Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo. El sustento tecnológico de este mantenimiento consiste en la aplicación de algoritmos matemáticos agregados a las operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar información referente a las condiciones del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos, y de esta manera minimizar los costos por mantenimiento y por no producción. La implementación de este tipo de métodos requiere de inversión en equipos, en instrumentos, y en contratación de personal calificado.
5. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
Los objetivos de la función del mantenimiento son las siguientes:
Maximizar la disponibilidad de las máquinas y equipos para la producción.
Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el deterioro por uso de los mismos.
Lograr las metas establecidas en la forma más económica posible, según sea a corto o largo plazo.
6. LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor pate de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.
Según, H.B Maynard (1932) y sus asociados:
"Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación innecesaria, abarca la normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizado todo lo precedente (y no antes), determina por medio de mediciones muy precisas, el número de horas tipo en las cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo (aunque no necesariamente), establece en general un plan para compensación del trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal".
Implica la utilización de la capacidad tecnológica. Comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Así mismo, también se incluye vigilar el cumplimiento de normas y estándares predeterminados, la retribución adecuada de los trabajadores según su rendimiento, destreza, responsabilidad y experiencia; la descomposición del trabajo en diversas operaciones y la aplicación de tiempos apropiados.
7. IMPORTANCIA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
La importancia de la ingeniería de métodos radica:
Mejora la eficiencia al eliminar el trabajo innecesario, las demoras evitables y otras formas de desperdicio: tiempo, traslado, sobreproducción, demoras, retrasos, almacenamientos, productos defectuosos, re-procesos, entre otros.
Es la técnica más recomendable para incrementar la productividad del trabajo. Sus aplicaciones incluyen tanto el diseño, como la creación y selección de los mejores métodos, procedimientos, herramientas, equipos y habilidades para fabricar el producto.
Permite la determinación del tiempo estándar que se requiere para fabricar el producto y el cumplimiento de normas y estándares establecidos.
Permite dar al trabajador retribuciones por su rendimiento.
8. ESTUDIO DE TIEMPO
Se tienen varias definiciones para estudio de tiempos, entre ellas están:
El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un método especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, al estudio de métodos.
Así mismo, también puede definirse como una técnica para establecer un estándar de tiempo asignado para ejecutar una tarea determinada. Esta técnica se basa en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración a la fatiga y a los retrasos personales e inevitables.
Se podría definir el estudio de tiempos como el método para determinar un "Día Justo de Trabajo". Cantidad de trabajo que puede producir un trabajador calificado, laborando a un ritmo normal y utilizando efectivamente su tiempo, en tanto las limitaciones del proceso no restrinjan el trabajo.
9. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPO PARA ACTIVIDADES REPETITIVAS
Una vez elegido el trabajo que se va analizar, el estudio de tiempo suele constar de seis (6) etapas, las cuales son:
Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del personal y las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos.
Examinar un desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y movimientos y determinar el tamaño de la muestra
Permite dar al trabajador retribuciones por su rendimiento.
10. OBJETIVOS PRINCIPALES DE UN ESTUDIO DE TIEMPOS
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de los trabajos.
Establecer salarios con incentivos.
Planificar las jornadas de trabajo.
Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra.
Conservar los recursos y minimizar los costos, especificando los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.
Establecer presupuestos acorde a las necesidades reales de la empresa.
11. CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UN ANALISTA DE TIEMPOS PARA LOGRAR UN BUEN ESTUDIO
Las cualidades necesarias para el analista de tiempos son similares a aquellas requeridas para lograr el éxito en cualquier campo en que los esfuerzos estén dirigidos a lograr buenas relaciones humanas.
El analista de tiempos debe tener la habilidad mental para analizar distintas situaciones y tomar decisiones correctas y en poco tiempo, debe poseer una mente abierta, inquisitiva que busque siempre mejoras, el origen y desarrollo de lo que suceda. Dado que el trabajo de esta persona afecta directamente al trabajador y a la compañía, es esencial que el mismo sea lo más preciso posible.
12. EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETROS
El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de tiempos varía ampliamente. Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable, para ello se vale de ciertas herramientas mínimas como lo son:
Reloj para el estudio de tiempos, con pantalla digital (electrónico) o cronómetro manual (mecánico).
Tablero de apoyo con sujetador: para sujetar las formas para el estudio de tiempos.
Formas impresas.
Lápiz.
13. CRONÓMETRO
El reloj es la herramienta más importante en el estudio de tiempos. Un reloj de pulso ordinario, puede ser el adecuado para los tiempos totales y/o ciclos largos, sin embargo, el cronómetro es el más adecuado para la mayoría de los estudios de tiempos. El cronómetro manual (mecánico) proporciona una exactitud y facilidad de lectura razonables (para ciclos de 0,03 minutos y más).
Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los cuales se encuentran comprendidos dentro de la clasificación siguiente:
Cronómetro decimal de minutos (de 0.01 min.).
Cronómetro decimal de minutos (de 0.001 min.).
Cronómetro decimal de horas (de 0.0001 de hora).
Cronómetro electrónico o digital.
La unidad de tiempo llamada segundo, es la sexagésima parte de un minuto. Esta unidad de medida va cayendo en desuso por ciertos inconvenientes que presenta el sistema sexagésimal. El minuto, la sexagésima parte de una hora, es más utilizado, pero dividido en 100 partes, cada una de estas partes es una centésima de minuto, y una hora, por tanto, son 6000 centésimas de minuto.
