Incremento de la productividad efectiva en decapado continuo II (página 2)

A Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes. En 1760 un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres. Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de "tarea", donde proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado, éste tiempo tenía que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado. En el proceso de fijación e tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas "elementos"

El estudio de tiempos es una actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar:

• Estudio cronométrico de tiempos.

• Datos estándares.

• Datos de los movimientos fundamentales.

• Muestreo del trabajo.

• Estimaciones basadas en datos históricos.

3.4.2 DEFINICIÓN

El estudio de Tiempos puede definirse como la actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

3.4.3 OBJETIVOS

• Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

• Conservar los recursos y minimizar los costos.

• Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.

• Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

3.4.4 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente lo siguiente:

• Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.

• El método a estudiar debe haberse estandarizado.

• El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato.

• El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación.

• El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora.  Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.

• La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.

Además, existen requisitos personales para que un analista de tiempos obtenga y conserve relaciones humanas exitosas: 

• Honradez y honestidad.

• Tacto y comprensión.

• Gran caudal de recursos.

• Confianza en sí mismo.

• Buen juicio y habilidad analítica.

• Agradable y persuasivo.

• Paciencia y autodominio.

• Energía en cantidades generosas.

• Presentación y atuendo personal impecables.

• Entusiasmo por su trabajo. 

• Equipo para el estudio de tiempos.

El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo. Además de lo anterior, ciertos instrumentos registradores de tiempo que se emplean con éxito y tienen algunas ventajas sobre el cronómetro, son las máquinas registradoras de tiempo, las cámaras cinematográficas y el equipo de videocinta. En general, las aptitudes y la personalidad del analista de tiempos son básicas para el éxito y no el equipo utilizado.

Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:

• Cronómetro decimal de minutos (de .01min)

• Cronómetro decimal de minutos (.001 min.)

• Cronómetro decimal de horas (.0001de hr)

• Cronómetros electrónicos 

Es posible montar cuatro cronómetros en un tablero, ligados entre sí, de modo que el analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronómetro cuyas manecillas estén detenidas y mantenga un registro acumulativo del tiempo total transcurrido. Un cronómetro totalmente electrónico proporciona una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de +- 0.002% 

Existen también cronómetros electrónicos auxiliados por computadora, el colector de datos DataMyte 1000 permite la introducción de datos observados y los graba en lenguaje computarizado en una memoria de estado sólido. Las lecturas de tiempo transcurrido se graban automáticamente. Todos los datos de entrada y los datos de tiempo transcurrido pueden transmitirse directamente del DataMyte a una terminal de computadora a través de un cable de salida. Recientemente el DataMyte Corporation desarrolló un modelo que contiene una impresora de alta velocidad.

Máquinas registradoras de tiempo.- Estas máquinas pueden ser utilizadas en ausencia del analista para medir el tiempo en que es productiva una instalación. Una registradora de ocho canales, donde dos terminales cualesquiera se pueden conectar a un sensor normalmente abierto que cierra sólo cuando está productiva la máquina o actividad. En el papel de graficación un estilete o trazador registra continuamente el estado de una máquina o instalación.

Equipo cinematográfico y de videocinta.- El equipo de videocinta proporciona la importante ventaja de una repetición instantánea. En la actualidad los sistemas de videocinta están disponibles en un formato de 8 mm. Y un equipo de calidad incluye una cámara que filme a 120 cuadros por segundo. 

En cuanto al equipo cinematográfico, se debe seleccionar una cámara con tres lentes, uno estándar, una lente angular, que proporciona área visual adicional, y una lente telefoto para obtener mayor cantidad de detalles en un área visual limitada. En cámaras cinematográficas, se dispone de modelos que proporcionan velocidades de exposición de 1, 10 o 1000 cuadros por minuto.

Tablero portátil para el estudio de tiempos.- Cuando se usa el cronómetro es necesario disponer de un tablero conveniente para fijar la forma impresa especial para estudio de tiempos y el cronómetro. Este tablero o paleta tiene que ser ligero, para no cansar el brazo, y suficientemente rígido y resistente para servir de respaldo adecuado a la forma de estudio de tiempos.

Formas impresas para estudio de tiempos.- Todos los detalles se anotarán en la forma impresa especial para estudio de tiempos. Casi siempre se hace elaborando un diagrama de proceso del operario en una de las caras de la forma.

El diseño de la forma debe ser tal que el analista pueda anotar fácilmente las lecturas del cronómetro, los elementos extraños, los factores de calificación y aún disponga de espacio en la hoja para calcular el tiempo asignado.

3.4.5 TOMA DE TIEMPOS

Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero.  En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. 

En el método de regresos a cero, el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. Ésta técnica tiene algunas desventajas:

• Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla, por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio.

• Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos.

• No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

• No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales. 

Estos elementos comprenden la selección del operario, el análisis del trabajo y la descomposición del mismo en sus elementos, el registro de los valores elementales transcurridos, la calificación de la actuación del operario, la asignación de márgenes apropiados y la ejecución del estudio.

3.4.5.1 Selección del operario

El primer paso para iniciar el estudio de tiempos se hace a través del supervisor del departamento o del supervisor de línea. Después de revisar el trabajo en operación, tanto el supervisor como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo esta listo para ser estudiado. El operario deberá estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su práctica y tener confianza en los métodos de referencia así como en el propio analista.

3.4.5.2 Trato con el operario

El analista debe mostrar interés en el trabajo del operario, y en toda ocasión ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de acercamiento hará que se gane la confianza del operario, y el analista encontrará que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarán no solo a establecer el estándar justo, sino que hará mas agradable los trabajos.

3.4.5.3 Análisis de materiales y métodos

El valor de identificar plenamente el método en estudio es inapreciable, es necesario que tal método sea conocido perfectamente.

Cambios mayores de los métodos se hacen frecuentemente sin dar aviso al departamento de estudios de tiempos. La investigación frecuentemente revelará que un cambio en el método habrá sido la causa de un estándar inequitativo. Con objeto de conocer que pieza o piezas del trabajo deberían ser reestudiadas, el analista debe tener una información del método usando cuando el trabajo fue estudiado originalmente. Si no es posible recabar esta información y la tasa es muy holgada, el único recurso de que dispone el analista es dejar la tasa tal como esta mientras dure este trabajo, o bien, cambiar el método de nuevo y estudiar luego inmediatamente el trabajo.

Deberá registrarse información acerca del tipo de material que ha venido usándose, así como del material que se emplea en las herramientas de corte. Se ha dicho también que hay que mejorar los métodos continuamente con objeto de progresar; es necesario hacer y registrar un análisis completo de los materiales y los métodos existentes, antes de comenzar a tomar las lecturas cronométricas.

3.4.5.3 Registro de información significativa

Debe anotarse toda la información acerca de máquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y número de tarjeta del operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el establecimiento de datos estándares; también será útil para mejoras de métodos, evaluación de operaciones y de las herramientas y comportamiento de las máquinas.

Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En primer lugar, las condiciones existentes tienen una relación definida con el "margen" o "tolerancia" que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se mejoraran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, así como el de fatiga. Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando información tal como índice de calor, tamaño, forma, peso, calidad y tratamientos previos.

3.4.5.4 Colocación o emplazamiento del observador

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos paso detrás del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado sería objeto de críticas por parte de los trabajadores, y pronto perdería el respeto personal del piso de producción. En el curso de estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversación con el operario, ya que esto tendería a trastornar la rutina de trabajo del analista y del operario u operador de máquina.

3.4.5.5 División de la operación en elementos

Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos por elementos. A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro, deberá tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el visual. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una división básica del trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo.

Las reglas principales para efectuar la división en elementos:

• Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectúan.

• Conservar siempre por separado los tiempos de máquina y los de la ejecución manual.

• No combinar constantes y variables.

• Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algún sonido característico.

• Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud.

• El final o terminación de un elemento es, automáticamente, el comienzo del que le sigue y suele llamarse punto terminal. La descripción de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fácilmente por el observador. La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la flexibilidad necesaria para estudios diversificados.

3.4.6 Registro del tiempo de cada elemento 

Al anotar las lecturas del cronómetro, el analista registra solamente los dígitos o cifras necesarios y omite el punto decimal, teniendo así el mayor tiempo posible para observar la actuación del operario. Es decir, si se usa un cronómetro con decimales de minutos y el punto terminal del primer elemento ocurre a 0.08 min., el analista anotará solamente el dígito 8.

Todas las lecturas cronométricas se anotan en orden consecutivo en la columna hasta completar el ciclo. Cuando al observador se le escape hacer una lectura, inmediatamente deberá indicarlo con una columna de la forma impresa.

Durante el estudio, un operario quizá encuentre retrasos inevitables como la interrupción ocasionada por un empleado de oficina, por el supervisor o por una herramienta que se rompe, incluso el operario puede ocasionar intencionalmente un cambio en el orden para ir a tomar agua o un descanso. A esta clase de interrupciones se les denomina elementos extraños. Cuando un elemento extraño ocurre, el observador denotará el evento mediante una designación alfabética en la casilla de la columna de dicho elemento. La letra A se usará para el primer elemento extraño, la B para el segundo y así sucesivamente.

3.4.7 Número de ciclos a estudiar

Uno de los temas que ha causado más discusiones entre los analistas de tiempo y los representantes sindicales, es el número de ciclos que hay que estudiar para lograr un estándar equitativo. Puesto que la actividad de un trabajo, así como su tiempo de ciclo, influye directamente en el número de ciclos a estudiar desde el punto de vista económico, no es posible apoyarse totalmente en la parte estadística que requiere un cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de las lecturas de elementos individuales.

La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca de la media de la población. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas a fin de obtener una distribución de valores con una dispersión similar a la de la población.

Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para analistas de tiempo, que el observador tome lecturas y grafique los valores para elaborar una distribución de frecuencias. Aún cuando no hay seguridad de que la población de tiempos elementales tenga una distribución normal, la experiencia ha demostrado que las variaciones en la actuación de un operario se aproxima a la curva normal.

Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que deberán ser estudiados con el fin de asegurar la existencia de una muestra confiable, y modelar tal valor aplicando un criterio adecuado. Esto dará al analista una útil guía para poder decidir la duración de la observación. Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el número de ciclos a estudiar.

El procedimiento para determinar el tamaño óptimo de la muestra es el siguiente:

• DIAGRAMA DE PARETO

3.5.1 DEFINICIÓN

El diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

A B C D E

Diagrama de Pareto

• Procedimiento para elaborar el Diagrama de Pareto:

• Decidir el problema a analizar.

• Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.

• Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

• Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

• Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

• Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

• Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.

• Dibujar la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

• Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

3.7 DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

El diagrama de causa y efecto trata de clasificar las causas de los problemas que afectan a cualquier parte de un proceso productivo, en las categorías directamente relacionadas con los insumos del proceso.

Diagrama Causa-Efecto

Algunos de los problemas que se enfocan son:

– MANO DE OBRA:

• Operador usando el procedimiento correcto

• Entrenamiento suficiente

• Entendimiento del problema existente

• Motivación al corregir el problema

• Suficiente experiencia

• Conocimiento del operador sobre su trabajo

– MÉTODOS

• Procedimientos bien definidos

• Defecto en términos operacionales

• Disposición de los instrumentos y herramientas necesarios

– MATERIALES

• Variaciones entre los proveedores

• Especificaciones de material que llega

– MÁQUINAS

• Maquinas trabajando como se espera

• Estandarización de las herramientas, sus cambios y ajustes.

CAPÍTULO IV

Diseño metodológico

4.1 TIPO DE ESTUDIO

La investigación a realizar es no experimentar de tipo descriptivo-evaluativo-de campo. Se considera que es un estudio descriptivo puesto que permitió describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual y composición del proceso de la línea Decapado II. Por otro lado, el estudio es considerado de tipo evaluativo, porque permitió evaluar el comportamiento de cada cuadrilla según los registros tomados diarios de un registrador que señala el número de bobinas continuas producidas sin detener el proceso por turno y el porcentaje del uso del sistema en modo "automático". Según la estrategia seleccionada para la recolección de datos y realización de la investigación es un estudio de campo, debido a que se realizo directamente en el área de trabajo basándose en la observación directa del proceso.

• POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la obtención de información o datos que permitió la evaluación del estado actual del objeto de estudio de la presente investigación, se utilizo un registrador que funciono las 24 horas del día que mostraba unos gráficos que indicaban la velocidad de salida y de proceso donde se podía observar todas las bobinas que se procesaron, qué tipo de material era, el porcentaje del uso del "automático" y lo más importante, la continuidad de las bobinas. Por lo tanto, la muestras de este estudio son todas las bobinas procesadas por decapado II para el periodo 10-10-2003 hasta 21-02-2004.

4.3 INSTRUMENTOS:

Para la recolección de los datos se emplearon los siguientes instrumentos:

• ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Las entrevistas fueron aplicadas a los operadores de entrada y salida de la línea, a fin de obtener información precisa acerca del desarrollo del proceso, como manejan el carro acumulador de salida, la velocidades del proceso, como manejan cada tipo de material, parámetros operativos, fallas de los equipos, causas de las variaciones del proceso respectos al programa, etc. De igual forma, se entrevisto al personal de la sección de Ingeniería Industrial de la Gerencia de Planos de la empresa con el propósito de sustraer información acerca de los estándares de Productividad efectiva.

• MATERIALES:

• Lápiz y papel, utilizados en las entrevistas debido a su facilidad de manejo y bajo costo.

• Registrador, utilizado para llevar el reporte diario sobre las bobinas procesadas y el uso del automático.

• Formatos, empleados para el registro de los tiempos del proceso de laminación y características del material procesado.

• Cronómetro, utilizado para las mediciones de los tiempos muertos.

