Estrategias competitivas en pequeñas empresas de servicios

INTRODUCCIÓN

Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes.

De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios.

Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al consientizarse esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio.

Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de tal manera que garantice su éxito continuo y la proteja de las sorpresas.

Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado.

La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

En el caso de las pequeñas empresas de servicios, la implementación de una estrategia competitiva produciría un doble efecto en la oferta y garantía de los servicios: por una parte, fideliza a sus clientes y, por otra, lanza un mensaje interno de eficacia enfocando a toda la organización hacia un objetivo claro y definido.

La implementación de las estrategias competitivas en las pequeñas empresas crea el potencial de rendimiento que la empresa necesita para obtener beneficios en el futuro.

En esta investigación se analizarán las diferentes estrategias competitivas que pueden adoptar las pequeñas empresas para hacerles frente a la competencia y permanecer en el mercado, particularmente aquellas que están enfocadas al sector servicios.

Estas estrategias competitivas se analizarán y se enfocarán partiendo de sus aspectos positivos y negativos que podrían producirse en una pequeña empresa de servicios con la implementación o no de las mismas.

En el capitulo I, se analizarán todos los aspectos relacionados a la empresa y sus generalidades; en el capitulo II, trataremos los aspectos que compete de manera directa a la pequeña empresa; en el capitulo III, trataremos los aspectos que conciernen a la empresa de servicios; en el capitulo IV, trataremos los aspectos generales de la estrategia; en el capitulo V, desarrollaremos todo lo relacionado a las estrategias competitivas; y finalmente en el capitulo VI, analizamos a la pequeña empresa de servicios "D`Lennin Centro Servicios" en función de sus estrategias competitivas.

CAPITULO I: EMPRESA: GENERALIDADES

1.1 Conceptos de Empresa

Es una unidad económica de producción pero desde el punto de vista de la economía de la empresa es un ente compuesto por elementos y factores humanos, técnicos y financieros que están combinado para alcanzar objetivos y localizados en una o varias unidades o centro de producción.

Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas, y cuya dimensión dependen de factores endogenos (capital) y exógeno (economía de escala).

1.2 Origen y Evolución de la Empresa

La actividad económica surge porque las personas tienen una serie de necesidades (carencias de algo) ilimitadas y disponen de unos recursos escasos para satisfacerlas.

Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades humanas se producían en el seno de cada familia en el régimen de autoconsumo.

Todos sus miembros colaboran en la fabricación de todo lo necesario para subsistir. La familia era una unidad de producción y de consumo autosuficiente.

Dentro de cada grupo familiar los individuos más capacitados para realizar una determinada tarea o actividad se fueron especializando paulatinamente en la obtención de un producto útil para los demás.

Poco a poco, el nivel de producción fue aumentando y se producía más de lo que se necesitaba para vivir en el seno familiar.

En esta segunda fase, los excedentes obtenidos dentro de una familia se dedicaban al intercambio en el contexto de una economía de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas.

Los excedentes de bienes producidos se intercambiaban, las familias continuaron siendo simultáneamente unidad de producción y consumo, pero, poco a poco, fueron perdiendo este carácter. Esta situación forzó la aparición de la figura del comerciante, que compraba los bienes que sobraba a una familia y los intercambiaba con los de otra familia. Esta triple relación hizo posible la aparición del mercado, que se desarrollo con la utilización generalizada de las monedas en las transacciones.

Ya en el capitalismo comercial de los siglos XVI y XVII se hizo posible un auge de la producción de mercancías y de la circulación entre América y los principales puntos del mediterráneo y del norte de Europa.

Así se formo un comercio mundial y aparecieron las primeras empresas o industrias urbanas artesanales y se aceleró la circulación monetaria con el crecimiento de los intercambios.

En el siglo XVII se consolidan en Holanda, Inglaterra, Italia y Francia las primeras entidades bancarias modernas y se forman las primeras compañías por acciones dedicadas al comercio marítimo.