14. TÉCNICAS DE CRONOMETRADO
Existen dos técnicas para realizar el cronometrado de una operación:
14.1 Método de Observación Continua
Consiste en dejar en marcha el cronómetro durante el estudio completo. El reloj se lee en los puntos terminales de cada elemento, mientras la aguja se mueve.
14.1.1 Ventajas
Presenta un registro completo de la observación realizada. Se registran todas las demoras y elementos extraños. Es adecuado para registrar elementos de corta duración.
14.1.2 Desventajas
Se necesita disponer de tiempo adicional para procesar los datos.
14.2 Método de Observación Vuelta a Cero
Consiste en leer el cronómetro a la terminación de cada elemento y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato; así al iniciar el siguiente elemento las manecillas parten de cero.
14.2.1 Ventajas
Los valores se leen directamente, por lo tanto no hay que perder tiempo posteriormente haciendo sustracciones.
Los elementos que son realizados sin seguir el orden establecido pueden registrarse fácilmente sin requerir notación especial, no es necesario registrar las demoras.
14.2.2 Desventajas
Se introduce cierto error acumulativo en el estudio.
Los elementos muy cortos son difíciles de medir.
No se tiene un registro del método completo por cuanto las demoras y elementos extraños pueden bien no ser registrados.
El observador puede anticipar los valores de los elementos.
15. TABLERO DE ANOTACIONES
El tablero tiene que ser ligero para no fatigar el brazo y suficientemente rígido y resistente para servir de apoyo adecuado a la forma de estudio de tiempo, el cronómetro se monta generalmente en el extremo superior derecho y al lado izquierdo un sujetador de resorte sostiene la forma impresa (formato) para el estudio de tiempos.
16. FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
Es importante que una forma proporcione espacio para registrar o anotar toda la información pertinente relativa al método que se estudia. El formato debe tener espacio para identificar la operación que se estudia incluyendo informaciones tales como: nombre del operario y su número, descripción y número de la operación, nombre y número de la máquina, herramientas especiales que se utilicen y sus números respectivos, departamento en el que se lleva a cabo la operación y condiciones de trabajo que prevalecen. También debe tener espacio para la firma del supervisor, indicando su aprobación que se observó.
17. TIEMPO ESTANDAR
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.
17.1 APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR 1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación.
17.2 VENTAJAS DE LA APLICACIÓN DEL TIEMPOS ESTÁNDAR
1.- Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.
18. TIEMPO REAL
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.
19. TIEMPO NORMAL
Se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables
20. NÚMEROS DE CICLOS A REGISTRARSE
El número de ciclos que deben observarse para tener un tiempo medio representativo de una operación determinada depende de las siguientes normas:
El número de ciclos varía en función de las variaciones de los tiempos de los elementos de la tarea.
El número de ciclos dependerá del grado de exactitud que se desee.
En un trabajo que dure varios años y en los que intervengan varios operarios, es conveniente obtener tiempos exactos.
Si el trabajo se efectúa sólo esporádicamente con la intervención de un (1) solo operario, no será necesario una exactitud muy rigurosa.
El estudio debe hacerse por un número de ciclos que permita observar varias veces los elementos pocos presentes.
Cuando trabaje más de un (1) operario en la misma tarea será mejor hacer un estudio breve de (algunos 10 ciclos) de varios operarios separadamente con frecuencia al hacer un estudio largo a un solo operario.
Los estudios de tiempos siempre que sea posible, deben efectuarse con trabajadores que representen velocidad o habilidad mental del taller o departamento y no con operarios muy lentos o muy rápidos. El trabajador calificado es aquel que reconoce que tiene actitudes físicas necesarias, que posee la inteligencia requerida e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios, para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
El registro de tiempo de cada elemento se hace de acuerdo al método que mejor le convenga al analista de tiempo (continuo o vuelta a cero). En términos prácticos, en la medida que se estabilizan los tiempos de todos los elementos, en todos los ciclos observados, en esa medida se necesitan menos observaciones del trabajo o actividad.
Existen varios métodos que permiten determinar el número de observaciones a realizar para obtener una muestra representativa. El método utilizado en este trabajo, es el que aplica la compañía General Electric, el cual determina el número de observaciones necesarias, dependiendo de la duración del ciclo.
21. FATIGA
Se aplica a las partes del estudio relativas a esfuerzos. La fatiga no es homogénea en ningún aspecto; va desde el cansancio puramente físico hasta la fatiga puramente psicológica, e incluye una combinación de ambas. Tiene marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningún efecto en otras. Los factores que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido claramente. Alguno de ellos son: condiciones de trabajo, naturaleza del trabajo, estado general de salud del trabajador, físico y mental. Evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse.
21.1 MÉTODO SISTEMÁTICO PARA ASIGNAR TOLERANCIAS POR FATIGA
El método consiste en evaluar en forma objetiva a través de la observación directa, el comportamiento de las actividades ejecutadas por el operario, mediante un conjunto de factores los cuales poseen una puntuación según el nivel (Evaluación Cuantitativa y Cualitativa). La sumatoria total de esos valores determina el rango y la clase (%) a que pertenece, según la jornada de trabajo que aplique, para asignarle un porcentaje de tiempo total que permita contrarrestar la fatiga. La estructura de los factores evaluados en el método sistemático para asignar tolerancia por fatiga son:
21.1.2 Condiciones de trabajo
Temperatura.