• Computador, empleado para el análisis y tratamiento de los datos y la transcripción del informe.

• Paquetes estadísticos, utilizados para el procesamiento de los datos.

• Tablero de comando, para llevar el control de los indicadores, sobre todo el de productividad efectiva diaria, y el comportamiento de cada cuadrilla.

• Sistema de Interrupción, para ver detalladamente el número de demoras y micro-demoras generadas en cada turno.

• PROCEDIMIENTO:

El procedimiento que se siguió para la realización de esta investigación se presenta a continuación:

• Conocimiento del proceso

Constituye la etapa inicial y se logra a través de la observación directa del proceso a fin de detallar cada una de las operaciones que conforman el proceso desarrollado en la línea de Decapado II.

• Definición y formulación del problema

En esta etapa se identifica el problema, se define claramente y posteriormente se procede a aplicar el método más adecuado para resolverlo.

• Formulación de los objetivos generales y específicos

Comprende la identificación de los objetivos finales que deben alcanzarse para culminar satisfactoriamente la investigación.

• Recolección de datos

Para lograr la recopilación de información se desarrollaron los siguientes pasos:

• Entrevistas:

Aplicadas a los operadores que laboran en el área a fin de obtener datos importantes y sus aportes personales relacionados con la situación actual del proceso.

• Levantamiento de información teórica:

Comprende la revisión de manuales, informes técnicos, estándares de tiempo actuales, estándares de productividad vigentes, etc.

• División de las operaciones en elementos

A fin de facilitar la medición, las operaciones serán divididas en hechos claramente diferenciados (Ver Situación Actual).

• Toma de tiempos:

Para realizar las mediciones de tiempos de proceso se empleo un cronómetro utilizando la técnica del método continuo. Además se diseño un formato para el registro de la información de los tiempos de inicio y fin de cada uno de los elementos descritos con antelación para posteriormente calcular el tiempo de cada elemento de las operaciones. Asimismo, fueron especificadas las características del material evaluado, la fecha, la cuadrilla, la identificación de cada bobina.

• Determinación de la Velocidad optima del proceso

Una vez observado el proceso y tomando una muestra de una serie de bobinas continuas, se determino una velocidad óptima del proceso, esto se refiere a la velocidad de equilibrio para el cual, los tiempos muertos de la salida no interrumpan el proceso de manera alguna, con lo cual se conseguirá que la velocidad de proceso sea constante, lo que repercutirá positivamente en el control del proceso, permitirá menos fatiga al operador, evitaría velocidades altas que pueden tener impacto negativo en la calidad de la banda.

• Análisis de los resultados.

Una vez aplicadas todas las mejoras al proceso se pasará al análisis de los resultados.

• Elaboración del informe.

Finalmente, se realizará la trascripción del informe de la investigación.

CAPÍTULO V

Descripción del proceso del decapado

En SIDOR, la gerencia general de productos planos en caliente tiene adscrita la superintendencia de decapado, la cual cuenta con dos líneas llamadas Decapado Continuo I y Decapado Continuo II cuya líneas tienen como propósito principal disolver o desprender el óxido de las bobinas mediante un proceso continuo, preservando la superficie de la banda.

La capacidad instalada del decapado I es 780.000 T/año y del decapado II 1.100.000 T/año, para un total de 1.880.000 T/año.

El decapado es el proceso mediante el cual se elimina químicamente el óxido superficial, formado en el metal por la acción de una solución de ácido inorgánico, quedando completamente limpia de óxido de la superficie. Este proceso utiliza solución de ácido clorhídrico (HCL) con un concentración del 12 % aproximadamente.

El proceso de decapado tiene como materia prima las bobinas provenientes del laminador en caliente. El tipo de material que se procesa por decapado son: hoja negra, LB, hoja fina ó chapa fina y venta directa. El cual el material más delicado es el hoja negra y el de venta directa por lo que se le hace un seguimiento mas profundo desde que entra hasta que sale del proceso.

La línea de DC I es la más antigua, es la que ocupa mayor espacio. El material que más se procesa el es FB/FL y el LB con grandes anchos.

La línea de DC II es idéntica a la línea I, se diferencian por el sistema de enjuague, posición de las válvulas de vapor y el tipo de material procesado. El material que más se procesa es el Hoja Negra (HN) y el Venta Directa (VD) con una gran variedad de anchos y espesores.

Las líneas están formadas por tres secciones las cuales constan de las siguientes partes.

• La sección de Entrada: formada por cadena transportadora, desenrrolladores, niveladoras, cizalla de corte (punta y cola), transportadora de chatarra, soldadora de banda, brida # 1, el acumulador de entrada y la brida # 2. Todo esto es manejado en la entrada de la línea.

• La sección Media o Proceso: formada por los tanques de decapado, lavado y zona de secado.

• La sección de la salida: formada por la brida # 3, acumulador de salida, brida # 4, brida # 5, cizalla cortadora del cordón de soldadura, enrrolladores y cadena transportadora.

5.1 ZONA DE ENTRADA

Esta zona contempla la alimentación y acondicionamiento del material a ser procesado. Su objetivo primordial es preparar la bobina y forma una banda continua, esto permite acelerar el proceso de limpieza. Dentro de esta zona se encuentran involucradas las siguientes actividades:

• La bobina, después de ser laminada en caliente, cumple un periodo de enfriamiento de 72 horas para evitar quebraduras sobre la lámina al ser desenrollada. Una vez frío, el material es trasladado a la cadena alimentadora de bobina, posteriormente por accionamiento mecánico de carros levantadores, la bobina es colocada en el mandril para inicial la alimentación de la línea de decapado.

• Por lo general, la banda, la punta y la cola de la bobina sufren deformaciones por diversos factores (golpes, rebaba, etc.)además de que se requiere "desdoblar" a la banda que ha sido deformada para ser enrrollada en forma de bobina, en consecuencia de esto; la bobina una vez desenrollada pasa a través de un sistema nivelador de banda, y posteriormente por los cortadores de punta y cola.

• Seguidamente es realizado el proceso de soldadura. Su objetivo es unir el final de la bobina con el inicio de otra mediante un cordón de soldadura elaborado por fusión y unión de bordes (soldaduras por resistencia eléctrica) este proceso se lleva a cabo de la manera siguiente: se acercan las dos superficies frontales de los extremos sujetos de la banda hasta que hacen contacto las primeras superficie pequeñas de las mismas, el chispeado abarca toda la superficie alcanzándose aproximadamente una temperatura de 1000°C. Sin interrupciones se hace presión sobre lo dos extremos de la banda, uno contra otro hasta que surge el recalque a tope, produciendo un pequeño reborde a lo largo de la costura.

• Cabe destacar que la banda durante el recorrido en la zona de entrada, es tensionada y transferida a los procesos de la línea mediante unos sistemas denominados rodillos de arrastre y bridas de tensión. De igual forma, hay un mecanismo de seguridad que permite tanto posicionar la banda en caso de desviación como el frenado de la misma.

