento de la línea de producción durante el tiempo efectivo de trabajo.

Dentro de su infraestructura tecnológica, SIDOR posee las líneas de decapado continuo I y II las cuales se encarga de decapar el material proveniente de laminación en cliente. Este proceso se encarga de remover el óxido superficial de la banda a través de ácido clorhídrico en un proceso continuo, para luego ser enviado hacia laminación en frío o a sus clientes externos. Ambas líneas están divididas en tres zonas: zona de entrada, zona de proceso y zona de salida. La zona de proceso cuenta con tres carros acumuladores (dos en la entrada y uno en la salida), la función de este sistema es acumular material para que el proceso no sea interrumpido mientras se realizan las operaciones correspondientes en la entrada y salida de la línea. Actualmente la línea de Decapado Continuo II esta pasando por un proceso de cambio en cuanto a su velocidad de salida, ya que esta es manejada por el operador en forma "manual", lo que genera que exista un exceso de paradas en el proceso, debido que el carro de acumulador de salida se llena muy rápido por la variación de la velocidad que a éste se le aplica en la salida. Por consiguiente, no existe una continuidad en el proceso, ya que el manejo del sistema de acumulación no es la principal función del operador, además de ser éste complejo en cuanto a su administración. Esto trae como consecuencia el descenso del valor de la productividad efectiva.

Con esta investigación se dio respuesta al siguiente planteamiento problemático: El uso "manual" de la velocidad de salida y el manejo inadecuado del carro acumulador de salida, produce un gran numero de demoras y micro-demoras en el proceso de decapado II , según los datos históricos registrado en el sistema de interrupción de la línea, esto genera que la productividad efectiva real siempre se encuentre por debajo de lo programado, lo que ha traído como consecuencia la necesidad de que se realice un estudio pre-experimental a fin de aplicar mejoras al sistema acumulador de salida y el uso automático de la velocidad de salida con el fin incrementar en un 8% la productividad efectiva de la línea.

La importancia de este estudio radica en que a través de la implantación del "automático" en la velocidad de salida se logrará obtener una sincronización entre el carro acumulador de salida y la velocidad de salida del proceso obtenido una continuidad en la secuencia de bobinas que salgan del proceso, lo que va a generar un incremento en la productividad efectiva. El obtener una velocidad óptima para el proceso, permite que el carro acumulador de salida no se llene por completo, de esta manera nunca pararía el proceso, lo cual reduciría las micro-demoras ocasionadas por el carro acumulador de salida y por lo tanto, el proceso sería continuo. Además, con este estudio se buscara mantener informado a los jefes de planta y operadores sobre el progreso de la línea con la finalidad de crear cierta "competencia" entre las cuadrillas, trayendo como beneficio un incremento de producción en la línea.

La investigación a realizar es un estudio no-experimental de tipo descriptivo, evaluativo y de campo, realizado en las instalaciones de la línea de Decapado Continuo II de la empresa SIDOR, que permitirá describir cuáles son las posibles causas que generan que el carro acumulador de salida se detenga y porqué el uso de la velocidad de salida en "manual" afecta el proceso, lo que finalmente, ocasiona que la productividad efectiva real este por debajo de la programada. Este estudio también nos permitirá evaluar a cada cuadrilla según las mejoras que se les apliquen al proceso.

Este estudio presentó algunas limitaciones en cuanto a la toma de datos: las paradas de mantenimiento programadas de la línea, las frecuentes fallas mecánicas y eléctricas de los equipos, los paros sindicales, las paradas por falta de material a procesar, el tipo de material a procesar y la programación de la producción, que determina el tipo de material a evaluar.

• OBJETIVOS:

• OBJETIVO GENERAL:

• Incrementar la Productividad Efectiva en Decapado II en un 8% mediante mejoras en el manejo del Carro Acumulador de Salida.

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Analizar la situación actual del proceso en la línea Decapado Continuo II.

• Automatizar la Velocidad de Salida.

• Obtener el mayor número de bobinas continuas sin detener el Proceso.

• Revisar las variables que inciden directamente para el cálculo de la Productividad Efectiva.

• Realizar un estudio de tiempos en la salida del proceso.