En el plano de la producción se paso paulatinamente del sistema domestico, donde el comerciante iba en busca de la mano de obra que suministraba la economía domestica al comerciante-fabricante que acumulaban capitales y empleaba a artesanos que fabricaban en sus propios domicilios a los que proporcionaba la materia prima.

Entre fines del siglo XVIII y la primera mitad del XIX, fue pasando del taller domestico a la gran factoría, del trabajo a escala reducida al trabajo a gran escala, del uso de las maquinas manuales a las maquinas movidas por vapor, de la utilización de pequeños capitales a su empleo masivo.

Con la revolución industrial nació una nueva empresa capitalista, en el centro neurálgico del nuevo modo de producción.

La evolución de la empresa se puede definir en función de los objetivos que las mismas persiguen en cada una de las etapas que ha atravesado.

Etapa: maximización de los beneficios y los objetivos económicos.
Etapa: necesidad de equilibrar los valores sociales con los objetivos económicos
Etapa: lo que es bueno para la sociedad lo es para la empresa.

Clasificación de las Empresas

Las empresas se pueden clasificar en función de distintas características.

La empresa según su aspecto jurídico:

Propiedad individual: forma de organización de empresa en la que una persona se establece simplemente para suministrar un bien o servicios con un margen de ganancia.

Sociedad: forma de organización empresarial que incluye a más de un propietario. Los dueños son responsables conjuntamente y por separado de las obligaciones de la empresa.

Corporación: forma de organización empresarial basada en un acto constitutivo legal que define a la corporación como una entidad separada de sus dueños. Son responsables de la deuda de la empresa hasta el límite de su respectiva inversión o participación en la empresa.

La empresa según su carácter económico:

Publicas: son aquellas que pertenecen al estado, comunidad autónoma, ayuntamiento o cualquier otro tipo de organismo público.

Privadas: están integradas por personas particulares y poseen la característica fundamental de la existencia de un estimulo económico que el interés privado o beneficio.

La empresa según su actividad económica:

Productiva comerciales: son aquellas que compran y transforman materias primas y la despachan como productos terminados.

Empresas de servicios: son aquellas que mediante una serie de actividades son capaz de ofrecer o prestar un servicio específico o bien servicios integrados.

La empresa según su finalidad económica:

Lucrativas: aquellas que persiguen la obtención de beneficios económicos por sus servicios.

No lucrativas: aquellas que no persiguen el lucro, cuyo excedente o ganancias están destinadas a obras de carácter social.

1.4 Objetivos de la Empresa

Las empresas al actuar dentro de un mercado social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrón manejable que le permita satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos que la misma persigue.

Objetivos Económicos:

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre las inversiones realizadas.
Cumplir con los pagos a los acreedores por intereses sobre los préstamos concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios por encima de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

Objetivos Sociales:

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materia prima y servicios y crear fuentes de trabajo.
Cubrir mediante organismos públicos o privados, parte de la seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargos tributarios.
Mejorar y conservar la ecología de la región donde operaran, evitando la contaminación ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivo al bienestar de la comunidad.

Objetivos Técnicos:

Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigación y mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.

CAPITULO II: LA PEQUEÑA EMPRESA

2.1 Conceptos de Pequeña Empresa

Podemos definir la pequeña empresa como aquellos negocios que tienen dueños y administradores locales, con frecuencia con muy pocos empleados que trabajan en una sola ubicación.

Otra definición de pequeña empresa es la que da Ansola Servulo, que la define como aquella que esta poseída y operada independientemente, es decir, el propietario es autónomo en su manejo y no es dominante es su campo de operación, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas.

2.2 Origen y Evolución de la Pequeña Empresa

El origen de la pequeña empresa ocurre por la necesidad de las personas de ser independientes básicamente en el aspecto laboral y económico. Algunos factores explican esta tendencia.

Cada vez son más los negocios iniciado por personas que, por una u otra razón han optado por dejar las grandes empresas y desean poner su experiencia y sus conocimientos a trabajar para si mismo.

En la actualidad con la apertura de los mercados o la globalización muchos emprendedores encuentran nuevas oportunidades en el mercado nacional y extranjero.