Condiciones Ambientales.
Humedad.
Nivel de Ruido.
Iluminación.
21.1.3 Repetitividad y esfuerzo aplicado
Duración del Trabajo.
Repetición del Ciclo.
Esfuerzo Físico.
Esfuerzo Mental o Visual.
21.1.4 Posición del trabajo
Parado.
Sentado.
Moviéndose.
Altura de trabajo.
22. CARGA DE TRABAJO
Cualquier actividad laboral exige del trabajador determinadas capacidades físicas y mentales para alcanzar los objetivos establecidos en la planificación de la producción de bienes y servicios.
El INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo) define la carga de trabajo como el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
22.1 ESTUDIO DE CARGA DE TRABAJO
El estudio de cargas de trabajo es el conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada organización.
Esta herramienta se constituye en una guía fundamental para la toma de decisiones administrativas puesto que suministra información útil para:
Realizar modificaciones en la estructura organizacional o en la planta de cargos.
Reasignar funciones.
Asignar personal a un proceso o a un área.
Establecer las necesidades de personal de cada área o unidad productiva.
Medir la productividad del talento humano.
Esta medición del trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su carácter, ya sea de producción o servicios.
22.2 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN DE TIEMPOS DE LOS TRABAJOS
Según Barnes, R. (1995), en su "Técnica de muestreo aplicada a la medida del trabajo" expone las diferentes técnicas que se pueden aplicar para la medición de los trabajos, según las características de éstos. Se tienen:
Método del cronometraje: este método es aplicable a trabajos definidos y repetitivos. Las tareas tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales fáciles de reconocer y separar de los demás, en los que está muy claro su comienzo y terminación.
Se mide con el cronómetro el tiempo que un empleado experimentado y trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u operación. En una hoja de análisis se anotan los tiempos cronometrados de cada elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos diez mediciones como muestra inicial) para obtener un buen nivel de confianza y precisión De los tiempos obtenidos se saca luego la media aritmética o tiempo promedio de operación.
La suma de los tiempos promedios, más el tiempo suplementario por fatiga, ruido, temperatura, etc. y otras concesiones, da el tiempo total de las tareas en una jornada de trabajo. Este método tiene como ventaja la precisión, y como inconvenientes su costo elevado, repercusiones psicológicas y personal con suficiente experiencia para su aplicación.
Método de la filmación de los trabajos: en esta técnica se utiliza la filmación de los trabajos con cámaras especiales que permiten al personal experto cuantificar el tiempo de cada tarea. Esta técnica también es muy útil para el estudio de los métodos de trabajo. Como ventajas este método tiene rapidez, precisión y costo reducido. Presenta inconvenientes de resistencia de los empleados y no aplica a trabajos de tipo intelectual.
Método del muestreo de trabajo: es también conocido como Método de Observaciones Instantáneas, Observaciones Aleatorias o Work Sampling. En este método una persona realiza una serie de observaciones instantáneas en momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y registra en una hoja de análisis que labor está realizando el empleado en ese momento.
Con base en todo el análisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje de la jornada laboral que el empleado le dedica a realizar a cada tarea. Luego ese porcentaje lo convierte en horas, y ese tiempo obtenido agregándole el suplementario por ruido, fatiga o temperatura, es el tiempo estándar asignado a la tarea.
El momento en el cual se debe realizar cada observación, se saca de tablas de tiempos aleatorios que existen en el mercado. El grado de precisión depende de la cantidad de observaciones. Este método presenta un grado de precisión satisfactorio, y tiene la dificultad de distinguir por la sola observación, qué tarea está realizando el empleado.
Método del autopunteo del trabajo: en este método el empleado va anotando en un formulario, previamente elaborado, la secuencia, hora de inicio y terminación de todas las tareas que realiza a lo largo de su jornada laboral. Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes tareas.
Este método es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad, y empleados que realizan trabajos muy variados o difíciles de cuantificar.
22.2.1 Cálculo de tiempos sobre la base de tablas de movimientos, estándares o tiempos normalizados
Esta se basa en descomponer una tarea en movimientos o micromovimientos de manos, brazos, o piernas, o combinación de los anteriores y luego a cada movimiento asignarle un tiempo preestablecido y que está en tablas que se consiguen en el mercado o son elaboradas en la misma empresa.
La suma de los tiempos de todos los movimientos, más el tiempo suplementario por fatiga, ruido, temperatura, etc., da el tiempo total de la tarea. Tiene como ventajas éste método el de la precisión, y como inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su aplicación y requiere personal especializado.
23. REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA
Uno de los objetivos que persigue el estudio de tiempos, es establecer la cantidad de personal necesario para realizar las operaciones, según los tiempos totales de producción el rendimiento del operador y las cantidades a producir, con relación a la carga de trabajo de los operadores.
CAPITULO IV
Marco metodológico
1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Considerando la modalidad utilizada en esta investigación (campo), según Balestrini (1.997), "La utilización de este tipo de investigación de campo permite recoger datos de interés de forma directa de la existencia mediante un tangible, a partir de la existencia práctica adquirida, producto del aporte personal de la investigación en curso".
De acuerdo a diferentes investigaciones se puede concluir que el estudio es de modalidad de campo ya que, la investigación requiere intervenir directamente en el área involucrada con el personal, con el objeto de obtener un mayor conocimiento que justifique el estudio y garantice que la información es 100% real y veraz.