• Analizar los tiempos muertos y tiempos de micro-demoras del proceso.

• Establecer un método para obtener una velocidad óptima para el proceso.

• Proponer un sistema de mejoras para aumentar la productividad de la línea.

• Retroalimentar a los jefes de plantas y operadores.

• Llevar un registro diario del comportamiento de proceso.

• Analizar el comportamiento de cada material en el proceso.

• Analizar el comportamiento de cada cuadrilla.

CAPÍTULO II

Aspectos generales de la empresa

• DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

SIDOR C.A. es la empresa siderúrgica más importante de Venezuela, privatizada en 1997, con la participación accionaria de cuatro (4) compañías líderes del mercado latinoamericano. Para acometer su transformación, la empresa ejecutará un programa de inversión que le permitirá convertirse en una de las siderúrgicas más competitivas del mundo.

SIDOR C.A., es una empresa privada dedicada a la fabricación de productos de acero largos y planos, destinados fundamentalmente al mercado venezolano y a la exportación. SIDOR se abastece de la energía hidroeléctrica generada por las represas Macagua y Guri, sobre el río Caroní, y del gas natural proveniente de los campos petroleros del oriente venezolano. Sus instalaciones se extienden sobre una superficie de 2.838 hectáreas, de las cuales 90 son techadas, y emplea directamente a unos 7.500 trabajadores.

La Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR), es una organización dedicada a procesar el mineral de hierro para obtener productos de acero, destinados al mercado nacional e internacional.

Sus acciones están divididas y distribuidas entre el Consorcio AMAZONIA 60% y el Estado Venezolano 40%. Es una de las empresas más importantes del país y se encuentra ubicada entre las 500 empresas más significativas a nivel mundial. Cuenta con una amplia red de comunicaciones de 74 Km. de carretera pavimentada en el área industrial, 132 Km. de vías férreas y posee un muelle por medio del cual tiene acceso al mar por vía fluvial a través del río Orinoco. Con capacidad para atracar seis barcos de 24 toneladas cada uno.

• UBICACIÓN GEOGRÁFICA.

La empresa Siderúrgica del Orinoco, se encuentra ubicada al norte del Estado Bolívar dentro del perímetro urbano de Ciudad Guayana, Estado Bolívar, en la zona Industrial Matanzas, Sobre la margen derecha del río Orinoco, a unos 17kilómetros de su confluencia con el río Caroní y a 300 kilómetros de la desembocadura del río Orinoco en el Océano Atlántico. Está conectada con el resto del país por vía terrestre, y por vía fluvial-marítima con el resto del mundo, a través del río Orinoco y Caroní.

• SÍNTESIS CRONOLÓGICA.

1926 Descubrimiento de las minas de hierro en el Cerro el Pao.

1947 Descubrimiento de los yacimientos en el Cerro La Parida, más tarde, Cerro Bolívar, por la compañía norteamericana Oliver Iron Mining Company.

1951 Creación del Sindicato Venezolano del Hierro y del Acero, empresa privada que inició los estudios preliminares para la instalación de una industria siderúrgica en el país.

1953 El gobierno Venezolano toma la decisión de construir una planta siderúrgica en Guayana.

2.3.1 INSTALACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEL COMPLEJO SIDERÚRGICO.

1955 El Gobierno venezolano suscribe un contrato con la firma Innocenti de Milán, Italia, para la construcción de una planta siderúrgica con capacidad de producción de 560 mil toneladas de lingotes de acero.

• Se inicia la construcción de la Planta Siderúrgica en Matanzas, Ciudad Guayana.

• Se crea el Instituto Venezolano del Hierro y el Acero, con el objetivo de impulsar la instalación y supervisar la construcción de la planta siderúrgica.

• Se eleva la capacidad de la planta a 900 mil toneladas. Se crea la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), y se le asignan las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y el Acero.

1961 Se inicia la producción de tubos sin costura, con lingotes importados. Se produce arrabio en los Hornos Eléctricos de Reducción.

1962 El 9 de julio se realiza la primera Colada de acero en el Horno N°1 de la Acería Siemens-Martín en Matanzas, con la presencia del Presidente Rómulo Betancourt, iniciando actividades los trenes Primarios 1100, 800 y 500.

