Liderazgo – disquisiciones

¡ Uno de cada mil, es un líder nato…!

¡ Los otros novecientos noventa y nueve…debemos prepararnos…!…Michael Kami.

I. Introducción

La búsqueda de los rasgos de líderes ha sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosóficas como "República" de Platón donde decía que "desde la hora de su nacimiento algunos están designados para la sumisión y otros para mandar" o "Vidas" de Plutarco han explorado una pregunta básica: ¿Qué cualidades distinguen a un líder? En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrático dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del "Pater Familias". Por otra parte otros pensadores más modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y consensual del líder.

En esta Era del Conocimiento, es posible tener acceso a innumerables fuentes de información para diversos propósitos: El tema del Liderazgo es rico en datos, teorías y conceptos. Este trabajo tiene como propósito fundamental contrastar de manera crítica las diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las últimas propuestas. Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de dirección a cualquier nivel dentro de una organización; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecución de los objetivos planteados por las empresas. Como un aporte decidido a los propósitos de la organización por parte de sus integrantes, mediante acciones sustentadas en el compromiso y la cohesión, es un esfuerzo permanente de quienes tienen la responsabilidad de dirigir los destinos de una empresa, independientemente del sector de actividad donde estén insertos.

Para tal efecto, se impone la necesidad de los ejecutivos de adoptar comportamientos basados muchas veces en sus propios supuestos respecto a las personas, o bien en lo que las organizaciones legitiman como acciones efectivas conducentes al logro de resultados. No obstante, pareciera ser que toda acción directiva que presuma constituirse en un liderazgo fuerte, competitivo y por tanto, eficaz, que promueva el involucramiento de los seguidores y la vinculación de intereses, requiere la consideración de un diagnóstico de variables situacionales, en especial aquellas vinculadas a sus integrantes, expresadas como aspectos de carácter social asociados a la relación laboral existente entre jefes y subordinados.

De esta forma, se presenta una recopilación de las principales corrientes y modelos de liderazgo.

II. Investigación

Las empresas, como unidades económicas y sociales, se desenvuelven en multiples escenarios donde el factor común es "incertidumbre" y "riesgo". Tal escenario impone el cumplimiento de exigencias en distintos campos del saber administrativo, en la búsqueda por alcanzar altos niveles de productividad y calidad en los procesos, con el propósito de mantener una capacidad competitiva suficientemente estable como para lograr su viabilidad en el tiempo.

En este sentido, en el ámbito interno, si entendemos que el recurso humano es fundamental para el logro de los objetivos institucionales, el liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir las unidades organizacionales de una empresa es clave para lograr influir y comprometer a los seguidores más allá del resultado que concede la autoridad que le es delegada. No obstante, es importante considerar que el estilo de liderazgo adoptado por las jefaturas, muchas veces suele estar influenciado por sus supuestos respecto a las personas, sus valores, la forma como enfrentan situaciones complejas, o bien la manera como han ejercido el liderazgo los fundadores o la dirección superior, independientemente de la observancia de factores contingentes preferentemente vinculados a los seguidores.

En tal sentido Edgar Schein se refiere a esta última situación como una "habilidad del líder para hacer entender las presunciones y valores más importantes de una manera gráfica y clara" planteando además que tal inclusión es fruto de "aquello que es atendido, medido y controlado por los líderes", así como de "la reacción de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis empresariales", lo cual va configurando una cultura organizacional que consolida este modelo o patrón.

Sin embargo, de acuerdo a lo señalado, dadas las exigencias coyunturales existentes, "el líder que necesitan las organizaciones modernas, en que el cambio es la norma, es precisamente uno muy flexible, adaptado a las diferentes situaciones que enfrenta".

De modo que, tal como lo establece Hersey, Blanchard y Johnson , sea un buen diagnosticador de las variables ambientales que componen el contexto interno de la organización, principalmente las que corresponden a los seguidores. En este sentido señala, "el líder esta intervinculado con los roles de los seguidores" y continúa señalando que "para entender el liderazgo en un grupo hay que considerar tanto al líder como al resto de los componentes de la estructura grupal", lo que gravita decididamente en las relaciones laborales y en su capacidad de respuesta ante las presiones de su entorno externo.

Para satisfacer los requerimientos ya señalados, la revisión bibliográfica, nos ha demostrado que, a través de años de experiencia e investigación en áreas como la administración, la psicología y la sociología, se han desarrollado modelos para el ejercicio del liderazgo que han nutrido la extensa gama de estilos de formación de líderes en distintos campos.

