Incremento de la productividad efectiva en decapado continuo II (página 3)

En el gráfico 10 se puede ver que la cuadrilla tuvo una excelente evolución en el mejoramiento aplicado a la línea. Se puede decir que el porcentaje del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incremento en un 50%. También se ve que la barra del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada estuvo por encima de las del grupos menores de tres por parada, desde la semana 3, lo que repercute directamente en el hecho de que el valor de la productividad efectiva también tuvo aumento. Se puede decir que esta cuadrilla maneja muy bien el uso del CAS, uno de los problemas de esta cuadrilla es el temor que tienen a la hora de procesar el material venta directa. En la gráfica 10 hay días que el porcentaje del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada decrece, esto es generado debido a que ese día se procesó el material venta directa.

TOTALES DE NÚMEROS BOBINAS CONTINUAS (1 Ó 2 Y >=3), VALOR DE LA PRODUCTIVIDAD EFECTIVA DIARIA Y EL PORCENTAJE DEL NÚMERO DE BOBINAS CONTINUAS >= 3

CUADRILLA "C"

Gráfico 11 (Evolución por Cuadrilla ¨C¨)

En el gráfico 11 se puede ver que la cuadrilla tuvo una excelente evolución en el mejoramiento aplicado a la línea. Se puede decir que el porcentaje del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incremento en un 52%, como se ve en la línea de tendencia. También se ve que la barra del número de bobinas continuas mayores o igual de tres por parada estuvo por encima del la del grupo de bobinas menores de tres por parada, desde la semana 3, lo que el valor de la productividad efectiva también tuvo aumento. Se puede decir que esta cuadrilla maneja muy bien el uso del CAS, cuando se le aplicó la estrategia para mejorar la línea, el operador la asimiló de manera inmediata. Esto se ve claramente demostrado en su evolución. Para esta cuadrilla el uso del CAS no es un problema, lo único que impide que sea continua el proceso son las fallas en los equipos.

Gráfico12 (Evolución por Cuadrilla ¨D¨)

En el gráfico 12 se puede ver que la cuadrilla tuvo una excelente evolución en el mejoramiento aplicado a la línea. Se puede decir que el porcentaje del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incremento en un 45%, como se ve en la línea de tendencia. También se ve que la barra del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada estuvo por encima de la del grupo de bobinas continuas menores de tres por parada desde la semana 3, lo que de forma inmediata se ve que el valor de la productividad efectiva también tuvo aumento en un 16%. A diferencia de las otras cuadrillas, en esta se ve que hay semanas que la barra del número de bobinas continuas mayores o igual de tres por parada esta por encima de la de menores de tres por parada, pero lo que cabe resaltar es que no hay mucha diferencia entres ambas. Para poder obtener esos números de bobinas continuas mayores o igual de tres se tuvo que presionar mucho al operador.

• PROMEDIO DE LA EVOLUCIÓN SEMANAL DE CADA CUADRILLA.

También se realizó una gráfica de evolución para cada cuadrilla, con el fin de demostrar como fue el crecimiento de cada cuadrilla. Así los datos registrados eran los promedios de productividad y el porcentaje del número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada para cada semana. También se muestran los totales de los números de bobinas continuas para grupos mayores o igual de tres por parada y menores de tres por parada. También se agrego una línea de tendencia para la productividad y otra para el porcentaje del número de bobinas mayores de tres. A continuación se mostraran los gráficos promedios semanal para cada cuadrilla:

Gráfico 13 (Evolución por Cuadrilla ¨A¨)

Gráfico 14 (Evolución por Cuadrilla ¨B¨)

Gráfico 15 (Evolución por Cuadrilla ¨C¨)

Gráfico 16 (Evolución por Cuadrilla "D")

• EVOLUCIÓN TOTAL DE CADA CUADRILLA.

A continuación se mostrará un gráfico general que mostrará el rendimiento total de cada cuadrilla. En este se observa que la mejor cuadrilla fue la ¨C¨ en comparación con las otras.

Gráfico 17 (Totales del Numero de Bobinas (1 ó 2 y >=3) y Promedios del valor de la Productividad efectiva y % del números de bobinas continuas >=3)

• REGISTRO DE TIEMPO DE EXTRACCIÓN Y PREPARACIÓN DE BOBINA EN LA ZONA DE SALIDA.

Durante el registro de tiempos de extracción y preparación de la bobina, se empleó el método continuo, para una muestra conformada por 96 observaciones (ver Apéndice ). Cabe destacar que el sacado y preparación de la bobina en la zona de salida es una micro-operación y sobre su duración no incide el tipo de material, el ancho o el espesor. Este estudio de tiempo permite observar cuál es el tiempo promedio para "sacar" y preparar una bobina en la zona de salida de cada cuadrilla, para un material específico.

• CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA.

Para determinar el número de ciclos a estudiar se empleó el método estadístico basado en la distribución t de Student. La muestra piloto para cada cuadrilla consistió en 24 observaciones. Asimismo, se estableció un coeficiente confianza (c) de 95%. Las fórmulas empleadas en la determinación del Intervalo de Confianza y el Intervalo de la Muestra se presentan en la tabla 1:

Tabla 1 (Formulas Empleadas Para Determinar el Temario de la Muestra)

El valor de tc es el dato aportado por la tabla t de Student dependiendo del porcentaje de confianza y del número de muestras tomadas para el estudio. El criterio de aceptación de la muestra según la confiabilidad establecida es el siguiente: Si Im = I, se acepta; de lo contrario se rechaza y habría que recalcular el tamaño de muestra.

Tabla 2 (Aceptación de la Muestra)

En la tabla 2 se observa que se cumple la condición ¨Im¨ se menor a ¨I¨, por lo que se acepta el tamaño de la muestra con la confiabilidad preestablecida.

• TIEMPOS MUERTOS EN LA ZONA DE SALIDA POR CUADRILLA.

Una vez tomados los tiempos muertos en la zona de salida para cada cuadrilla se procedió a descargar la data en una hoja de cálculo que permitiera señalar cuál era el tiempo muerto promedio y la desviación estándar para cada cuadrilla, de esta forma poder compararlos. Como se muestra a continuación la siguiente tabla (3) junto con el gráfico (13):

Tabla 3 (Tiempo Muerto Promedio por Cuadrillay la Desviación Est{andar)

Gráfico 17 (Tiempo muerto Promedio Por Cuadrilla)

En el gráfico 17 se puede observar que la cuadrilla ¨A¨ dura menos tiempo en extraer la bobina en la zona de salida que las demás cuadrillas, aunque la diferencia con las otras cuadrillas es de 2%. Para que estos tiempos sean mínimos el operador tiene que ser rápido a la hora de extraer y preparar la bobina. Es importante que estos tiempos disminuyan cada vez más ya que esto permitirá que el carro acumulador de salida nunca se llene por completo e inmediatamente disminuirían los números de micro-demoras que influyen directamente en el cálculo de la productividad efectiva estándar.

• TIEMPO MUERTO EN LA ZONA DE SALIDAD PARA EL DIA 27/02/2004.

Para el estudio de tiempo muerto anterior se tomaron los datos en varios días. También se realizó el estudio para un día en que se procesó el mismo material para los tres turnos. Estos datos fueron obtenidos de la máquina registradora. A continuación se muestra la tabla (4) y gráfico (18) obtenidos en este estudio:

Tabla 4 (Tiempo Muerto promedio por Cadrilla. El d{ia 27/02/2004 )

Gráfico 18 (Tiempo muerto Promedio)

Se observa en la gráfica 18 que los tiempos muertos promedios estuvieron muy por encima del estándar actual (1.4 min). Al ver la diferencia del tiempo real con el estándar, se investigó en el Sistema de Interrupción las causas que generaron que el tiempo muerto fuese alto. Se pudo determinar que todo ese día hubo problemas con el enrrollador, uno de los problemas era que la bobina se quedaba "pegada" en el mandril. Este problema es habitualmente tildado de "menor" ya que no afecta la calidad del producto, sin embargo, ya se puede entrever su implicación en la productividad efectiva.

• MICRO-DEMORAS

Para la línea Decapado Continuo II, las micro-demoras constituyen retrasos en el proceso con una duración menor a 3 min. Estos eventos, que interfieren en el normal desarrollo del proceso, pueden deberse a una gran variedad de causas. Por esta razón, se hizo necesario agrupar las micro-demoras de acuerdo a su naturaleza: micro-demoras relacionadas con el material, con el equipo, con la mano de obra y otras.

7.1.10.1 Micro-demoras relacionadas con el Material:

Las micro-demoras observadas durante el estudio que son atribuidas a defectos en el material son las manchas en el material, estas generan retrasos durante las inspecciones, haciendo que estas se prolonguen más allá del tiempo estimado.

• Micro-demoras relacionadas con el Equipo:

Las micro-demoras relacionadas con el funcionamiento del equipo son producidas:

• La cortadora de bordes. Al producirse algún "encalle".

• Enrrolladores.

• Desenrolladores.

• Máquina Soldadora.

• Máquina Aceitadora.

• Micro-demoras relacionadas con el Mano de Obra:

Asimismo, durante el estudio se observaron micro-demoras atribuibles a la mano de obra, y se relacionan directamente con:

• Operadores fuera del lugar de trabajo, los operadores pueden generar interrupciones en el desarrollo del proceso por no encontrase en su lugar de trabajo por asuntos personales o por estar recibiendo instrucciones del supervisor o estar consultando con otros operadores.

