Propuesta de sistema de control de gestión, PDVSA (página 2)

NAAF (Niveles de Autoridad Administrativa Financiera): Monto en dinero asignado a cada uno de los usuarios (Supervisores, Gerentes, Directores y Presidentes) que integran una cadena de aprobación; como valor límite para ser para liberado a través del SAP, en forma electrónica, en determinados documentos. (Fuente: Manual de Contratación de PDVSA y sus Filiales).

Planta de Suministro: Instalación propiedad de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) o filial en la cual se almacenan y despachan al mayor productos derivados de hidrocarburos (Fuente: Resolución N° 013 "Normas para el manejo, calidad y expendido de combustible).

Expendio de Combustible (E/C): Es una instalación provista de surtidores/dispensadores, tanques, sistemas de distribución y equipos que expenden combustibles al parque automotor.

Combustible: Elemento o compuesto que se combina fácilmente con el oxígeno generando calor y/o luz, entre éstos existen los hidrocarburos y sus derivados.

Organización: PDVSA Mercado Nacional.

Representante de Venta (RV): es la persona encargada de brindar la atención a los concesionarios de EECC

Planta de Distribución (P/D): Instalación de PDVSA cuyo objetivo principal es la recepción, almacenamiento y despacho de productos derivados de hidrocarburos

Micromercado: área que tiene dinámica competitiva propia, diferenciada de las demás. Los elementos que se consideran para definirlos son: vialidad, tráfico vehicular y ubicación de la competencia.

Concesionario: persona jurídica que ha recibido de un organismo oficial o de una empresa la exclusividad para construir, explotar un negocio o vender un producto en una zona

Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.

SIHO: Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

DGMI: Dirección General de Mercado Interno adscrita al MPPPM

Surtidor / Dispensador: Aparato que se usa para extraer de un depósito subterráneo de gasolina el volumen necesario para reponer provisiones de combustibles a los vehículos o automóviles.

CAPÍTULO IV

Diseño metodológico

En este capítulo se describe la metodología utilizada a lo largo del estudio, el tipo y diseño de la investigación así como la definición de las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos y la metodología utilizada.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

De acuerdo al objetivo de la investigación, se definen los tipos de investigación que faciliten el estudio de la problemática planteada.

Investigación descriptiva que según Arias (2006) establece que: "La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento" (p.24)". Por su parte Salas y Murillo (2010) señalan la investigación evaluativa como:

La investigación evaluativa surge dentro del ámbito de las ciencias sociales a partir de la necesidad ciudadana de conocer y participar en el diseño de políticas públicas, debido a que los programas sociales son financiados con recursos públicos. Es entonces que surgen herramientas teórico metodológicas tanto para estimar la eficiencia y eficacia de los programas como para incidir en su operación (p. 67).

Hurtado (2000) explica que la investigación proyectiva: Consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras (p.325)

En síntesis se trata de un estudio donde se describen la situación actual de la Unidad de Ventas en la Gerencia de Estaciones de Servicio Puerto Ordaz, a su vez es una investigación evaluativa puesto que es necesario evaluar ciertas condiciones que exige el proyecto e incluye una investigación proyectiva debido a que busca proponer una solución a una problemática en función de un diagnostico previamente establecido.

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación viene a ser la estrategia general que se adoptó para responder al problema planteado, en el caso de este estudio corresponde a un diseño no experimental de campo así como también documental. De acuerdo con Arias (2006), el diseño no experimental de campo consiste en:

La recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna; es decir el investigador obtiene información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental (p.31)

En la investigación es preciso resaltar que se hizo un recorrido por toda la planta para determinar parte del proceso de expendio de combustible, así como también recaudar información directamente de los trabajadores de la Gerencia de Estaciones de Servicios Distrito Guayana para el análisis de la situación actual con respecto a los Procesos Asociados a la Superintendencia de Ventas al Detal, sin la manipulación o control de alguna variable, con el fin de elaborar mejoras del mismo y poder elaborar un Sistema de Control de Gestión.

UNIDADES DE ANÁLISIS (POBLACIÓN Y MUESTRA)

Ballestrini (2006) plantea que la población es un "conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos, que presentan características comunes" (p.137). En este caso está compuesta por los equipos, instalaciones y todo el personal de la Gerencia de Estaciones de Servicios Distrito Guayana en este caso los 37 trabajadores.

A su vez, Chávez (1991) define la muestra como "una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, los resultantes de una investigación" (p.164).

Teniendo en cuenta que la población comprende la totalidad de unidades involucradas en un fenómeno de estudio y a la muestra como una porción representativa de la población; la población y muestra en esta investigación la integran todas actividades de gestión que se realizan en la la Gerencia de Estaciones de Servicio de la Gerencia de (MENA) Mercado Nacional en lo cual ambas son coincidentes.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos están referidas a todas aquellas herramientas destinadas a utilizarse para recabar la información en función del problema y de las interrogantes que pudieron plantearse, así como de los objetivos que se han definido. Entre las técnicas para recolectar los datos se utilizaron tanto la observación directa como las entrevistas, no estructuradas y la revisión bibliográfica.

• Observación directa: Según Tamayo (1990), la observación directa es "aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación" (p.98). Durante la investigación se observaran las diferentes actividades realizadas en todas las áreas con el fin de determinar las condiciones de trabajo que incurren directamente en la fluidez o eficiencia de las actividades realizadas en la Gerencia.

• Cuestionario: Instrumento que se utiliza para recolectar datos desde la fuente directa.

• Entrevistas, no estructuradas: Sabino, C. (2006), "es aquella que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas" (p.108). Utilizadas para recolectar información con respecto a las actividades realizadas por el personal y al proceso de ventas al detal de la empresa.

• Revisión bibliográfica: Según el manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005), se define como: "la acción de explorar libros, revistas y documentos que sirven para el desarrollo total o parcial de la investigación" (p.96). Empleada al momento de recabar los datos de los manuales de procedimientos que maneja la empresa.

MATERIALES Y EQUIPOS A UTILIZAR

Recursos Humanos:

• Tutor Industrial.

• Tutor Académico.

• Personal de las Unidades involucradas en la gerencia de Estaciones de Servicio.

• Personal que realiza las actividades en el Proceso de Ventas

Recursos Físicos:

• Papel.

• Lápices y Bolígrafos.

• Computadora.

• Manuales de procedimientos de la Unidad de Venta.