1963 Terminación de la construcción de la Siderúrgica del Orinoco y puesta en marcha de los trenes 300 y 500.

1964 El 1° de abril, la Corporación Venezolana de Guayana constituye la empresa CVG SIDERÚRGICA DEL ORINOCO, C. A. (SIDOR), confiriéndole la operación de la planta existente, Producción de acero 151.000 toneladas.

1967 El 26 de junio, SIDOR, logra producir por primera vez 2.000.000 toneladas de acero líquido.

1969 Inicio de la construcción de la planta de tubos centrifugados.

1970 Inicio de la producción de tubos centrifugados (Plan II) el 3 de octubre, con una capacidad para producir 30.000 toneladas en un turno.

1971 El 13 de marzo se firma un contrato con un consorcio Belga-Alemán para la construcción de la planta de productos planos, con una inversión de 1250 millones de Bs. (Plan IV), para la producción de chapas gruesas y bobinas en caliente.

1972 Se amplía la capacidad de los Hornos Siemens Martín, a 1.200.000 toneladas de acero crudo.

1973 Inauguración de la Línea de Estañado Cromado Electrolítico de la planta de productos planos. Obtención de la primera marca NORVEN en Venezuela, para las barras (Cabillas) de SIDOR. Inauguración del Centro de Investigaciones.

• CONSTRUCCIÓN DEL PLAN IV.

1974 Puesta en marcha de la Planta de Productos Planos e Inicio de los Proyectos de Ampliación 1974-1979 (Plan IV)

1975 El 1° de enero el presidente Carlos Andrés Pérez nacionalizó la industria extractiva del mineral de hierro y la C. V. G. asumió la propiedad y el manejo de las instalaciones.

1976 Inicio de la producción en la planta H y L.

1978 Se inaugura el Plan IV, aumentando la capacidad instalada de la planta de 1.250.000 toneladas de acero líquido a 4.800.000 toneladas. Montaje de los equipos para las ampliaciones de las plantas de Laminación en frío y en caliente. Inicio del proyecto de la Planta de Pellas, se concluye el nuevo terminal portuario, la Planta de Separación de Aire y el Nuevo Laminador Calibrador del Tren Medio de la Fábrica de Tubos.

• El 26 de febrero, se inician las operaciones de la Planta de Reducción Directa Midrex I, puesta en marcha de la Máquina de Colada Continua de Palanquillas, Plantas de Reducción Directa Midrex II y los Laminadores de Barras y Alambrón.

• Inicia operaciones la Planta de Reducción Directa H y L y la Planta de Cal.

• En completa operación la ampliación de la Planta de Productos Planos.

1989 Se aplica un proceso de reconversión en SIDOR.

• PRIVATIZACIÓN DE LA EMPRESA

1995 Entra en vigencia la Ley de Privatización en Venezuela.

1997 El Gobierno venezolano privatiza SIDOR a través de licitación pública que es ganada por el Consorcio Amazonia, integrado por empresas latinoamericanas.

1998 SIDOR inicia su transformación para alcanzar estándares de competitividad similares a la de los mejores productores de acero en el mundo.

En el año 1.997 la empresa registró las mayores pérdidas operativas en toda su historia 440 millones de dólares, y encontró sus indicadores de performance alejados de los estándares internacionales para la actividad siderúrgica. Si SIDOR hubiese seguido en manos del Estado, sin inversiones ni actualizaciones tecnológicas, hubiese llegado a una situación en la que cesara la producción en algunas de sus líneas. El proceso de privatización de la siderurgia venezolana y latinoamericana es una consecuencia del proceso de globalización de la economía a nivel mundial que impacta fuertemente a la empresa siderúrgica.

SIDOR es privatizada en Enero de 1.998 encontrándose en un entorno macroeconómico que se enmarca dentro de la llamada Agenda Venezuela. La privatización de SIDOR fue un proceso donde existió un gran flujo de inversiones externas y una gran competencia. La base era de 1550 millones de dólares incluyendo la deuda de la compañía, el que ganó ofertó por un 81% superior a la base (2.300 millones de dólares), seguido por el que apostó 2.160 millones de dólares y por último el oferente que ofreció 2.060.