• Deformación del diámetro interno de la bobina, que genera retrasos al momento de posicionar la bobina en el mandril desenrollador.

• Mal Enrollado de la punta de la banda, provocando el retroceso de la banda para intentar nuevamente realizar el enrollado en forma correcta.

• Otros:

En este grupo se incluyen todas las situaciones que no entran en las clasificaciones anteriores, tales como las inspecciones imprevistas, entre otras.

7.1.11 EVOLUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EFECTIVA.

Una vez aplicadas las mejoras a la línea se procedió a buscar en los históricos de SIDOR cual había sido la evolución de la productividad efectiva para el mes de enero, se eligió este mes, ya que se puede decir que fue cuando todo los operadores estaban adaptados a las nuevas mejoras aplicadas en la zona de salida.

Gráfico 19 (Productividad efectiva . Enero 2004)

Como se observa en el gráfico 19 la productividad efectiva real mensual estuvo por encima de la programada. Se puede decir que fue un buen mes para la línea porque se ve que los primeros días la productividad efectiva real siempre estuvo por arriba de la programada. Para los últimos días decayó la real, esto fue producto de un elevado números de micro-demoras debido a fallas con el enrrollador.

Conclusiones

• El uso del Sistema Automático de administración del Carro Acumulador de Salida permite que el proceso sea continuo. Un proceso continuo incide positivamente sobre la productividad efectiva. (Mientras más bobinas salgan del proceso sin parar mayor será el valor de la Productividad Efectiva).

• Para obtener el mayor número de bobinas continuas el operador debe trabajar con la velocidad estándar y no permitir que el carro acumulador de salida se llene.

• La velocidad de proceso es la variable de mayor incidencia sobre el valor de la Productividad Efectiva.

• Para tener una ganancia de productividad Efectiva también hay que reducir el número de micro-demoras en la línea.

• Los Tiempos Muertos reales son menores a los estándares actuales.

• La línea de Decapado Continuo II obtiene una ganancia de Productividad Efectiva por efecto de la reducción de los Tiempos Muertos reales.

• La velocidad de proceso de la línea en la mayoría de los casos es menor a la programada. Esto se debe principalmente a problemas en el equipo y defectos en el material.

• El análisis de las microdemoras arrojó que la causa principal de estas está relacionada directamente con el uso poco eficiente del Carro Acumulador de Salida.

• La línea de Decapado Continuo II presenta inconvenientes para alcanzar la velocidad de proceso programada, como son, las frecuentes interrupciones por fallas de equipo y materiales complicados de procesar (alto espesor).

• No existe un criterio uniforme para el establecimiento de la velocidad de proceso cuando se observan defectos en el material.

• Los elementos registrados durante el estudio de tiempos presentan una gran dispersión, lo cual se genera por las diferencias en la forma de procesar que presentan los operadores.

• Los estándares de velocidad para el material venta directa no se adecuan a las condiciones actuales de la línea, debido a fallas de equipos.

Recomendaciones

• Revisar periódicamente el proceso para detectar y corregir problemas que causen la disminución de la Productividad Efectiva de la línea.

• Desarrollar programas de capacitación del personal que labora en el área, sobre las variables que inciden en la Productividad Efectiva.

• Efectuar un estudio para el diseño de puestos de trabajo que cumplan con las condiciones ergonómicas necesarias.

• Verificar que el personal permanezca en su sitio de trabajo.

• Mantener informado a los operadores sobre su rendimiento. Es decir, mostrarle el tablero de comando diario de la línea, para así motivarlos a mejorar

• Realizar mantenimiento preventivo y correctivo de la línea para mantenerlo en condiciones operativas óptimas y minimizar la frecuencia de ocurrencia de fallas que ocasionan retrasos en el proceso.

• Efectuar un análisis de las causas de las deformaciones de los diámetros internos de las bobinas, a fin de evitar que el material presente este tipo de defectos que ocasionan retrasos en el proceso.

• Estandarizar las velocidades de proceso para materiales que presenten ondulaciones u otros tipos de defecto.

• Realizar la revisión de los estándares actuales de velocidad de proceso para el material de Venta Directa procesado en la línea.

• Mejorar el sistema de iluminación al enrrollador número dos para incrementar la visibilidad del operario.

• Registrar las bobinas procesadas a baja velocidad y especificar las causas que originaron el bajo ritmo, además de la velocidad al cual fue procesado el material.

• Supervisar al operador para que esté pendiente del comportamiento del Sistema Automático de administración del carro acumulador de salida.

• Realizar un estudio a los enrrolladores para buscar las causas que generan problemas, que permitan disminuir los tiempos muertos de salida y evitar las micro-demoras.