• La banda proveniente de la zona de entrada pasa a través de unos carros compensadores de banda que, como su nombre lo indica son los encargados de entregar o acumular la banda; esto permite, que el proceso de entrada se lleve a cabo sin detener la unidad de centro de proceso, obteniéndose un decapado continuo.

5.2 ZONA DE CENTRO DE PROCESO

Como su nombre lo indica, en el centro de la línea de decapado es donde se realiza propiamente la actividad de decapado de la banda (extracción o remoción del óxido). Dentro de esta zona se encuentran involucradas las siguientes actividades:

• Primeramente, la banda es introducida a los tanques de decapado los cuales contienen una solución de ácido clorhídrico en unas condiciones de concentración (tanque1 35 g/l, tanque2 55 g/l, tanque3 85 g/l y tanque4 80 g/l, y temperaturas de 80°C conducentes a lograr la óptima limpieza de la banda. las condiciones de concentración y temperaturas obtenidas en los tanques son supervisadas y controladas por los operarios del proceso y por la planta de regeneración de ácido, donde se inyecta el fluido de ácido por el tanque °3 y por reboce pasa posteriormente a los tanques 2 y 1 consecutivamente al tanque °4 pasa por arrastre de la banda. Los baños de decapado se calientan mediante un sistema de recirculación a través de intercambiadores de calor (poliblocs) el calentamiento del ácido se produce al entrar en contacto (no directo) con el vapor que circula por la parte externa de los conductores de ácido que se encuentran en la parte interior del poliblocs. El calentamiento se lleva a cabo hasta lograr el alcance de la temperatura nominal de decapado (80°C) en el ácido contenido en el tanque. El control de la temperatura del ácido en la actualidad es realizado por un sistema automatico de control de válvulas, la cuales dosifican el suministro de vapor hacia los intercambiadores de calor por medio de válvulas neumáticas de control. El lazo de control se cierra con sensores de temperaturas ubicadas en los intercambiadores de calor y en los tanques.

• Posteriormente la banda ya decapada, es introducida a la unidad de enjuague, con la finalidad de eliminarle a la banda de su superficie los restos de ácido. Para ejecutar esta operación se somete a un enjuague, donde el agua a presión lava la superficie de la lámina y alternativamente al lavado, unos rodillos exprimidores extraen el agua enviándola luego al drenaje.

• Seguidamente la banda es introducida a la unidad de secado, con la finalidad de eliminar el agua que queda después del enjuague. Este proceso es realizado por dos cámaras que funcionan por medio de unos ventiladores, los cuales envían el aire de unos conductores a los intercambiadores de calor donde, los conductos y el aire que ellos transportan adquieren temperaturas alrededor de los 80°C para así llegar a la cámara de secado donde pasa el aire y seca la banda.

• Cabe mencionar que la banda durante el recorrido en la zona de centro de proceso, es tensionada y transferida a los procesos de la línea mediante unos sistemas denominados bridas de tensión. De igual forma existen unos mecanismos de seguridad que permiten posicionar la banda en caso de desviación, denominados rodillos inductivos.

5.3 ZONA DE SALIDA.

En esta sección la banda es preparada, embobinada y finalmente despachada hacia laminación en frío, la línea de corte y tajado en caliente o despachado a sus clientes externos. Esta sección esta compuesta por las siguientes actividades:

Primeramente la banda es introducida al carro de compensación de salida. Su función, al igual que los carros de compensación de entrada o acumulador de banda; esto permite, que el proceso de preparación de la bobina sea llevado a cabo en la zona de salida se produzca de manera continua.

• Se realiza el corte y seccionamiento de los bordes mediante una cortadora de bordes, la cual tiene la finalidad de eliminar los bordes de la bobina para original el ancho deseado.

• Seguidamente se realiza a la banda la protección contra el óxido, aplicándole una capa protectora de aceite a temperatura ambiente; los elementos de aplicación de aceite posicionado por encima y por debajo de la banda tienen la forma de reglas; estos aplican material de revestimiento finamente pulverizado empleando el proceso electrostático puro definiendo una línea recta de un lado a otro del ancho completo de la banda.

• Posteriormente se introduce el material a un corte final de punta y cola de la banda. Esta operación tiene como finalidad eliminar el cordón de soldadura.

• Una vez realizado todos los pasos anteriores se procede al enrrollado de la bobina. Este proceso es efectuado mediante un cilindro o mandril enrrollador que posee un eje de 610 mm de diámetro y mediante unas conchas puede ajustarse a 760 mm.

5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DEL DECAPADO

CAPÍTULO VI

Situación actual

• LA LINEA DE DECAPADO II

La línea consta de tres secciones para la ejecución de un proceso continuo: Entrada, Proceso y salida. En la zona de proceso se encuentran localizados tres sistemas acumuladores (dos en la entrada y uno en la salida) cuya función es acumular material mientras se ejecuta las funciones correspondientes en la entrada y salida del proceso, que implican paradas de ambas zonas. Dicha acumulación permite que, aun parada la entrada o salida, la zona de proceso no se detenga.

Actualmente por la línea se procesa cuatro tipos de material que son: Hoja Negra, Hoja Fina, Chapa Fina y Venta Directa; donde podemos decir que el más delicado de procesar o a los que se le deriva por ser sensibles a mayor cantidad de defectos es el Hoja Negra y el Venta Directa por lo que reciben una adecuada atención por parte de lo operadores. Cada material contiene sus propias características por lo que a cada uno se le maneja en forma diferente, sobre todo el Venta directa que es un material que sale directo a sus clientes externos.

Para procesar estos materiales adecuadamente la superintendencia de proceso realizó una tabla que señala cuál es la velocidad óptima para procesar cada tipo de material tomando en cuenta las variables de la zona de proceso como son la concentración y la temperatura de los tanques.

Actualmente la velocidad de salida es manejada en forma manual por el operador, es decir, él coloca la velocidad que a él le parezca adecuada, lo que trae como consecuencia que el carro acumulador de salida se llene rápido originando que el proceso no sea continuo.

Debido al uso poco deficiente que recibe el carro acumulador de salida, este genera un problema en la línea que es el gran número de micro-demoras ocasionadas por éste. Lo que trae como consecuencia que la productividad efectiva real siempre este por debajo de la programada. La función del carro acumulador de salida es acumular material ya decapado mientras se realiza el trabajo en la zona de salida, es decir, una vez que le operador detiene la velocidad de salida para sacar la bobina o realizar otra tarea, el sistema comienza a cumplir su función que es acumular material, una vez que éste absorba toda su capacidad de llenado, el proceso automáticamente se detiene y comienza el conteo de las micro-demoras. Se dice que es micro-demoras porque el proceso dura detenido por debajo de tres minutos, esto sucede cuando el operador de salida saca la bobina y prepara la siguiente.