Al respecto es importante destacar los estudios de la Universidad Estatal de Ohio , estudios de la Universidad de Michigan , modelo denominado Rejilla de Liderazgo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton , y el denominado Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard , entre otros. No obstante, pese a que la revisión de éstos y otros modelos basados en la teoría de rasgos, enfoques actitudinales y enfoques situacionales, han sido útiles en su momento, preferentemente en la población norteamericana, no existe la completa certeza de su eficacia en otras realidades.

En consecuencia, hemos resuelto situarnos en el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard, por su pertinencia con las necesidades y características de la empresa actual y en consideración a lo señalado por estos mismo autores, en el sentido de que las habilidades y estilos del líder se constituyen en una variable causal y de eficacia, al ser congruentes con las exigencias ambientales, porque influye en los recursos humanos, en lo referente al compromiso con los objetivos, la moral de los miembros, la comunicación, la solución de conflictos, la participación en la toma de decisiones y la solución de problemas, lo cual es incidente en el resultado final esperado por la organización.

III. Modelos teóricos sobre el liderazgo

El liderazgo, entendido como una forma de poder, ha sido definido, identificado o interpretado de múltiples maneras, dependiendo de la escuela teórica o el interés particular de quienes pretenden dotar al término de una orientación acorde a sus intereses. De este modo en la historia de la humanidad, en variados campos de actividad, un líder puede ser identificado como un político, un militar, un administrador o un sujeto común que un día tuvo la valentía de salvar una vida, sin que siquiera lo hubiese pretendido. No obstante esta amplitud de criterios que conceden el más amplio espectro de posibilidades de comprensión de dicho concepto, nuestro interés es proporcionar una cronología de los principales y más difundidos modelos teóricos que han pretendido dar forma o sistematizar el ejercicio del liderazgo, dentro del contexto de la autoridad, como derecho propio de un puesto y, por lo tanto, de la persona que lo ocupa en una organización, con el propósito de presentarlo como una herramienta efectiva del proceso de Dirección.

En tal sentido se presentan a continuación cuatro enfoques teóricos que pretenden entregar criterios para hacer del ejercicio del liderazgo, en el ámbito de la dirección de empresas, un proceso que busque influir en las actividades de los integrantes de una organización para alcanzar las metas establecidas. El primero de ellos se ha centrado en determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tienen en mayor medida que los no líderes.

El segundo enfoque ofrece una explicación del liderazgo en términos del comportamiento de una persona. El tercero utiliza modelos de contingencia o situacionales para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. El cuarto presenta los modelos más recientes.

Cronología de las principales concepciones teóricas:

3.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS (Carlyle Thomas) 3.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO.

3.2.1. Teoría de tres estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Laissez Faire (Ronald Lippit y Ralph Whaite – – Kurt Lewin, Universidad de Iowa) 3.2.2. Estudios de la Universidad de Ohio (Fleishman, Sogdill y Charthe – 3.2.3. Estudios de la Universidad de Michigan (Rensis Likert – 3.2.4. Supuestos gerenciales de la naturaleza humana: Teoría X e Y (Mc Gregor – 3.2.5. Teoría del Grid Administrativo (Blake y Mouton 1964 – 3.2.6. Teoría Tridimensional – 3D (Reddin 1960 – TEORÍAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES.

3.3.1. Enfoque situacional de liderazgo (Robert Tannenbaum y Warren Schmidt – 3.3.2. Teoría del comportamiento del Líder (Argyris 1957 – 3.3.3. Modelo de Contingencia (Fred Fiedler 1967 – 3.3.4. Modelo de Orientación a los Objetivos (Robert House – 3.3.5. Modelo de Liderazgo Participativo (Víctor Vroom y Phillip Yetton 1973 – 3.3.6. Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder (Hersey y Blanchard -. ) 3.4 TEORÍAS RECIENTES.

3.4.1. Modelo de Liderazgo Atributivo (Mitchel, Green y Wood – 3.4.2. Modelo de Liderazgo Carismático (Weber, Conger) 3.4.3. Teoría de Liderazgo Transaccional 3.4.4. Modelo de Liderazgo Transformacional.

3.4.5. Teoria de las Inteligencias Múltiples.

3.4.6. Liderazgo Visionario.

3.4.7. Liderazgo de Alto Nivel de Ken Blanchard.

3.4.8. Liderazgo: El Cambio – Takers y Givers.

3.4.9. El Liderazgo del Administrador Público.

3.4.10. El Liderazgo por Resultados.

3.4.11. Liderazgo de Nivel 5.

3.4.12. El Líder Extraordinario.

3.4.13. El Liderazgo en el Siglo XXI.

3.4.14. Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo de John Maxwell.