2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para Arias (2.004), el estudio de este tipo está referido a un nivel de investigación descriptiva, y expresa lo siguiente: "Consiste en la caracterización de los hechos, fenómenos, o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados en este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere".
Por ello, el nivel de conocimiento de la investigación será de tipo descriptiva, pretendiendo conocer la situación real y su entorno, además de registrar, analizar e interpretar la naturaleza de las actividades a estudiar para obtener una idea clara y concisa de las características de situación actual.
3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Según Balestrini (1.997) "La población es la totalidad de los fenómenos a estudiar, donde las unidades poseen una característica común, que se estudia y da origen a los datos de la investigación, es decir, una población es un conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones".
La población total entre mecánicos y eléctricos que conforman las cuadrillas de mantenimiento mecánico es de 17 trabajadores pero el estudio se realizará con una muestra asignada por el sector de Taller Zonal es de 12 empleados que comprenden 5 empleados de la cuadrilla K y 7 empleados de la cuadrilla L.
4. INSTRUMENTOS
4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL
Durante el desarrollo de este proyecto, se extrajo información de los diferentes recursos disponibles presentes en la empresa SIDOR, como son la intranet, tesis y bibliografías referentes al tema a desarrollar, entre otros, que aportarán datos los cuales ayudarán a una mejor resolución del problema a estudiar.
En cuanto a la revisión del material bibliográfico relacionado con el proyecto a desarrollar, se utilizó el apoyo de tesis, libros, manuales y normativas de la empresa, folletos, Internet, metodologías, leyes y normas, con el propósito de obtener una base teórica amplia.
OBSERVACIÓN DIRECTA
La observación directa es aquella en la que el investigador puede estudiar y recoger datos mediante su propia observación. Esta se utiliza junto con las entrevistas; una forma de hacerlo es observar el procedimiento y al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Se realizó una observación detenida, detallada e individual de cada actividad realizada por el personal para de este modo determinar las funciones descritas por el cargo que ocupan y aplicar los datos obtenidos para la metodología del estudio de tiempo.
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
Este tipo de entrevista tiene la particularidad de no poseer preguntas y da la oportunidad y libertad de responder sin un estándar formal; es decir, se realiza sin prever las preguntas, ni las respuestas en otras palabras no están predeterminadas completamente. Esta modalidad se realizó al personal de mantenimiento mecánico a estudiar, con la finalidad de identificar las funciones que desempeñan actualmente. Las entrevistas no estarán limitadas a un cuestionario o a preguntas cerradas, sino que las preguntas serán formuladas de acuerdo al tipo de función y procedimiento que se esté realizando.
5. MATERIALES QUE SE UTILIZARON
Lápiz y papel, para tomar notas de toda la información recogida.
Un cronómetro electrónico, para la toma de tiempos durante el desarrollo de las actividades a evaluar.
Un tablero y formatos, para registrar los tiempos medidos durante cada actividad.
6. PROCEDIMIENTO
6.1 REALIZAR RECORRIDOS POR LAS ÁREAS A ESTUDIAR
Este recorrido se efectúa con la finalidad de conocer los procesos que se realizan en las mismas, así como los equipos y personal que intervienen en el proceso. Además de ello el objetivo principal del mismo es garantizar que los nuevos ingresos a este tipo de procesos industriales tengan presentes los distintos riesgos latentes en las áreas donde se vaya a desarrollar la investigación.
6.2 RECOPILAR Y REVISAR INFORMACIÓN SOBRE LAS ACTIVIDADES A ESTUDIAR QUE SE REALIZAN EN EL ÁREA
Con la finalidad de conocer cuales son las actividades y procedimientos de cada una de las tareas que realiza el personal de mantenimiento mecánico al que se le hará el estudio.
6.3 MEDIR Y REGISTRAR EL TIEMPO DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES
Se midieron todas las actividades desde su inicio hasta su culminación utilizando el método de regreso a cero. Posteriormente se transformaron los tiempos a min.–hombres tomando en cuenta la cantidad de hombres involucrados en la ejecución de la actividad, y el tiempo respectivo que se otorga por concesiones.
6.4 ESTABLECER LAS FRECUENCIAS DE OCURRENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Estas frecuencias de realización de las actividades vienen dada por la cantidad de veces que se ejecuta cada actividad durante los ciclos estudiados.
6.5 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE FALLAS
En este análisis se consideran las demoras acumuladas generadas por fallas que se presentaron durante el período en estudio.
6.6 DETERMINAR LA CARGA DE TRABAJO
Esta está determinada para el escenario estudiado y por todas las concesiones asignadas: tiempo de fatiga, necesidades personales, cambio de turno y charla de seguridad.
6.7 ESTABLECER LA CANTIDAD DE MANO DE OBRA REQUERIDA
La cantidad de mano de obra viene determinada por la fórmula:
M.O.R = tiempo total de ocupación (min.- hombres) / tiempo total disponible
6.8 ANALIZAR LOS RESULTADOS
Con la finalidad de estudiar los resultados de los tiempos obtenidos durante la investigación; y de este modo realizar las diferentes conclusiones, recomendaciones y propuestas que brinden soluciones a la problemática existente en el sector.
CAPITULO V
Situación actual
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La situación existente en el Taller Zonal de Laminación en Frío, es que se desconoce la carga de trabajo de los grupos mecánicos y si la fuerza laboral que existe hoy en día es suficiente para ejecutar todas las tareas mecánicas de mantenimiento del sector.