Según los registros de Productividad Efectiva de los últimos tres meses. Estos señalan que la productividad mensual real siempre esta muy por debajo de la programada. Lo que no beneficia a la línea. De esta forma surge la necesidad realizar un estudio para determinar cuales son las causas que producen este problema. Lo primero que se hizo fue determinar cual era la zona que presentaba más problemas para esos meses, la cual arroja la zona de Salida, se estudió la zona y se observó que había una gran cantidad de micro-demoras que eran ocasionadas por el sistema acumulador de salida.

• ESTRUCTURA DE TIEMPOS E INDICADORES.

La evaluación de los indicadores de gestión en las áreas de producción de la empresa se basa en la siguiente estructura de tiempos:

Figura 6.2. Estructura de tiempos empleada en la empresa SIDOR C.A.

6.2.1 Tiempo Calendario: es el tiempo total con el que se cuenta según el calendario (24 horas diarias).

6.2.2 Tiempo no Disponible: es el tiempo de paradas programadas de las líneas (mantenimiento, comida del personal, parada por falta de material, cambio de ancho, cambio de espesor, pruebas y ensayos, etc.).

6.2.3 Tiempo Disponible: Tiempo programado de producción.

6.2.4 Demoras: Paradas de línea no programadas.

6.2.5 Tiempo Efectivo: Tiempo en cual las líneas están operando.

• VARIABLES QUE INCIDEN EN EL VALOR DE LA PRODUCTIVIDAD EFECTIVA.

La Productividad Efectiva es un indicador que relaciona las toneladas producidas y el tiempo de trabajo empleado para procesarlas. Existen algunos factores que inciden directamente en el valor de la Productividad Efectiva, estos factores se describen a continuación:

• Velocidad de Proceso: La velocidad de Proceso constituye una de las variables que afecta proporcionalmente la Productividad Efectiva; puesto que, el tiempo de proceso se relaciona directamente con la velocidad a la cual es decapado el material.

• Tiempos muertos: Los Tiempos Muertos abarcan los tiempos de preparación, soldadura, cepillado y sacado de bobina.

6.3.3 Micro-demoras: constituyen detenciones del proceso con una duración corta, el límite de tiempo para que un retraso sea considerado una micro-demora es de 3 min. Los mayores eventos de microdemoras detectadas en la línea son generada en la zona de proceso por el carro acumulador de salida.

• DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA LÍNEA DECAPADO II.

• ESTÁNDARES ACTUALES

Actualmente, el estándar de velocidad de proceso establecida en la línea se clasifica de acuerdo el tipo de material y la concentración del ácido. Para esto la superintendencia de proceso cuenta con un control que establece las condiciones generales de proceso:

6.4.1.2 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EFECTIVA DEL DECAPADO II

• Incumplimiento de las Velocidades Programadas:

Uno de los factores que afecta más significativamente el incremento de los tiempos del proceso es que la velocidad real de proceso no corresponde con la establecida; puesto que, el operador maneja la línea según le parezca. El no cumplimiento de las velocidades de proceso puede deberse a los factores siguientes:

• Máquinas e Instalaciones:

Las frecuentes fallas que se presentan en la línea obligan al operador a procesar a baja velocidad. En la mayoría de los casos el equipo presenta vibraciones que se acentúan con el aumento de la velocidad lo cual ocasiona deterioro de los equipos. Por esta razón debe diminuirse la velocidad de la línea para evitar que dicho deterioro ocasione una parada no programada.

• Factor Humano:

Por otro lado, en ocasiones los operadores abandonan su puesto de trabajo durante algunos segundos por diferentes causas (consulta con otros operadores, consulta con el supervisor, necesidades personales, etc.). Esto trae como consecuencia que la línea no alcance la velocidad de proceso adecuada, generando parada en el proceso por estar el carro acumulador de salida lleno.

• Métodos, técnicas y procedimientos:

En ocasiones, durante el proceso de Decapado: es necesario realizar inspecciones no previstas. Estas inspecciones pueden deberse a los siguientes factores:

• Actuación cuando se presentan defectos en el material. Cuando se detecta que el material presenta cierto tipo de defectos, el operador procesa el material a una velocidad menor a la nominal para mejorar la calidad del material a la salida de la línea o para inspeccionar e identificar el defecto. No existe actualmente un criterio estandarizado que establezca de manera objetiva la velocidad a la cual se debe procesar el material defectuoso.

• Impurezas en la superficie del material. El material procesado debe cumplir con las especificaciones, es fundamental que el material salga bien decapado de la zona de proceso. Cuando hay problema de decapado en la banda es preciso disminuir la velocidad de la línea, para obtener un mejor decapado.

• Cambio en las dimensiones del material. Cuando se presenta una variación en las dimensiones del material (espesor y/o ancho), el operador detiene la zona de salida para realizar el ajuste de ancho ó espesor en la cortadora de bordes. Si el material procesado no presenta problemas, entonces la siguiente bobina será procesada a velocidad normal. Esta operación también está completamente bajo el criterio propio del operador, quien de acuerdo a sus conocimientos y experiencia determina la velocidad de salida.

Todas las situaciones anteriormente definidas implican métodos, tecnicas y procedimientos que impiden el cumplimiento de las velocidades estándar del Proceso.

• Material:

Cuando se está procesado cada tipo de material, estos se procesan de forma diferente, es decir cada uno tiene especificaciones diferentes. Hoja negra y el venta directa son materiales que requieren de mayor inspección en cuanto a superficie. Puesto que si no se procesa a una velocidad adecuada podría presentar defectos como manchas amarillas y poros, aquí se da el caso de que el operador trabaja con mayor cuidado. Por lo tanto, la velocidad a la cual se procesa este tipo de material es menor para evitar los defectos de la banda durante el proceso. Además de prevenir cualquier tipo de deformaciones del material durante el proceso.

• Fallas en el equipo:

Las frecuentes fallas que se presentan en la línea afectan el rendimiento de la misma e impiden que el proceso sea continuo ya que no se trabaja de manera normal, esto genera que el proceso se extienda y, por consiguiente, la Productividad Efectiva de la línea se vea disminuída. Algunas de las fallas más comunes son:

• Maquina soldadora: esta maquina se ve más que todo afectado cuando se procesa un material de alto espeso como es el venta directa, en este material, hay eventos en que la punta y cola de la banda no se sueldan correctamente, por lo que hay que repetir la soldadura hasta que la banda alcance una soldadura óptima para ser procesada.

• Disparo de las Bridas: cuando ocurre algún disparo de cualquiera de las cincos bridas el proceso se detiene automáticamente, a veces por uno o dos minutos que no llegan a ser demoras.

• Cortadora de Bordes: se puede decir que éste es el equipo que más fallas produce el proceso, algunos de los problemas frecuentes que presenta la maquina son: flejes largos, soldadura descuadrada, encalles, desgaste de cuchillas, etc.

