Muchas máquinas y muchas personas tienen una capacidad ociosa considerable. No obstante, el costo anual varía poco con la producción. Por ejemplo, la depreciación depende en general más de la edad del equipo que de las horas de uso. Un ejemplo específico sería el precio de un automóvil usado; aquél depende más del modelo que de si ha recorrido 60,000 u 80,000 km. Los salarios, y sobre todo los sueldos fijos, en general varían poco con la producción. Una secretaria recibe $6,000 dólares al año independientemente de que mecanografíe 1,000 ó 1,500 cartas al año; una cocinera recibe el mismo sueldo si cocina para 50 ó para 100 personas; un conductor recibe lo mismo no importa si transporta 10 ó 40 personas en su autobús.
Aun cuando los salarios se paguen por hora, los costos de mano de obra son relativamente fijos debido a los beneficios "marginales". Un trabajador goza de las mismas vacaciones, días festivos y servicios médicos si trabaja 30, 40 ó 50 horas por semana y si trabaja 45 ó 48 semanas por año. Los contratos laborales a menudo exigen el pago de todo un día una vez que el trabajador ha iniciado el trabajo, aunque sólo trabaje durante una hora; a veces se exige el pago de toda una semana si ha trabajado un día. Si un empresario trata de ahorrar dinero despidiendo" a un trabajador, este último recibe beneficios por desempleo que proviene de un impuesto que paga cada empresario en proporción con la cantidad de despedidos. Además, los trabajadores que actualmente están en servicio han sido capacitados y la calidad de su trabajo es satisfactoria. Por tanto, los empresarios se muestran rehacios a contratar a nuevos empleados (obtener nueva capacidad de mano de obra) cuando esa nueva capacidad tiene un costo fijo tan elevado. Puesto que el costo adicional del uso de la capacidad excedente actual es bajo, la meta es utilizar más la capacidad.
La programación de trabajo para la capacidad ociosa constituye un problema. Las técnicas que pueden servir de ejemplo son las siguientes:
Usar un recurso en verano y en invierno.
Hacer que un autobús transporte carga además de pasajeros.
Servir más de una comida al día en un restaurante.
Programar la cirugía facultativa entre las 3 p.m. y las 9 p.m.
Hacer que la computadora de un banco preste servicio a las pequeñas empresas locales, además de al banco.
Rentar el avión (o el camión) de la compañía a otras empresas.
Usar una máquina en más de 1 turno por día.
Usar una máquina más de 5 días a la semana.
Quienes atienden a las personas que hacen cola no tienen a veces a quién atender. Darles trabajo para el tiempo ocioso.
El hacer que las secretarias reciban trabajo de más de un área (servicio secretarial central) es cosa común. Gracias a teléfonos, telecopiadoras y equipo para dictado, las secretarias pueden estar situadas a gran distancia unas de otras.
Los administradores pueden tener algún control sobre los máximos y los mínimos de la demanda de los clientes. Se debe dividir el mes o el año en secciones alfabéticamente. Las personas cuyo apellido comience con A, B y C serán atendidas primero; luego seguirán la D, la E, etc. Si la demanda se debe a "ventas especiales" o a "ofertas", hay que procurar que éstas coincidan con las fechas de demanda mínima, en vez de abultar los máximos (Pomeroy, 1967). Con frecuencia las ventas al menudeo disminuyen después de Navidad, los lunes y los martes. Las tarifas de arrendamiento de las computadoras se fijan más altas en las horas de mayor demanda, para estimular la utilización "fuera de los máximos". Las horas de trabajo se pueden escalonar a fin de aliviar los problemas de estacionamiento y de tráfico. La utilización de los edificios se mejoró en la Universidad del Estado de Kansas iniciando las clases en las medias horas y no en la hora en punto. Al principio, debido a que la hora del almuerzo era tradicionalmente a las 12:00, nadie quería asistir a clases de las 12:00 a las 12:50. Cuando las clases empezaron a las 11:30 y a las 12:30, el ajuste psicológico fue menos severo y la utilización de las aulas a la hora del almuerzo pasa ahora del 50% , en lugar del 10% anterior. Además, como la primera clase da principio a las 7:30 en vez de a las 8:00 y la última termina a las 5:20 y no a las 4:50, se pueden programar en un aula tres secciones de laboratorio de tres horas cada una, en vez de dos como se hacía con anterioridad.