3.4.15. El Liderazgo al Estilo de los Jesuitas.

. TEORÍA DE LOS RASGOS:

Cuando Margaret Thatcher (1925) era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la entonces primera ministra de Gran Bretaña lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la Teoría de los Rasgos.

También se ha utilizado cuando recordamos a personajes como Juan XXIII (1881 – 1963), Martin Luther King (1929 – 1968), Mahatma Gandhi (1869 – 1948), Winston Churchill (1874 -1965), y otros líderes más bien negativos como Adolf Hitler (1889 – 1945), Benito Mussolini- 1945) o Josef Stalin (1879 – 1953), por citar algunos.

Por otra parte, los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los rasgos e identifican a innumerables personalidades del ámbito político, económico, religioso o artístico como carismáticos, entusiastas y valerosos En tal sentido, un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad, caracterizada por su sistema de valores y estilo de vida; de modo que el líder posee algunos atributos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas.

La Teoría de Rasgos es una de las más antiguas respecto del liderazgo. Los antecedentes bibliográficos, dan cuenta de antecedentes que hacen difuso el momento exacto donde comienza este criterio de comprensión, sin embargo hay coincidencia en afirmar que sus inicios se remontan en la teoría del "gran hombre", de que los líderes nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos griegos y romanos, cuya tesis es sustentada por Thomas Carlye en 1910 al expresar que "la historia del mundo no es más que la biografía de los grandes hombres", o dicho de otra manera, que el progreso del mundo fue producto de las realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de la humanidad.

No obstante, las investigaciones realizadas para aislar los rasgos del liderazgo han dado diferentes resultados, obteniendo listas de atributos de variado tipo donde aparecen la inteligencia, sentido de dirección, entusiasmo, amistad, integridad, moralidad, experiencia técnica, habilidades, decisión, conocimiento, sabiduría, imaginación, determinación, persistencia, resistencia, presencia, valor, adaptabilidad, agresividad, autoconfianza, cooperación, iniciativa, etc.

La Teoría de Rasgos presenta una formulación que permite obtener una comprensión, muchas veces sustentada en datos empíricos, de lo que está a la base de ciertos comportamientos que pueden identificarse como propios del liderazgo.

En tal sentido los aspectos que explican la facultad y capacidad para liderar está supeditada a propiedades de la conducta que sólo provienen del temperamento, del carácter y de atributos físicos, principalmente.

Esta concepción limita la génesis del liderazgo y su alcance, a una condición ajena a la voluntad del individuo y distante de los aspectos contingentes presentes en el entorno, de modo tal que es la persona la que se considera apropiada para enfrentar diversas situaciones, sin importar las características de ésta. Por lo tanto el liderazgo se constituye en un arte más que en una ciencia, es decir, es un atributo que forma parte o no de un individuo, como podría considerarse al talento y que en modo alguno sería una facultad que pudiese ser desarrollada y entrenada para posibilitar su ejercicio en diferentes escenarios o coyuntura. De este modo, el planteamiento presentado por esta teoría no considera el aspecto formativo del sujeto, el que, en primera instancia, puede obtenerse en su desarrollo evolutivo.

De esta forma, la condición que promueve la existencia de un líder no es un aspecto innato necesariamente, sino que más bien puede ser producto de una situación de modelado en un primer momento y a una condición de formación técnica situada en el contexto de las organizaciones de distinta índole. Esto deja abierta la posibilidad que el líder pueda ser formado y que ciertos aspectos constitucionales pueden facilitar tal desarrollo.

PRECISIONES EN TORNO AL CONCEPTO DE RASGOS:

La teoría de rasgos intenta enlistar las características que distinguen a los buenos líderes de los ineficientes. Es por ello que en los años 30s y 40s, la lista de rasgos debía emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de liderazgo.

Contradictoriamente a la presentación de rasgos que aspiran a ser claves para un buen liderazgo, es posible constatar rasgos negativos, es decir, que siendo nefastos para cualquier individuo equilibrado, pueden resultar tremendamente adaptativos para un dirigente en un momento determinado de la historia o de la cultura de un pueblo.

En efecto, algunos de los máximos líderes de la historia fueron neuróticos, insanos, epilépticos, malhumorados, de criterio estrecho, injustos y autoritarios; ha habido líderes religiosos con un sentido patológico de culpa, líderes políticos con delirios de omnipotencia, y dictadores militares que sufrían de trastorno paranoide, como Hitler.

