Análisis de la participación de la Administración Extranjera en una empresa – Tesis para obtener el título de Master en Administración de Negocios (página 2)
Enviado por Indira Rodríguez
Analizando esta afirmación y por interés de la Dirección de Gaviota se plantea como Problema que da lugar a la presente investigación el siguiente:
¿Qué efecto tendría sobre los resultados de Gaviota, el empleo de otras formas de alianza estratégica con Cadenas Hoteleras Internacionales en la Gestión Comercialización de las instalaciones hoteleras?
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• • Después de hacer un estudio con relación al tema, constatando en la práctica los resultados que se alcanzan con las relaciones existentes entre la Gerente y la Titular mediante los contratos de administración y comercialización de hoteles y las ventajas que encierra un Contrato de Franquicia, es que se adopta la siguiente Hipótesis de investigación:
Los Contratos de Administración y Comercialización de Hoteles, no constituyen la única vía factible de participación extranjera que posibilita obtener altos niveles de gestión hotelera y elevar la calificación del personal nacional. Para que el presente trabajo de investigación llegue a constituir una solución al problema planteado, a partir de demostrar la veracidad o falsedad de la hipótesis formulada es que se proponen los siguientes objetivos:
Analizar la participación extranjera mediante los Contratos de Administración y Comercialización en Gaviota S.A.
Analizar la Franquicia como otra variante de participación extranjera en la actividad hotelera, capaz de brindar buenos resultados a la Titular.
Para desarrollar este trabajo, se emplearon diferentes técnicas en la recopilación de la información, ellas son:
Observación indirecta o Análisis documental
Observación directa
La técnica de observación indirecta o análisis documental, se aplicó a la información más relevante que existe en Gaviota y que está relacionada con el objeto de investigación, lo cual persiguió como objetivo examinar aquellos hechos que ya han sido observados por otros y que tienen incidencia directa sobre el mismo.
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2000 y y a y Para ello se procedió al estudio y análisis de lo Contratos de Administración y Comercialización suscritos con cada una de las cadenas con que Gaviota sostiene relaciones, la Metodología de Evaluación de las Administraciones Extranjeras, Dictamen de cierre del año 2000, así como, los emitidos de Enero a Diciembre del año 2001 elaborados por la Gerencia de Evaluación de Negocios, también fueron consultadas todas las actas de las reuniones mensuales desarrolladas en la Delegación de Varadero y Oriente, datos de los resultados económicos de los hoteles de los últimos 3 años (1999 – 2001), la Tesis presentada en opción al Título Académico de Master en Dirección del Lic. Adolfo Santa Cruz Llerena “Contribución de la Administración Extranjera a los Hoteles del Grupo de Turismo Gaviota S.A” del Año el Trabajo Final del Diplomado en Dirección Hotelera “Evaluación Sistemática de las Administraciones Extranjeras. Tendencias de desarrollo” presentada por la Ing. Yeny Tamayo González y la Lic. Marlenis Quiala Aldana, Año 2001.
La técnica de observación directa o participativa permitió observar de cerca el desarrollo de la Reunión Anual de Directores Adjuntos de los Hoteles en Administración Comercialización Extranjera, lo cual tuvo como objetivo complementar el análisis de los documentos, para obtener una idea más clara de algunos de los temas tratados en las reuniones de chequeo con las administraciones extranjeras. Para cumplimentar este objetivo se participó como miembro en la citada reunión.
Al mismo tiempo, se sostuvieron conversaciones con algunos directivos y ejecutivos de Gaviota, aprovechando la experiencia acumulada por ellos en 6 años de empleo de esta forma de participación extranjera en la gestión hotelera del Grupo.
Los resultados que se alcancen, confirmarán o negarán la hipótesis planteada permitiendo arribar conclusiones recomendaciones sobre los aspectos investigados, a partir de las técnicas de búsqueda y recopilación de información empleadas.
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Esta investigación pretende servir de base para el desarrollo futuro del Grupo, ya que hace una reflexión sobre lo que ha representado para Gaviota el empleo de Administraciones Extranjeras en la gestión de hoteles, aportándole algunas herramientas que le permitirán contar con un método de evaluación y control de las Cadenas Extranjeras más integral, lo cual le posibilitará alcanzar los objetivos por los que se conciertan tales contratos, lograr y mantener altos niveles de gestión hotelera y elevar la calificación del personal nacional. Al mismo tiempo brinda una clarificación de términos y conceptos que resultan útiles para la comprensión y análisis de la Franquicia como una variante de asociación económica y su difusión futura en el sector como otra forma de participación extranjera.
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2 CAPÍTULO I.- FUNDAMENTOS TEORICOS
1.1.- Antecedentes.
Independientemente del nivel de dependencia relativa que puedan tener en el turismo, la mayoría de los países en desarrollo carecen de la infraestructura económica necesaria para alcanzar una participación efectiva en toda la dimensión de la industria turística fundamentalmente en el área de transportación y alojamiento, que representa una parte sustancial del ingreso turístico y dentro de este específicamente los hoteles que son la mayor fuente de ingresos. Con el propósito de asegurar un alto nivel de eficiencia en la operación de las instalaciones y atraer categorías particulares de turistas, se ha tendido a incorporar a cadenas internacionales cuyos nombres, habilidades promocionales, sistemas de reservas y experiencias acumuladas se consideran útiles.
Es de destacar que la administración mediante contratos no es un fenómeno único de países en desarrollo. Al respecto en la literatura especializada se plantea: “En Norteamérica por ejemplo, muchos hoteles son administrados, mediante acuerdos contractuales, por cadenas hoteleras nacionales e internacionales que no poseen derechos materiales sobre la propiedad. La diferencia aplicable a la mayoría de los países en desarrollo, es que, en su caso particular, los contratos de administración hotelera no sólo son considerados como un medio para lograr un adecuado rendimiento de las inversiones, sino lo que es igualmente importante, como un modo de garantizar que se mantengan altos niveles de servicios y la capacitación de sus ciudadanos”. 2 Esta asociación estratégica esta enmarcada en un proceso negociador, por lo cual debemos partir de enumerar las etapas del mismo y describir las principales corrientes teóricas de la negociación que sirven de hilo conductor en el proceso.
Naciones Unidas: Negociación de Acuerdos de gestión de cadenas hoteleras internacionales. Un manual para propietarios de hoteles en países en desarrollo. UNCTC ADVISORY STUDIES, 1993, pág 6. 9
1º. 4º. 3 1.2. – Aspectos básicos en el proceso de negociación.
Al estar enmarcada esta asociación estratégica en un proceso negociador, se debe partir de las etapas del mismo y de las principales corrientes teóricas que sirven de guía en este proceso.
Estas etapas o fases se clasifican en: 3 “Prenegociación o Preparación 2º. 3º. Negociación Formal Contratación Ejecución de Contratos”
La 1° Etapa se caracteriza por aquellas acciones orientadas a conocer el problema,
evaluación de las circunstancias y definición de intereses y posiciones.