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Para el logro de los objetivos específicos pautados, se llevó a cabo el siguiente procedimiento:

• 1. Una Inspección de las instalaciones de la Planta de Distribución de Combustibles Puerto Ordaz, mediante la observación directa para identificar los espacios en donde se desarrolla parte del proceso de expendio de Combustible.

• 2. Revisión y análisis de la documentación relacionada a los procesos de Ventas y expendio de combustible.

• 3. Identificar las actividades realizadas por el personal dentro del proceso de Ventas en pro de elaborar la Cadena "Cliente-Proveedor".

• 4. Realizar entrevistas para el diagnóstico de la situación actual de los planes de trabajo de la Superintendencia de Ventas basados en la Política de Calidad de la empresa, y aplicar cuestionario

• 5. Asistir a diferentes Charlas de la Unidad de Ventas en donde presentaron resultados y propuestas de trabajo de parte de algunos Representantes de Ventas.

• 6. Tabular la información recolectada en las entrevistas aplicada a todos los trabajadores de la Gerencia.

• 7. Analizar los resultados de las entrevistas y la información recolectada de los manuales de procedimientos, tomando como referencia las Políticas de Calidad de la Gerencia y misión y visión de la empresa.

• 8. Elaborar planes de trabajos para abordar las diferentes problemáticas en función del diagnóstico de la situación actual.

• 9. Elaborar mapa de procesos y cadena de valor

• 10. Formular indicadores.

• 11. Documentar los procesos.

• 12. Presentar propuestas de mejoras en el trabajo de la Superintendencia de Ventas al detal, en las actividades y personal que esta directa e indirectamente relacionado con los procesos asociados a dicha Unidad

CAPÍTULO V

Situación actual

SITUACIÓN ACTUAL DEL CONTROL DE GESTIÓN ACTUALMENTE DESARROLLADO EN LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA.

Para la realización del diagnóstico, se utilizaron dos técnicas: aplicación del cuestionario diagnóstico y análisis del contexto interno y externo, a través de la matriz FODA. Los resultados y análisis de datos obedecen a la aplicación del cuestionario, esta acción permitió diagnosticar el control aplicado en los procesos. Importa destacar que se aplicó el cuestionario a los representantes de venta que se encontraban disponibles, resultando ser (3) de los ocho (8) existentes. Cabe resaltar que se presentarán cuatro (4), acompañados de sus respectivos gráficos, las cuales agrupan las respuestas obtenidas para cuatro orientaciones que intencionalmente se escogieron: gerencia, clientes, procesos y capacidades de la organización.

Tabla 1. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a la gerencia

Fuente: Cuestionario aplicado (2015).

Gráfico 1. Opinión del personal en relación al aspecto gerencial del proceso de ventas. Fuente: Tabla 1(2015)

Como se puede evidenciar en el gráfico anterior, el 100% de los encuestados manifestaron que efectivamente, el hecho de contar con un sistema de control de gestiones ayuda en la tarea de la prevención de errores que pudieran afectar el desarrollo de las actividades habituales. De igual manera, es de importancia destacar que el 100% manifestó de manera cierta que en la actualidad existe un mecanismos de control del proceso de ventas, sin embargo este no se encuentra actualizado.

Tabla 2. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a los vendedores

Fuente: Cuestionario aplicado (2015)

Gráfico 2. Opinión del personal en relación al aspecto de los vendedores proceso de ventas. Fuente: Tabla 2 (2015)

El 66,66% opinó que el desempeño de los vendedores no es valorado, sin embargo el complemento de la muestra consideró que a pesar de que se cuenta con los mecanismos para medirlo, este no es efectivo, dado que es información que no es distribuida al personal, además de no tomarse en cuenta otros atributos del representante de ventas. Además hay que destacar que el 66,66% consideró que el desempeño de los representantes de ventas se encuentra alineado de la planificación estratégica, lo que evidentemente es cierto; y el 100% manifestó que es importante que se formulen indicadores para el evaluar el desempeño de los vendedores, lo que está relacionado altamente con los clientes internos y externos, a fin de tomar acciones correctivas y preventivas según sea el caso.

Tabla 3. Distribución absoluta y porcentual en cuanto al proceso de ventas en general.

Fuente: Cuestionario aplicado (2015)

A continuación se presenta el gráfico que engloba la información expresada anteriormente:

Gráfico 3. Opinión del personal en relación a aspectos generales del proceso de ventas. Fuente: Tabla 3.

Se encontró que el 66,66% manifestó que los servicios cumplen con la satisfacción de los clientes, sin embargo no existe en la actualidad algún mecanismo para medir la satisfacción, el 33,33% evidencia que recibe la retroalimentación por parte del cliente en relación al servicio ofrecido. Por otra parte se determinó que las desviaciones son controladas, y se identifican los procesos que requieren ser mejorados; además el 66,66 coincidieron en que en la organización existe una estrategia para la mejora continua de los procesos, pero esta no es aplicada oportunamente lo cual es considerado como una debilidad.

Tabla 4. Distribución absoluta y porcentual en cuanto a las capacidades de la organización

Fuente: Cuestionario aplicado (2015)

Gráfico 4. Opinión del personal en relación a las perspectivas de las capacidades de la organización. Fuente: Tabla 4.

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, producto de las interrogantes referidas a las capacidades de la organización, se puede comentar que el 66,66% de los encuestados manifestó que efectivamente el ciclo, niveles de producción y validad de un servicio son medidos, sin embargo en la actualidad, esta medición no se encuentra orientada a las perspectivas de la organización. La mayoría de los trabajadores, representados por el 66,66% consideró que efectivamente las nuevas necesidades de adiestramiento son detectadas por la organización, pero que por efectos del recorte presupuestario, los cursos y adiestramientos han sido disminuidos, aspecto que afecta directamente en la productividad.

La totalidad de los trabajadores, considera que la empresa no motiva a la capacitación, sin embargo por la opinión del 66,66% manifestó que en la actualidad cuenta con un plan de adiestramiento. La mayoría de los encuestados consideran que no se fomenta el intercambio de conocimientos y no realizan la captura y aplicación de nuevas tecnologías, además de que manifestaron que contar con un sistema de control de gestión se permitirá aumentar la eficacia y eficiencia de sus actividades.

Es importante destacar que la totalidad de los trabajadores se encuentran dispuestos a participar en la ejecución del presente proyecto de investigación, lo cual se considera como una fortaleza.