La cantidad real de trabajadores mecánicos por cuadrillas y la distribución de las mismas se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1. Cantidad de Mano de Obra Actual
Fuente: Propia
El Taller Zonal está conformado por 17 mecánicos en mantenimiento; los mismos están divididos en dos cuadrillas de trabajo, la cuadrilla K consta de 8 mecánicos y la cuadrilla L se conforma con 9 mecánicos en mantenimiento. Ambas cuadrillas trabajan en turnos rotativos semanales, estos son: el turno 2 (T2) que comprende un horario de 7AM – 3PM y el turno 3 (T3) cuyo horario es de 3PM -11PM, estas guardias son alternadas entre las cuadrillas; la finalidad de su rotación es cubrir los horarios de trabajos donde se presentan más emergencias mecánicas por parte de las diferentes líneas de trabajo de Laminación en Frío a las cuales se les presta servicio.
También se debe señalar que dentro de esta distribución en cada cuadrilla existe un personal condicionado y próximo a jubilación; los cuales no ejecutaron actividades durante el tiempo de estudio, ya que los mismos por sus condiciones no pueden realizar todo tipo de tareas mecánicas programadas y no programadas en el taller.
Es importante tener presente que la cuadrilla L a pesar de estar conformada por 9 mecánicos se encuentran dos de estos próximos a la jubilación. Y por otro lado en la cuadrilla K con 8 mecánicos se encuentran 3 condicionados, de los cuales uno esta fijo en el turno dos (T2, 7AM – 3PM).
CAPÍTULO VI
Cálculos y análisis de los resultados
1. PREMISAS
El seguimiento se realizó durante 30 turnos procurando observar a las Cuadrillas K y L de Mantenimiento Mecánico en el turno 2 (7am-3pm).
Para el cálculo de la carga de trabajo se conceden por turno: 5% para necesidades personales, 10 minutos para charla de seguridad y 20 minutos por cambio de turno.
Los 30 minutos para comer no son incluidos dentro de las concesiones porque este tiempo es remunerado por lo que el trabajador se encuentra disponible.
Adicionalmente se concede un tiempo de reposición por fatiga que viene determinado por el Método Sistemático de concesiones por fatiga (Ver Tabla 5).
Se evalúa un escenario Normal donde la carga de trabajo corresponde a una situación promedio.
Para el análisis se consideró la frecuencia de las actividades, cantidad de personas que participan en la actividad y tiempos promedios de las mismas durante lo turnos estudiados.
2. ACTIVIDADES REALIZADAS POR LOS MECÁNICOS DEL TALLER ZONAL DE LAMINACIÓN EN FRÍO
La revisión se basó principalmente en la investigación de los procedimientos contemplados en las prácticas operativas de ciertas actividades mecánicas repetitivas ejecutadas por el personal de mantenimiento y realizadas en las instalaciones del taller zonal. Se tomó en cuenta, que las tareas ejecutadas son más de 1000 y la empresa no cuenta con un registro concreto del número de actividades porque las complicaciones presentes en las tareas pueden ser numerosas, ya que solo los diferentes cilindros existentes en cada línea de acción, la diversidad de sus funciones y la complejidad de los procesos donde se encuentran hacen que un conjunto o subconjunto se le puedan realizar excesivas reparaciones o aplicaciones de mantenimiento. Por ejemplo el armado y desarmado de un conjunto específico dependiendo del área a la que pertenezca y la reparación que se necesite requiere mas de 20 actividades para obtener un armado exitoso.
3. ESTUDIO DE TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES EJECUTADAS POR EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO MECÁNICO
Estuvo apoyado en el seguimiento y toma de tiempos con cronómetro durante 27 turnos a las actividades de mantenimiento mecánico de las cuadrillas de mantenimiento del taller zonal. Estos tiempos se pueden observar claramente en las tablas 2 y 3.
Los tiempos de las tareas ejecutadas más de una vez fueron promediadas sumando sus tiempos y posteriormente dividiéndolas entre la cantidad de veces que se realizó la actividad (mediante un promedio ponderado efectuado en Excel). (Ver tabla 2)
Tabla 2. Promedio ponderado de tiempo y personas involucradas en la ejecución de las actividades.
Fuente. Propia
De este modo se calculó el tiempo y la cantidad de personas ponderadas para el estudio. De manera análoga se puede deducir el resto de los valores anteriormente mencionados, lo cuales están mostrados a continuación:
Tabla 3. Tabla resumen de Promedio ponderado de tiempo (en horas) y personas involucradas en la ejecución de las actividades.
Fuente. Propia
De esta forma se obtienen los tiempos y personas ponderadas de cada cuadrilla.
4. JORNADA DE TRABAJO
La jornada de trabajo u horario de trabajo consta de dos (2) turnos mixtos el turno 2 (T2) (7AM – 3PM) y el turno 3 (T3) (3PM – 11PM). En la tabla 4 se aprecian los resultados de los valores comunes para ambas cuadrillas.
Tabla. 4 Tiempo disponible para las cuadrillas L y K de mantenimiento mecánico del Taller Zonal.
Fuente: Propia
Se toman los mismos tiempos para ambas cuadrillas porque las actividades se realizan bajo las mismas condiciones de trabajo.
a. El tiempo calendario turno llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
8 horas ————- X min.