La 2° Etapa es aquella en que los implicados exponen formalmente el problema y se
discute para llegar a un acuerdo entre las partes. Este es el momento de aplicación práctica del “Proyecto de Negociación” diseñado en la etapa anterior.
En esta fase el grupo negociador actúa basándose en “indicaciones” dictadas por los superiores. Estas indicaciones pueden ser generales o muy específicas, permitiendo a los negociadores diferentes “grados de libertad”. Normalmente durante el proceso de negociación pueden surgir circunstancias que justifiquen una consulta superior. Este tipo de consulta a veces es empleado como táctica dilatoria y se asocia a la conducta del negociador en la mesa.
La conclusión de los trabajos de esta fase da lugar al comienzo de la 3° Etapa,
denominada Contratación, es donde las partes van a documentar y formalizar los
acuerdos alcanzados en la 2° etapa.
Colaicovo, Juan Luis: Negociación y Contratación Internacional. Ediciones Macchi. Buenos Aires, 1996, Pág. 46. 10
Esta fase se asocia con la redacción de un contrato. Implica precisar y explicar la naturaleza del acuerdo describiendo detalladamente los derechos y obligaciones de cada una de las partes, otorgándole con la firma del mismo una validez legal. Finalmente en la 4° Etapa, o sea la Ejecución e Implementación de lo pactado
concluye el ciclo del “Proceso Negociador”. De la calidad que tengan los contratos en cuanto a contenido y forma se refiere, dependerá la aparición de problemas en esta etapa. Estos problemas pueden emanar por diferentes razones, como diferencias en la interpretación de las cláusulas contractuales, incumplimiento de algunos aspectos por mala fe o error, aparición de contingencias no previstas que perjudiquen la capacidad de cumplimiento, o por causas de “fuerza mayor” contempladas o no en los contratos. La falta de acuerdo significa un fracaso y un costo deficitario para las partes. Sin embargo un convenio insatisfactorio tendrá consecuencias negativas en la 4° fase o
de Ejecución del contrato, con resultados tal vez peores que una falta de acuerdo. Todo lo anterior debe ser observado y analizado cuidadosamente durante todo el proceso, ya que, normalmente la renegociación es más compleja que la negociación original por una razón de actitudes y antecedentes, salvo que la imposibilidad de la ejecución del contrato no sea imputable a las partes, es decir se deba a la presencia de factores externos imprevistos e incontrolables. Todas las etapas están concatenadas, su importancia, complejidad y formalidad dependen de cada caso, el resultado final dependerá de la calidad y eficiencia con que se produzcan cada una de ellas. Cualquier falla o dificultad en una podría frustrar los esfuerzos realizados en las otras. 11
2. 2. 3. 4 5 1.3. – Principales corrientes teóricas de la negociación. Existen dos grandes corriente teóricas en las negociaciones a saber: 4 1. “La Competitiva o Distributiva La Cooperativa o Integrativa” En una situación distributiva los objetivos de una parte están en conflicto con los de la otra, cada parte quiere maximizar su participación en los resultados, la información se guarda cuidadosamente y solo se ofrece a la otra parte cuando posibilita una ventaja estratégica. Por el contrario una negociación cooperativa permite la búsqueda de soluciones con ganancia para ambas partes, ya que los objetivos de ambas no son mutuamente excluyentes, que una parte gane no significa que la otra pierda, lo fundamental es la creencia de que todas las partes pueden ser beneficiadas. Estas corrientes se basan fundamentalmente en el comportamiento que pueden adoptar las partes durante la negociación y tienen sus orígenes en las diferentes escuelas que han estudiado el tema de manera científica. 5 1. “Escuela Clásica Escuela Cooperativa Escuela Neoclásica” La Escuela Clásica, enfoca la negociación exclusivamente como una actividad competitiva donde los participantes deben distribuirse una torta fija, por lo que a mayor cantidad para uno, menor cantidad para el otro. Según esta escuela la Colaicovo, Juan Luis: Negociación y Contratación Internacional. Ediciones Macchi. Buenos Aires.1996. P.48. Colaicovo, Juan Luis: Negociación y Contratación Internacional. Ediciones Macchi. Buenos Aires.1996. P.71. 12
negociación se conduce basándose en regateos, partiendo de posiciones opuestas, su estrategia es ganar – perder.
La Escuela Cooperativa, propone un equilibrio en los resultados, es partidaria de la búsqueda de soluciones que les permita ganar a todos, la negociación se enfoca en una estrategia de ganar – ganar.
La Escuela Neoclásica, constituye una síntesis de las escuelas anteriores, indicando que el negociador profesional debería emplear una combinación de los elementos de ambas, según las circunstancias a enfrentar. Los miembros de esta escuela indican que en todo proceso negociador están presentes elementos competitivos y cooperativos, dependiendo de la actitud de las partes.
Hay autores que indican que en la realidad se observan ambos tipos de negociaciones (competitiva – cooperativa) y que no es posible establecer cuál es más eficiente. El criterio de evaluación estará en función de los objetivos que se persigan.
1.4. – Base jurídica de la negociación.
No existe un sistema jurídico universal que regule los contratos en general y sus cláusulas en particular, aunque si existen tendencias generales en este sentido. Las obligaciones y derechos de las partes emanan formalmente de un ordenamiento jurídico específico, o en su defecto, de prácticas y costumbres comerciales.
Al respecto la ciencia jurídica ha realizado un esfuerzo constante por sistematizar el tratamiento de los contratos internacionales, fundamentalmente en cuanto a contenido y forma se refiere, en pro de una conceptualización que proporcione cierta universalidad al tema. Las cláusulas contractuales se han clasificado en: cláusulas preliminares, cláusulas específicas, cláusulas convencionales y cláusulas de estilo.
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y En Gaviota se ha utilizado como base contractual la “Proforma de Contrato de Administración y Comercialización” del MINTUR que es periódicamente actualizada según el criterio de los especialistas a partir de la experiencia alcanzada en este tipo de asociación y adaptada a los requerimientos del Manual de Ordenamiento Jurídico del Grupo.
Estos contratos no solo tienen por objetivo una recuperación adecuada del capital invertido, sino que también constituyen una vía para asegurar que se alcancen y se mantengan elevados niveles de gestión hotelera y en el adiestramiento del personal nacional.
Por tal motivo las razones por los cuales se suscriben estos contratos en los países en desarrollo son:
Uso de una marca internacional para atraer turistas. Acceso a un sistema internacional de reservas. Beneficiarse de la promoción comercialización de un grupo hotelero internacional. Utilización de sistemas, métodos y procedimientos que han sido probados y resultan eficientes. Utilización de las habilidades administrativas del personal extranjero de experiencia internacional. Entrenamiento al personal del país y aumento de sus habilidades. Asimilación de tecnología “de punta” en el management hotelero.
1.5. – Alianzas estratégicas y formas más comunes de manifestarse en Cuba.