Ahora bien, una vez analizadas las opiniones del personal, se procedió a realizar una evaluación del contexto interno y externo de la unidad objeto de investigación, para ello se utilizó la técnica del análisis FODA, mediante la cual se pudo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en la unidad organizativa en estudio. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla a continuación:

Tabla 5. Matriz FODA de la Gestión de Control Interno

Fuente: La Autora (2015)

Con lo establecido en la tabla anterior, quedan identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que afectan el control de gestión de la unidad objeto de investigación. Es importante destacar que del cruce de los cuadrantes, surgen estrategias, cuya aplicación implica la minimización de las debilidades y amenazas en pro del aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades existentes en el entorno.

CAPÍTULO V

Análisis y resultados

MAPA DE PROCESOS PARA LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA.

La Superintendencia de Ventas, adscrita a la Gerencia de Estaciones de Servicios Guayana de PDVSA, desarrolla o lleva a cabo tres procesos medulares:

• Gestión del Cliente

• Gestión de Venta

• Gestión Post-Venta

Es importante destacar que en esta unidad no se encuentra documentado el mapa de procesos que facilite el entendimiento de la razón de ser de la unidad, así como las interrelaciones tanto con proveedores como con los clientes, es por ello que se hizo necesaria la propuesta de un mapa de procesos, el cual presenta una visión general del sistema organizacional de la unidad, en donde además se presentan los procesos que lo componen así como sus relaciones principales. Dentro de los procesos cabe destacar gestión de la organización como planificación estratégica, establecimiento de políticas, procesos de medición, análisis y mejora. Estos últimos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el análisis del desempeño y mejora de la efectividad y eficiencia, pueden incluir la medición, seguimiento y procesos de auditoría, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos de la organización siendo una parte integral en la gestión,

El mapa de procesos que se propone para la unidad se presenta a continuación:

Figura 2. Propuesta de Mapa de procesos. Fuente: La autora (2015)

Adicional a lo anterior, a fin de facilitar y enriquecer el sistema documental estratégico de la unidad en donde se desarrolló la presente investigación, surgió la iniciativa de elaborar la cadena de valor del proceso de ventas, el cual se muestra a continuación:

Figura 3. Propuesta de Cadena de Valor del Proceso de ventas. Fuente: La autora (2015)

Como se aprecia en la figura anterior, el proceso medular de venta inicia con la solicitud del pedido de combustible, seguido por la facturación, carga y despacho del mismo, este con intervención de 6 unidades de apoyo: Control de gestión, AIT, Gestión de recursos humanos, Mantenimiento, SIHO y AYSU; sin embargo hay que destacar la figura de los habilitadores MPETROMIN, PCP, Finanzas, ENT, los cuales son esenciales para la ejecución del procesos. Este proceso se espera ser ejecutado en la búsqueda de la satisfacción del cliente, basada en el cumplimiento de los requisitos, a la par de estar alineada a la planificación estratégica de la organización.

DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE VENTAS DESARROLLADO POR LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA, Y SUS PROCEDIMIENTOS ASOCIADOS.

Realizando seguimiento a las labores ejecutadas, y en función a la revisión de manuales que no se encuentran actualizados pero que poseen información de interés, se pudo describir el proceso de ventas, el cual engloba tres su-procesos o procedimientos: Gestión del Cliente, Gestión de Venta y Gestión Post-Venta. La descripción de estos, se presenta a continuación:

1. PROCEDIMIENTO: PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN DE NUEVO DESARROLLO DE EXPENDIO DE COMBUSTIBLES.

• El Representante de Venta activa este procedimiento de acuerdo a dos posibilidades: instrucción por parte del MPPPM o necesidad de un micromercado determinado.

1.1.1 Si el Representante de Venta recibe documento con instrucción de MPPPM procede a indagar posibles terrenos en la zona que indica el oficio respectivo

1.1.2 Si el Representante de venta mediante análisis de las ventas en su zona visualiza la existencia de alta concentración de volúmenes en área geográfica específica, debe identificar posibles terrenos para nuevo desarrollo de E/C.

1.2 El Representante de Venta una vez identificados los posibles terrenos donde se detectó la necesidad del Nuevo Desarrollo, coordina con su Supervisor inmediato logística para la realización del conteo vehicular y así conocer la estimación del consumo del micromercado.

1.3 El Representante de Venta ejecuta el conteo vehicular utilizando la herramienta descrita en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-001 Conteo Vehicular, el cual recopila el total de vehículos contabilizados por cada día en los horarios indicados.

1.4 El Representante de Venta fórmula propuesta en breve informe de las ventajas competitivas observadas en la zona junto a los resultados del conteo vehicular para revisión del Gerente de Distrito, a través del formato DGMN-GGES-VEN-FOR-002 Propuesta Nuevo Desarrollo (llenar un documento por cada terreno identificado).

1.5 El Gerente de Distrito revisa y envía informe de propuesta del punto anterior a la Gerencia de Servicios Técnicos y Mantenimiento, la cual se encarga de evaluar la factibilidad del futuro Nuevo Desarrollo de E/C, quien a su vez notificara oportunamente los resultados de su evaluación.

2. TRÁMITES PARA CONTRATO DE SUMINISTRO Y REGISTO DE CLIENTE RN SAP IS OIL

2.1 Contrato De Suministro

2.1.1 El representante de venta al recibir el oficio de la DGMI del MPPPM con el tipo de cliente del Expendio de Combustibles, debe solicitar al mismo los recaudos necesarios para realizar el trámite de contrato de suministro, para los cual debe considerar lo siguiente.

2.1.1.1 Expendio de Combustibles Propio Bajo Administración Delegada: no se efectúa contrato de suministro ya que operan bajo "Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional entre la fundación Misión Rivas y PDVSA De Septiembre 2009". De esta manera, PDVSA puede generar Registro de Cliente y dar inicio a los procedimientos respectivos al proceso de Gestión de Venta.

2.1.1.2 Expendio de Combustibles de terceros: se solicita al Concesionario copia simple de la siguiente documentación de la Empresa Administradora: Cedula de identidad de los integrantes, Registro de Información Fiscal (R.I.F), ultima acta asamblea, Registro Mercantil, (todos los documentos deben estar vigentes).

2.1.2 El Representantes de Venta debe entregar los recaudos consignados por el Concesionario de la Empresa Administradora respectiva (no aplica a los casos de EE/CC Propios Bajo Administración Delegada) Al Departamento Legal para la elaboración de los tres ejemplares del Contrato de Suministro, de igual manera debe hacer entrega de la información de E/C mediante el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-006 Información para Anexos del Contrato de Suministro.