La estrategia de supervivencia es también parte del origen de la pequeña empresa, se expresa en la proliferación de unidades productivas inicialmente marginales que con un mínimo de capital, muchas veces utilizado herramientas o artefactos de uso familiar comienzan sus operaciones.

El primer paso que debe darse en la creación de una pequeña empresa es el compromiso del individuo de constituirse en una empresa pequeña. Luego de este paso viene la elección del bien o servicio que ofrecerá.

Casi la totalidad de las pequeñas empresas tienen una estructura familiar, esto es que las familias están involucradas directamente en las actividades de la empresa.

Los familiares participan en la pequeña empresa como:

Socios, aportando su trabajo y dinero.
Acreedores prestando dinero, propiedades u otros servicios.
Empleados o trabajadores, realizando trabajos de confianza.

Clasificación de las Pequeñas Empresas

Las pequeñas empresas son más comunes en algunas industrias que en otras. La clasificación de las pequeñas empresas resulta difícil y compleja.

Primero, porque es muy diversa y se vuelve en extremo difícil tratar de utilizar criterios uniformes para todos los casos. En término genérico comprende una gran diversidad de tipos de empresas; sus definiciones varían entre Países y, dentro de cada país, dependen de la institución que las atienda.

El criterio de clasificación más común de las pequeñas empresas en países desarrollados y en desarrollo, incluidos los de América Latina, es el número de trabajadores que emplean y las actividades que realizan.

Los principales tipos de pequeñas empresas son:

Pequeña Empresa de Servicios: Requieren relativamente pocos recursos, constituyen el segmento más grande de crecimiento de la pequeña empresa y tienden a atraer el talento para la innovación que tipifica a muchas pequeñas empresas. Estos son varios y van desde salones de belleza, consejería matrimonial, transporte, asesoría contable, etc.
Pequeña Empresa Detallista: Venden directamente a los consumidores los productos fabricados por otras empresas. Estos incluyen pequeñas tiendas de automóviles, pequeñas tiendas departamentales, pequeños supermercados, etc.
Pequeñas Empresas de Ventas al Mayoreo: Estas compran productos de fabricantes u otros productores y luego los venden a los detallistas, también dan servicios a clientes que suelen ordenar relativamente grandes volúmenes de bienes. Por ejemplo, pequeños almacenes de comercialización y distribución de productos (distribuidoras).
Pequeñas Empresas del Sector Agrícola: aquellas que se dedican a la producción y distribución de productos agrícolas. Por ejemplo, las pequeñas granjas productoras y comercializadoras de pollos para el consumo.
Pequeñas Empresas de Fabricación: Estos se especializan en productos cuyo éxito depende de su habilidad para colocarlos en el mercado que de la oferta manufacturera. Por ejemplo, un centro de costura o un taller de herrería.

Características de las Pequeñas Empresas

El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa, su administración es empírica.
Utilizan más maquinarias y equipos, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado.
El ritmo lento con el que van creciendo.
El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y empleados se encuentran en la misma región.
El crecimiento de la empresa se genera principalmente a través de la reinversión de sus utilidades.
Flexibilidad al tamaño del mercado.
La selección del personal se realiza a través de una simple e informal entrevista que hace el dueño o algún personal de confianza de la empresa.
La supervisión del personal principalmente es a través de la observación directa del dueño de la empresa o por un familiar de rango superior.

CAPITULO III: EMPRESAS DE SERVICIOS

3.1 Conceptos de Empresas de Servicios

Son organizaciones económicas y sociales que prestan un servicio destinado a satisfacer determinadas necesidades en la sociedad.

Son aquellas organizaciones que mediante una serie de actividades es capaz de ofrecer o prestar un servicio específico o bien servicios integrados.

3.2 Clasificación de las Empresas de Servicios

Empresas Orientadas a Prestar un Servicio Específico: Son las empresas orientadas a ofrecer un servicio a los consumidores de una manera permanente, como los despachos de contabilidad, diseño de ingeniería, etc.