Los acuerdos entre empresas son una práctica relativamente antigua, que en los últimos años se ha convertido en una aplicación habitual y en una sólida alternativa estratégica de crecimiento interno, o de crecimiento externo.
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6 De esta forma la alianza entre empresas en sus múltiples variantes pasó a ser un fenómeno de singular trascendencia en los años ochenta, adquiriendo mucho más importancia en la década de los noventa, lo cual queda demostrado por el gran número que de tales estrategias se han venido produciendo en los últimos años, principalmente en el ámbito internacional.
Corresponde entonces explicar que es la cooperación, la literatura especializada la define en su sentido más amplio como: “un acuerdo entre dos o más empresas que deciden actuar al menos en una parte de sus actividades de manera conjunta para lograr determinados objetivos”. 6
Cabe preguntarse entonces cuáles han sido y son los móviles que han conducido a las empresas a adoptar tales estrategias. Muchos son los argumentos que se han dado para justificar el porqué de la cooperación. Entre las razones que justifican el auge de las alianzas, debemos mencionar: los rápidos cambios tecnológicos, la puesta en común de know-how, búsqueda de apoyos financieros y reducción de riesgos financieros, el ingreso a nuevos mercados y endurecimiento de la competencia.
Dado que no se trata aquí de describir cada una de las opciones, solo se explicarán muy brevemente aquellas que se manifiestan en nuestro país. Así por ejemplo tenemos:
1. Empresa Mixta o Joint – Venture: Este tipo de alianza, es un acuerdo mediante el cual dos o más empresas legalmente independientes, crean una empresa con personalidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les pertenece. A ella dedican parte de sus activos, viéndose recompensadas con los beneficios que la nueva empresa obtiene. Este modo de asociación se produce con mayor frecuencia en sectores emergentes y en sectores maduros, caracterizados por una fuerte inestabilidad de la demanda.
Menguzzato, Martina y Renau, J.J, La Dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management, Barcelona, Editorial Ariel, 1991. Pág.284. 15
En este tipo de alianza el grado de compromiso es mayor entre las partes, ambos tienen el control del negocio y se administra por un equipo aprobado de conjunto. En Cuba este tipo de asociación se define según la ley 77 (Ley de la Inversión Extranjera).
2. Arrendamiento o Leasing: Bajo esta forma de asociación el propietario adopta una posición pasiva, la otra parte es quien administra y controla la propiedad.
Existen dos tipos de arrendamiento. En un caso la renta del propietario es un porcentaje de las utilidades; en el otro caso al propietario se le paga una renta fija o básica, que pudiera estar acompañada en algunos casos de un porcentaje de las utilidades en operaciones.
3. Franquicia: Esta forma de alianza estratégica constituye uno de nuestros objetivos y será abordada con profundidad en el 3er. Capítulo de la presente investigación.
4. Subcontratación: Consiste en que una empresa encarga a otra(s) la producción de una parte de los componentes de sus productos y puede llegar incluso hasta la producción total de los mismos. Esto le permite a la empresa subcontratista: reducción de costos(tanto de activos fijos como de stocks), mayor adaptabilidad a los cambios en la demanda de sus productos, etc.
Las distintas modalidades de alianza estratégica se representan en la fig. A.
Es de significar que las relaciones entre la empresa principal y la subcontratada no se limita solo al aprovisionamiento, sino que abarca otras aristas como es asistencia técnica, apoyo en controles de calidad y hasta sistemas de management, mediante los cuales se trata de hacer más eficientes y eficaces a las subcontratadas. Es una forma de alianza muy amplia por lo que puede estar presente en numerosas ramas de la producción y los servicios. 16
7 Combinación de recursos: Empresa A producción marketing tecnología financiación Empresa B Licencia Acuerdos Joint- Franquicia Subcontratación Consorcios Contratos I+D, en marketing ventures Fig. A. – Estrategias de alianza 7 servicios ….. Mengu zzato, Mar tin a y Renau , J.J, La D irección estratég ica d e la empresa. Un en foqu e innov ador d e l ma nageme n t, Barcelon a, Ed ito r ia l A riel, 1991 . Pág.286.
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LTI En el sector turístico este tipo de alianza se manifiesta a través de los Contratos de Administración y Comercialización de Hoteles y como características fundamentales tiene que: los trabajadores son empleados del propietario y que la instalación se administra a cuenta y riesgo del mismo, garantizándole el pago de un honorario a la cadena administradora, el propietario depende de la cadena para cuestiones relativas a la publicidad y para generar utilidades a partir de una administración eficiente.
En nuestro país, las alianzas estratégicas con socios extranjeros han pasado a ocupar un espacio fundamental en la Política Económica del País. Se ha estimulado la inversión extranjera en aquellas ramas y territorios donde resulta más conveniente por su aporte en términos de capital, tecnología y mercado y muy especialmente en el sector turístico, donde las empresas hoteleras se han asociado bajo las diferentes modalidades con prestigiosas cadenas internacionales.
Así por ejemplo, la industria hotelera cubana en la actualidad se encuentra asociada a prestigiosas cadenas internacionales entre las que se destacan: los grupos Accor y Club Mediterraneé de Francia, de Alemania, Sol Meliá, Riu e Iberostar de España, Super Clubs y Sandals de Jamaica, entre otras.
En el caso de Gaviota hasta el momento no se han realizado asociaciones con aportaciones de capital por la parte extranjera, las alianzas concebidas solo responden a las necesidades de tecnología y mercado. La cuestión más importante de estos contratos esta dado por la relación que se establece entre el propietario o titular con la cadena administradora, aspecto que abordaremos a continuación por constituir un punto de gran importancia a los efectos del presente trabajo.
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1.6. – Relaciones entre las partes (Gerente – Titular).
En Cuba la relación entre el propietario del hotel y la cadena administradora se rige en general por el Código de Comercio de Cuba y supletoriamente el Código Civil, así como toda la legislación cubana relevante y aplicable, y en particular el contrato de administración específico de la instalación. Estos contratos se negocian a partir de una proforma general elaborada por el MINTUR que es periódicamente actualizada, según el criterio de los especialistas a partir de la experiencia alcanzada en este tipo de asociación.
Las características principales de un contrato típico radican en que los empleados del hotel son del propietario, no ocurriendo así con los empleados extranjeros que son de la cadena y que esta administra por cuenta y a riesgo del propietario, garantizándosele a la cadena el pago de un honorario mínimo, basado en una fórmula preestablecida.
El propietario depende de la cadena para los asuntos relativos a publicidad y promoción y para generar utilidades a través de una administración eficiente.
Entre los aspectos contractuales de mayor relevancia, se destacan:
El establecimiento de estándares de eficiencia y el derecho del propietario a dar por terminado el contrato, si dichos estándares no se cumplen dentro del período estipulado.
El diseño del esquema de honorarios de administración.
La fijación y posterior control del esquema de gastos reembolsables.