2.1.3 El Representante de Venta una vez recibido los tres ejemplares del Contrato de Suministro por el Gerencial Legal, debe hacer firmar y sellar cada uno de ellos por el Concesionario del E/C.

2.1.4 Seguidamente al poseer la firma y sello de cada ejemplar del Contrato de Suministro, El Representante de Venta debe hacer entrega de los mismos al Departamento Legal, para gestionar la respectiva firma y sello por parte de PDVSA.

2.1.5 Una vez firmados y sellados los tres ejemplares del Contrato de Suministro de Combustibles por ambas partes, un ejemplar reposa en archivos del Departamento Legal, otro en archivo del Departamento de Ventas del Distrito y el tercero, el Representantes de Venta debe hacer entrega al concesionario.

2.2 REGISTRO CLIENTE SAP IS OIL

2.2.1 En primer lugar el Representante de Venta debe evaluar el tipo de caso requerido para Registro de Cliente y solicitar los recaudos de acuerdo siguiente.

2.2.1.1 Nuevo desarrollo por administración delegada: no se solicitan recaudos ya que operan bajo "Convenio Marco de Cooperación Interinstitucional entre Fundación Misión Ribas y PDVSA De Septiembre 2009". De esta manera, PDVSA puede generar Registro de Cliente y dar inicio a los procedimientos respectivos al proceso de Gestión de Venta.

2.2.1.2 Nuevos desarrollos (E/c propio administrado por Terceros o de Tercero): se solicita al Concesionario copia simple de los siguientes documentos de la Empresa Administradora: Cedula de Identidad de los integrantes, Registro Mercantil, ultima Acta Asamblea, Registro de Información Fiscal (R.I.F) , Permiso de Expendio emitido por el MPPPM o Constancia de Tramitación (todos los documentos deben estar vigentes).

2.2.1.3 Cambio de Razón Social: se debe evaluar el caso que origina el cambio, entre las cuales estar:

2.2.1.3.1 Mismo Propietario: se solicita al Concesionario copia simple de los siguientes documentos de la Empresa Administradora: Cedula de Identidad de los integrantes, Registro de Información Fiscal (R.I.F), Contrato de Suministro entre PDVSA y E/C, Permiso de Expendio emitido por el MPPPM o Constancia de Tramitación y carta de exposición de motivo del cambio de la razón social (todos los documentos deben estar vigentes).

2.2.1.3.2 Otro Propietario (Venta del E/C o cambios en los Accionistas): se solicita al Concesionario copia simple de los siguientes documentos de la Empresa Administradora: Cedula de Identidad de los integrantes, Registro Mercantil, ultima Acta Asamblea, Registro de Información Fiscal (R.I.F), Contrato de Suministro entre PDVSA y E/C, Permiso de Expendio emitido por el MPPPM O Constancia de Tramitación, documento de compraventa notariado, actualización de la venta emitida por el MPPPM} estos dos últimos documentos solo en caso de venta del E/C (todos los documentos deben estar vigentes).

2.2.1.3.3 Sucesión: se solicita al Concesionario copia simple de los siguientes documentos de la Empresa Administradora: Cedula de Identidad de los integrantes, Registro Mercantil, ultima Acta Asamblea, Registro de Información Fiscal (RI.F), Contrato de Suministro entre PDVSA y E/C, Permiso de Expendio emitido por el MPPPM o Constancia de tramitación y Documento de Declaración Sucesoral (todos los documentos debe estar vigentes).

2.2.2 Seguidamente el Representante de Venta debe entregar los recaudos al Departamento de Control y Evaluación de Gestión del Distrito junto al formato DGMN-GGES-VEN-FOR-007 Planilla para Registro de Cliente para la creación del código cliente SAP IS OIL, quien gestionara ante la Gerencia de Control y Evaluación de Gestión tanto el registro de cliente en SAP IS OIL como en SCLI.

2.2.3 Una vez el Representante de Venta reciba el debido código cliente SAP IS OIL del Departamento de Control y Evaluación de Gestión del Distrito, informa al Concesionario y pueden dar inicio a los procesos de gestión den venta.

3. VALIDACIÓN DE CONDICIONES PARA APERTURA/ REAPERTURA DE EXPENDIO DE COMBUSTIBLES

3.1 APERTURA / REAPERTURA DE E/C

3.1.1 El Representante de Venta debe notificar al Departamento de AYSU la necesidad de realizar las acciones de formación o refrescamiento al personal que laborara en el E/C (Concesionario, Supervisores de Patio y Personal Operador de Isla) a fin de que coordine la fecha y logística necesaria.

3.1.2 El Representante de Venta debe coordinar reunión de trabajo en el E/C en conjunto con el equipo multidisciplinario conformado por representantes de las siguientes Gerencias: Servicios Técnicos y Mantenimiento y Contratista que ejecutó las obras; a fin de evaluar el estado general del E7C y así garantizar sus óptimas condiciones para dar inicio a sus operaciones, para ello se deben evaluar elementos Administrativos y operacionales; instalaciones mecánicas y eléctricas; datos de imagen, procedimientos operacionales y avisos de prevención; junto a condiciones de oficina, de acuerdo a los establecido en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-004 Acta de Entrega de Expendio de Combustibles, en caso de no resultar apto para iniciar operaciones se deben documentaren el referido formato las desviaciones y los responsables de ejecutar correctivos junto a la fecha para la próxima evaluación de todo el equipo multidisciplinario.

3.1.3 Verificadas que las condiciones generales (administrativas y operacionales) cumplen los parámetros establecidos, el Representante de Venta debe notificar al Superintendente de Venta.

3.1.4 El Superintendente de Venta debe a su vez generar notificación a la DGMI Regional del MPPP para que realice la evaluación respectiva del E/C y su vez este genera la autorización de inicio de operaciones mediante oficio que posteriormente emitirá dicho Organismo.

3.1.5 Seguidamente el Representante de Venta debe notificar a Aysu a fin de que este coordine las actividades y logísticos necesarias para acto de inauguración o reinauguración del E/C.

3.1.6 El Representante de Venta debe participar en el desarrollo de durante todo el acto de apertura o reapertura del E/c.

3.1.7 El Representante de Venta debe realizar seguimiento y asesoría continua al Concesionario del E/C y mantener comunicación permanente con su Supervisor inmediato, tomando en cuenta los procedimientos definidos para los procesos de Gestión de Venta.