• Enrrolladores: uno de las fallas que presenta este equipo es el problema del mandril que ocasiona el mal enrollado en las bobinas, además hay ocasiones en que la bobina se queda "pegada" al mandril; generando que el operador demore mucho tiempo para sacar la bobina, produciendo microdemoras que afectan la productividad. Este problema se ve mucho en el enrollador n° 2 cuando se procesa el material Venta directa.

• Defectos en el material: Los defectos que presenta el material cuando es procesado puede tener distinta naturaleza y afectar en mayor o menor grado el desarrollo del proceso. Uno de los defectos que se presenta con mayor frecuencia es la presencia de impurezas (mal decapado), manchas amarillas, mal enrollado en la banda. Este desperfecto se puede corregir corriendo la línea a baja velocidad para tener facilidad en la inspección. Esta actividad ocasiona la extensión del proceso, debido a que el operador debe disminuir las velocidades de proceso y salida para poder obtener un proceso optimo.

• Fallas Operativas. El factor humano constituye uno de los factores de mayor relevancia dentro del proceso. Los operadores deben estar atentos en todo momento al desarrollo del proceso para prevenir y/o corregir cualquier anormalidad que pueda presentarse, o bien para realizar las actividades que le corresponden en el momento adecuado. Ocasionalmente, los operadores no están completamente concentrados en sus actividades, generando retrasos de poca duración en comparación con el proceso. En algunas ocasiones los operadores abandonan su lugar de trabajo por razones de diversa índole: conversaciones entre operadores, consultas con el supervisor, necesidades personales, etc., con lo cual se alarga el tiempo de ciclo del proceso, puesto que, algunas de las etapas del proceso se realizan manualmente, y por tanto se requiere la presencia de los operadores en la línea.

Asimismo, durante la introducción de la bobina en el mandril desenrollador se requiere una gran comunicación y coordinación entre los operadores de entrada y de preparación. En algunos casos esta comunicación presenta deficiencias, lo cual ocasiona que se prolongue el posicionado de la bobina, lo mismo ocurre en la salida cuando se saca la bobina hay ocasiones en que el encargado de sacar la bobina no esta en su puesto de trabajo, y por consiguiente, se alargan los tiempos muertos del proceso.

• Espesores: Por otro lado, cuando se procesa espesores mayores de 3mm se corre la línea a baja velocidad puesto que se pueden presentar muchos problemas al proceso, por el gran peso de la banda lo cual ocasiona que el proceso se extienda más de los previsto y por consiguiente, que el tiempo de ciclo se alargue.

• Falta de comunicación: Durante el proceso se presentan serias deficiencias de comunicación entre los operadores de entrada y salida, puesto que en ocasiones, se originan detenciones del proceso por parte del operador de salida y éste no informa al otro operador de la situación que generó la detención ó al revés.

• Operadores distraídos: Los operadores, por estar al tanto de que cuentan con suficiente tiempo, en reiteradas oportunidades no realizan las operaciones de la manera más eficiente.

• Productividad Efectiva de los Últimos Diez Meses

Según los registro de productividad de los últimos diez meses antes del comienzo del estudio señala que la productividad efectiva real mensual siempre se encuentra por debajo de la programada. Como se muestra a continuación:

Gráfico 1 (Evolución de la Productividad Efectiva de los Ultimos 10 Mesdes)

Se puede ver claramente que la real esta por debajo de la programada, por lo tanto, se puede dar inicio a un estudio que permita señalar cuales son las posibles causas que generan este problema. Una de las posibles causas pudiera ser el exceso de micro-demoras que se registran en el proceso, que influyen directamente con el cálculo de la productividad efectiva programada. A continuación se puede ver claramente porqué una de las razones de baja productividad efectiva real es el número de micro-demoras:

Gráfico 2 (Micro-demoras de los Ultimos Tres Meses)

En la gráfica 2 se ve que el número de micro-demoras real mensual esta muy por encima (casi el doble) del programado. Por lo tanto es una afirmación que esto influye en que la productividad efectiva real estuvo por debajo de lo programado en los últimos tres meses. Puede inferirse que esta situación sea crónica (una revisión del histórico confirmó esta inferencia). Unos de los motivos a que se debe esto es por el uso poco eficiente del carro acumulador de salida.

• Registrador de Velocidades

Una de las mejoras que se implanto en la línea frente al problema de la productividad, fue el cambiar el manejo de la velocidad de salida de forma "manual" a "automático".

Una vez automatizada la velocidad de salida, la Superintendencia de Procesos tomó la decisión de instalar una máquina registradora que permitiera dibujar las velocidades de proceso y salida de la línea. La idea de instalar dicha máquina es poder observar cómo trabaja cada cuadrilla con respecto al uso del "automático", la velocidad con que procesan el material y la continuidad de bobinas sin parar el proceso. Lo que realmente se quiere es informar al supervisor cómo están trabajando sus operadores, con el fin de mejorar estas variables.

Luego se procedió al llevar una evolución por cuadrilla, es decir, diariamente se registraban en una tabla de Excel cómo había sido el comportamiento de la cuadrilla con respecto al uso del "automático" y el número de bobinas consecutivas sin parar el proceso. A continuación se muestran las tablas y gráficos de la evolución para cada cuadrilla antes del comienzo del estudio:

CUADRILLA "A"

Gráfico 3 (Inicio del Uso del Automático y Bobinas Consecutivas. Cuadrilla "A")

En esta gráfica se puede decir que la cuadrilla "A" no cumple correctamente con el uso del "automático" y que en el principio de la instalación de la velocidad en automático cumplió un 75% su uso, por la presión inicial del ingeniero de proceso al instalarse el sistema; pero luego se ve claramente que en vez de aumentar el porcentaje del uso del "automático" este disminuyó. Una de las razones por que disminuyó el porcentaje del uso del "automático" fue por falta de presión por parte del supervisor, y por algunas fallas del equipo.

Además en el gráfico se puede observar el comportamiento de otras variables que son el N° de Bobinas continuas que fueron separadas de dos maneras: cuando el operador saca 1 ó 2 bobinas sin parar el proceso y cuando el operador saca más de 3 bobinas continuas sin parar el proceso. Esta separación se hizo de manera de mejorar la continuidad del proceso ya que se puede ver claramente que el operador de esta cuadrilla saca más bobinas en 1 ó 2, es decir, él saca una o dos bobinas del enrollador y luego para el proceso. Una de las razones de esto es el poco uso eficiente que recibe el carro acumulador de salida, ya que el operador tarda mucho tiempo en sacar la bobina del enrollador lo que genera que el sistema de acumulación se llene rápido y automáticamente se detiene el proceso, creando micro-demoras que afectan a la productividad.