Delimitar la participación del propietario en la toma de decisiones operativas, el establecimiento de una comunicación sistemática y la adopción de conjunto, de
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planes de acción y estrategias para lograr el cumplimiento de los resultados presupuestos.
La renovación del contrato bajo criterios específicos de comportamiento o resultados.
Mediante este contrato la titular del hotel (en nuestro caso Gaviota), contrata a una cadena extranjera para que administre y comercialice determinada instalación, lo cual la cadena hace bajo su marca y sin invertir en los activos fijos del hotel, ni obtener ningún derecho de propiedad sobre el mismo y en consecuencia obtiene un honorario basado en una fórmula preestablecida, materializándose el pago a la gestión de la cadena extranjera en el honorario básico y el honorario de incentivo, lo cual se traduce en:
Honorario de Administración = Honorario Básico + Honorario de Incentivo
El Honorario Básico se obtiene como un porciento de las ventas del hotel, de los cuales se descuentan aquellos ingresos no relacionados con la gestión de la cadena administradora, tales como transfers, estancias del personal propio de la cadena o la titular u otros. El por ciento de honorario básico a pagar a las cadenas administradoras puede alcanzar hasta un 5%.
El Honorario de Incentivo es un porciento de las Utilidades antes de Cargos Fijos, registrado según el Sistema Uniforme de Contabilidad para Hoteles. Este Honorario se calcula conforme a una escala progresiva que pude llegar a un 15% según la cadena de que se trate.
En la actualidad se está contratando sobre la base de una nueva modalidad aprobada en la más reciente versión de proforma de contrato emitida por el MINTUR, de noviembre del 2000, relativa a que, el Honorario Básico se pague contra los ingresos realmente cobrados, es decir lo que no se cobre no generará honorarios; el de
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incentivo se devenga por utilidades realmente transferidas a la Titular y no contra utilidades generadas según estado de resultados.
A manera de ilustración, en la tabla No.1 se presenta la escala para la remuneración de incentivos de una instalación operada bajo Contrato de Administración y Comercialización. Utilidades antes de cargos fijos Remuneración Menos de 2.000.000 0% De 2.000.001
De 2.400.001
De 3.200.001
De 3.900.001 A
A
A
A 2.400.000
3.200.000
3.900.000
4.600.000 6%
7%
8%
9% Más de 4.600.001 11% Tabla No.1
Desde la perspectiva de la Titular, el objetivo debe ser el de estimular los resultados positivos de la Gerente y pagar de acuerdo con ellos. Un resultado deficiente no debe ser jamás estimulado, correspondiéndole a las cadenas nacionales en su condición de propietarias velar por la adecuada recuperación de la inversión realizada por el Estado.
En este capítulo se han abordado las etapas del Proceso de Negociación y Contratación Internacional (Prenegociación o Preparación, Negociación Formal, Contratación y Ejecución del Contrato), así como las diferentes escuelas que sirven de base a las principales Corrientes Teóricas (Competitiva y Cooperativa) en los procesos negociadores, dentro de estas escuelas se distinguen la Clásica cuya estrategia es ganar – perder considerando la negociación como una actividad puramente competitiva, la escuela Cooperativa cuya estrategia es ganar – ganar por
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y lo que propone un equilibrio en los resultados y por último la escuela Neoclásica que es una mezcla de las escuelas anteriores.
También se expusieron las principales formas de alianzas estratégicas que se han dado en nuestro país, enfatizando en los Contratos de Administración Comercialización como una forma de manifestarse la estrategia de Subcontratación, resaltando las relaciones Gerente – Titular por constituir esta un aspecto relevante para el desarrollo del presente trabajo.
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• C A P Í T U L O I I . – A N Á L I S I S D E L A P A R T I C I P A C I Ó N D E L A A D M I N I S T R A C I Ó N E X T R A N J E R A E N G A V I O T A S . A .
No se puede analizar la participación de la Administración Extranjera en Gaviota S.A, sin antes exponer el papel que esta ha desempeñado en el desarrollo del sector en Cuba, si se tiene en consideración que el turismo se ha convertido en el motor impulsor de la economía en esta última década.
Para que se entienda bien la trascendencia de la participación extranjera en el sector se debe comenzar por citar las diferentes etapas por las que ha transitado el turismo en nuestro país:
La 1ra. etapa fue la Pre-revolucionaria, que se caracterizó por el flujo de turistas de Estados Unidos hacia el territorio, el auge del juego y la prostitución y un escaso desarrollo del turismo al no concebirse como política del gobierno explotar este sector.
Una segunda etapa que abarca de 1959 a 1989, donde el país se dedica a fomentar el turismo nacional utilizando las capacidades existentes y construcción de otras, estas instalaciones tenían una estructura poco competitiva a escala internacional.
La 3ra. Etapa comprende de 1989 a 1995, en la cual el país atraviesa una difícil situación económica y se plantea otro enfoque del desarrollo turístico con el objetivo de lanzar nuestra oferta al mercado internacional como una vía rápida para la obtención de divisas, comienza entonces un proceso de crecimiento acelerado del turismo para lo cual fue necesario, no solo realizar algunas inversiones en la edificación de nuevas instalaciones, remodelación de las ya existentes y ampliación de la infraestructura que estas necesitan; si no, que se hacía necesario elevar la preparación del personal para garantizar altos niveles de servicio y es así que se decide llevar a cabo la concertación de los primeros Contratos de Administración y Comercialización con cadenas internacionales
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• como una de las vías para desarrollar la comercialización de las instalaciones, así como, la transferencia de las más modernas técnicas de administración. Entre los primeros contratos suscritos se encuentra el de la Gerente alemana LTI y el Grupo Hotelero Cubanacán y el contrato suscrito entre la Empresa Mixta Cubacan y el Grupo Sol Meliá.
Una 4ta. Etapa que comienza en 1996, cuando Cuba se propone consolidarse como destino turístico mundial, al arribar al millón de turistas, apoyándose para ello en las fortalezas que posee: atractivos naturales, tradición histórica y cultural, estabilidad política y por sobre todo la hospitalidad del pueblo cubano. Ya al cierre del 2000 se alcanza la cifra de 1.774 millones de visitantes para un crecimiento del 10.7% respecto a 1999.
Esto obliga a resaltar el rol del turismo como reanimador de diferentes sectores de la economía durante la década de los 90. La estrategia desarrollada permitió apoyar aquellas producciones que garantizan las actividades del sector sin arriesgar su competitividad y calidad, de esta forma los productores nacionales al finalizar el año 2000 suministraban el 61 % de las compras efectuadas por entidades turísticas, cifra que se espera continúe en aumento en los próximos años, mientras que al inicio de la década solo aportaban el 18%.
La planta hotelera de Cuba se ha desarrollado a un ritmo de crecimiento anual del 11 %, de la capacidad existente en el 2000, el 12% correspondía a hoteles de dos estrellas, el 23% a habitaciones de 3 estrellas, el 47% a habitaciones de 4 estrellas y el 18% a habitaciones de 5 estrellas.