Se tiene que X = 480 minutos. Por lo tanto la jornada de trabajo es de 480 minutos.
b. El tiempo por fatiga y necesidades personales llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
1,26 horas ————- X min.
Se tiene que X = 75,6 minutos. Por lo tanto la jornada por tiempo de fatiga y necesidades personales es de 75,6 minutos.
c. El tiempo de inicio y fin de turno llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
0,50 horas ————- X min.
Se tiene que X = 30 minutos. Por lo tanto la jornada de cambio de turno es de 30 minutos.
d. El tiempo disponible llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
6,24 horas ————- X min.
Se tiene que X = 374,4 minutos. Por lo tanto el tiempo disponible es de 374,4 minutos.
e. El tiempo total de concesiones turno llevado de horas a minutos:
1 hora ————– 60 min.
1,76 horas ————- X min.
Se tiene que X = 105,6 minutos. Por lo tanto el tiempo total de concesiones es de 105,6 minutos.
El método utilizado para la asignación de las tolerancias fue el método sistemático.
Tabla 5. Método Sistemático de Concesiones por Fatiga
Fuente. Hoja de Concesiones por Fatiga.
Los puntos de los grados por factores van cambiando de acuerdo a las características que presente el lugar donde se desarrolla el trabajo.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE FALLAS
En este análisis se consideraron las demoras acumuladas generadas por fallas que presentaron durante el período en el estudio; así como la duración promedio en minutos de cada una de ellas, ya que los registros de los tiempos vaciados en el sistema a modo general incluyen las posibles paradas ocasionadas por falta de insumos, materiales, equipos y mano de obra necesarios para la ejecución completa de las tareas de mantenimiento que fueron realizadas por las cuadrillas mecánicas L y K de Taller Zonal.
El análisis se realizó considerando como base la información de las actividades de mantenimiento reportadas en el SAP desde el 14 de Diciembre de 2009 hasta el 22 de Enero de 2010; lo cual permitió analizar trece (13) días para las cuadrilla L y catorce días (14) para la cuadrilla K, todo ello con el fin, de poder realizar una comparación de datos reales (observados durante el estudio) y los registrados en el sistema por el personal.
Para completar y validar estos datos, se realizó seguimiento continuo de campo (durante el mismo periodo; 14/12/2009 al 22/01/2010) y tomas de tiempo de las actividades desempeñadas por el personal mecánico en el turno dos (T2).
El método utilizado para la asignación de tolerancia en los tiempos de las actividades fue el Método Sistemático.
A continuación se tienen los criterios considerados en el Método Sistemático para las tolerancias concedidas.
6. DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE FATIGA
6.1 DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE FATIGA DE LOS MECÁNICOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Condiciones de trabajo
A) Temperatura:
Grado 3 (15 puntos): Temperatura controlada por los requerimientos de la tarea. Para trabajos interiores que se realizan por debajo de 18°C y por encima de 26.5 °C. Para trabajos externos o con circulación de aire, realizados a temperatura superior a los 32 °C o inferior a 4.5 °C
B) Condiciones Ambientales:
Grado 2 (10 puntos): ambientes de planta o de oficina sin aire acondicionado. Ocasionalmente pueden presentarse malos olores o mala ventilación.
C) Nivel De Ruido:
Grado 3 (20 puntos): Ruidos agudos por encima de 90 decibeles. Ambientes normalmente tranquilos con sonidos intermitentes o ruidos molestos.
D) Iluminación:
Grado 1 (5 puntos): usado para la mayoría de las aplicaciones industriales; y oscila entre 538 y 1077 lux para oficinas y lugares de inspección.
Repetitividad y Esfuerzo Aplicado
A) Duración del Trabajo:
Grado 4 (80 puntos): operación o suboperación que puede completarse en más de una hora.
B) Repetición del Ciclo:
Grado 1 (20 puntos): a) poca posibilidad de monotonía. El trabajador puede programar su propio trabajo o variar su patrón de ejecución. b) operaciones que varían cada día o donde las suboperaciones no son necesariamente de realización diaria.
C) Esfuerzo Físico:
Grado 1 (20 puntos): a) esfuerzo manual aplicado más del 15% del tiempo, por encima del 30 kg. b) esfuerzo manual aplicado entre el 40% del tiempo para pesos entre 12,5 Kg. y 30 kg. c) esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo, para pesos entre 2.5 Kg. y 12.5 kg. d) esfuerzo manual aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2.5 kg.
D) Esfuerzo Mental o Visual:
Grado 3 (30 puntos): a) atención mental y visual continuas debido a razones de calidad o de seguridad.
6.1.3 Posición de trabajo: parado, sentado, moviéndose y altura de trabajo.
Grado 3 (30 puntos): Operaciones donde el sitio de trabajo o la naturaleza del mismo obliguen a un continuo agacharse o empinarse; o donde el trabajo requiere la extensión de los brazos o de las piernas constantemente.
A continuación se tiene en las tablas 5 y 6 las concesiones por fatiga obtenidas del análisis anterior y establecido para el personal de mantenimiento mecánico del Taller Zonal.
Tomando en cuenta los valores de las tablas 5 y 6 tenemos:
Total puntos: 265 puntos.
Concesiones por fatiga (17 %)
Otras concesiones:
Necesidades personales: 22.50 min.
Charla de seguridad: 10 min.
Cambio de turno: 20 min.
Tabla 6. Hoja de concesiones del personal de mantenimiento mecánico de Taller Zonal.
Fuente: Tablas 2 y 3.