4. EJECUCIÓN DE AJUSTES EN LA PROGRAMACION SEMANAL (MODIFICACIÓN, RREPROGRAMACIÓN, ANULACIÓN, PEDIDO ADICIONAL)

4.1 SOLICITUD POR PARTE DE CONCESIONARIO DE E/C

4.1.1 El Representante de Venta una vez recibido el ajuste requerido por el concesionario del E/C a través del Formato DGMN-GGES-VEN-FOR-005 Solicitud de Pedidos de Combustibles y Ajustes en la Programación, debe remitirlo al Analista Programador.

4.1.2 El Analista Programador al recibir la necesidad debe evaluar el tipo requerimiento a procesar y registrar en el sistema SAP IS OIL de acuerdo a lo establecido en el paso 4.3.

4.2 EVALUACIÓN DE PEDIDOS NO ATENDIDOS EL DIA ANTERIOR

4.2.1 El Analista Programador descarga el reporte de pedidos Programado Vs Despachado del día anterior.

4.2.2 El Analista Programador una vez con el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-003 Reporte Diario de Programación Vs Despacho, procede a filtrar mediante la columna SM (Estatus de Movimiento de Mercancía) los pedidos no atendidos del día anterior, es decir, descritos con la letra "A".

4.2.3 El Analista Programador debe comunicarse vía telefónica con los Representantes de Venta que atienden cada E/C a los cuales no se les despacharon pedidos del día anterior, a fin de evaluar la acción a tomar.

4.2.4 El Representante de Venta de acuerdo a la información de niveles de inventarios por producto recibido cada mañana por el concesionario y la programación semanal del E/C, debe evaluar la acción a ejecutar sobre cada pedido no atendido del día anterior, para ello debe considerar lo siguiente:

4.2.4.1 En caso de poseer niveles críticos en sus inventarios, reprogramar y/o modificar pedido para el mismo día y así evitar cierre del E/C por falta de combustibles.

4.2.4.2 En caso de poseer autonomía significativa, reprogramar y/o modificar pedido para el día siguiente.

4.2.4.3 En caso de poseer autonomía suficiente y con su programación semanal no se incurre en cierre del E/C por falta de combustibles, anular pedido.

4.2.5 El Analista Programador recibe la información respectiva del análisis del Representante de venta y procede a llenar el campo "Acciones a Ejecutar" del formato DGMN-GGES-VEN-FOR-003 Reporte Diario de Programación vs Despacho.

4.2.6 Para cualquiera de los tres casos el Analista Programador ejecuta la acción indicada por el Representante de Venta de acuerdo a lo descrito en el punto 4.3, e informa al Programador ENT de forma inmediata.

4.2.7 En caso de los pedidos que resulten no requerir reprogramación o modificación, El Representante de Venta debe comunicar al Concesionario que es responsable de informar de manera oportuna (24 horas de anticipación) los ajustes requeridos.

NOTA: En caso de ser reincidente en la no notificación oportuna de ajustes en la programación semanal, se debe emitir llamado de atención escrito al Concesionario del E/C.

4.3 AJUSTES EN SISTEMA SAP IS OIL

4.3.1 MODIFICACION DE PEDIDO

4.3.1.1 El Analista Programador debe solicitar al Programador de la ENT eliminar el transporte asignado (placa); Si, la modificación implica adicionar un producto al pedido debe anularse el pedido y volverlo a programar, si no seguir lo consecutivo.

4.3.2 REPROGRAMACION DE PEDIDO

4.3.2.1 Para reprogramar un pedido el Analista Programador debe solicitar eliminar el transporte asignado (placa) por parte del Programador ENT.

4.3.3 ANULACION DE PEDIDO

4.3.3.1 Para anular un pedido el Analista Programador debe solicitar eliminar el transporte asignado (placa) por parte del Programador ENT.

4.3.4 PEDIDO ANUAL

4.3.4.1 El Analista Programador para registrar pedido adicional en SAP PIS OIL de acuerdo al requerimiento enviado por el Representante de Venta debe seguir lo establecido.

5. RECEPCIÓN, REVISIÓN Y ENTREGA DE FACTURACIÓN POR MÁRGEN COMERCIAL DE VENTA DE COMBUSTIBLES.

5.1 FACTURACIÓN POR MÁRGEN COMERCIAL DE VENTA DE COMBUSTIBLES

5.1.1 El Representante de Venta debe recibir mensualmente de su supervisor inmediato reporte de volúmenes despachados a cada E/C y el monto que debe facturar por dichas ventas e el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-014 Margen Comercial de los EE/CC del Distrito.

5.1.2 El Representante de Venta debe filtrar y organizar la información recibida para entregar a cada Concesionario en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-015 Margen Comercial por Venta de Combustibles.

5.1.3 El Representante de Venta debe recibir mensualmente de su supervisor inmediato reporte de volúmenes a cada E/C y el monto que debe facturar por dichas ventas en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-014 Margen Comercial de los EE/CC del Distrito.

5.1.4 Cada Concesionario debe imprimir el formato recibido y emitir factura fiscal por el monto en bolívares indicado en dicho formato. Adicionalmente, en caso de existir no conformidad en la información descrita en el formato e indicarlo en el apartado de observaciones.

5.1.4.1 En caso de existir alguna factura por compra de combustibles en el formato y dicho pedido no fue recibido por el E/C, el Concesionario debe señalar la factura correspondiente con un resaltador en el mismo formato e indicarlo en el apartado de observaciones.

5.1.4.2 En caso de haber recibido un pedido y la factura de compra de combustibles no se refleja en el formato, el Concesionario debe anexar copia de la respectiva factura y deja constancia en el apartado de observaciones.

NOTA: En malquiera de los caos el Concesionario debe cumplir el paso 6.1.4, los ajustes correspondientes serán considerados y ajustados en el sistema SAP IS OIL para el siguiente mes, por el Departamento de Control y Evaluación de Gestión del Distrito.

5.1.5 El Representante de Venta debe recaudar todas las facturas fiscales en conjunto con los formatos impresos con las firmas del Concesionario y sellos de los EE/CC respectivos, de igual manera incluir los soportes necesarios en caso de las posibles observaciones que emita el Concesionario como no conformidad con la información descrita en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-015 Margen Comercial por Venta de Combustibles.