Si el objeto central de análisis es la organización, y no los asuntos religiosos, políticos o militares, será fácil mostrar que las figuras destacadas del ámbito empresarial como Henry Ford, quien se caracterizaba por su obsesividad, también han carecido a menudo de las cualidades preconizadas por los primeros estudios de la psicología.

Si se enfrenta históricamente el problema, es posible encontrar buenas razones para suponer que la anormalidad mental no es un obstáculo para el líder, y que incluso puede ser una ventaja, mientras sus tareas estén convenientemente orientadas. Hitler con su paranoia y Ford con su trastorno obsesivo tuvieron éxito gracias precisamente, a esos defectos, los cuales, en cierto sentido, convenían perfectamente a la situación reinante.

En consecuencia es posible concluir que las investigaciones sobre los problemas de liderazgo se han orientado en tres direcciones generales. Ante todo, se han analizado los rasgos de quienes han sido reconocidos como grandes líderes, ya sea en el pasado o en el presente, con objeto de descubrir lo que tienen en común. En segundo lugar, se han formado grupos experimentales, se les ha pedido que elijan líderes y se ha estudiado a los elegidos como en el primer caso. Por último, hay razones para temer que numerosas listas de cualidades del líder sean creaciones puramente subjetivas que sólo reflejan la idea que se hacen los autores del líder ideal.

No obstante lo anterior, es posible aportar una cuarta dirección, que merece ser investigada en profundidad. Nos referimos a las expectativas que la comunidad (representada por los integrantes de una sociedad o de una organización), pueden cifrar en torno a la figura de un individuo y que es representado como la persona capaz de satisfacer sus necesidades de distinta índole. En tal sentido, la figura del líder nominado por el grupo se convierte en tal por el mero consentimiento de los que lo promulgan y promueven. Esta condición puede explicar que muchas veces la persona envestida con el título de líder, no posea las cualidades que comúnmente identifique a un sujeto equilibrado o ponderado. Esta posición permite enunciar el hecho de que el advenimiento del líder responde a la contingencia, representada por las demandas de un grupo social que esperan que líder elegido los conduzca a la satisfacción de sus aspiraciones.

APORTE DE LAS INVESTIGACIONES:

Uno de los exámenes más amplios de la bibliografía sobre el liderazgo, pionero en su campo y del cual probablemente se hayan basado estudios posteriores, es el de W. Jenkins en el año 1947, que resume las investigaciones efectuadas en treinta años. Llega a las siguientes conclusiones:

1) El liderazgo se relaciona específicamente con la situación particular investigada. La personalidad del líder de un grupo entregado a determinada actividad, así como las características del liderazgo, incluyendo los criterios de valoración aplicados, dependen, en efecto, de la situación. En relación con esta conclusión se halla el hecho general de las profundas diferencias de carácter que se aprecian en las personas que se convierten en líderes en situaciones semejantes, y la divergencia todavía mayor revelada en la conducta de los líderes en situaciones diferentes.

2) Prácticamente todos los estudios demostraron la superioridad de los líderes sobre los demás miembros del grupo, al menos en alguna capacidad, si bien estas capacidades eran muy variadas. El único factor común fue que los líderes en un campo determinado necesitan, y suelen poseer, particular competencia o conocimientos técnicos superiores en ese campo, aun cuando las características de un buen liderazgo en una situación pueden, en otras circunstancias, tener un efecto contraproducente.

Al examinar la validez de las Teorías de los Rasgos desde la perspectiva de la autoridad formal respecto a la participación de sujetos elegidos espontáneamente por sus pares, aparece un criterio totalmente distinto, los estudios sobre el liderazgo en la línea de los rasgos muestran los siguientes defectos:

1) Con frecuencia omiten la distinción entre "liderazgo" y "jefatura", es decir, entre los líderes que el grupo elige libremente y los individuos que dirigen en virtud de su autoridad formal.

2) Tienden a valorar al líder en función de sus realizaciones materiales (producción de bienes o riqueza en el caso de la organización, conquistas militares en el caso de un general o de un dictador, poder en el partido en el caso de un político). Con frecuencia se ignora la influencia, benéfica o nociva, que haya tenido el líder sobre el bienestar físico y psicológico de sus seguidores.