En la gráfica se puede observar que el día 17-09-2003 no hubo bobinas continuas mayores de tres sin detener el proceso, el material procesado era Recocido =3 BOBINAS

0

14

26

6

42

15

12

0

7

8

0

4

% AUTOMATICO

38

81

95

34

81

76

46

61

43

64

40

71

Gráfico 4 (Inicio del Uso del Automático y Bobinas Consecutivas. Cuadrilla "B")

En esta gráfica se puede decir que la cuadrilla "B" no cumple correctamente con el uso de "automático" ya que la mayoría de los valores están por debajo del 60% por lo que se puede decir que el operador de salida no recibía presión por parte del supervisor para que trabajara en automático. Y como el operador esta acostumbrado a trabajar en forma manual no es fácil para él cambiar el manejo de la línea.

Además en el gráfico se puede observar que esta cuadrilla tiene mayor número de bobinas en una 1 ó 2 sin detener el proceso que mayores de tres. Una de las razones a que se debe esto es por el incorrecto uso que le da el operador al carro acumulador de salida, debido que el operador tarda mucho tiempo en sacar la bobina del enrollador, generando que el sistema de acumulación se llene rápido.

En la gráfica se puede observar que los día 18-08-2003, 19-09-2003 y 30-09-2003 no hubo bobinas continuas mayores de tres sin detener el proceso, por lo que se afirmar que la falla puede venir de parte del operador de salida debido a que no esta acostumbrado al uso del automático, y opera la línea como lo cree conveniente y estas variaciones de velocidades no permiten que el proceso sea continuo.

CUADRILLA "C"

Gráfico 5 (Inicio del Uso del Automático y Bobinas Consecutivas. Cuadrilla "C")

En esta gráfica se puede ver que la cuadrilla "C" ha mejorado mucho en el uso del automático, por lo que se puede decir que el operador de salida recibió presión del supervisor para que usara el "automático". Como podemos ver la línea de tendencia va en aumento.

Además se puede ver que hay un equilibrio en cuanto a bobinas continuas 1 ó 2 y mayores de tres sin detener el proceso, es decir hay días en que hubieron mayores bobinas 1 ó 2, pero también hay días que hubieron mayores de tres. Lo que sé ve es que el operador ha mejorado mucho la continuidad del proceso.

En la gráfica se puede observar que el día 20-09-2003 no hubo bobinas continuas mayores de tres sin detener el proceso, y buscando información se pudo determinar que ese día fue procesado el material venta directa, espesor alto por lo que el proceso tubo que se corrido a baja velocidad para aplicar mayor inspección al material.

CUADRILLA "D"

Gráfico 6 (Inicio del Uso del Automático y Bobinas Consecutivas. Cuadrilla "D")

En esta gráfica se puede ver que la cuadrilla "D" no cumple correctamente con el uso de "automático", los porcentajes de este casi todos están por debajo del 65 %, esto debe ser porque el supervisor no presiona al operador para que trabaje con el "automático"; y de parte del operador el trabaja en forma manual por costumbre.

Además en el gráfico se puede observar que esta cuadrilla tiene mayor número de bobinas en 1 ó 2 sin detener el proceso que mayores de tres. Una de las razones a que se debe esto es por el incorrecto uso que le da el operador al carro acumulador de salida, debido que el operador tarda mucho tiempo en sacar la bobina del enrrollador, generando que el sistema de acumulación se llene rápido.

En la gráfica se puede observar que los últimos cuatro días hubo mas bobinas continuas en 1 ó 2 sin parar el proceso que mayores de tres. El material procesado el primer día fue Venta directa y los demás días fue Recocido >=3.5 mm, una de las razones posibles es el uso de la velocidad en forma manual.

En general, el sistema en "automático" se uso en menos del 60% durante el 90% del tiempo.

CAPÍTULO VII

Análisis y resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos durante el estudio realizado en la línea de Decapado Continuo II:

• REGISTRO DEL USO DEL SISTEMA AUTOMÁTICO.

Con la implantación del uso del sistema "automático" en la velocidad de salida se logrará obtener una sincronización entre el carro acumulador de salida y la velocidad de salida del proceso obtenido una continuidad en la secuencia de bobinas que salgan del proceso sin éste ser detenido, lo que va a generar un incremento en la productividad efectiva. El obtener una velocidad óptima para el proceso, permite que el carro acumulador de salida no se llene por completo, de esta manera nunca pararía el proceso, lo cual reduciría las micro-demoras ocasionadas por el carro acumulador de salida y por lo tanto, el proceso sería continuo.

Durante el registro del uso del sistema automático se empleó una tabla de una hoja de cálculo donde se registraba diariamente el porcentaje del uso del "automático" por cuadrilla, como se muestra continuación:

Grafico 1 (% Automático Cuadrilla ¨A¨)

En el gráfico 1 se observa que la cuadrilla "A" maneja actualmente el 100 % del uso del sistema "automático" de la velocidad de salida. Al principio del estudio se observa, en el gráfico 1, que el uso del sistema "automático" estaba en un 50 %. Esto se logró luego de "presionar" diariamente al jefe de planta (que tiene el rol de supervisor) para que le recordara al operador que usara el "automático", y también dirigiéndome directamente al púlpito de salida, para evaluar el uso de este sistema hubo cierta resistencia, ya que, el operador decía que era imposible trabajar en automático el materia venta directa por el mal enrollado que era producido por la elevada velocidad que tiene el "automático".

Ante esta situación se procedió hablar con el jefe de planta de cada cuadrilla para que le comunicara al operador que cuando se procesara Venta directa éste se encargara de llamar a los eléctricos para que le bajaran la velocidad de salida de (230 -210)m/min a 175 m/min y así poder usar el "automático".

El USO DEL SISTEMA AUTOMATICO. CUADRILLA "B"

Grafico 2 (% Automático Cuadrilla ¨B¨)

En el gráfico 2 se puede observar que la cuadrilla "B" alcanzo el 100% del uso del sistema "automático", presentado en algunos eventos problemas por ser material Venta Directa y tener problemas con el enrrollador. Para esta cuadrilla existía la percepción de que el material venta directa era imposible trabajar en automático, por lo que hubo mucha presión hacia el operador

Grafico 3 (% Automático Cuadrilla ¨C¨)

En el gráfico 3 se puede observar que la cuadrilla "C" alcanzo el 100 % el uso del sistema "automático". El operador tuvo facilidad para adaptarse al cambio del uso de la velocidad desde el inicio. Además en el gráfico 3 se puede ver que hay un día en que cayó en un 7% el uso del sistema "automático", debido que el material procesado era venta directa de alto espesor por lo que fue imposible trabajar en automático.

Grafico 4 (% Automático Cuadrilla ¨D¨)

En el gráfico 4 se puede observa que la cuadrilla "D" presentó problemas para adaptarse al uso del sistema "automático", se puede decir que el operador de salida de esta cuadrilla no aceptaba el cambio o se le era difícil acostumbrase. Pero luego de recibir alguna dosis de presión se logró alcanzar el 100% el uso del automático.

En general se puede decir que el uso del sistema "automático" alcanzó el 100% de su uso para todas las cuadrillas generando que la velocidad de proceso tenga un equilibrio con la velocidad de salida, ya que, al tener en equilibrio ambas velocidades ésta ocasiona que el carro acumulador de salida no se llene por completo produciendo que el proceso no se detenga.