La mayor parte de la construcción de capacidades hoteleras las acomete el país con medios propios, aunque también se han llevado a cabo inversiones con capital extranjero por lo que estas también tienen un importante papel en el desarrollo turístico de Cuba.
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1989, • 8 9 Según declaraciones realizadas por el Viceministro cubano de turismo Eduardo Rodríguez de la Vega, “la proyección de desarrollo trazada por el Ministerio de Turismo para los próximos diez años contempla cuatro posibles escenarios, en los tres primeros se considera un arribo desde 5 a 7 millones de visitantes y un cuarto escenario, todavía poco probable, pero que es necesario tener en cuenta en una proyección de desarrollo tan amplia, y es la eventual eliminación del embargo económico de los Estados Unidos contra Cuba, "un evento que probablemente podría incrementar hasta doce millones los arribos en el 2010". Esto requerirá inversiones multimillonarias, que según sus cálculos demandarán entre 6,6 y 11,2 billones (Miles de Millones) de dólares en los tres primeros escenarios pudiendo llegar hasta los 22,3 billones (Miles de Millones) si se aplica la cuarta variante”. 8 Esto pone de manifiesto, que Cuba por si sola no puede enfrentar un proyecto constructivo de tal envergadura, de ahí que la participación de capital extranjero continúe siendo necesaria en la próxima década, algo que las autoridades turísticas cubanas no sólo tienen asumido, sino que lo estimulan, conscientes de que cualquier inversión en el sector en un país como Cuba, que tiene en el turismo a su principal fuente de ingresos en el presente y en el futuro, es siempre un negocio rentable. Es de destacar que de año en año ha aumentado el número de instalaciones hoteleras con gerencia extranjera en todas las Compañías cubanas dedicadas al Turismo Internacional, así por ejemplo, de un contrato de administración suscrito en Cuba cuenta en el 2001 a su haber con 9 : “54 hoteles con 16.865 habitaciones, operando con 17 administraciones extranjeras de 8 países. http://www.mcx.es/turismo/infopais/Cuba/Cuba.htm http://www.mcx.es/turismo/infopais/Cuba/Cuba.htm 23
• • 29 empresas mixtas con un capital de 1.089 millones de dólares, que incluyen 27 empresas hoteleras con unas 3.700 en operación y las restantes en fase de proyecto o construcción para un total de 15.600 habitaciones.
30 negocios conjuntos especialmente en náutica.”
Este ha sido el sector que se ha convertido en el motor impulsor de múltiples actividades productivas, una fuente de empleo directo e indirecto y sobre todo generador de capital fresco, que constantemente se mueve y se reproduce.
2.1. – Los Contratos de Administración y Comercialización en Gaviota.
La experiencia en Gaviota de gestión hotelera bajo contrato de Administración y Comercialización por cadenas extranjeras data de apenas 6 años, comenzando en 1996 con 2 hoteles al Norte de Holguín, incorporándose otro en Varadero a fines del propio año, todos administrados por la cadena Sol Meliá. Ya en el año 2001 cuenta con 11 instalaciones diseminadas por el territorio nacional que operan bajo esta modalidad lo cual representa aproximadamente el 58% del parque hotelero de Gaviota.
A continuación analizaremos que ha representado para el Grupo el empleo de esta forma de asociación desde su creación en 1996 hasta el 2000.
Son los hoteles en administración extranjera quienes han obtenido los mejores resultados, tal es el caso del Indicador Ingresos por Turistas Días e Indice de Ocupación. Gaviota por ejemplo, al cierre del año 2000 obtuvo Ingresos por Turistas Días en los hoteles de administración extranjera de 60.60 USD y el Indice de Ocupación fue de 57,9 %, mientras que los hoteles de administración propia obtuvieron 40.94 USD por Turistas Días y un 53.3 % de ocupación.
En 6 años de 2 hoteles en administración extranjera se pasó a 11, que representaron en un inicio el 40,8% de las ventas o ingresos netos de la actividad hotelera y en el
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y 2000 el 94.0%, con una participación también creciente en las utilidades, que en igual período pasaron de 27,3% al 83.7%.
La participación de los hoteles en administración extranjera con relación al total de Gaviota también se incrementa en el período analizado, en las Ventas de un 24,4 % en 1996 a un 94.9% en el 2000 y en las utilidades antes de cargo fijo del 16,8 % al 32.2%.
Las Ventas por habitación día existente muestra que los hoteles en administración extranjera venden mucho más por habitación día existente que los de administración propia alcanzando un promedio en el periodo de 1996 al 2000 de 83.46 dólares por habitación día, mientras que los propios logran ventas de 50.96 unidades monetarias como promedio en igual período. Sin embargo, no puede dejar de tenerse en cuenta que la categoría media de los hoteles que se explotan bajo Contratos de Administración extranjera es superior (4 y 5 estrellas) a la categoría de los hoteles de administración propia que es fundamentalmente 3 estrellas.
Lo anterior nos demuestra que los hoteles en administración extranjera, ya sea por la incorporación de nuevos hoteles o por la ampliación del número de habitaciones de los ya existentes, han resultado el factor más dinámico en el crecimiento experimentado por Gaviota en el período que se analiza.
En el plan de desarrollo para los próximos años, el crecimiento del Grupo se concentra fundamentalmente en hoteles bajo Contratos de Administración Comercialización, ya que, las nuevas aperturas se realizan bajo esta forma de explotación. Aunque hay que apuntar que en el desarrollo perspectivo de Gaviota a partir del 2002, se ha previsto la participación de capital extranjero mediante la creación de empresas mixtas para el desarrollo del proceso inversionista, en determinados Polos.
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2.2. – Distribución de los resultados hoteleros entre Gaviota y la Cadena Administradora. Al analizar la distribución de los resultados hoteleros, entre la cadena administradora y Gaviota tenemos que, la cadena administradora al finalizar un año de operación obtiene como ingresos la suma del honorario básico y de incentivo, lo cual no es el beneficio neto de su actividad ya que incurre en los gastos siguientes:
Gastos de salario del Gerente general y hasta dos asesores (en los contratos objeto de estudio). Aunque esto pudiera variar en otros contratos se trata de un personal mínimo.
Gastos de gestión y comercialización fuera del hotel que incluye gastos del personal de la cadena que en Cuba realiza funciones corporativas para todos los hoteles que administran en el país y en el extranjero fundamentalmente en funciones de comercialización. Sin embargo, debemos aclarar que todos los gastos de promoción, gestiones de cobro u otras que se realicen a nombre del hotel son cargados a sus gastos de operación y no los asume la cadena extranjera.
El Impuesto sobre los Ingresos Brutos que impone el Fisco en Cuba a ese tipo de actividad, que en la actualidad asciende al 4 % de los ingresos brutos.