El consorcio que privatiza SIDOR está conformado por empresas de cuatro naciones: Grupo Techint (Argentina), Grupo Hylsamex (México), Grupo Usiminas (Brasil) y el Grupo Sivensa (Venezuela). El nombre con el cual estas empresas decidieron llamarse fue "Consorcio Amazonia". Este tiene la responsabilidad de dirigir y manejar los destinos de la compañía así como participar en la aventura de la transformación de SIDOR y hacer de ella la siderúrgica más importante de Latinoamérica y entre ellas las primeras del mundo entero.

• EMPRESAS QUE CONFORMAN EL CONSORCIO AMAZONIA

• IMPORTANCIA DE LA EMPRESA

SIDOR estimula la creación de una serie de industrias metal mecánica y de servicios que suman esfuerzos a la acción productiva, global del país. Además, invierte millones de bolívares en la compra de insumos y de servicios diversos que promueve la Construcción de vivienda y obras de infraestructura.

Por otra parte, la Siderúrgica obtiene intensa productividad social a través de su centro Comunales, donde imparten diferentes actividades artísticas, manuales, culturales, y deportivas para los trabajadores, desarrollo e industrialización en la región Guayana, seguridad en los abastecimientos de sus necesidades de acero y la generación de divisas a través de las exportaciones de sus productos al mercado mundial.

• POLÍTICAS DE TRANFORMACIÓN DE SIDOR C.A.

• Política de calidad.

SIDOR tiene como compromiso la búsqueda de la excelencia empresarial con un enfoque dinámico que considera sus relaciones con los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad, promoviendo la calidad en todas sus manifestaciones, como una manera de asegurar la confiabilidad de sus productos siderúrgicos, la prestación de servicios y la preservación del medio ambiente.

"El compromiso con esta política de calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa".

• Política de Seguridad y Salud Ocupacional.

SIDOR en la fabricación y la comercialización de sus productos de acero, considera que su capital más importante es su personal y por ello juzga prioritario el cuidado de su seguridad y salud en el ámbito laboral.

Para el desarrollo de todas sus instalaciones industriales en modelos de gestión de trabajo seguro y eficiente, proyectando sus programas de seguridad a la comunidad.

"Un accidente podrá ser explicado pero nunca justificado".

• Política del Medio Ambiente.

SIDOR considera a la variable ambiente como uno de los pilares para la fabricación y comercialización de acero de calidad internacional.

• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.

El consorcio plantea una estructura organizativa totalmente nueva en la que se distribuyen las posiciones siguiendo en lo posible una tendencia horizontal que centra las actividades por ambiente de especialización y que persigue hacer una empresa más dinámica para el alcance de los objetivos planteados a corto plazo. En el nuevo organigrama se busca lograr la mayor eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados, tendiendo siempre al trabajo en equipo y a las interrelaciones que siguen direcciones matriciales.

A partir de noviembre de 1.999 SIDOR cuenta con una nueva estructura organizativa en las cuales se encuentran las actividades que desempeñan cada una de las direcciones de la empresa.

• JUNTA DIRECTIVA.

Es la encargada de planificar, discutir y aprobar las estrategias a seguir en la empresa. Formula decisiones importantes dentro de las políticas del directorio.

• PRESIDENCIA EJECUTIVA.

Se encarga de dirigir, organizar, coordinar y controlar todas las actividades de la empresa. Es la representante de SIDOR en los aspectos legales y sociales.

• DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA.

Se encarga de presenta los servicios de contabilidad, auditoria y sistema de información.

• DIRECCIÓN INDUSTRIAL.

Se encarga de fabricar productos siderúrgicos prestando sus servicios Industriales requeridos de manera competitiva y rentable.

• DIRECCIÓN DE RELACIONES INSTITUCIONALES.

Se encarga de promover la imagen institucional de la empresa a través de la interpelación con su entorno relevante.

• DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se encarga de formular o aplicar las políticas y estrategias corporativas en el ámbito sociolaboral, comunicacional y unos servicios al personal.

• DIRECCIÓN FINANZAS.

Se encarga de administrar y asegurar el adecuado rendimiento de los recursos financieros de la compañía.

• DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN.