Algunas de estas posibilidades implican tiempo adicional para los empleados. Relativamente hay poca disminución en la producción por hora cuando se trabajan 6 días de ocho horas cada uno en lugar de 5 días, y una pequeña disminución cuando se trabajan 9 ó 10 horas por día. Sin embargo, el tiempo adicional prolongado (por ejemplo, 7 días ala semana durante 8 semanas o 6 días a la semana durante 6 meses) se vuelve "cansado" y los trabajadores comienzan a no presentarse al trabajo 1 ó 2 días a la semana. No obstante, procuran seguir trabajando en los días en que se pagan primas elevadas.
La pluralidad de turnos es otro modo de maximizar la utilización de la capacidad. Tuvo su origen en las industrias que no podían suspender la actividad por razones técnicas (por ejemplo, los hornos de fabricación del acero); pero en la actualidad la razón es de carácter económico (maximizar el uso de la capacidad costosa) o social (hospitales, policía, transportes) (Maurice, 1975; Rutentranz, Colquhoun y Knauth, 1976; Rentos y Shepard, 1976). La proporción de trabajadores industriales que laboraban varios turnos durante el periodo 1958-1965 fue del 13% en Dinamarca, del 17% en Suecia, del 20% en Noruega y en Gran Bretaña, del 21% en Francia y en los Países Bajos y del 24% en los EUA (Maurice, 1975). Aunque Maurice no dispuso de cifras más recientes, opinaba que la pluralidad de turnos aumentaba en todo el mundo. Pensaba que era en especial adecuada para los países menos desarrollados, los cuales tienen excedentes de mano de obra y escasez de capital. La pluralidad de turnos tiende a ser más común en las grandes empresas y en aquellas que tienen más capital invertido por empleado.
Hay muchos planes diferentes de turnos múltiples (Sergean, 1971); pero la elección normalmente es entre dos o tres turnos. Algunas empresas tienen un segundo turno parcial, o sea un sistema de turno y medio. La segunda posibilidad es elegir entre el sistema semicontinuo (5 días/semana) y el continuo (7 días/semana). La tercera es elegir entre los turnos fijos y los rotatorios. Si el personal se turna, la cuartal posibilidad es el intervalo de rotación y la quinta es la dirección de la rotación.
Desde el punto de vista administrativo, los sistemas de dos turnos tienen la ventaja de la flexibilidad, ya que el tiempo adicional se puede programar y las reparaciones se pueden hacer durante las horas en que no se labora. Los sistemas de tres turnos semicontinuos (15/semana) ofrecen algo más de dificultades para programar el tiempo adicional y las reparaciones; los sistemas de tres turnos continuos (21/semana) tienen flexibilidad mínima. Villiger (1967) informó que los costos de fabricación en una empresa textil tenían un índice de costo de 145 con 5 turnos de 8 hr/semana, dé 109 con 10 turnos/semana y de 100 con 1 5 turnos/semana. El índice de costos de fabricación en una fábrica de máquinas fue de 144 con 5 turnos, dé 106 con 10 turnos y de 100 con 15 turnos. De Jong (1974) informó que un modelo económico de turnos múltiples demostró que las empresas deberían evaluar formalmente la pluralidad de turnos cómo una alternativa de la inversión de capital adicional, puesto que algunas organizaciones recurrían demasiado, y otras demasiado poco, a los turnos múltiples.
En numerosos estudios efectuados en muchos países desde los años veinte, entre los trabajadores que laboran por turnos, se ha demostrado que no hay diferencia alguna en el estado de salud de quienes cambian de turno y de quienes no lo hacen. Esto se puede deber a la autoselección: del 20% al 30% aproximadamente de la población no se puede adaptar al cambio de turno (Thiis-Evensen, 1958). Quienes cambian de turno tienden a tomar comidas irregulares y preparadas de manera apresurada. Los trabajadores que solían cambiar de turno (y han dejado de hacerlo) presentan una mayor proporción de problemas gastrointestinales (Rutenfrantz y otros, 1976). Akerstedt (1976) opina que los trabajadores de mayor edad (más de 45 años) no deberían cambiar turnos. El ritmo circadiano típico (ver figura 16.2) resulta afectado por el cambio de turno. Ostberg (1973) sugiere que las personas de tipo "mañanero" tienen más dificultades parra adaptarse a los cambios de turno.