3) No aprecian que, aun cuando el líder sea verdaderamente elegido o llevado al poder por el grupo, este hecho no implica necesariamente que en algún sentido objetivo sea el hombre más adecuado en esas circunstancias, es decir, el que tenga un mix de rasgos privilegiado. Tal como se señalara anteriormente, es el individuo que refleja más de cerca los sentimientos del grupo, pero hay que reconocer que un grupo enfermo inevitablemente escoge un líder enfermo. Por ejemplo, la sociedad de la Alemania de la posguerra, en busca de sublimar sus aspiraciones nacionalistas, llevó al poder a Hitler, que, si bien representaba fielmente el sentimiento popular, fue responsable de la ruina de su sociedad; por su parte, el grupo de trabajadores con ánimos revanchistas concederá el poder a un agitador, que tampoco será capaz de resolver sus problemas. Así, aunque sea psicológicamente correcto afirmar que un grupo selecciona siempre al líder que parece más adecuado para enfrentar los problemas del momento, al individuo cuya personalidad concentra las actitudes del grupo en ese momento, es completamente erróneo concluir que ese individuo será siempre objetivamente el mejor disponible. Como el líder refleja las actitudes del grupo sólo el grupo, saludable está en condiciones de seleccionar el líder más adecuado en una situación dada.

Por lo tanto un líder no sólo debe ser capaz de dar órdenes e instrucciones, sino también de recibir impresiones del ambiente, que influyan sobre sus órdenes e instrucciones.

Este planteamiento es análogo al funcionamiento de una máquina primitiva a vapor o eléctrica que funcionaban hasta que el individuo que las controlaba interrumpía su funcionamiento o hasta que se agotaba el combustible. Al contrario, las máquinas modernas, como un sistema de calefacción, tienden cada vez más a controlarse ellas mismas, y su funcionamiento es regulado por dispositivos computarizados de alta tecnología.

El líder ineficaz es como la máquina primitiva. Su personalidad es rígida y fija, no recibe información del exterior y su liderazgo es efectivo cuando el clima emocional del grupo coincide con sus propias peculiaridades.

Por otra parte, el líder efectivo es comparable al sistema de calefacción con termostato de control, que a la vez actúa como unidad homeostática. Es receptivo y su poder es regulado por los mensajes que le llegan, los que le proporcionan información sobre los climas emocionales cambiantes de su grupo. Como es sensible a tales cambios, se esforzará por actuar como termostato humano, y mantener constante el ambiente en un nivel saludable. Con esta facultad será capaz de encarar mayor variedad de situaciones que el individuo con prejuicios e ideas fijas. En una palabra, su función es mantener constante el clima emocional y evitar aquéllas que parezcan exigir la aparición de un dictador o de un agitador.

Pese a los planteamientos anteriores, en la actualidad han surgido nuevas propuestas, que sin estar adscritas a las teorías de rasgos, por sus características se pueden ubicar en esta clasificación.

Tales son los planteamientos de Howard Gardner , desde una perspectiva cognitiva y Otto Kernberg , desde el plano de la estructura de la personalidad. El primero de ellos entrega los resultados del análisis efectuado a las historias de un importante grupo de líderes mundiales, para llegar a determinar cuál es el discurso o idea central que ha guiado sus acciones en los ámbitos donde le ha correspondido actuar. Así mismo Kernberg entrega un análisis de los comportamientos patológicos del líder o el impacto de ciertos rasgos de personalidad en el grupo que les corresponde dirigir.

De este modo, en ambos casos, se destaca el comportamiento del grupo de seguidores ante los estímulos que ofrece el líder y de qué manera esta situación los compromete e involucra en las acciones a desarrollar.

SÍNTESIS:

Concluyendo esta exposición es posible señalar que una desventaja primordial de las teorías que buscan explicar el liderazgo a través de rasgos es su independencia del entorno al cual se ven enfrentadas. En tal sentido, la selección de un conjunto de rasgos que identifican a un líder ideal se establece sobre la base de cualidades probadas en diferentes ámbitos de acción, sin embargo, en modo alguno ello asegura su congruencia con el contexto situacional, donde es ejercido el liderazgo de cualquier sujeto al que se le ha delegado la autoridad, expresada en el ejercicio de un puesto, con un determinado nivel jerárquico.

En síntesis las investigaciones efectuadas sobre esta materia muestran que el liderazgo es un proceso dinámico que varía en cada situación y con los cambios en el líder y los seguidores; por lo tanto, aunque ciertos rasgos contribuyen o incomodan en una situación dada, no hay un conjunto universal de características que garanticen el éxito del liderazgo.

En consecuencia, ésta propuesta teórica al no responder apropiadamente a las necesidades de explicación y comprensión del concepto, motivó el desarrollo de otros modelos teóricos sobre el liderazgo que centran su atención más bien en los comportamientos que exhibe el líder o en sus actitudes.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO:

Estas teorías proporcionan un aporte al entendimiento del liderazgo sobre la base de lo que el líder hace, en términos de su comportamiento o estilo ante sus seguidores, con el propósito de encontrar si hay algo único en la conducta de los líderes que lo hace eficaz, lo que lo diferencia de las Teorías de Rasgos que muestran lo que el líder es.