Tabla 7. Hoja Resumen de concesiones del personal de mantenimiento mecánico de Taller Zonal.
Fuente: Tabla 6.
7. TIEMPO DISPONIBLE DE TRABAJO POR TURNO
Cálculo del tiempo disponible de trabajo por turno de los mecánicos:
Tiempo calendario turno = 480 min.
Concesiones por fatiga = 54 min.
Necesidades personales = 24 min.
Tiempo disponible = 480 min. – (30 + 54 + 24) = 372 min.
8. MANO DE OBRA REQUERIDA Y CARGA DE TRABAJO PARA LA CUADRILLA L Y LA CUADRILLA K DURANTE LA EJECUCIÓN DE LABORES DE MANTENIMIENTO MECANICO DEL TALLER ZONAL DE LAMINACIÓN EN FRÍO
De manera análoga a estos cálculos se obtienen los de la otra cuadrilla, solo varía la cantidad de días (14 días para la cuadrilla K).
Total de Tiempo en actividades en 13 turnos: suma del tiempo de todas las actividades realizadas por las cuadrillas L durante 13 turnos estudiados.
Tiempo Disponible en 13 turnos: Tiempo disponible * 13
Cantidad de personas necesarias: Total de tiempo en actividades en 13 turnos / Tiempo disponible en 13 turnos.
Tiempo utilizado por persona en las actividades: Total de tiempo en actividades en 13 turnos / Personas propuestas.
% Carga de trabajo sin concesiones en 13 turnos: (Tiempo total de concesiones * 13) * 100
Tiempo calendario en 13 turnos: 13 * 8
% Carga de trabajo con concesiones: ((Tiempo utilizado por persona en las actividades + Tiempo de concesiones en 13 turnos) / Tiempo calendario en 13 turnos) * 100
A continuación se muestran estos valores obtenidos en la cuadrilla L en la tabla 8 y de la cuadrilla K en la tabla 9:
Tabla 8. Cálculos de la Carga de trabajo para la cuadrilla L de mantenimiento mecánico del Taller Zonal.
Fuente: Propia
Tabla 9 Carga de Trabajo para la cuadrilla K de Mantenimiento Mecánico del Taller Zonal
Fuente. Propia
En las tablas mostradas se pueden observar los resultados demostrados mediante los distintos métodos aplicados a los datos estudiados en los 27 turnos de trabajo.
En el caso de la cuadrilla L el método aplicado durante el estudio de tiempo arrojó que la cantidad requerida según la carga de trabajo asignada en este periodo es de 6 mecánicos para cumplir con las tareas de este grupo.
Por otro lado, los valores obtenidos para la cuadrilla K arrojan que la cantidad de personas propuestas son 5; en otras palabras, para realizar las distintas actividades programadas en el taller la mano de obra mínima necesaria son 5 mecánicos según la carga de trabajo asignada para esta cuadrilla en el periodo de estudio, teniendo en cuenta la inestabilidad en cuanto a la cantidad de tareas, por factores externos (ahorro energético).
Por lo que se puede decir que las cargas de trabajo para ambas cuadrillas son similares y por ende están distribuidas correctamente.
Conclusiones
En base a la investigación realizada y a los resultados obtenidos se deduce lo siguiente:
1. Se pudo apreciar que la cuadrilla L durante el periodo de análisis (13 días) y con una fuerza laboral de 9 mecánicos presento un 52% de ocupación real; mientras que la cuadrilla K, que contó con 8 mecánicos presentó un 50% de ocupación real en todo el periodo de estudio. Esto indica que ambos grupos tienen niveles similares de carga de trabajo.
2. En la comparación de los porcentajes de ocupación real con los porcentajes de ocupación estándar se obtuvo que los reales están por debajo de los estándares con lo cual se puede concluir que el taller cuenta con el personal mecánico necesario en los dos grupos de trabajo para la ejecución de tareas programadas y no programadas.
3. Los valores obtenidos para la fuerza laboral indican que en la cuadrilla L se requieren 6 mecánicos y en la cuadrilla K son necesarios 5 mecánicos para ejecutar las tareas programadas y no programadas del taller zonal.
Recomendaciones
En función de los resultados y las conclusiones obtenidas durante el estudio se recomienda tomar en cuenta las siguientes acciones, en pro de la mejora en cuanto al desempeño del taller:
1. Realizar nuevamente este estudio cuando las líneas clientes trabajen en condiciones operativas normales; de modo tal que se pueda establecer una comparación más real; ya que el periodo de estudio se vio afectado principalmente por el ahorro energético por el que estaba atravesando el país, así como también por vacaciones decembrinas, todo ello generó que varios sectores de la planta a los que se les presta servicio realizaran paradas, afectando considerablemente la carga laboral, ya que disminuyo la demanda de tareas para cada grupo.
2. Realizar una redistribución de personal en las cuadrillas de mantenimiento mecánico del taller zonal, manteniendo la cantidad de personas reales que se encuentran actualmente en el sector.
Se propone distribuir de forma equitativa en los dos grupos de trabajo a los 2 mecánicos próximos a jubilación y a los 4 mecánicos condicionados; manteniendo 9 mecánicos para la cuadrilla L y para la cuadrilla K los 8 mecánicos que posee actualmente; la finalidad de ello es lograr el mismo número de personas condicionadas en ambos grupos de trabajo, y así equilibrar la carga laboral.
Tabla 10. Propuesta de redistribución de la mano de obra requerida.