La pluralidad de turnos plantea un conflicto entre las metas económicas de la empresa y las metas socioculturales de los trabajadores. Siendo todo lo demás igual, los trabajadores prefieren laborar durante el día y en los días hábiles de la semana y no durante la noche y en los fines de semana. El trabajo por la noche y durante los fines de semana tiende a interferir con el sueño (condiciones inadecuadas en el hogar para entregarse al sueño) y obliga a los trabajadores a vivir separados de sus familias. El tiempo libre de quienes cambian de turno tiende a perder "valor", puesto que no se puede intercambiar por muchas de las actividades comunes propias del tiempo libre. Aunque la expresión alemana "muerte social" es una exageración, refleja algunas de las dificultades sociales del trabajador. Las empresas pagan salarios extraordinarios para compensar esos problemas. Ese ingreso adicional hace que algunos trabajadores prefieran el cambio de turno; otros buscan todavía más ingresos y utilizan el tiempo que les deja libre el trabajo para dedicarse a otro empleo.
Los trabajadores prefieren el turno matutino, después el vespertino (que altera su vida social y familiar) y por último el de la noche (que altera su sueño y su vida social y familiar). Prefieren el turno permanente al rotatorio (aunque a menudo votan por cualquier sistema que actualmente esté en operación) y prefieren también el sistema de dos turnos al de tres turnos. Si se acostumbra la rotación, algunas personas (Walker, 1966) prefieren un intervalo de rotación corto (por ejemplo de 2 días), otros de 7 días (Pocock, Sergean y Taylor, 1972) y otros un intervalo largo (30 días) (Kripke, Cook y Lewis, 1971; Teleky, 1943). Sin embargo, el consenso general favorece a los ciclos cortos o largos y no al de 7 días. Si se va a implantar la rotación, los programas deben darse a conocer con 30 días de anticipación por lo menos, para que los trabajadores puedan planear su vida personal.
Costo del sistema contra costo del componente
Los hombres y las máquinas trabajan por lo general en equipos. El equipo más común se compone de un hombre y una máquina, por ejemplo, mecanógrafa-máquina de escribir y conductor-camión. También son comunes los equipos que constan de componentes múltiples, por ejemplo, ejecutivo-dictáfono-mecanógrafa-máquina de escribir, maquinista-máquina-accesorios, cliente-dependiente-caja registradora, cliente-teléfono-dependiente, o conductor-taxi. Aunque la meta general es minimizar el tiempo ocioso de cada componente, el tiempo ocioso de algunos componentes puede reducir el costo del sistema.
En los EUA el costo de mano de obra (incluyendo beneficios marginales como días festivos, vacaciones, etc.) varía de $8,000 a $20,000 anuales. Tomando 2,000 horas por año, esto representa un costo de $4 a $10 por hora. En cambio, una máquina relativamente costosa puede tener un costo de capital de $ 10,000. Con una vida útil de 10 años y 2,000 horas de trabajo al año, representa un costo de $.50 por hora únicamente. (El trabajo humano es costoso y las máquinas son baratas.) Se debe señalar que algunos países asiáticos y africanos tienen máquinas costosas (debido a la falta de fabricación local y de intercambio con el extranjero) y mano de obra barata.
Por tanto, en un sistema tal como el de mecanógrafa y máquina de escribir, hay que mantener ocupado al componente costoso (la mecanógrafa) sin preocuparse tanto por la utilización del componente de bajo costo (la máquina de escribir). El maquinado ofrece otro ejemplo de sistema de componentes múltiples. La velocidad de corte recomendada para una herramienta de torno podría ser de 2 m/s. Sin embargo, lo que esta velocidad minimiza es el costo de la herramienta comparado con el metal que elimina esa máquina específica. Si la máquina constituye un cuello de botella, se debe aumentar la velocidad de corte. El costo de herramienta de una máquina aumentará, pero la producción del sistema de máquinas aumentará también y el costo del sistema/unidad disminuirá. La doble mecanización (dos accesorios en la misma máquina; el operador carga uno mientras la máquina procesa con el otro) resulta a menudo rentable. Otro ejemplo de costo bajo de máquina es la tienda que tiene más cajas que las que se requieren normalmente. El. componente barato (las estaciones de trabajo adicionales) existirá en abundancia en caso de que llegue a usarse en ocasiones. Cierto restaurante que sirve comidas rápidas cuenta con cuatro distribuidores automáticos de refrescos: dos para la marca A, uno para la marca B y uno para la marca C. El costo adicional del segundo distribuidor de la marca A, que es la que más se consume. queda más que compensado por el tiempo ocioso reducido de mano de obra.