3.2.1 TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO DE LIPPIT Y WHITE – KURT LEWIN:

Ronald Lippit y Ralph Whaite en el año 1939 desarrollan un modelo explicativo del liderazgo a través de los estilos de comportamiento de quienes tienen la responsabilidad de dirigir las acciones administrativas, productivas o comerciales en busca de lograr objetivos institucionales, sin preocuparse por las características de personalidad.

Se trata del planteamiento de tres estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Laissez – Faire (o liberal).

Según lo planteado por Brown, al líder que es en realidad un hombre orquesta, se le denomina Autócrata.

El gobernante autócrata muestra las siguientes características: Da órdenes e insiste en que sean obedecidas; impone actitudes al grupo sin consultarlo; no proporciona información detallada sobre los planes para el futuro, sino que se limita a indicar al grupo qué medidas inmediatas debe tomar; por su propia iniciativa, reparte elogios o críticas personales entre los miembros, pero permanece apartado del grupo la mayor parte del tiempo.

En otras palabras, al igual que un sistema anticuado de calefacción (sin termostato), proporciona energía sin considerar el clima externo, en este caso el clima emocional que lo rodea.

En contraste con este tipo de líder está el Demócrata, que sólo da órdenes después de consultar al grupo, se encarga de que las futuras acciones del grupo se decidan colectivamente y cuenten con la aprobación de todos, nunca pide acción a nadie sin bosquejar los planes a largo plazo en los cuales trabajan, insiste en que el elogio o la culpa son asuntos del grupo, y participa en éste como miembro. Poco hay que decir acerca de un tercer tipo de líder, el tipo Laissez – Faire, que se abstiene de guiar, abandona el grupo a sus propias inclinaciones y no participa. Estos tipos o estilos de liderazgo se pueden subdividir en los siguientes comportamientos, tal como se señala en la figura 3.1:

Figura 3.1: Primera Tipología del Liderazgo:

El Autócrata Estricto es:

è Inflexible y estricto, pero justo, de acuerdo con sus principios.

è No delega su autoridad y su empresa es la obra de un sólo hombre.

è Está centrado en los aspectos técnicos del negocio, en la eficiencia lograda y en una forma de relación con los seguidores caracterizada por el interés en sus aportes productivos más que en los aspectos emocionales del grupo.

El Autócrata Benevolente:

Recuerda al anterior en muchos aspectos, pero lo perturba una conciencia no conformista.

è Su prioridad es la productividad de sus empleados, pero a la vez es consciente de su responsabilidad moral hacia el grupo que dirige.

è Quiere hacer bien a la gente, pero no concediendo lo que la gente quiere, sino lo que, según él, se necesita.

è Sustenta la convicción de que sus empleados deben aceptar lo que se les entrega para su beneficio, independientemente si tales garantías son suficientes para resguardar su bienestar.

El Autócrata Incompetente:

En tanto que los dos tipos descritos, pese a sus faltas, son lógicos y consistentes en su posición, el autócrata incompetente se caracteriza por:

è Ser energético y a la vez ser dominante y voluble.

è La crítica y el elogio dependen por completo de sus sentimientos del momento.

è También cree en la omnipotencia de sus deseos, o sea que, cuando da una orden, olvida que a menudo se requiere mucho tiempo y trabajo para cumplirla, con el resultado de que acosa a sus seguidores o seguidores con reclamaciones insistentes y quejumbrosas acerca de si el trabajo se ha hecho ya.

è En consecuencia, tiende a crear, a falta de protección afectiva, más individuos débiles que fuertes, y entonces se encoleriza porque nadie es capaz de asumir una responsabilidad.

è Desea ser importante e influyente, pero revela una importante inseguridad.

è Generalmente su comportamiento carece de ética y puede adoptar cualquier medida que considera, le ayudará a alcanzar sus fines.

Lo anterior queda representado en la figura 3.2.

El Líder Demócrata:

è Considera que su misión es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados más allá de vigilar constantemente el cumplimiento de planes.

> Comprende que una empresa debe estar por encima de las personalidades individuales.

> Confía en la capacidad, compromiso y honestidad de sus empleados.