Empresas Intensivas en Capital Intelectual: El recurso primordial para la realización del servicio es el conocimiento en las áreas de especialidad de la empresa.

Empresa Intensiva en Capital Humano: En este tipo de organización se requiere una fuerte inversión de hora –hombre para que el servicio se realice. Un ejemplo es el restaurante de comida rápida.

Empresa Intensiva en Capital Financiero: En este tipo de organización el servicio es provisto gracia a una inversión fuerte en capital. Tal es el caso de los servicios bancarios.

3.3 Características de las Empresas de Servicios

En las organizaciones de servicios existe una fuerte orientación a costear con base en órdenes en lugar de procesos.
Normalmente la materia prima no representa porcentaje significativo dentro del costo total como en las empresas manufactureras.
El producto que se ofrece en las empresas de servicios no es tangible, como el de las empresas manufactureras y comerciales.
El principal insumo que se utiliza para proporcionar el servicio es el recurso humano.
Los gastos indirectos de fabricación y en general los costos indirectos tienen cada día un papel más relevante en el total del costo de un producto o servicio.
Como cada orden de un cliente es un trabajo distinto, implica un conjunto de actividades diferentes con una cuenta o número de orden especifico.
El precio del servicio se determina antes de conocer el costo.
En algunas áreas de servicios no hay productos similares, razón por la cual no se puede reducir el costo utilizando el concepto de producción en serie.

3.4 Concepto de Servicios

Servicios: Es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico.

3.5 Categorías de los Servicios

El Bien Tangible Puro: La oferta consiste primordialmente en un bien tangible, ejemplo de ello puede ser el jabón o la sal. El producto no va acompañado de servicios.
El Bien Tangible Con Servicios Anexos: La oferta consiste en un bien tangible acompañado por uno o más servicios.
El Híbrido: La oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales. Por ejemplo la persona que acude a los restaurantes, va tanto por los alimentos como por el servicio.
Servicio Principal con Bienes y Servicios Secundarios Anexos: La oferta consiste en un servicio principal acompañado de servicios adicionales o bienes de apoyo.
El Servicio Puro: La oferta consiste primordialmente en un servicio. Por ejemplo podemos citar el cuidado de niños, la psicoterapia y los masajes.

3.6 Características de los Servicios

Intangibilidad: Los servicios son intangibles a diferencia de los productos físicos, los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse.
Inseparabilidad: Los servicios por lo regular se producen y consumen simultáneamente. Esto no sucede con los bienes físicos, que se fabrican, se colocan en inventarios, se distribuyen a través de varios intermediarios y se consumen posteriormente.
Variabilidad: Puesto que los servicios dependen de quien los presta y de donde se prestan, son muy variables. Por ejemplo algunos doctores saben tratar muy bien a sus pacientes; otros no les tienen tanta paciencia.
Imperdurabilidad: Los servicios no pueden almacenarse. El hecho de que los servicios sean imperdurables no es un problema cuando la demanda es constante, si la demanda fluctúa, las empresas de servicios tienen problemas.

CAPITULO IV: ESTRATEGIA

4.1 Conceptos de Estrategia y Enfoques Según Varios Autores La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos.

Otra definición de estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.

Diferentes enfoques

1- Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?.

2- Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

3- Kenneth Andrews: La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

4- Igor Ansoff: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal modo que definan la esencia de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

5- Henry Mintzberg: Es quien brinda más definiciones del concepto de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia.

a. La Estrategia Como Plan: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.

b. La Estrategia Como Pauta de Acción: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

c. La Estrategia como Patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.

d. La Estrategia como Posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.

e. La Estrategia como Perspectiva: La estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo.

4.2 Origen y Evolución del Concepto Estrategia

El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejércitos; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administración estratégica".

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia.

La estrategia siempre se había asociado a los temas de guerra -Sun Tzu, Carl Von Clausewitz-, y si acaso con lo político -Niccolo Machiavelli-. Pero como disciplina o arte de los negocios, empezó cuando Igor Ansoff inserta este concepto al mundo empresarial y lo acuña como Planeación Estratégica.