Otros ejemplos de sistemas de componentes múltiples en los cuales un componente puede estar ocioso y sin embargo maximizar la eficiencia del sistema, son los siguientes: un ejecutivo y su secretaria, una sala cinematográfica gemela con un solo operador de proyectores, un sacerdote que da la comunión a dos filas de asistentes, una mesa de bocadillos con dos filas de comensales, una computadora central con múltiples unidades de cinta, y un dentista, sus ayudantes y sus clientes.
Wiersma (1976) comparó la utilización de los montacargas con el tiempo ocioso de los trabajadores de producción a los cuales dan servicio los montacargas. El costo total mínimo, con el procedimiento original, se lograba con un 40% a 60% de tiempo ocioso de los montacargas. Al reducir el tiempo de servido de 4 min a 2 min, lo cual se consiguió al aumentar el número de áreas de almacenamiento de la producción en proceso y al disminuir la distancia recorrida por el montacargas, se redujeron los costos pero se alteraron los límites óptimos de tiempo ocioso, de 40% a 60%. Combinando dos áreas de servicio (con un montacargas cada una) en una sola, servida por dos montacargas, se lograron ahorros todavía mayores y se aumentó el límite óptimo de tiempo ocioso del 50% al 70%.
Distribución del tiempo ocioso
Unas cuantas porciones grandes de tiempo ocioso son más fáciles de aprovechar que muchas porciones pequeñas. Es decir, un bloque de 120 minutos de tiempo ocioso es más fácil de aprovechar que 240 segmentos de 30 seg cada uno. Con los pequeños segmentos es difícil asignar trabajo adicional sin alterar la tarea principal. Además, los trabajadores ocultan los segmentos breves y muy pocos le dirán a su jefe que pueden hacer un 25% más de trabajo. Como dijo Parkinson: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo asignado".Otra dificultad es que el tiempo ocioso varía con la complejidad de la tarea; algunos trabajos son fáciles y otros no lo son. Por ejemplo, Joe puede estar ocioso 15 minutos de cada hora, mientras que Pete sólo dispone de 10 min y Mike de 35. En justicia se podría decir que cada uno podría disponer de 20 min. Sin embargo, si se concentrase todo el trabajo, 45 + 50 + 25 min serían 120 min de trabajo real por hora, es decir, más o menos el trabajo de dos personas y no el de tres. Por otra parte, tal vez los supervisores quieran tener una tarea "liviana" en el departamento para encomendársela a los trabajadores "limitados" (una mujer embarazada en las últimas semanas antes de ausentarse, una persona con un miembro fracturado, un trabajador con 40 años de servicios que no puede ya ir al paso regular de la línea de ensamble, los empleados de nuevo ingreso, el hijo del jefe, etc.).
PRINCIPIO 5: RECURRIR A TRABAJOS Y TRABAJADORES ADICIONALES
En el trabajo de fábrica repetitivo, los tiempos del ciclo son por lo general cortos; por ejemplo, 2 min/unidad o menos. Un ciclo de 2 min en un turno típico de 450 min (480 – 30 min de descanso) da por tanto 450/2 = 225 unidades, sin que sobre tiempo alguno.Sin embargo, muchas tareas tienen ciclos "largos", de 60 a 300 minutos. Sise dividen 450, por ejemp1o, entre 200 min, hay un "sobrante" de 50 min. La manera de aprovechar eficazmente ese "sobrante" o "saldos" de tiempo es el problema que se estudia en este principio bajo los siguientes encabezados: (1) dejar trabajo incompleto, (2) tener varias tareas breves disponibles, (3) programar y (4) recurrir a trabajadores adicionales.
Dejar trabajo incompleto
Dejar el trabajo incompleto para que sea terminado en el turno siguiente. Una objeción podría basarse en razones de seguridad; alguien podría venir y mover o tomar algo. Pero la seguridad quizás no sea un argumento válido si se toman precauciones razonables. Además, el costo de un trabajo alterado ocasionalmente sería menor que lo que costaría 'guardar" todas las tardes y volver a "sacar" todas las mañanas. El problema fundamental es de carácter psicológico, ya que desde niños se le ha enseñado a uno a recoger y guardar. También se tienen prevenciones contra el hecho de dejar "trabajo sin terminar", sobre todo si el pago depende de la tarea terminada.