• REGISTRO DEL NÚMEROS DE BOBINAS CONTINUAS.

Se dice que bobinas continuas son todas aquellas que salen del proceso sin éste ser detenido. Es importante que salgan bobinas continuas sin detener el proceso, ya que, permite que la zona de proceso nunca este parada lo que origina que no existan micro-demoras que afecten el valor de productividad. Para que esto no suceda existe los carros acumuladores de material (dos en la entrada y uno en la salida).

Durante el registro del numero de bobinas continuas del proceso, se empleo una tabla en una hoja de calculo donde se registraba diariamente el número de bobinas continuas que salían del proceso. Esta información era suministrada por una máquina registradora.

La tabla de la hoja de calculo fue dividida de dos maneras: cuando salían grupos de bobinas continuas menores de tres por parada del proceso; y cuando salían grupos de bobinas continuas mayores o igual de tres por parada del proceso. Por lo tanto, uno de nuestros objetivos es procesar el mayor número de bobinas posibles sin detener el proceso. Además se le agregó a la tabla una nueva variable que era el valor de la productividad diaria. Esto se realizó con el fin de demostrar que la continuidad de proceso influye mucho en el valor de la productividad, es decir, mientras mayor sea él numero de bobinas continuas mayor será el valor de la productividad efectiva.

Para obtener esta continuidad en el proceso había que mejora el uso del carro acumulador de salida, es por eso que se procedió a orientar al operador para que pusiera en práctica el uso adecuado del Carro Acumulador de Salida (CAS). Lo más importante de estas mejoras era que el operador estuviera pendiente de que el CAS no llegarse a llenarse en ningún momento. Para esto había que tener una velocidad de proceso óptima y tener más rapidez cuando se "saca" la bobina en la zona de salida.

A continuación se muestra los gráficos por cuadrilla del número de bobinas continuas sin detener el proceso y el valor de la productividad diaria:

Gráfico 5 (Bobinas Continuas, Productividad. Cuadrilla ¨A¨)

En el gráfico 5 se puede ver que la cuadrilla ¨A¨ aumentó en un 70% el número de bobinas continuas grupos mayores o igual a tres por parada y la productividad efectiva aumento en 16%. Además podemos ver que para los primeros días había mayor número de bobinas continuas grupos menores de tres y para los últimos días el número de bobinas continuas mayores o igual de tres por parada se incrementó en un 76%.

Gráfico 6 (Bobinas Continuas, Productividad. Cuadrilla ¨B¨)

En el gráfico 6 se puede ver que la cuadrilla ¨B¨ aumentó en un 70% el número de bobinas continuas grupos mayores o igual a tres por parada y el valor de la productividad efectiva aumentó en un 10%, esto se puede ver por la línea de tendencia. Además podemos ver que para los primeros días del gráfico 6 había mayor número de bobinas continuas grupos menores de tres por parada y para los últimos días el número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incrementó en un 80%, Cabe resaltar que esta cuadrilla mejoró significativamente, al principio del estudio esta era la peor cuadrilla en cuanto al valor de productividad, el uso del automático y grupos de bobinas continuas mayores o igual de tres por parada, pero luego de presionar tanto al operador se alcanzo mejorarla. La evolución fue tan buena que el día 13/01/2004 obtuvo 45 bobinas continuas sin detener el proceso, lo que dio como resultado que el valor de productividad de ese turno fue 127.5 ton/hr en comparación al valor estándar de productividad de esta cuadrilla que es de 86.33 ton/hr. Por lo que se puede decir que hubo un incremento del 47% en el valor de la productividad de ese día.

Gráfico 7 (Bobinas Continuas, Productividad. Cuadrilla ¨C¨)

En el gráfico 7 se puede ver que la cuadrilla ¨C¨ aumentó en un 72% el número de bobinas continuas grupos mayores o igual a tres por parada y el valor de la productividad efectiva aumentó en un 25%, esto se puede ver por la línea de tendencia. Además podemos ver que para los primeros días había mayor número de bobinas continuas grupos menores de tres por parada y para los últimos días el número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incrementó. Cabe resaltar que esta cuadrilla tuvo mucha facilidad para adaptarse a nuevas mejoras, hubo mucha colaboración por parte del operador. Por lo que se puede decir que esta fue la cuadrilla que aplicó con mayor rapidez todas las mejoras propuestas al proceso.

Gráfico 8 (Bobinas Continuas, Productividad. Cuadrilla ¨D¨)

En el gráfico 8 se puede ver que la cuadrilla ¨D¨ aumentó en un 59% el número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada y el valor de la productividad efectiva aumentó en un 18%, esto se puede ver por la línea de tendencia. Además podemos ver que para los primeros días había mayor número de bobinas continuas grupos menores de tres por parada y para los últimos días el número de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada se incrementó. Hay que mencionar que esta cuadrilla presentó muchos problemas para adaptarse a nuevas mejoras, una de las razones era la mentalidad que tenia el operador ya que él decía que era "imposible" sacar muchas bobinas continuas porque el proceso tenía muchas fallas y siempre había que parar. Luego de presionar un tanto al operador y demostrarle que el proceso podía ser continuo siempre y cuando el CAS recibiera el uso correcto, se logró mejorar.

• EVOLUCIÓN SEMANAL DE CADA CUADRILLA.

Una vez vaciada la información del registro del números de bobinas continuas grupos menores de tres por parada y grupos mayores o igual de tres por parada y el valor de la productividad efectiva en una hoja de calculo, se confeccionó un gráfico que mostraba la evolución semanal de cada cuadrilla donde se indicaba los totales del número de bobinas continuas grupos menores de tres por parada y mayores o igual de tres por parada, el valor de la productividad efectiva diaria y el porcentaje del numero de bobinas continuas grupos mayores o igual de tres por parada. Este gráfico era mostrado a los Jefes de Planta de cada cuadrilla y sobre todo a los operadores, con el fin de mejorar cada vez más el proceso, es decir, esté gráfico generaba una gran motivación para los operadores ya que podían ver como se estaban comportando cada semana y a su vez ésta generó una suerte de "competencia" entre las cuadrillas (en el buen sentido de la palabra, es decir, una competencia sana).

Gráfico 9 (Evolución por Cuadrilla ¨A¨)

En el gráfico 9 se puede ver que la cuadrilla tuvo una excelente evolución en el mejoramiento aplicado a la línea. Se puede decir que el porcentaje del número de bobinas grupos mayores o igual de tres por parada se incrementó casi el 50%, como se ve en la línea de tendencia comenzó en 40% y llego hasta un 80%. También se ve que la barra del número de bobinas grupos mayores o igual de tres por parada estuvo por encima de la del grupo menores de tres por parada desde la semana 5, lo que de forma inmediata se ve que el valor de la productividad efectiva también tuvo aumento.

Gráfico 10 (Evolución por Cuadrilla ¨B¨)