Fuente. Propia
La distribución que se propone es que en la cuadrilla L se incluirían 2 aptos condicionados y 1 próximo a la jubilación, mientras que para la cuadrilla K se incluirían 2 aptos condicionados y 1 próximo a la jubilación.
3. Efectuar una mejor distribución de insumos y herramientas en el taller, con el fin de minimizar los tiempos de ejecución de las distintas tareas y actividades de mantenimiento programadas y no programadas
4. .Mantener el orden y la limpieza en el área donde se encuentran los insumos y herramientas, esto permitiría disminuir los riesgos y peligros existentes en el área de trabajo; para ello se recomienda aplicar el plan de las 5S.
Bibliografía
1. IDROGO, Aníbal (2010). Estudio de la fuerza laboral del personal de mantenimiento correctivo del departamento de decapado, línea de corte y skin pass; adscrito a la gerencia de Laminación en Caliente de SIDOR, CA. UNEXPO Puerto Ordaz.
3. ROJAS DE NARVAEZ, Rosa (1997). Orientaciones practicas para la elaboración de informes de investigación. Ediciones UNEXPO. 2da Edición. Puerto Ordaz.
4. SILVA , Romina. GRILLET , Ángel (2000). Estandarización de la fuerza laboral de producción y mantenimiento de las superintendencias lado blanco I y II de C.V.G. BAUXILUM. UNEXPO Puerto Ordaz, Febrero de 2000.
5. VALENZUELA, Silvana (2000). Determinación de la fuerza laboral óptima y estandarización de los tiempos de ejecución de las actividades de mantenimiento programado de las líneas de briqueteado en la empresa VENPRECAR, C.A. UNEXPO Puerto Ordaz.
Apéndices
Apéndice 1. Primera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 2. Primera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 3. Primera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 4. Primera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 5. Primera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 6. Segunda semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 7. Segunda semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 8. Segunda semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 9. Segunda semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 10. Tercera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 11. Tercera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 12. Tercera semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 13. Cuarta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 14. Cuarta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 15. Cuarta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 16. Cuarta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 17. Cuarta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 18. Quinta semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 19. Quinta semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 20. Quinta semana de seguimiento cuadrilla L
Apéndice 21. Quinta semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 22. Quinta semana de seguimiento cuadrilla L
Fuente. Propia
Apéndice 23. Sexta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 24. Sexta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 25. Sexta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 26. Sexta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
Apéndice 27. Sexta semana de seguimiento cuadrilla K
Fuente. Propia
DEDICATORIA
A Dios por darme la dicha de vivir cada día, por colocar en mi camino a las personas más maravillosas del mundo (mi familia) por todo lo que tuve, tengo, lo que quiero y lo que viene porque bueno o malo siempre hay una razón.
A mi tío Wilfredo Martínez por cada minuto presente en mi corazón, aquí esta parte de la promesa que un día en vida te hice…te amo que Dios te ilumine donde quiera que estés.
A mi madre (Xiomara Martínez), mi abuelita y mami bella (Cruz Martínez) y mi tía (Beatriz Martínez); mis mamás por estar siempre ahí en las buenas y malas siendo mi inspiración y mi fuerza, las amo este logro es de ustedes.
A mi papá (Esbelis Castillo), por apoyarme en este largo camino con la paciencia y la serenidad necesaria ante las adversidades de esta vida. No te defraudaré.
A mis hermanas Mayerlin y Cecibel Castillo (mi negri) por motivarme a ser un buen ejemplo de lucha y constancia ante las metas que se quieren lograr y a mis hijos Wanda Martínez y Joy García mis inspiraciones por ser mi fuerza día a día los amo espero poder brindarle mucho más que un ejemplo, sí se puede ir más allá de donde se quiere llegar.
Castillo, Xiorle
AGRADECIMIENTOS
A Dios sin ti nada de esto lo hubiese logrado, Gracias padre.
A mis dos Ángeles Guardianes mi tío Will y la amiga mía (Yorlis Guzmán) por cuidar de mi desde donde están y haber sido grandes ejemplos en mi vida, hoy más que nunca escucho en silencio sus voces y agradezco cada uno de sus consejos. Siempre estarán en mi Q.E.P.D
A mis cinco mamás Cruz, Xiomara, Beatriz, Rosario y Magda, por el apoyo incondicional que siempre he recibido de ustedes y el gran ejemplo de lucha y perseverancia ante tantas pruebas que la vida nos ha colocado en el camino. Son las luces de mi vida las amo.
A mi negro (mi papá Esbelis Castillo) el mejor Ángel que Dios pudo enviar para guiar mi vida, por cada esfuerzo, sacrificio, consejo y mucho más por el apoyo que me diste durante mi vida sin ti no lo hubiese logrado te amo.
A Yohan Velásquez (mi bebito) por estar ahí durante esos años nuestro tiempo perfecto, por tu ayuda, apoyo, enseñanzas, consejos, regaños, paciencia, confianza, nuestras alegrías…pero sobre todo por haber sido tú.
A todos mis profesores por sus enseñanzas, especialmente a mi tutor académico Andrés Blanco por su paciencia y apoyo.
Castillo, Xiorle
Autor:
Castillo, Xiorle
Tutor Industrial: Ing. Gimón, Max
Tutor Académico: Ing. Blanco, Andrés
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE- RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICA PROFESIONAL
Fecha: Julio 2010
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