Una solución es dividir las tareas largas en otras más cortas. Considérese la de encerar un automóvil: podría llevarse 6 horas. Si sólo se dispone del sábado por la tarde para hacer el trabajo, no se estará muy dispuesto a iniciarlo. Pero se debe tratar de pensar que se trata de cuatro tareas, cada una de las cuales requiere menos tiempo (encerar el techo,.encerar la tapa del motor y las salpicaderas, encerar las puertas y los costados, y encerar la parte posterior). De este modo se pueden realizar dos tareas este sábado y dos el sábado siguiente. Ahora bien, si se trata de una secretaria que debe mecanografiar, copiar y encuadernar un examen, y todo ello requiere 40 minutos, la secretaria no estará dispuesta a iniciar el trabajo 20 minutos antes de la hora de salida. Pero puede pensar que se trata de tres tareas: mecanografiar, copiar y encuadernar. Por tanto, procederá únicamente a terminar el mecanografiado.
Tener varias tareas breves disponibles
El segundo método consiste en aprovechar el tiempo sobrante para realizar algunas tareas breves. Se pueden hacer muchas tareas rutinarias de mantenimiento, o algunos trabajos de escritorio rutinarios y periódicos. Para esto se debe elaborar una lista de trabajos cortos y llevarlos a cabo exclusivamente durante el tiempo "sobrante", sin desaprovechar tiempo haciéndolos por la mañana temprano ni durante el ciclo normal de trabajo.
Anteriormente, los miembros de la policía de Manhattan, Kansas, regresaban a la estación unos 30 minutos antes de que terminase su turno, para dictar sus informes. En la actualidad, cada uno lleva una grabadora que funciona con pilas. Cada vez que tiene que informar de algo, el policía estaciona su vehículo en un lugar visible y le dicta a la grabadora, de manera que va completando su informe mientras los hechos están todavía frescos en su memoria y a la vez dispone de más tiempo "útil" en cada turno. Se deben describir cuidadosamente las tareas para su conocimiento general, de modo que la transferencia de los trabajadores de una tarea a otra no sea un problema.
Las tareas breves (a veces llamadas "trabajo fuera de línea" o "de balance") también deben estar a disposición del personal de servicio mientras esperan a los clientes. Por ejemplo, las cajeras de las tiendas de comestibles podrían reabastecer sus existencias de bolsas de papel o surtir los anaqueles más próximos; una recepcionista puede escribir cartas o contestar el teléfono; es decir, realizar tareas de baja y de alta prioridad.
Programar
El tercer método tiene en cuenta la distribución del tiempo, la sobre programación y la programación para intervalos cortos.
Distribución del tiempo. La distribución del programa puede reducir el tiempo sobrante. Si un grupo entra a trabajar a las 8:00 y se ha programado una junta para las 8:15, se creará un sobrante de 15 minutos para todo. La junta, pues, debe dar comienzo a las 8:00. Sin embargo, si algunas personas que asistirán a la junta tienen que supervisar a otras, requieren algunos minutos al principio de la jornada para organizar a todos. (Idealmente, el supervisor organiza el trabajo desde el día anterior.) Cuando éste sea el caso, se debe programar la junta para las 9:00. También hay personas a quienes agradan las juntas prolongadas, porque después "tendrán que volver al trabajo". Una junta que no requiera más de 30 min de trabajo dura casi siempre 60 min si está programada para las 9:00; pero quizá habrá concluido en 20 si se programó para 15 minutos antes del almuerzo o de la hora de salida. Cierto ejecutivo insiste en que todas las conversaciones que tengan lugar en su oficina se lleven a cabo estando los interlocutores de pie. Dice que en esa forma las personas se van más pronto y él tiene la oportunidad de estirar las piernas.
Se debe hacer un análisis de las horas de llegada de los clientes. El patrón más eficaz de distribución del personal puede aconsejar las horas escalonadas para los trabajadores. Por ejemplo, en un restaurante, el lavaplatos puede dar principio a su trabajo 60 minutos después de que lleguen los meseros, y éstos a su vez no tienen para qué quedarse hasta que no se hayan lavado todos los trastos. La distribución del personal de la sala de urgencias de un hospital se programó para ajustarse a las llegadas de los pacientes (Allen y Garrett, 1977). Una empresa que hace sus ventas por correo, quienes abren la correspondencia pueden comenzar más temprano que quienes surten los pedidos (Pomeroy, 1967). A plazos más largos, se debe programar los días de trabajó normales de modo que coincidan con los requerimientos máximos del servicio. Por ejemplo, Joe, trabaja 5 días a la semana: lunes, martes jueves, viernes y sábado, mientras que Pete, quien trabaja también 5 días, lo hace en martes, miércoles, jueves, viernes y sábado, de modo que los días de poca actividad (lunes y miércoles) sólo uno de ellos está trabajando, mientras que ambos trabajan en los días más atareados. Un horario flexible (Joe trabaja de las 7 a.m. a las 3 p.m. y Pete de las 9 a.m. a las 5 p.m.) permite tener abierto un establecimiento durante más tiempo sin mano de obra adicional.