Las cadenas internacionales que actualmente operan con Gaviota obtienen hasta un 5% como honorario básico, cubriendo con ello los costos de la oficina matriz y obteniendo una ganancia, sin considerar que como honorario de incentivo pueden alcanzar hasta un 15% según la cadena de que se trate.
Con relación a este tema un funcionario de alto nivel de una cadena hotelera internacional citado en el texto Negociación de acuerdos de Gestión de cadenas hoteleras internacionales señaló: “en cuanto al cálculo del por ciento de las ventas a negociar para acordar el honorario básico, al 2 % se cubren los costos de la oficina
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10 11 matriz, a un 3 % se obtendría una ganancia y a partir de un 4 % la cadena estaría saliendo bien sin considerar otros tipos de honorarios”. 10 Por lo tanto el costo del empleo de esta forma de asociación para Gaviota como titular del hotel lo constituye, el Honorario de Administración (honorarios básicos y de incentivos), a los que se adiciona el gasto de personal extranjero, que es el referido al salario de los asesores, que de común acuerdo entre la titular y el administrador se decide contratar para garantizar un nivel de calidad adecuado a la marca que se ofrece en el hotel, así como gastos de alojamiento, manutención, transportación internacional del personal extranjero, etcétera. Gaviota obtiene de la explotación del hotel en su carácter de propietaria las utilidades antes de impuestos, que es la resultante de descontar a las ventas netas los costos que señalamos de la administración extranjera y los demás costos propios de la actividad tales como: gastos materiales, salarios con sus correspondientes tributos, depreciación, arrendamiento, etc., y en los cuales siempre hay que incurrir ya sea que se administre el hotel por la Titular o por una cadena extranjera. Finalmente se paga el Impuesto sobre Utilidades establecido por el Fisco para las actividades lucrativas, que es un 35 % de la Utilidad Imponible. En la relación costo beneficio (ver Anexo No. I 11 ) que se establece entre la Titular y la Gerente existe una desproporción, tomando en consideración lo que aportan cada una de las partes, lo cual no depende únicamente del factor contractual, sino que en ello juega un papel importante la evaluación y control que se efectúa de la política de administración y la exigencia en cuanto al cumplimiento de lo pactado por parte de la Titular, con el objetivo de maximizar los beneficios del negocio y satisfacer las motivaciones fundamentales que dieron lugar a esta forma de asociación económica. Naciones Unidas: Negociación de Acuerdos de gestión de cadenas hoteleras internacionales. Un manual para propietarios de hoteles en países en desarrollo. UNCTC ADVISORY STUDIES, 1993, pág 15. Santa Cruz Llerena Adolfo, Contribución de la Administración Extranjera a los hoteles del Grupo de Turismo Gaviota S.A, Año 2000, Anexo No.4 27
12 Situación que está influenciada de manera significativa, por la cuantía de honorario básico y de incentivo que se paga a las cadenas administradoras. Por ejemplo al cierre del 2000, el Grupo Sol Melía obtuvo como resultados de su gestión en las instalaciones de Gaviota 2.175,6 MUSD para un 79% de sus ingresos por concepto de honorario básico casi 4 veces más que lo obtenido como honorario de incentivo por el cual solo alcanzó el 21%, 566.6 MUSD. Lo anterior demuestra que la cadena administradora obtiene la mayor parte de sus ingresos por las ventas (honorarios básicos) y no por los beneficios que alcanza (honorarios de incentivo), como resultado de ello, tiene mayor interés en incrementar las ventas que en reducir costos, ya que el honorario básico constituye su mayor fuente de ingresos. En el ya referido documento Negociación de acuerdos de gestión de cadenas hoteleras internacionales al respecto se plantea: “Un salario (honorario) básico relativamente alto puede no estimular un buen desempeño. Se estimulará a los administradores a gastar dinero para incrementar los ingresos, pero ello no necesariamente dará por resultado el incremento de las ganancias netas”. 12 Onofre Martorell, Profesor Titular de Finanzas de la Universidad de Balears y del Instituto de Finanzas de España, también se ha pronunciado en cuanto al tema planteando que: “Normalmente, en un management contract se estipula que la empresa gestora cobrará un cinco por ciento según ventas y un diez por ciento según los beneficios (GOP), pero eso cambiará sin duda, porque el factor ventas es seguro y el empresario de lo que vive es del beneficio, por lo que la tendencia será a que potencien el segundo porcentaje y bajen el primero, llegando a situaciones como que se exija pagar un cero por ciento sobre ventas y un quince por ciento sobre Naciones Unidas: Negociación de Acuerdos de gestión de cadenas hoteleras internacionales. Un manual para propietarios de hoteles en países en desarrollo. UNCTC ADVISORY STUDIES, 1993, pág 17. 28
un 15 13 14 15 beneficios. Con lo que la empresa de management deberá esforzarse en rebajar los costos sin rebajar la calidad”. 13 Desde las perspectivas de la Titular, el objetivo debe ser el de estimular los resultados de la Gerente y pagar de acuerdo con estos. Esto conduce a la necesidad de disminuir los porcientos de honorario básico a ofrecer a las administraciones extranjeras, con relación a esto en investigaciones anteriores sobre el tema se plantea: “debe ofrecerse un 2 % de los ingresos brutos cifra alrededor de la cual las administraciones extranjeras recuperarían sus gastos y que las utilidades las alcancen en un esfuerzo común con la Titular, a partir de los resultados de los hoteles: la administración extranjera a través del honorario de incentivo y la Titular por las utilidades antes de impuestos”. 14 Tomando en cuenta lo anterior se debe negociar una distribución de honorarios que combine el mejor nivel de incentivo para la cadena a la vez que brinde la mayor recuperación posible de la inversión a la Titular. “Teniendo presente que, honorario base relativamente alto no estimula una buena gestión, en todo caso estimulará a la Gerente a gastar para inflar los ingresos, pero esto no necesariamente traerá aparejado un aumento de la utilidad neta”. 2.3. – Algunas Consideraciones Sobre El Método Utilizado Por Gaviota Para Evaluar La Gestión De Las Administraciones Extranjeras. Si bien los hoteles bajo contrato de Administración y Comercialización son puestos en explotación en manos de prestigiosas cadenas hoteleras internacionales, no debemos olvidar que las condiciones de nuestro país son bien distintas de las que existen en el sistema capitalista, por lo que es de vital importancia considerar los Artículo: L a s g r a n d e s c a d e n a s U S A p r e p a r a n i n v e r s i o n e s m a s i v a s e n E u r o p a , Revista Hosteltur No.84, Febrero 2001. Santa Cruz Llerena Adolfo, Contribución de la Administración Extranjera a los hoteles del Grupo de Turismo Gaviota S.A, Año 2000, Pág. 50. González López Fara, Los Contratos de Administración Hotelera (IV parte), D e s t i n o s , S e m a n a r i o d e i n f o r m a c i ó n T u r í s t i c a de Cuba y del mundo. Octubre 1996. 29