Se encarga de proponer e impulsar las políticas y estrategias corporativas, en materia comercial, operativa, financiera y de control de gestión.

• DIRECCIÓN ASUNTOS LEGALES.

Se encarga de garantizar la actuación de la empresa dentro del marco legal vigente y representarla ante terceros en todos los aspectos jurídicos en los que estén involucrados sus derechos e intereses.

• DIRECCIÓN COMERCIAL.

Se encarga de comercializar y despachar los productos siderúrgicos en condiciones de calidad y oportunidad competitiva.

• DIRECCIÓN ABASTECIMIENTO.

Se encarga de obtener y suministrar materiales, insumos y servicios requeridos por la empresa para sus operaciones.

• ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

• VISIÓN DE LA EMPRESA.

SIDOR tendrá estándares de competitividad similares a los productores de acero más eficientes y estará ubicada entre las mejores siderúrgicas del mundo, unidad de negocios orientada al mercado y localizada hacia la atención integral de sus clientes, manteniendo un liderazgo en sus mercados primarios, sostenido mediante una continua mejora y adecuada tecnología de sus procesos e instalaciones.

• MISIÓN DE LA EMPRESA.

Comercializar y producir hierro, reducción directa, planchones laminados planos en caliente, en frío y recubiertos, de manera eficiente, competitiva y rentable, propiciando la satisfacción de accionistas, clientes o trabajadores.

• OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

• Optimizar la producción y los beneficios de la empresa en función de las exigencias del mercado, en cuanto al volumen, calidad u oportunidad.

• Alcanzar la independencia, dominio y desarrollo de la tecnología siderúrgica.

• Lograr mantener una estructura financiera sana para la empresa, teniendo presente los requerimientos propios y la política financiera.

• Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes logrando dar lo mejor en la atención personalizada que ellos se merecen.

• Educar y motivar al personal en la mejora continua de la calidad del trabajo.

• FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La Siderúrgica del Orinoco (SIDOR) es una empresa de capital privado dedicada a procesar Mineral de hierro para obtener productos de acero, destinados primordialmente al mercado nacional e internacional. Contribuye al desarrollo integral del país, mediante la fabricación eficiente y rentable de productos siderúrgicos.

• CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL CONSORCIO.

• Entre las características principales del Consorcio, destacan:

• Concentra el 25% de la producción de acero líquido en América Latina.

• Mantiene presencia en MERCOSUR, Pacto Andino, G3, Nafta y CARICOM.

• Abarca toda la línea de productos siderúrgicos: Planos, Largos, Tubos con y sin costura.

• El 27% de los despachos de las empresas que lo conforman son destinados a la exportación.

• En conjunto emplea a más de 35 mil trabajadores.

• Sus empresas tienen amplia experiencia en procesos de privatización, transformación y participación consorciada.

• En sus respectivos países han recibido los más altos reconocimientos a la calidad. Incluyendo las certificaciones ISO 9000 y QS.

CAPÍTULO III

Marco teórico

Bases Teóricas

• PRODUCTIVIDAD

El término de la productividad se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios (productos). Una medida esencial muy conocida de la productividad es la "producción o rendimiento por hora".

También, la productividad se define como la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con la que se consumen los recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

En esencia, la productividad es un concepto de eficiencia en el uso de los recursos, es decir, lo que se busca es hacer más y mejor con los mismos insumos, para lo cual es necesario impartir capacitación a los trabajadores (obreros y empleados) e implementar nuevas tecnologías, esto es, se requiere una mayor inversión tanto física como en capital humano.

"Productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla"

Para comprender mejor el concepto de productividad, es necesario tener un parámetro de medición. Es aquí donde surgen las preguntas: ¿Se puede medir la productividad?, ¿A qué niveles de desagregación?

Los indicadores de productividad se pueden construir a varios niveles de desagregación (o de detalle), y se pueden medir tomando en cuenta los factores productivos que participan en la producción.