Por otra parte, el Seudodemócrata puede aspirar a convertirse en un individuo de este tipo, pero está demasiado inseguro para tener éxito y termina por no diferir mucho del autócrata incompetente. La única diferencia es que en sus momentos de remordimiento, sentimentalismo o fraternidad tiende a adoptar hacia los seguidores una actitud de "todos somos amigos" El líder del tipo Laissez-Faire está representado por:

> Conceder libertad absoluta para las decisiones grupales e individuales.

> Limitada participación en debates ante el grupo y aportes limitados a expectativas.

è Absoluta falta de participación en la formación de equipos de trabajo o en la atención a los aspectos organizativos requeridos.

> Falta de participación en la solución de conflictos y en abordar de modo constructivo las dificultades propias de las acciones administrativas, productivas o comerciales de su personal.

Los comportamientos citados hasta aquí han sido medidos con precisión en la observación de sus efectos sobre los seguidores, revelaron algunos de esos efectos en una serie de experimentos planeados para descubrir las posibles consecuencias de los diversos tipos de estructura social sobre los miembros de un grupo.

Se pidió a escolares de unos diez años de edad que asistieran voluntariamente, después de clases, a un club dedicado a realizar trabajos manuales, como tallado en madera, modelado, diseño de aeroplanos de juguete, etcétera. Se les dividió en grupos, algunos autocráticos, otros democráticos y otros laissez-faire.

Los grupos estaban a cargo de adultos, encargados, por así decirlo, de crear la atmósfera deseada. En los grupos democráticos, el líder reunía a los niños y discutía con ellos lo que debería hacerse. Los niños recibieron varios estímulos para el trabajo, y el líder ofreció darles cualquier información ulterior que desearan, pero la decisión final se dejó siempre en manos de los niños, que decidían lo que se iba a hacer, elaboraran un plan completo y dispusieran qué miembros trabajarían juntos. El líder actuó como un miembro más del grupo. Los líderes autocráticos impusieron en sus propios grupos las decisiones alcanzadas en los grupos democráticos, de manera que ambos grupos hacían el mismo trabajo, el primero por selección y acuerdo general, y, el segundo por órdenes superiores. El líder autocrático dijo a los niños lo que tenían que hacer, sin revelarles en cada ocasión más que un paso de la operación, y repartió a los niños en subgrupos que trabajarían juntos, sin considerar preferencias. Dirigía a todos, pero se mantenía al margen del grupo; era amigable pero impersonal. A diferencia del líder democrático, no dio motivos para ser alabado o culpado.

Finalmente, al grupo laissez-faire se le permitió hacer lo que gustasen; se proporcionó a los niños materiales para el modelado y se les indicó que podían pedir la información que desearan.

El líder no ofrecía ayuda ni participaba a menos que se lo pidieran, y se abstuvo de elogiar o culpar a nadie. De hecho, rara vez se le pidió información, y su colaboración fue solicitada con menor frecuencia todavía. Es interesante advertir que los métodos del Líder Autócrata eran muy parecidos a los que se emplean generalmente en la empresa; el director elaboraba el plan sin consultar al grupo, lo imponía sin revelarlo siquiera en su totalidad, daba instrucciones en cada paso y, finalmente, manejaba a los individuos sin considerar sus preferencias en materia de actividad o compañía. Los resultados de esta organización fueron también comparables a los que se ven con frecuencia en las empresas productores de bienes y de servicios.

Los comportamientos observados fueron los siguientes:

è En el grupo dependiente de un Líder Autocrático, se produjo un aumento notablemente de la agresividad (hacia el líder, hacia otros miembros y aun hacia objetos inanimados); en otros casos, la respuesta general fue la apatía, es decir, ninguna espontaneidad, ni iniciativa ni formación de grupos de amistad. El trabajo se realizaba mientras estaba presente el líder, de modo que ante su ausencia el grupo dejaba de trabajar y hasta expresaban indisciplina o agresividad contra su líder a causa de las restricciones que les imponía, pero también le temían y revelaban su resentimiento a través de formas indirectas de agresión. Simulaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", salían antes de la hora indicada y dañaban los materiales.

Cada miembro del grupo despreciaba el trabajo de los demás, no querían cooperar y en una ocasión el grupo completo rivalizó con un niño, que fue tratado en forma tan hostil que abandonó el grupo. Este niño sirvió indudablemente de sustituto y, por un proceso de desplazamiento, recibió los ataques destinados al líder. Cuando al finalizar una reunión se informó a los miembros que podían conservar los modelos que habían hecho, muchos de ellos destruyeron el producto de varias semanas de trabajo. La analogía entre la conducta de esos grupos y la conducta de los grupos comparables en la organización son notables, el negativismo, la destrucción, el desplazamiento, la comisión intencional de equivocaciones, la amenaza de paros y el sabotaje, son típicos.