4.3 Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

Estrategias de Integración:

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Estrategias Intensivas:

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas".

Estrategias de Diversificación:

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: Concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las empresas tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

Estrategias Defensivas:

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las empresas pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

Estrategia funcional:

Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos.

4.4 Tipos de Planes Estratégicos

Una empresa tiene que coordinar las acciones de los empleados en toda la empresa. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.

Las empresas utilizan principalmente dos tipos de planes estratégicos.

Los planes estratégicos: Que son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización.

Los Planes operacionales: Planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias.

4.5 La Estrategia a Nivel de Negocios

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

El fundamento de la estrategia a nivel de negocios es el proceso de definición del negocio que implica decisiones sobre 1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer, 2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y 3) habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades del cliente.

Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales y determinan como competirá en un negocio o industria.

CAPITULO V: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

5.1 Origen y Evolución de la Competitividad

El termino competitividad (Competitiviness) es relativamente reciente. Su origen más posible estará en los Estados Unidos de América hacia la segunda mitad de los años 80.

Pudo originarse por la necesidad de disponer de una palabra que englobara el conjunto de cualidades que estudiosos y consumidores no veían en muchas organizaciones y productos americanos.

En lo referente a productos, la palabra competitividad se asocia generalmente a la idea conjunta de calidad e internacionalidad.

La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero también hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones, tanto gubernamentales como sin fines de lucro.

5.2 Conceptos de Estrategias Competitivas

Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las áreas funcionales.

Las estrategias competitivas consisten en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

5.3 Origen y Evolución de las Estrategias Competitivas

Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables como la competencia, los consumidores (demanda) y el contexto tanto local, como el internacional.

Es a partir de mediado de la década de los 50 cuando algunos sucesos rápido y acumulativo empezaron a cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno empresarial.

Las empresas se enfrentaban cada vez más con retos nuevos e inesperados tan difíciles de superar, que Peter Drucker denomino a esta nueva era como "época de discontinuidad".

De la misma forma que ocurrió con el cambio inicial de la producción a la orientación empresarial, muchas empresas no reconocieron o se resistieron al cambio hacia la orientación postindustrial o era de turbulencia debido a que este produce nuevas incertidumbres, amenaza con producir una perdida de poder por parte de los gerentes que tratan de protegerse. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de las estrategias competitivas comenzaron a usarse cada vez más por las empresas.

En los 70´s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo natural de su medio ambiente de ahí que las estrategias competitivas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner énfasis en la diversificación del negocio.

Como consecuencia de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratégico basados en el concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston.

La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias competitivas se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratégicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia competitiva definía el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del mismo.

Con la llegada de los 80´s la perspectiva cambió de la visión de la diversificación del negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas.

En esa misma época como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender las estrategias competitivas.

Aunque haya hecho uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente y permite que las empresas puedan analizar y visualizar sus estrategias competitivas en función de cinco fuerzas fundamentales que puede variar de industria a industria.

Ya en esta época algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando el uso y la difusión de la estrategia competitiva como elemento clave para sobrevivir a los constantes cambios que se producen en el mercado y su uso casi sea generalizado entre las empresas.

5.4 Tipos de Estrategias Competitivas

Estrategia de Liderazgo en costos:

Es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos.

Estrategia de Diferenciación:

Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante.

Estrategia de Concentración:

Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes.

Estrategias de Líder del Mercado:

Esta empresa tiene la mayor participación del mercado, del producto pertinente y por lo regular encabeza las demás empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e intensidad de promoción.

Estrategia de Retador del Mercado:

Estas empresas pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado.

Estrategia de seguidor del Mercado:

Es una empresa de segundo nivel que esta dispuesta a mantener su participación de mercado y no hacer olas.

Estrategia ambiental:

Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.

5.5 Fines de las Estrategias Competitivas

Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos.
Relaciona la empresa con su entorno.
Garantiza su éxito continuo.
Protección de la empresa de las sorpresas.
Establecer su posición competitiva.
Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado.
Reorientar la empresa hacia una producción de mayor valor agregado.
Reducción del daño al ambiente.