• TIPOS BÁSICOS DE PRODUCTIVIDAD

Existen dos tipos básicos de productividad:

• Productividad Parcial

La productividad parcial es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Muestra la productividad del insumo en estudio. Es muy útil si se sabe manejar y facilitar el proceso de cálculo, cuando se quiere vincular la productividad a otros factores de la empresa. Por ejemplo, la productividad del trabajo (el cociente de la producción entre la mano de obra) es una medida de productividad parcial. La siguiente ecuación refleja el cálculo de la productividad parcial:

• Productividad Total

La productividad total es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Esta medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los materiales al fabricar los productos. Se obtiene mediante la siguiente relación:

3.1.2.3 Productividad Efectiva

La productividad efectiva es el cociente entre la cantidad de material procesado entre el tiempo efectivo de trabajo. Es decir, la Productividad Efectiva relaciona las toneladas de material producido con el tiempo efectivo en que se logra dicha producción.

• CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

En un tiempo dado, una empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en una de las cuatro fases o etapas: medición, evaluación, planeación o mejoramiento de la productividad.

FIGURA 3.1.3 El ciclo de la Productividad: Medición, evaluación, planeación y mejoramiento

Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede comenzar a medir la productividad. Una vez que se han medido los niveles productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base en esta evolución, se planean metas para estos niveles de productividad, tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para valorar el grado en el que las mejoras tendían que llevarse a cabo en el siguiente período, se debe medir la productividad nuevamente.

El concepto del ciclo de la productividad muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la implantación. Las cuatro etapas son importantes. Este ciclo pone de manifiesto, además la naturaleza del proceso de la productividad.

El ciclo de proceso de productividad propuesto esta compuesto por las siguientes etapas:

3.1.3.1 Medición de la Productividad entre Periodos

El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad (indicadores e índices)

• La gerencia de la Productividad Organizacional

Evaluándose los cambios de productividad ocurridos, para los cuales se podrían utilizar como instrumentos o técnicas de evaluación: técnica de participación (Grupo Nomina, Delphi, Círculos de Calidad, entre otros); Diagrama de Pareto, Gráficos de Control, Histogramas, entre otros. Los resultados obtenidos identificación y jererquización de las causas mas probables de los cambios de productividad ocurridos entre periodos para cada relación.

• Planeación del Mejoramiento de la Productividad

La generación de planes estratégicos de mejoramiento de la productividad organizacional para cada causa más probable e importante, según su incidencia en la eficiencia y efectividad empresarial.

Planificación y control de la implementación de cada plan estratégico de mejoramiento, en función del tiempo estimado de ejecución y las actividades componentes de cada plan de acción. Método de planeación, entre otros: Pert-Cpm, Diagrama de Gantt.

3.1.3.4 Análisis de resultados, cuantificando logros del proceso de productividad

La retroalimentación a la gerencia de la productividad organizacional para la toma de los correctivos necesarios.

En la descripción del ciclo del proceso de medición, evaluación y mejoramiento de la productividad empresarial, se han mejorado algunas técnicas o herramientas de diagnóstico como apoyo a las actividades de evaluación (etapa 2) y planeación (etapa 3) de las cuales a continuación se definen algunas:

• Flujograma de Proceso

• Diagrama de Pareto

• Diagrama Causa – Efecto

• FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

• El diseño del producto o la cantidad de la prestación del servicio.

• Los diseños de fabricación existentes.

• Los sistemas administrativos.

• Los métodos de trabajo.

• Los conocimientos y habilidades de los trabajadores.

• La motivación al personal.

• La inversión.

• La investigación y desarrollo.

• La mano de obra.

• El mantenimiento y reparación de los equipos.

• El manejo de los materiales.

• La nacionalización de los recursos.

• La planificación y el control de la producción.

3.1.5 BENEFICIOS DE LA PRODUCTIVIDAD

• Reducción inmediata de los costos de producción.

• Mejoramiento de la calidad.

• Mejor posición competitiva.

• Posibilidad de mejorar sus precios. Sin afectar su rentabilidad.

• Mayores niveles de ventas.

• Mayor penetración porcentual en el mercado.

• Mayor dilución de los costos fijos.

• Mayor estabilidad laboral.

• Mayor motivación del trabajador.

• Menor dependencia de presiones inflacionarias.

• Menor presión sobre ajustes salariales.

• Mejor utilización de la capacidad instalada.

• Producción de más bienes y servicios con los mismos recursos.

• Mejoría en los niveles de comunicación.