5.1.6 El Representante de Venta debe consignar todos los documentos del punto anterior al Departamento de Control y Evaluación del Distrito en un lapso no mayor a cinco días hábiles de haber recibido el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-014 Margen Comercial de los EE/CC del Distrito.

6. INSPECCIÓN Y ASESORÍA A CONCESIONARIOS DE EE/CC MEDIANTE VISITAS PERIÓDICAS

6.1 ELABORACIÓN DE RUTA-GRAMA

6.1.1 El Representante de Venta debe evaluar la geografía de la zona asignada por su supervisor de inmediato y por su experiencia y conocimiento debe distribuir la misma en rutas manejables para realizar de 3 a 5 visitas diarias considerando distancias y tiempo de viajes entre EE/CC.

6.1.2 Seguidamente el Representante de Venta debe registrar su propuesta en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-008 Rutagrama y entregue a su Supervisor para revisión.

6.1.3 Una vez el Supervisor evalué e indique los posibles ajustes que sugiera al Rutagrama, el Representante de Venta debe imprimir para su respectiva firma y del Supervisor de Venta igualmente; de esta manera se encuentra listo para planificar las visitas de cada semana de acuerdo a este instrumento.

6.2 REPORTE DE VISITA

6.2.1 El Representante de Venta una vez en las instalaciones del E/C debe establecer comunicación con el concesionario a fin de indicar que iniciara proceso de evaluación general del E/C.

6.2.2 El Representante de Venta debe verificar en sus archivos si existe reporte de visita anterior al E/C con compromisos previos de aspectos pendientes a corregir, de no ser así omitir este paso, si no evaluar el cumplimiento de los mismos.

6.2.3 El Representante de Venta comienza evaluación del estado general del E/C, entre los elementos debe considerar.

• Estado de la imagen y Servicio del E/C (de acuerdo a políticas de PDVSA) Mercado Nacional vigentes), entre estos elementos se debe inspeccionar: iluminación total del E/C, módulo de agua y aire (operativos), baños (disponibles al público), orden y limpieza general.

• Inspección visual de los equipos dispensadores y/o surtidores (mangueras, picos, swivel, válvula break away, filtros, entre otros),

• Verificar nivel de agua en los tanques de combustibles en el contenedor de salmuera (que se encuentren en los parámetros establecidos por la DGM1 del MPPPM),

• Registrar las gestiones operativas y/o administrativas solicitadas por el Concesionario, que son responsabilidad de PDVSA (reparación de equipos, situación de cobranzas y pagos, correspondencias, entre otros),

• Revisar documentación sobre vigencia de la Póliza de Seguro de los equipos a favor de PDVSA, solvencia de impuestos municipales; así como también, lo correspondiente al pago de obligaciones contempladas en la Ley del Trabajo, INCES y seguro Social Obligatorio.

6.2.4 Una vez realizada la inspección general al E/C documenta las observaciones todos los aspectos a mejorar que requieren las instalaciones en general y se reúne con el Concesionario a fin de establecer las acciones y/o recomendaciones junto a las fechas de compromiso para el logro de los correctivos necesarios.

6.2.5 El Representante de Venta verifica si existen compromisos previos, de no ser así omitir este paso , si no valida que se hayan ejecutado los compromisos pautados, en caso de estar conforme documente en el reporte de visita actual los compromisos ya cumplidos, si no establezca nueva fecha de compromiso con el Concesionario e indique situación de reincidencia al Supervisor inmediato a fin de emitir carta de llamado de atención (la cual debe hacer llegar al Concesionario en un lapso no mayor a una semana) y registrar la misma en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-013 Llamados de Atención a EE/CC.

6.2.6 El Representante de Venta debe firmar el Reporte de Visita y hacer firmar y sellar al Concesionario, entrega copia a este y conserva el documento original, el cual debe ser archivado en sus expedientes.

6.3 REPORTE SEMANAL DE ACTIVIDADES

6.3.1 El Representante de Venta cada cierre de semana documenta resumen de las actividades resaltantes y/o puntos de atención presentados en el mismo periodo en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-010 Reporte Semanal de Actividades.

6.3.2 El Representante de Venta indica en el formato descrito en el punto anterior resumen diario de las actividades planificadas para el mismo periodo de acuerdo al Rutagrama establecido.

6.3.3 El Representante de Venta indica los aspectos resaltantes (situaciones que resalten la gestión de trabajo) y/o puntos de atención (situaciones más críticas presentadas) en cada día. En caso de presentarse alguna eventualidad durante fin de semana indicarlo en las observaciones del respectivo formato.

6.3.4 El Representante de Venta prepara otro documento bajo el mismo formato DGMN-GGES-VEN-FOR-010 Reporte Semanal de Actividades en el cual solo indique planificación de trabajo de la semana siguiente de acuerdo a Rutagrama establecido.

6.3.5 El Representante de Venta envía vía correo a Supervisor de Venta ambos documentos, e igualmente imprimir Reporte Semanal de Actividades (el ejecutado) para revisión y aprobación del Supervisor y anexa los documentos necesarios que respaldan lo expuesto.

6.3.6 El Representante de Venta debe escanear el Reporte Semanal de Actividades junto a los Reportes de visitas y procede a archivar en electrónico en carpeta del servidor del Distrito destinado para su respectivo resguardo.

6.4 LISTA DE VERIFICACION E/C

6.4.1 El Representante de Venta debe verificar e sus archivos si existe reporte de visita anterior al E/C con compromisos previos de aspectos pendientes a corregir, de no ser así omitir este paso, sino evaluar el cumplimiento de los mismos.

6.4.2 El Representante de Venta una vez en las instalaciones del E/C debe establecer comunicación con el Concesionario a fin de indicar que iniciara proceso de evaluación completa del E/C, para esta tarea debe utilizar el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-011 Lista de Verificación E/C.

6.4.3 El Representante de Venta con el formato citado procede a evaluar los aspectos referidos a: entrada y salida del E/C, área de islas, surtidores , área externa, zona de descarga, tancaje, bombas sumergibles, áreas generales, baños públicos, baños para operadores, área de comedor y descanso, oficina, nivel administrativo, uniformes y aspectos legales.

6.4.4 Una vez cumplido el recorrido al E/C y realizado diagnóstico de acuerdo al formato DGMN-GGES-VEN-FOR-011 Lista de Verificación E/C, Registra resumen de los aspectos a mejorar en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-009 Reporte de Visita y se reúne con el Concesionario a fin de establecer las acciones y/o recomendaciones junto a las fechas de compromiso para el logro de los correctivos necesarios.