mejores métodos y procedimientos de protección de los intereses del propietario hotelero que en nuestro caso (total o parcialmente) es el Estado Cubano. Estos intereses van desde la protección del inmueble, hasta sus resultados económicos presentes y futuros de manera sostenible. Los resultados alcanzados no dependen solamente del factor contractual, sino que en ello tiene un papel primordial la evaluación y control que se efectúa sobre la política de administración y la exigencia del cumplimiento de lo pactado por parte de la Titular, con el objetivo de maximizar los beneficios del negocio y satisfacer las motivaciones fundamentales que dieron origen al empleo de esta asociación económica. Por ello adquiere especial importancia, reflexionar sobre como Gaviota garantiza en su carácter de Titular que se alcancen los resultados presupuestos por parte de la Gerente en la administración y comercialización de sus instalaciones, así como, en el procedimiento empleado por esta para lograrlos. El método empleado por Gaviota para evaluar la gestión de las cadenas extranjeras, se resume fundamentalmente en la metodología elaborada por la Gerencia de Evaluación de Negocios, lo cual representa uno de los primeros intentos por organizar esta actividad. La referida metodología se muestra en el Anexo No. II, con el fin de que constituya una guía para la mayor comprensión de los análisis que se realizan. En la Tesis presentada por la Ing. Yeny Tamayo González y la Lic. Marlenis Quiala Aldana “Evaluación Sistemática de las Administraciones Extranjeras. Tendencias de Desarrollo” como trabajo final del Diplomado en Dirección Hotelera, se estudió el método utilizado por Gaviota para evaluar la gestión de las cadenas extranjeras, a partir de la metodología anteriormente citada y de los resultados de las reuniones de chequeo mensual en los territorios. Como resultado de ello, se demostró que el método de evaluación empleado, no era eficiente ya que no había sido concebido 30
• • adecuadamente desde el inicio y las reuniones de chequeo mensual no se efectuaban con la profundidad requerida. El resultado final de la aplicación de esta metodología se revierte en el Dictamen que emite el Departamento de Evaluación de Negocios, que aún habiendo avanzado ostensiblemente en este sentido, dado que los dictámenes actuales superan en contenido y forma a los que en un principio se hacían, quedan aspectos por puntualizar que pudieran enriquecerlos aún mas, tales como: Establecer un análisis no solo por períodos o series de tiempo que permita comparar el funcionamiento actual de las instalaciones con el pasado, así como, la comparación de los resultados alcanzados con los presupuestados, sino que se debe tener en cuenta la eficiencia de las operaciones en relación con los competidores, y a menudo comparar el funcionamiento de la empresa con el de aquella que encabeza la misma rama. En la práctica internacional es de uso muy frecuente el cotejar los resultados con el promedio de la industria. Mostrar algo más que gráficas y comparaciones, de lo que se trata es de profundizar en las causas que motivaron los resultados alcanzados y las medidas correctivas a implementar parar corregir las desviaciones. En ello claro está reviste especial importancia la confección del Plan de negocios del Grupo y su desagregación por unidades, ya que como bien se señala en la literatura el Plan constituye una de las herramientas principales a la hora de medir el desempeño de las Cadenas Extranjeras. Una herramienta que puede ayudar en esta actividad de evaluación de la gestión de las cadenas administradoras, lo constituye la aplicación del Benchmarking que no es más que el proceso de identificar, comprender y adaptar los procesos y prácticas de 31
• • • • • • • otras organizaciones para ayudar a mejorar la nuestra. Esto nos evitaría invertir tiempo y dinero en idear soluciones que ya existen.
Con el propósito de ayudar a poner en práctica esta idea, en el Anexo No. III se presenta un diseño de entrevista para directivos de otras cadenas del sector.
Se debe mencionar que Gaviota tiene suscrito un convenio de colaboración con la Compañía Turística Cubanacán S.A, lo cual sirve de apoyo a este propósito. Este acuerdo de colaboración abarca las principales áreas de operación:
Economía y Finanzas
Inversiones y Operaciones
Asesoría Legal
Auditoría
Sistemas Automatizados de Dirección
Como complemento de este aspecto, esta el papel que debe jugar el Delegado del polo turístico, con los derechos y facultades que al mismo se le confiere y tiene como representante del Presidente de la Titular. Para ello se debe garantizar que este tenga la preparación adecuada desde el punto de vista profesional, político y moral que hagan posible el logro de los objetivos propuestos, siendo necesario saber cuales son los puntos fuertes o débiles y poder influir sobre estos de manera directa. Con el fin de conocer cuales son esas fortalezas o debilidades y mantenerlas o corregirlas según sea el caso en el Anexo No. IV se presenta un diseño de entrevista para el Delegado.
Es importante señalar que ninguna de estas herramientas por si sola brinda garantías en la valoración de la efectividad administradora de la Gerente, por lo que se sugiere como solución más apropiada, la utilización de una combinación de todas ellas, de
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manera que se garantice su efectividad, la cual debe estar en correspondencia con las necesidades del propietario.
La propietaria debe ejercer un exhaustivo, sistemático y dedicado trabajo de control no sólo sobre los resultados de la operación, sino sobre los procedimientos y prácticas aplicadas por la Gerente para alcanzar esos resultados. De lo que se trata no es solamente de analizar y discutir los números, sino además de profundizar en los métodos empleados para alcanzarlos. No obstante debe diferenciarse la operatividad diaria, para que la Gerente pueda operar la propiedad eficientemente sin interferencia, basándose en su experiencia, del establecimiento de un control integral en relación con la política de administración que le permita al propietario proteger su inversión.
Un trabajo de conjunto, erigido en el respeto mutuo y apego a los principios éticos y morales, así como de reconocimiento de la capacidad profesional de las partes, servirá de apoyo en la creación de una relación ventajosa y duradera para ambos.
En este capítulo, se abordó lo referente a los Contratos de Administración y comercialización en Gaviota desde su creación en 1996 y la evolución que han tenido hasta el presente. Siendo este el modo de participación extranjera que ha formado parte de la política del Grupo, sin descartar la posibilidad de incorporación en los años venideros de capital extranjero para la ejecución de inversiones a través de la creación de empresas mixtas.
Se analizó como se distribuyen los resultados alcanzados con estas cadenas administradoras, las cuales reciben por su gestión un honorario de administración (honorario básico + honorario de incentivo), demostrándose que estas tienen un mayor interés en incrementar las ventas asociadas con los ingresos que puedan obtener por el básico, que en las utilidades antes de cargo fijo asociadas al de incentivo. Al respecto se mencionó como los estudiosos del tema se inclinan a que en
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la práctica esta desproporción tienda a desaparecer y las Gerentes alcancen sus utilidades en un esfuerzo común con la Titular a través del honorario de incentivo. Finalmente se hizo una reflexión acerca del método empleado por Gaviota para evaluar el desempeño de las Gerentes en la administración de las instalaciones, así como se realizaron algunas propuestas que ayudarán a perfeccionar el desarrollo de esta tarea. 34
C A P Í T U L O I I I . – L A F R A N Q U I C I A U N A F O R M A D E P A R T I C I P A C I Ó N E X T R A N J E R A A P L I C A D A A L A H O T E L E R Í A . 3.1. – Origen histórico de las franquicias.