• Entre otras.

• ÍNDICES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

A veces es suficiente determinar unos pocos valores básicos y relacionar los mismos con el fin de obtener una expresión de la productividad. Los índices nos permiten visualizar aspectos de intereses, como por ejemplo:

• Determinar un juicio objetivo sobre el rendimiento de la empresa.

• Comparar a intervalos de tiempos regulables el rendimiento de cada individuo de todo un grupo de trabajadores, como también de diferentes empresas entre sí.

• Señalar frecuentemente dónde residen las pérdidas del rendimiento.

• Permitir a individuos comparar sus esfuerzos y rendimiento de cualquier nivel.

• Comparar los valores logrados (reales) con los valores previstos (estándar u objetivos)

• MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Partiendo del concepto primario de productividad podemos iniciar un proceso de medición, seleccionando aquellas variables de salida y entradas que nos permitan generar indicadores de actuación o relaciones de productividad para evaluar el comportamiento de las mismas en el tiempo. El mejoramiento de la productividad solo ocurrirá si logramos gerenciar estas relaciones en el proceso de trabajo.

El mejoramiento de la productividad de un periodo a otro solo ocurre dentro de cinco (5) maneras:

• Incrementando la salida de un sistema (resultados) en una porción mayor que la entrada (recursos) utilizadas.

• Manteniendo las salidas iguales y al mismo tiempo disminuimos las entradas.

• Incrementado las salidas iguales y al mismo tiempo disminuimos las entradas.

• Disminuyendo las salidas, pero también las entradas en una proporción.

• La forma óptima de mejorar la productividad entre periodos ocurre, incrementando las salidas (resultados) y al mismo tiempo disminuyendo las entradas (recursos utilizados).

3.2 TABLERO DE COMANDO

Es el conjunto de instrumentos que permiten apreciar los resultados de la gestión operativa en instrumentos cuantitativos. Reúne los indicadores relevantes de toda la gestión del subsistema, asociados a responsabilidades claras en cuanto a la administración de las actividades que reflejan.

El tablero de comando evoluciona en el tiempo, a medida que se perfecciona la identificación de la información relevante, su recolección y procesamiento. No se requiere un sistema informativo perfecto para iniciar el control de gestión. El uso del sistema informativo es su mejor proceso de mejora.

El sistema informativo deberá tender a dar al instante a cada supervisor la información pertinente de su responsabilidad especifica, en consecuencia:

• Incluirá un nivel de desagregación de la información acorde al nivel de responsabilidad del supervisor que decide sobre la gestión que se evalúa.

• Considera sólo elementos claves, pues un exceso de información puede desdibujar el impacto de los datos que realmente importan para mejorar la gestión.

• Simplificará a todos el análisis de la gestión. Mucha información puede evidenciar escasa comunicación.

• Presentará consistencia e integridad, sin exhibir dos datos distintos para una misma realidad.

3.3 ESTÁNDARES

Los estándares pueden definirse como la búsqueda por una mayor rentabilidad mediante la elevación de la productividad, la dirección puede contar con herramientas muy poderosas en forma de estándares que han de alcanzarse.

Un estándar es una medida de cumplimiento a la que debe llegarse en determinada actividad, y bajo métodos y condiciones específicos que afectan a esa actividad. El propósito de los estándares consiste en servir de base para comparar el desempeño contra una marca o meta preferida.

3.3.1 FIJACIÓN DE LOS ESTÁNDARES

Los estándares pueden desarrollarse a través de métodos estadísticos basados en el desempeño pasado; sin embargo, este método no es recomendable debido a que perpetúa el estatus al incorporar todos los puntos débiles del sistema actual; y a través de la medición del trabajo, la cual proporciona la información básica necesaria para el diseño, la planificación, la organización y el control del trabajo, especialmente en industrias donde el elemento tiempo es importante.

3.4 ESTUDIO DE TIEMPOS

3.4.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Los términos estudio de tiempos han tenido múltiples interpretaciones desde su creación. El estudio de tiempos, creado por Taylor, se usa principalmente para determinar tiempos estándar y el estudio de movimientos, desarrollado por el matrimonio Gilbreth, se utiliza para mejorar métodos.