CAPITULO VI: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE D´LENNIN CENTRO SERVICIOS

6.1 Origen y Evolución de la empresa D´Lennin Centro Servicios

D´Lennin Centro Servicios es una pequeña empresa que existe en el municipio de San Juan de la Maguana.

Ha surgido por la necesidad de sus dueños de ser independientes económicamente y generar fuentes de empleos adicionales a los habitantes del municipio de San Juan de la Maguana como manera de contribuir al desarrollo económico del mismo.

Fue a partir del año 2000 cuando se juntaron tres personas a manera de socios, los señores José Ramón de la Rosa, Porfirio Cruz y Manuel Maria Cruz con el objetivo de crear un centro de servicios para vehículos en sentido general.

Cabe destacar que los socios con la creación de esta empresa buscaban brindar un servicio de mejor calidad que el que ofrecían las empresas establecidas en ese momento, ya que se estaban presentando quejas con la demanda de este tipo de servicio en el municipio de San Juan de la Maguana.

Al momento de su creación y funcionamiento dicha empresa solo ofrecía los servicios de lavado de autos, engrase, cambio de aceite y de noche ofrecía los servicios de parqueo.

Como producto de la demanda en el servicio, sus socios se vieron en la obligación de diversificar el negocio para atender dicha demanda.

Es a partir del 2002 que la empresa introduce los servicios de: ventas de gomas, alineación y balanceo, reparación de gomas, ventas de repuestos, una cafetería, un salón de belleza, una tienda de ropas y cosméticos.

Al momento de su fundación la empresa contaba solamente 8 empleados, como producto de su diversificación actualmente consta con 18 empleados.

6.2 Misión y Visión de la empresa D´Lennin Centro Servicios

Visión: Ser un centro moderno a la altura de los centros que existen en Santo Domingo.

Misión: Ofrecer un servicio superior al que ofrece la competencia.

6.3 Objetivos de la empresa D´Lennin Centro Servicios

Ser una fuente generadora de empleos en el municipio de San Juan de la Maguana.
Ser la empresa líder en la oferta de servicios para vehículos en el municipio de San Juan de la Maguana.
Ser la empresa líder en el mercado de servicios diversos.

6.4 Estrategias Competitivas de D´Lennin Centro Servicios

Como pequeña empresa del municipio de San Juan de la Maguana D´Lennin Centro Servicios se ha visto presionada a diversificar su oferta de servicios como una estrategia competitiva para enfrentar a la competencia y poder sobrevivir a los diferentes cambios que se van registrando en el mercado, ya que en el municipio ha habido un aumento en la cantidad de personas que poseen vehículos.
Las estrategias competitivas utilizadas por D´Lennin Centro Servicios es la de concentrarse en el cliente ya que cuando se presenta dificultades con los mismo, los dueños de la empresa van directamente donde el cliente para resolver la dificultad.
Otra estrategia competitivas usada por D´Lennin Centro Servicios es la de mantenerse al día con los avances tecnológicos que se producen en los equipos utilizados por este tipo de empresas.

Conclusiones

Al finalizar esta investigación hemos llegado a las siguientes conclusiones:

– La empresa como unidad económica esta constituida por un conjunto de elementos de carácter técnico, humano y financiero y que para su funcionamiento dependen de factores endógenos como el capital y exógenos como la economía de escala.

– Esta surge como el producto de un conjunto de necesidades ilimitadas de los individuos y la disponibilidad de recursos escasos para satisfacer las mismas.

– Las empresas pueden clasificarse en función de distintas características, las cuales pueden ser según su aspecto jurídico, según su carácter económico, según su actividad económica y según su finalidad económica.

– Las empresas persiguen distintos objetivos y estos pueden ser de carácter económico, sociales y técnicos.

– Las pequeñas empresas son negocios con características especiales que la diferencian de las medianas y grandes empresas.

– La característica esencial de su evolución esta determinada por la necesidad individual de sus dueños por ser independientes.