Si se considera a la franquicia como una relación comercial básica en la que simplemente se confiere un privilegio especial a una persona o grupo para la explotación de un nombre o insignia, se encontraría su origen en épocas medievales en las que la Iglesia Católica otorgaba "franquicias" a oficiales que fungían como recolectores de impuestos, los cuales se quedaban con un porcentaje de lo recaudado y entregaban el resto al Papa.
Ya en épocas más recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orígenes a mediados del siglo XIX, cuando algunas empresas norteamericanas agobiadas por los elevados costos laborales, decidieron implementar este sistema de concesión, sustituyendo la tradicional remuneración salarial a sus vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los productos, bajo los signos distintivos de la empresa y en determinadas zonas prefijadas de antemano y de común acuerdo.
El mejor ejemplo de esa época se puede ver en la compañía “Singer Sewing Machine Company”, cuando en 1851 uno de sus representantes de ventas ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo comisión logró vender su cuota de dos máquinas y además, generar una lista de personas interesadas en conocer el funcionamiento de las mismas. A partir de ese momento la compañía comenzó a cobrarle a sus vendedores en vez de pagarles, estableciendo el primer esquema de concesionarios en Estados Unidos.
Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para convertirse en una necesidad de los comerciantes, al término de la Primera Guerra Mundial. En países como Estados Unidos creció alarmantemente la demanda de bienes y servicios,
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16 16 especialmente por el incremento en la población norteamericana. De esta manera, las empresas que querían ampliar sus mercados empezaron a otorgar franquicias a lo largo del territorio, pudiendo para ello contar con el concurso de un sinfín de comerciantes con escasa experiencia empresarial. Con el transcurso del tiempo, se fueron consolidando las empresas existentes y creándose otras empleando este valioso instrumento de negocio. El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido, años más tarde cientos de empresarios encontraron en la franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios. En el sector turístico la franquicia se hizo importante con el crecimiento y ampliación de los restaurantes Howard Johnson en la década del treinta. En los años cincuenta el rápido crecimiento de los Holiday Inn demostró sus ventajas y a finales de la década de los sesenta comenzó su extensión por los Estados Unidos y fuera de ese territorio con Intercontinental Hotels pronto imitada por Hilton International. Su auge fue tan grande que se considera como el factor individual que produjo el mayor cambio en la hotelería y la restauración durante la década del 60. 3.2. – La franquicia. La franquicia según los estudiosos del tema puede definirse desde un punto de vista teórico y desde un punto de vista práctico, entendiéndose como: Una definición teórica La franquicia es un sistema de colaboración contractual entre dos empresas jurídica y económicamente independientes en virtud de la cual, una de ellas (franquiciador) cede a la otra (franquiciado), a cambio de unas determinadas contraprestaciones http://www.franquiciadirecta.com 36
económicas, el derecho a utilizar una marca y a comercializar y/o prestar una serie de servicios objeto de la actividad de negocio. Una definición práctica La franquicia es una forma de desarrollo que ha revolucionado el entorno empresarial, donde ambas partes salen beneficiadas representando una de las alternativas más atractivas a la hora de enfocar un negocio probado y experimentado, bajo el paraguas de una imagen de marca homogénea. Las franquicias están sujetas a la suerte de la economía en la que se desarrollan. Si una economía crece, también las franquicias crecerán, en caso contrario; cuando la economía de un país o de una región no se desarrolla, tampoco lo podrán hacer las franquicias. Pero sí se comparan con otros negocios pequeños, la posibilidad de sobrevivir son mejores en el caso de las concesiones, con relación a ello el Departamento de Comercio de Estados Unidos ha dado a conocer recientemente estadísticas que demuestran que solo el 23% de los negocios independientes (no franquiciados) iniciados en los últimos diez años, han arribado a su décimo año de vida. En el caso de la franquicia, la proporción es inversa, es decir, el 92% de los negocios franquiciados siguen funcionando y solo el 8% desapareció por diversas razones. A continuación se presentan en el Cuadro No.1 las principales diferencias entre una expansión por la vía de franquicia, y una expansión a través de establecimientos propios, las cuales explican porque se ha extendido la Franquicia como vía de crecimiento de muchos negocios: 37
la y 17 Franquicias Sucursales · El franquiciado acomete directamente las · La inversión y gastos de apertura de los inversiones y gastos inherentes a la apertura. establecimientos serán soportados por empresa. · La expansión se produce con personal ajeno. · La expansión del negocio exigirá un incremento de plantilla y en definitiva un espectacular aumento de los costes de personal.
· Rápida expansión y efecto multiplicador que · La expansión estará condicionada por la fortalecerá la presencia de la marca en los disponibilidad diversos mercados. humanos. de recursos financieros · El incentivo del franquiciado para la · El empresario deberá invertir mucho tiempo y consecución del éxito y resultados de su propio dinero en el control de la gestión de las negocio, facilitará al franquiciado, el control de sucursales de la red. la gestión.
· La mayor rapidez de expansión conllevará el · La expansión sucursalista facilitará menores acceso a mayores economías de escala que economías de escala. permitirán una mejor planificación de las funciones de aprovisionamiento. · Rentabilización de los esfuerzos de marketing · La central soportará íntegramente el al realizar los franquiciados aportaciones a presupuesto publicitario de la red, tanto a fondos publicitarios con independencia de la escala local como nacional. promoción que tengan que realizar a escala local.
Cuadro No.1 17
Existen muchos tipos de franquicia, las cuales se pueden observar en el Cuadro No.2.
http://www.franquiciadirecta.com
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18 Criterio de clasificación
Según sector de actividad Modalidad de franquicia
De producción De distribución De servicios Otras formas específicas: industrial, agrícola, artesanal
Según el grado y nivel de integración Asociativa en la red
Formas específicas Integrada Semintegrada Horizontal Vertical Activa Financiera
Multifranquicia Plurifranquicia Franquicia corner Franquicia master
Fórmulas específicas de franquicia Product & trade name franchising de distribución Business format franchising Conversión franchising
Cuadro No.2. – Tipos de franquicia 18
Entre los diferentes tipos existe interrelación en el sentido de que, por ejemplo, una franquicia de distribución puede ser también asociativa y tratarse de una franquicia master. De esta forma, una franquicia no se presenta de forma pura, sino más bien en combinaciones de ellas, lo que hace que se tenga en cuenta el sector de actividad, grado de integración y se trata de formas específicas.
Menguzzato, Martina y Renau, J.J, La Dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del m a n a g e m e n t , B a r c e l o n a , E d i t o r i a l A r i e l , 1 9 9 1 , Pág. 287.
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