6.4.5 El Representante de Venta verifica si existen compromisos previos, de no ser así omitir este paso, si no valida que se hayan ejecutado los compromisos pautados, en caso de estar conforme documente en el reporte de visita actual los compromisos ya cumplidos, si no establezca nueva fecha de compromiso con el Concesionario e indique situación de reincidencia al Supervisor inmediato a fin de emitir carta de llamado de atención (la cual debe hacer llegar al Concesionario en un lapso no mayor a una semana) y registrar la misma en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-013 Llamados de Atención a EE/CC.

6.4.6 El Representante de Venta firma el Reporte de Visita y Lista de Verificación E/C y hace firmar y sellar al Concesionario, entrega copia a este y conserva los documentos originales, los cuales deben ser activados en sus expedientes.

7. ANÁLISIS VOLUMÉTRICO PARA EL CONTROL DE REGISTROS AUDITABLES

7.1 Análisis volumétrico para el control de registros auditables

7.1.1 El Representante de Venta debe realizar selección aleatoria de un E/C en su zona asignada (mínimo a la evaluación de un expendio por zona al mes), seguidamente diríjase al E/C Para realizar evaluación del manejo de volúmenes de combustibles (evaluar un periodo de acuerdo a su experiencia y nivel de ventas del mismo- un mes)

7.1.2 El Representante de Venta de acuerdo al periodo a analizar debe solicitar al Concesionario los datos: lectura del inventario inicial de tanques (primer día del periodo a evaluar) y ventas (de acuerdo a lectura registrada en los medidores electrónicos y/o mecánicos), compras (de acuerdo a lo registrado en SAP IS OIL ) e inventario final (medir niveles de combustibles en tanques en el momento del análisis).

7.1.3 El Representante de Venta Registra en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-012 Registros Auditables MPPPM; la información recabada en el punto anterior, para analizar y verificar comportamiento de las volumétricas de cada combustible; de esta manera determine cualquier posible desviación, en caso de no existir, registra en el Reporte de Visita sobre la evaluación realizada y sus comentarios, sino aplique lo consecutivo.

7.1.4 En caso de detectar alguna desviación, el Representante de Venta debe comunicarse con el Supervisor de Venta a fin de coordinar la emisión de carta de llamado de atención con copia de la DGMI del MPPPM detallando lo observado y registrar la misma en el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-013 Llamados de Atención a EE/CC.

NOTA: En caso que la desviación se deba a posible fuga de combustibles documenta en el Reporte de Vista y continúa con el punto 8.1.7, de este procedimiento.

7.1.5 El Representante de Venta asesora al Concesionario sobre las posibles fallas en el manejo del procedimiento y así tome las previsiones para futura evaluación.

7.1.6 El Representante de Venta debe realizar nueva evaluación (un mes después aprox), para revisar: si, los correctivos fueron tomados entonces registra sus observaciones y comentarios; sino, se considera reincidente y se debe aplicar medida disciplinaria, la cual debe ser coordinada con la Gerencia de Control y Evaluación de Gestión, para ello el Gerente de Distrito debe emitir listado de los EE/CC en esta situación en Formato DGMN-GGES-VEN-FOR-013 Llamados de Atención a EE/CC.

7.1.7 El Representante de Venta al detectar posible fuga de combustibles debe reportar de manera inmediata al Inspector de Mantenimiento de la zona sobre las diferencias o perdidas de combustibles detectadas a fin de coordinar la revisión exhaustiva de las instalaciones (tanques y tuberías); de igual manera debe notificar al representante de la Gerencia de Ambiente para evaluación de posible impacto de contaminación ambiental que se pudiera estar originando en el entorno del Expendio de Combustibles.

7.1.8 El Representante de Venta realiza el seguimiento hasta su culminación con la Unidad de Mantenimiento sobre corrección de las desviaciones operacionales detectadas en el E/C y la Gerencia de Ambiente para conocer los resultados de la evaluación y tomar las medidas correspondientes.

8. ATENCIÓN DE EVENTOS NO DESEADOS EN EE/CC REPORTADOS POR EL CONCESIONARIO

8.1 ATENCIÓN DE EVENTO NO DESEADO EN EE/CC REPORTADOS POR EL CONCESIONARIO

8.1.1 Es responsabilidad del concesionario informar de manera inmediata vía telefónica al Representante de Venta de los acontecimientos ocurridos dentro del E/C.

8.1.2 El Representante de Venta enterado del evento asesora al Concesionario sobre las coordinaciones pertinentes al caso, como por ejemplo: indicar a su compañía aseguradora y/o entes gubernamentales respectivos (INTTT, CICPC, GNB, Cuerpo de Bomberos, Defensa Civiles, entre otros) para los trámites pertinentes.

8.1.3 El Representante de Venta notifica vía telefónica al supervisor inmediato y al Inspector de Mantenimiento respectivo, de igual manera notifica a las Unidades de PCP, SIHO, Ambiente, Autogas, ENT, Legal u otros Departamentos pertinentes al caso presentado.

8.1.4 El Representante de Venta debe coordinar visita al E/C a la brevedad posible para levantar informe de los hechos presentados.

8.1.5 El Representante de Venta una vez en el E/C, debe levantar informe del sucedido de acuerdo al formato DGMN-GGES-VEN-FOR-017 Reporte de Evento No Deseado, el cual deberá describir lo observado en el expendio de combustible, indicando el tipo de incidente y/o accidente, consecuencias, personal involucrado, entre otros.

8.1.6 El Representante debe enviar el formato DGMN-GGES-VEN-FOR-017 Reporte de Evento No Deseado, vía correo electrónico a través del Supervisor de Venta al Gerente de Distrito y conserva original en expediente, de igual manera enviar copia del informe a las unidades pertinentes, PCP, SIHO, Ambiente, AutoGas, ENT, Legal, entre otros, de acuerdo al caso presentado.

8.1.7 El Gerente de Distrito debe convocar activación del Comité de Investigación a fin de evaluar las causas principales que originaron el evento no deseado y tomar las acciones necesarias a fin de evitar reincidencia en el mismo E/C u otro.

8.1.8 El Representante de Venta debe hacer seguimiento del evento no deseado ocurrido en el E/C junto al Inspector de Mantenimiento respectivo, hasta que se realicen los correctivos necesarios en virtud de garantizar las operaciones del E/C de forma segura y confiable para el parque vehicular.