Una de las ventajas del programa de 4/40 (4 días de 10 hr cada uno en vez de 5 de 8 hr, descansando la mitad de los empleados el lunes y la otra mitad el viernes) es que el establecimiento permanece "abierto" 10 horas adicionales por semana sin costo de mano de obra extraordinaria.
Sobre programación. Esto significa asignar a los empleados más trabajo que el que pueden hacer en el tiempo disponible. La razón para esto radica en la variabilidad de la estimación del tiempo necesario para realizar el trabajo y en la variabilidad del tiempo que los empleados invierten en hacerlo. Si el trabajo lleva menor tiempo que el estimado, el trabajador tal vez no se presentará para que le den más trabajo. Aunque lo haga, quizá no se sepa por el momento qué otro encomendarle.
Programar para intervalos cortos. La programación de intervalos cortos (Fein, 1972) es un método que permite controlar el consumo de mano de obra. Se entregan a los empleados lotes de tareas, indicando los estándares de tiempo ya medidos. A diferencia del trabajo medido por día (el cual evalúa el rendimiento del empleado una vez por semana o una vez por día), la programación para intervalos cortas evalúa el rendimiento por cada lote, por ejemplo, 4 veces al día. Los beneficios provienen de la atención detallada que debe prestar el supervisor a los problemas y al comportamiento de cada empleado; los problemas radican en la inquietud del trabajador sujeto a una supervisión más estricta, en la carga de trabajo adicional de los supervisores y en los intentos de seguir técnicas inadecuadas de medición del trabajo. Este método se ha aplicado con más frecuencia al trabajo de oficina.
En el siguiente ejemplo se compara la programación para intervalos cortos con el trabajo medido por día. Considérese al personal que da servicio a los aviones en un aeropuerto. El vuelo 405 está programado para llegar diariamente a las 10:45 y transportar entre 30 y 150 pasajeros. Supóngase que se requiere, como mínimo, 1 trabajador más uno adicional por cada 40 pasajeros. Con el sistema de trabajo medido por día, los trabajadores serán programados a principios de mes teniendo en cuenta ya sea el promedio o el número de pasajeros, y se presentarán a las 10:35. Con la programación para intervalos cortos, el supervisor determina diariamente la hora real de llegada y el número de pasajeros e indica el número requerido de trabajadores. y la hora en que deben presentarse. Adviértase que si los trabajadores se presentan a horas y en números diferentes del estándar, el tiempo y las personas adicionales pueden ser utilizados productivamente en otra parte.
Recurrir a trabajadores adicionales
En las secciones que anteceden se ha supuesto que el número de trabajadores es fijo y se ha tratado de ajustar la carga de trabajo a ese personal fijo. Con el empleo de trabajadores adicionales se hace lo contrario, ya que el número de trabajadores fluctúa. Es decir, se utiliza a las personas por tiempo incompleto, para el tiempo incompleto no necesariamente tiene que serlo para la organización; sólo el grupo. Por ejemplo, el martes se puede transferir a los trabajadores excedentes de plataforma de embarques al departamento de montaje; el miércoles por la tarde, el ayudante del electricista puede ayudar al soldador. Con frecuencia, los administradores han definido las tareas en forma demasiado rígida, poniendo barreras artificiales al movimiento del trabajador. Muchas veces se pone a los sindicatos como pretexto; pero en general tanto los sindicatos como los trabajadores son razonables si la administración lo es. El uso de los trabajadores por tiempo incompleto es útil en particular cuando la demanda es de 5 a 10 veces mayor que la normal en las horas máximas. Como ejemplos se pueden citar la comida de mediodía en los restaurantes, los sábados en las florerías, las últimas horas del día en las gasolineras y los meses de febrero y marzo en la oficina fiscal.Los trabajadores de tiempo incompleto pueden incrementar los costos de capacitación y bajar la calidad; pero por otra parte no reciben los mismos beneficios marginales de los empleados de tiempo completo (por ejemplo, vacaciones pagadas). Pero el beneficio pricipal está en que reducen el problema de la capacidad excedente de mano de obra cuando hay poca demanda.Si no es posible recurrir a los trabajadores y las tareas adicionales, el inventario o el tiempo ocioso aumentarán.