– Existe una clasificación rigurosa de las mismas pero que a la vez se pueden identificar partiendo de las actividades que realizan.

– Se diferencian de las demás empresas partiendo desde los aportes de capital, hasta la manera en que son administradas y las ventajas fiscales que obtienen por parte del Estado.

– Las empresas de servicios están orientadas a la satisfacción de las necesidades de la sociedad o del entorno en que operan.

– Estas se clasifican en función del servicio que ofertan, la intensidad de su capital intelectual, humano y financiero y se caracterizan en función de la orientación del servicio que ofertan, ya que estas no procesan materias primas, el servicio que ofertan no es tangible, etc.

– La estrategia es un modelo integrador y orientador para la toma de decisiones, y se puede analizar en función de los diferentes enfoques que le dan algunos teóricos de la administración.

– Existen diferentes tipos de estrategias y planes estratégicos, los cuales son esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el mercado.

– Las estrategias competitivas son una guía orientadora para la gerencia, ya que le proporciona las herramientas necesarias para que la misma pueda determinar la manera en que la empresa debe competir, le ayuda a determinar sus objetivos y le proporciona los medios necesarios para alcanzar dichos objetivos. Esta es el producto de la interacción de la empresa con su entorno (competencia, consumidores, etc.).

– Existen tres tipos esenciales de estrategias competitivas que pueden adoptar las empresas en sentido general las cuales son: Diferenciación, líder en costos y la concentración.

– Es evidente que con la implementación de estas estrategias competitivas las empresas persiguen lograr sus objetivos en función de las ventajas que estas les proporcionan.

– D´Lennin Centro Servicios es una pequeñas empresas que existe en el municipio de San Juan de la Maguana y su origen y evolución no se diferencia del origen de las pequeñas empresas.

– Como toda pequeña empresa cuenta con una misión, una visión, sus objetivos y estrategias competitivas en función del entorno.

– En D´Lennin Centro Servicios se aplica efectivamente la estrategia de diferenciación en los servicios que ofrecen, ya que ofertan una gran variedad de servicios a los consumidores.

– También se aplica de manera efectiva la estrategia de concentración, debido a que su misión es darle un servicio eficiente a un nicho especial del mercado.

– No se aplica la estrategia de líder en costos en lo relativo al servicio de ventas de repuestos de vehículos, debido a que las fluctuaciones del mercado en relación al precio de los repuestos hacen imposible la aplicación de esta estrategia de manera efectiva.

RECOMENDACIONES

En vista de que las estrategias competitivas son un instrumento determinante para el éxito de las empresas en sentido general y de manera particular en las pequeñas empresas de servicios, con la finalidad de que estas en la implementación de sus estrategias competitivas salgan con los mejores resultados posibles, nos permitiremos hacer las siguientes recomendaciones al momento de diseñarlas y ponerlas en ejecución:

Para la implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales.
Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cuales deben ser sus objetivos, y qué políticas serán necesarias para la implementación de las estrategias competitivas.
Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequeña empresa para competir más eficientemente.
Determinar cuales son sus competidores más cercanos.
Determinar con cuales recursos cuenta la pequeña empresa para la implementación de una o varias estrategias competitivas.
Debe analizar qué está sucediendo en el entorno donde opera la misma, o sea, monitorear constantemente el mercado para saber si se están instalando nuevos competidores, saber qué demandan los consumidores y cuales estrategias competitivas implementar para contrarrestar estos efectos y satisfacer las demandas de los consumidores.
Debe analizar objetivamente a sus competidores utilizando métodos como el abogado del diablo, la antítesis y el delfi.
Debe tomar en cuenta que la implementación de cualquier estrategia competitiva depende de la capacidad de sus directivos para implementarla.
La implementación de una estrategia competitiva por parte de una pequeña empresa de servicios que aspira a competir en el mercado debe estar basada en la preparación integral de todo su personal.
Establecer un sistema de control estratégico que le permita a la empresa vigilar y determinar con eficiencia si la implementación de las estrategias competitivas están cumpliendo con los objetivos para la que fueron diseñadas.

Enviado por:

Luis Matos