• Incorporar al tablero de comando dos nuevos indicadores que son: el porcentaje del uso del Sistema Automático y el porcentaje del número de bobinas continuas, para grupos mayores o igual de tres por parada.

Bibliografía

• 1. MEYER, WALPOLE. Probabilidad y Estadística. Mc Graw Hill. Cuarta Edición. México.

• 2. MAYNARD. Manual de Ingeniería de la Producción Industrial. Editorial Reverté, S.A. España. 1975

• 3. NIEBEL, BENJAMÍN. Ingeniería Industrial. Métodos, Tiempos y Movimientos. Editoria Alfa Omega. S.A. Tercera Edición. México. 1990.

• 4. ROJAS DE N. ROSA. Orientaciones Prácticas para la elaboración de Informes de Investigación. Ediciones UNEXPO. Segunda Edición. Puerto Ordaz. Venezuela. 1997.

• 5. SIDOR. Módulos del Programa Jóvenes Profesionales.

• 6. www.sidor.net

Anexos

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DECAPADO CONTINUO II

Factores que inciden en la Productividad Efectiva

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DECAPADO CONTINUO II

Factores que afectan la Velocidad del Proceso

GRÁFICOS POR CUADRILLA. INDICAN EL COMPORTAMIENTO DE TODAS LAS VARIABLES ESTUDIADAS

FORMATO PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS

ESTUDIOS DE TIEMPOS

TURNO :

FECHA :

CUADRILLA:

COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EFECTIVA

DEDICATORIA

Este trabajo, ante todo, está dedicado a Dios y Al Divino niño Jesús por darme día tras día sabiduría e inteligencia, paciencia, habilidades y actitudes, para alcanzar las metas propuestas.

A mis padres Carmen Antonieta de Mariño y Rodrigo Salomón Mariño, por brindarme todo su apoyo incondicional, por haberme dado la oportunidad de superarme como persona y llegar a ser una profesional. Así como sentir, por ellos una gran admiración para seguir su ejemplo. Los quiero mucho.

A mi Tía Yoleida Gutiérrez por contar siempre con ella brindándome su apoyo y confianza, a mis hermanos Katy, Roxana, Raul, Alexis, Felix y Rodrigo por estar siempre presente, a ellos mi más grande aprecio.

A la familia Callañaupa sobre todo a la Señora Petra y el Señor Sabino por brindarme su amistad e incluirme en su familia.

Al grupo inolvidable Magbys, Auricelys, Yina, Fraisa, Desireé, Marianella, Jeanmary, Margitt, Yndhira, Gloria, Jesús Robles y en especial a Tairuma Mita, por contar con su apoyo y amistad en todo el transcurso de la carrera; los cuales siempre me han apoyado al saber que puedo contar con ellos, a ellos mi amistad.

A Sabino Callañaupa, cuya ayuda y compañía ha llenado mi corazón de alegría, a él muchos besos. ¡Te Quiero!..

MARIÑO G, Yenitza C

AGRADECIMIENTOS

A Dios y al Divino niño Jesús por darme fuerzas para continuar adelante.

A mi Familia, en especial a mis padres que me dan todas las herramientas para alcanzar los objetivos y metas que me propongo, me brindan todo su apoyo y creen en mí.

A la empresa SIDOR C.A, por permitirme realizar la pasantía en sus instalaciones y sobre todo a mi tutor Industrial Ing. Roberto Gil, por su apoyo, asesoría y colaboración en la elaboración de este informe, ofreciéndome su ayuda y por compartir sus conocimientos adquiridos con su experiencia laboral.

Así como también al Ing. Julio Gutiérrez y a todas aquellas personas que de una u otra manera me prestaron su colaboración en la elaboración del presente proyecto.

A mi Tutor Académico Andrés Eloy Blanco, por brindarme su completa colaboración y conocimientos para el desarrollo del proyecto así como la paciencia que tuvieron para poderme asesorar durante la realización del mismo.

A mis compañeros de trabajo, Jose Luis, Glennis, Andres Guzmán, Enni, Tatiana, Jose, Magbys, Renny, Indira, Julio y sobre todo a Elpidio Gómez quien me brindo mucho su ayuda y me brindo un ambiente laboral agradable y ameno.

A todo el personal que labora en Decapado, sobre todo a los operadores, quienes colaboraron al desarrollo de este proyecto.

MARIÑO G, Yenitza C

Autor:

Mariño G, Yenitza C

(Marzo 2004).

Práctica Profesional. Departamento de Ingeniería Industrial. Vice-rectorado Puerto Ordaz UNEXPO. Tutor Industrial: Ing. Roberto Gil. Tutor Académico: Ing. Andrés Eloy Blanco.

Enviado por:

Iván José Turmero Astros