PRINCIPIO 6: PERMITIR DESCANSOS BREVES Y FRECUENTES
La fatiga se vuelve excesiva si un operador está continuamente de pie durante más de 30 minutos (caminar es menos fatigoso que estar de pie), si vigila o inspecciona continuamente durante más de 30 minutos, si permanece sentado en posición rígida (por ejemplo, haciendo montajes usando un microscopio binocular) por más de 30 minutos, o si permanece sentado en una misma posición por más de 60 minutos.
Ramsey, Halcomb y Mortagy (1974) informaron que las sesiones cortas de trabajo (de O a 24 min) dan un mejor rendimiento de los inspectores que las sesiones largas (de 50 a 74 min). Los operadores rindieron menos cuando elegían ellos mismos la duración de sus sesiones de trabajo, porque no se daban cuenta de cuándo comenzaba a disminuir su capacidad. De manera que las sesiones cortas de trabajo determinadas de antemano parecen ser mejor que dejar que los inspectores continúen trabajando hasta que pidan un descanso.
La fatiga se puede reducir mediante los descansos, y éstos se pueden tomar haciendo algún otro trabajo o sin hacer ninguno.
Descanso mientras se trabaja (descanso funcional)
Un grupo específico de músculos, o un órgano corporal, pueden requerir descanso aunque no se sienta fatiga corporal general. Una mecanógrafa puede irse a manejar la máquina fotocopiadora para dar un descanso a los músculos de los dedos y los antebrazos, cambiar de postura y mover los ojos del enfoque cercano a la visión general. El movimiento que se hace con las piernas al cambiar de ocupación y mientras se maneja la máquina fotocopiadora es muy conveniente, ya que el movimiento mejora la circulación sanguínea. Sin embargo, el trabajo prolongado de pie no es conveniente, de modo que el regreso a la máquina de escribir es también beneficioso.
Un cambio de tarea puede disminuir la fatiga psicológica (aburrimiento) lo mismo que la fisiológica (Bennett, Marcellus, Reynolds, 1974). Un cambio es tan bueno como un descanso. Otros ejemplos de descanso mientras se trabaja son: un inspector que primero busca fallas mecánicas y después fallas eléctricas; un operador que cambia de la fabricación al mantenimiento; un operador que interrumpe la producción para recoger y guardar las unidades terminadas; una mecanógrafa que también contesta el teléfono; un carpintero que primero corta y después clava, o un pintor que pinta los muros y luego los retoca.
En los ejemplos que anteceden, los trabajadores cambian de ocupación dentro de sus propias responsabilidades. También es posible intercambiar tareas con otros trabajadores (rotación de labores). Un ejemplo específico es el operador del tablero de control de un sistema de recepción de pedidos. Examina las cajas que se deslizan por la banda transportadora y marca un número para la computadora (a razón de 1 caja por segundo) indicándole a cuál plataforma de embarque 'debe enviar la caja. Después de dos horas habrá llegado al límite de su capacidad y se alegrará de intercambiar con unos de los trabajadores que cargan los camiones, para dejar que los músculos trabajen en vez del cerebro.
Para el supervisor, la rotación de labores dentro de los equipos de trabajadores es más simple que la rotación entre equipos La rotación de labores también puede disminuir la exposición a un ambiente específico. Es decir, en un trabajo puede haber temperatura elevada, mucho ruido y altas concentraciones de productos químicos. Hacer que dos trabajadores se expongan a ese medio durante 4 horas cada uno es mejor que permitir que uno solo se exponga durante 8 horas.
Descanso sin trabajar
Puede convenir descansar todo el cuerpo lo mismo que secciones específicas del mismo. La desventaja es la pérdida inmediata en la producción. Con los niveles actuales de carga metabólica, se tiene poca certeza de que haya una gran necesidad de aliviar la fatiga fisiológica general. El problema parece ser el alivio de la tensión psicológica causada por el trabajo repetitivo. Los descansos mientras se trabaja serán tal vez satisfactorios para proporcionar ese alivio; pero los descansos sin trabajar son quizás más aceptables para los trabajadores.