è Los grupos Laissez-Faire fueron caóticos. Los miembros mostraban enorme agresividad, pero sin la tensión exhibida por los grupos autoritarios. Prácticamente no se trabajaba, y los niños hacían lo que les venía en gana, estuviese o no presente el líder.

è En cambio, los niños de los grupos democráticos se comportaron en forma enteramente distinta. Tenían una elevada opinión del líder, se estimuló la formación de grupos de amistad, se fomentó la comunicación abierta y espontánea, el trabajo mantuvo un ritmo seguro y sin alteraciones y se expresó un nítido sentimiento de responsabilidad y compromiso entre sus miembros. La crítica del trabajo de los demás era justa y objetiva, y cuando el líder abandonaba el salón, el trabajo seguía en marcha. Los resultados materiales eran mejores, en calidad y cantidad, que los alcanzados por los otros grupos.

Esos experimentos se han repetido muchas veces con los mismos resultados y parecen demostrar:

1) La superioridad del liderazgo democrático.

2) Que, si bien la disciplina es siempre necesaria, hay mucha diferencia entre la disciplina impuesta por sí misma en el grupo del tipo "nosotros" y la disciplina impuesta desde el exterior en el grupo autocrático.

3) Que es muy estrecha la analogía entre la conducta de los miembros de un grupo experi- mental autocrático y la conducta de la cual se quejan muchas administraciones.

4) Que los métodos democráticos de control pueden enseñarse a cualquier que no sufra de defectos como escasa inteligencia, personalidad egocéntrico o prejuicios emocionales.

5) Que ante ciertas circunstancias, el estilo autocrático puede ser eficaz, toda vez que las acciones sean producto de altas demandas en la oportunidad de ejecución, ante lo cual, no hay tiempo para consultas, ejerciendo una comunicación más bien unidireccional, vertical y descendente que bidireccional en los seguidores.

No obstante lo anterior, es importante acotar que, la muestra de niños involucrados en este estudio, que en otro momento puede estar compuesta por sujetos de cualquier organización o grupo de ellas está supeditado a los aspectos culturales característicos de cada grupo. En tal sentido, el estudio presentado ha sido con niños norteamericanos, cuyos resultados pueden ser muy distintos a niños provenientes de familias autocráticas. Lo mismo ocurre con grupos de personas provenientes de culturas autocráticas o con un fuerte sentido de responsabilidad y compromiso con la moral o el legado de sus antepasados, como es el caso de las culturas orientales, en comparación con culturas de tradición democrática.

La voluntad del grupo para seguir al líder:

Por lo general se constata que las tendencias autocráticas, no toman en consideración el hecho evidente de que ni el líder más poderoso que haya existido puede extraer del grupo que conduce algo que no se encuentre allí de antemano y que el grupo quiera ceder. Ningún líder puede organizar en un movimiento agresivo una masa de individuos equilibrados, ningún líder puede incrementar la productividad, mejorar el estado de ánimo o elevar el nivel social de una fábrica sin la cooperación de los demás.

Es una peligrosa fantasía suponer que el líder es alguien dotado de "poderosa personalidad", "mirada magnética", "voz de mando". De hecho, es inconveniente asignar cargos de responsabilidad a individuos con trastornos obsesivos o narcisos, amantes del poder, porque un sujeto con estas características intenta compensar su propia desadaptación obteniendo control sobre otros sin lograr ningún propósito sino aquel representativo de sus propios intereses. De hecho algunos autores señalan que el amor al poder y la delincuencia están estrechamente relacionados.

De los tres estilos de liderazgo señalados en esta teoría, el Democrático es la opción directiva que mayor probabilidad tiene de contar con la aprobación de los seguidores, dadas las características enunciadas y por su planteamiento consultivo. Esta opción es congruente además con las conclusiones de los estudios de Elton Mayo realizados el año 1933 en la Planta Western Electric Company en la localidad de Hawthorne, Illinois, donde quedó demostrado que los aspectos sociales y psicológicos, como el reconocimientos, se perfilaban como más importantes que los aspectos ambientales, postulado ratificado más tarde por los estudios de Herzberg que explican la motivación como consecuencia de aspectos intrínsecos (de reconocimiento) y extrínsecos (de existencia de condiciones que dan orden y claridad a las interacciones administrativas).

Desde el punto de vista de la comunicación organizacional, esta forma de dirección privilegia la comunicación bidireccional y el fomento de la participación de los seguidores en la toma de decisiones, promoviendo de esta manera un mayor involucramiento y compromiso para el desarrollo de actividades.