SISTEMA DE INDICADORES QUE PERMITA CONTROLAR LA GESTIÓN DE VENTAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA.

El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla; ya que la continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad de ésta para evaluarse a sí misma; es así como el Control de Gestión se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los objetivos institucionales. A través de la medición se puede obtener información útil sobre los logros y metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento y así poder hacer las correcciones necesarias.

La gestión de ventas desarrollada por la Superintendencia de Ventas de la Gerencia de Estaciones de Servicio Guayana de PDVSA, es ejecutada por diversos actores, sin embargo el Representante de Ventas desarrolla un gran número de actividades, movilizaciones, análisis, y demás aspectos que influyen en el desarrollo correcto de la gestión. Ahora bien, el proceso no es monitoreado actualmente, mucho menos es evaluado el desempeño del Representante de ventas, es por ello que el sistema de indicadores que se elaboró está mayormente orientado a medir, la eficiencia, cumplimiento de programación y productividad de las gestiones desarrolladas por el Representante, a fin de valorarlas y realizar comparaciones históricas entre periodos que permita la toma de acciones correctivas en caso de ser necesarias. El sistema está compuesto por diez (10) indicadores, los cuales se explican a continuación:

INDICADOR: OPORTUNIDAD DE EVALUACIÓN DE NUEVOS DESARROLLOS DE EXPENDIO DE COMBUSTIBLE (OEEC)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: OPORTUNIDAD EN LA EJECUCIÓN DE TRÁMITES DE CONTRATOS DE SUMINISTRO DE COMBUSTIBLE (OETSC)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: EFECTIVIDAD EN LA CULMINACIÓN DE CONTRATOS DE SUMINISTRO DE COMUSTIBLES (ECCS)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE REGISTRO DEL CLIENTE EN EL SISTEMA SAP OIL (PSAP)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: EFECTIVIDAD EN LA REALIZACIÓN DE AJUSTES DE LA PROGRAMACIÓN SEMANAL (EFEC.SEM)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: EFECTIVIDAD EN LA FACTURACIÓN POR MÁRGEN COMERCIAL DE VENTA DE COMBUSTIBLE (E.FAC)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE INSPECCIÓN Y ASESORÍA DE CONCESIONARIOS (CUMP.IAC)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE REPORTE SEMANAL DE ACTIVIDADES (O.REPOR)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE ANÁLISIS VOLUMÉTRICO (CUMP.PV)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

INDICADOR: OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN DE EVENTOS NO DESEADOS REPORTADOS POR EL CONCESIONARIO (O.ATEN.EVEN)

1. Definición

1.1. Expresión Conceptual

1.2 Expresión Matemática

2. Objetivo

3. Niveles de Referencia

4. Reportes y Consideraciones de Gestión

4.1. Consideraciones de gestión

4.2. Periodicidad e intensidad

El indicador debe ser revisado según las siguientes pautas:

SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN QUE PERMITA CONTAR CON UNA BASE DE DATOS EN LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA

Otra de las situaciones problemáticas que fue detectada en la Superintendencia de ventas fue que al momento de buscar un documento, oficio, formato o cualquier documentación, se desconocía su ubicación, lo cual causaba retraso en la ejecución de labores, por invertir tiempo en dicha búsqueda. En función a ello, se realizó una organización de dicha documentación tanto en físico como en digital, y finalmente se elaboró una base de datos en Excel, en donde de facilita dicha búsqueda, dado que esta tala posee filtros que permite escoger el documento a solicitar.

A continuación se muestra una imagen correspondiente al diseño de la base de datos:

Figura 4. Base de datos documental. Fuente: La autora (2015)

Es importante destacar que fueron

• 234 oficios incluidos en la base de datos correspondientes para el 2014

• 169 oficios del 2013.

Esta base de datos permite llevar a cabo un control de los oficios, así como optimiza el tiempo de búsqueda de la información por parte del personal interesado.

IMPACTO DE LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL PROCESO DE VENTAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE VENTAS DE LA GERENCIA DE ESTACIONES DE SERVICIO GUAYANA DE PDVSA

La propuesta de sistema de control de gestión elaborada para la Superintendencia de Ventas de la Gerencia de Estaciones de Servicio Guayana de PDVSA, compuesto por indicadores y un sistema de control de documentación, trae consigo un impacto positivo, el cual puede ser representado de manera gráfica como se muestra a continuación:

Figura 5. Impacto positivo de la propuesta. Fuente: La autora (2015)

Como se aprecia en la figura anterior, se distinguen tres aspectos en donde impacta positivamente el desarrollo de la propuesta. Los mismos se explican a continuación:

De forma individual, el sistema propuesto beneficia al trabajador, en este caso al Represente de ventas, el cual será medido en base a indicadores ajustados a la naturaleza de sus labores, lo cual permitirá retroalimentación para la mejora continua de su actuar. Del mismo modo, al ofrecer la descripción del proceso de ventas, se facilita el conocimiento del deber ser del proceso, este material de consulta es una herramienta fundamental para el correcto desarrollo.

Desde el punto de vista de control, impacta positivamente en medida a que se contara con los indicadores que permitirán medir el proceso, por lo que se podrá detectar desviaciones y facilitar la toma de decisiones.

Finalmente, desde el punto de vista gerencial, permitirá iniciar el proceso de documentación y control exigido por la ISO 9001-2008, además permitirá evaluar el desempeño de los representantes de ventas, lo que facilitará la mejora continua del proceso.

Conclusiones

Finalizado el trabajo de investigación, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

• 1. Mediante la aplicación de un cuestionario diagnóstico a los representantes de ventas y a la realización de un análisis FODA, se pudo diagnosticar la situación actual del control de gestión llevado a cabo por la Superintendencia de Ventas de la Gerencia de Estaciones de Servicio Guayana de PDVSA, del cual se puede destacar que: El desempeño de los representantes de ventas, así como el proceso de ventas no es valorado ni medido, razón por la cual existe un vacío de información relativa a la ejecución de labores, además no existe un mecanismo para medir la satisfacción de cliente, el proceso no se encuentra documentado y los representantes de ventas en ocasiones realizan Retrabajo para la búsqueda de alguna información, lo cual es negativo e impacta en el desarrollo habitual de las labores.

• 2. En vista a la carencia de documentación en la unidad, se elaboró el mapa de procesos, así como la cadena de valor, documentos que permiten un fácil entendimiento de los procesos medulares de la unidad y los elementos que intervienen en el desarrollo de este proceso.