En el trabajo repetitivo cuyo paso lo marcan las máquinas, los descansos sin hacer nada son probablemente necesarios. La recuperación después de la fatiga disminuye exponencialmente con relación al tiempo, de modo que los descansos breves y frecuentes son los más eficaces. Es decir, que si se trata de un período de 4 horas, los descansos de 5 minutos después de la primera, la segunda y la tercera horas son más eficaces para aliviar la fatiga que un descanso de 15 minutos después de la segunda hora. Sin embargo, se presenta el problema administrativo de que las personas abusan con los descansos. Si agregan un minuto a cada descanso sucesivo, los tres descansos de 5 minutos se convertirán en 3 descansos de 7 min, o sea 21 min en total, contra un descanso de 15 minutos que se alargaría a 17 min.
PRINCIPIO 7: DAR INSTRUCCIONES PRECISAS EN FORMA FACIL DE ENTENDER
Un método de trabajo que toma forma en la mente del ingeniero tiene que ser transferido a la mente del operador.
Requisitos de capacitación
Los nuevos empleados requieren capacitación. Sin embargo, nuevo quiere decir nuevo en esa función, no necesariamente nuevo en la empresa. De manera que alguien que ha trabajado para la organización durante 10 años tal vez tenga que ser capacitado cuando pasa a desempeñar nuevas tareas. Los trabajadores han dejado de hacer un mismo trabajo durante 40 años; probablemente no lo harán ni por espacio de 5. Asimismo, la adición o la substracción de una persona a la organización (por fallecimiento, despido, renuncia, transferencia a otro grupo, etc.) pone en movimiento una cadena de cambios. La proporción típica es de 3 personas nuevas en sus trabajos por cada persona que cambia en la organización. De modo que la capacitación es necesaria aunque el número de empleados varíe.
La capacitación deficiente se refleja primordialmente en la mala utilización del equipo y en la baja calidad, más bien que en una disminución de la producción. En cambio, los sistemas de contabilidad de costos están diseñados en general para detectar los cambios en la producción más bien que las variaciones en la utilización o en la calidad. Por otra parte, la mala calidad no se ve con buenos ojos; de manera que los supervisores tratan de ocultar el deterioro de la calidad. Así pues, es difícil obtener pruebas plausibles de que se requiere capacitación.
Medios de comunicación
El medio de comunicación más eficaz es el visual, no el auditivo; las imágenes son mejores que las palabras.
El igualar objetos físicos (hacer que el nuevo se vea igual que el antiguo) es lo mejor. Las imágenes pueden sustituir a un modelo físico. El color comunica mejor; pero el blanco y negro es más económico y en general resulta adecuado. Las imágenes en movimiento (videotape o cine) pueden mostrar el movimiento a velocidad normal o en cámara lenta; pero ese equipo es costoso para usarlo en el taller. Las transparencias y las fotografías permiten a los usuarios ir a su propio paso e incluso volver atrás, en vez de someterse al ritmo del proyector de cine. Sin embargo, también las transparencias requieren proyectores y energía, de modo que las fotografías fijas son por lo general lo mejor para el taller. La imagen se complementa con palabras.
Las palabras por sí solas son menos eficaces; el problema es que deben ser traducidas. La expresión "ein bier" será entendida por la mayoría de los cantineros cualquiera que sea el país donde se encuentren; pero, ¿qué hará el lector si el cantinero le contesta "ein Helles oder em Dunkles?" (¿clara u oscura?) El trabajador típico no ha recibido instrucción media superior y desconoce el significado de palabras tales como previo, subsecuente, chartreuse o incorporar. Hay que emplear palabras como antes, después, azul-verde y agregar. Hay que evitar especialmente las instrucciones verbales. Además de los problemas de interpretación, las personas olvidan lo que oyeron (para comenzar, no prestan atención). Si es preciso impartir órdenes verbales, haga que la persona que las recibe las repita con sus propias palabras.
Formato
El papel es relativamente barato, de manera que no debe condensar sus instrucciones con la intención de ahorrar papel. Los formatos en forma de tabla comunican mejor que los párrafos descriptivos. Las tablas de estructura de decisiones son un buen ejemplo de formato tabular.
Se debe presentar la información en términos conductuales específicos y no como generalidades. Hay que decir, por ejemplo: "Con la mano derecha, inserte la llave y dele vuelta hacia la derecha, mientras con la mano izquierda sostiene el pestillo que está al frente", en vez de decir "abra la caja con la llave".
Enviado por:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®
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Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®
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