Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard – BSC en inglés) (página 2)

La medición es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organización, si medimos el clima organizacional, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrínseco de la empresa, se entenderá que se está enfocando la organización al corto, mediano y largo plazo.

Los planes de acción se convierten en los productores de más bajo costo; la innovación, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos, las alianzas de negocios, se alinean y entienden en conjuntos no separados o inconexos.

El Balanced Scorecard del más alto nivel – mapa de la estrategia y tablero balanceado – sirve para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida – clientes, proveedores, accionistas y personal – lo cual facilita objetivos y planes estratégicos en común y responsabilidades compartidas.

Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard es indispensable el involucramiento desde el más alto nivel y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo.

1. Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

   Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos entre compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

   Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

   Sin embargo, la técnica del Balanced Scorecard no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la organización. Con todo lo anterior el Balanced Scorecard ayuda a los administradores a tener una mirada global de las prestaciones del negocio.

   La implantación de un Balanced Scorecard hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Scorecard manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.

   Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

   "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

2. Inicios de Balanced Scorecard
3. Cinco propósitos fundamentales

• Traducir la estrategia a términos operativos.
• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

1. ¿Qué hace al Balanced Scorecard más atractivo ante otras herramientas?

Los programas de mejoras prácticas como Six Sigma, EFQM, BEM, TQM, ABM, entre otras, se enfocan principalmente en las operaciones y procesos, dejando de lado la estrategia de la empresa, en otras palabras enseñan a pescar pero no saben dónde hacerlo. El Balanced Scorecard ayuda a determinar cuáles de las herramientas generan el mayor impacto en los negocios y por ende en la estrategia de la empresa.

Esta herramienta en pocos años ganó espacio como una metodología de management enfocada a la implementación y ejecución de estrategias y se difundió en Europa, Oceanía y Asia. Por eso esta herramienta se ha convertido de un sistema de indicadores en una forma de generar valor.

Otros beneficios de esta herramienta son:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia con base a resultados.
• Traducción de la visión y estrategias en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor futuro.
• Integración de información de diversas áreas de negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores financieros.
• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

1. Perspectivas

En plena búsqueda de una gestión empresarial óptima, surge la necesidad de instrumentar diversos postulados teóricos que han emergido en las últimas décadas. En el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, según su nombre en inglés, se conjugan los indicadores de medición de resultados, con indicadores financieros y no financieros, de los elementos fundamentales considerados en la planeación estratégica.

La información básica a estudiar proviene de fuentes cuantitativas y cualitativas, según la óptica esencial de los objetivos estratégicos de la organización, tales como:

• Perspectiva Financiera (a corto plazo)
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de los procesos internos.
• Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento.

1. Perspectiva financiera. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no mejora la satisfacción del usuario y en consecuencia, no es garantía para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el performance en la generación de productos/servicios y la satisfacción de clientes no genera necesariamente mejoras financieras, si no se toman las acciones necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que una gran compañía en electrónica tuvo los siguientes logros en el período 1987-1990:

-El porcentaje de defectos cayó de 500 en un millón a 50.

-La entrega a tiempo mejoró de 70% a 96%

-Los volúmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello no se reflejó financieramente y el valor de sus acciones cayó a la tercera parte del que tenían en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el "performance" interno y en la satisfacción de los clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para mejorar los índices financieros

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• Índice de rendimiento del capital invertido

1. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

   Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).

   Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

   – Tiempo

   – Calidad

   – Performance y servicio

   – Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

    Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

   – Hechas por la misma empresa.

   – Hechas por un tercero independiente.

   

   Ejemplo de perspectiva de los clientes de una empresa basado en semiconductores es el que muestra en la Figura adjunta. (Basado en uno dado por Kaplan y Norton, 1992).

2. Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
3. Perspectiva de Procesos. Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Es evidente que la satisfacción de los clientes es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la atención en los procesos que más afectan la satisfacción de los clientes, y en las ventajas competitivas de la empresa. Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje e innovación de la misma empresa de semiconductores, se puede observar en la Figura 11.

1. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación…

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights…

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado por Miguel Retamales).

Las perspectivas de clientes e interna del negocio ayudan al logro de objetivos del presente, pero los objetivos son usualmente dinámicos, en un medio ambiente cambiante e incierto. En consecuencia es necesario desarrollar capacidad de aprendizaje e innovación para el éxito en el futuro. Con ello se posibilita una continua mejora en la habilidad de crear nuevos productos, nuevos mercados, lograr nuevos clientes, superar eficiencias, etc.

Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje e innovación de la misma empresa de semiconductores, se puede observar en la Figura adjunta.

1. 1. La parte tangible se refiere a crear, con base al soporte tecnológico de la entidad, un tablero de control similar – en principio – al de un piloto de avión. Una primera característica de la metodología consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cúmulo de objetivos (estratégicos y operativos) de la empresa.

   Los estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los operativos serán gestionados indirectamente, pues se creará una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.

   Es decir, los estratégicos estarán en el "menú principal", y los operativos, "haciendo clic" en los diferentes íconos de dicho menú.

   Una segunda característica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatización, eficiencia de los procesos internos, relación con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa.

   El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas básicas desde donde se debe analizar la empresa:

   Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas

   Una tercera característica es que, una vez diseñada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores.

   No se puede gestionar lo que no se puede medir es uno de los mensajes principales del BSC. Se promueve la generación de indicadores. Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar la generación de valor para el accionista, debemos entender cómo es que se genera el valor.

   El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a través del capital intangible, el mismo que se mide a través de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura organizacional, la relación con los proveedores, con nuestros empleados, etc).

   Una cuarta característica consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semáforo. Es decir, manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde "verde" es el rango deseado para cada indicador y "rojo" es el escenario pesimista del mismo, pasando por el "ámbar". Cabe precisar que no todo gerenciamiento visual es balanced scorecard:

   Monitorear una consola de luces sin ningún orden entre ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta peligroso. Imaginemos que tenemos 4 luces en una consola.

   Una de ellas monitorea nuestra salud financiera; otra, el grado de satisfacción de nuestros clientes; otra, la fluidez de nuestros procesos internos y, la última, la satisfacción de nuestra gente. Imaginemos ahora que tres de esas luces están en verde y sólo una en rojo. Alguien podría decir que se está al 75% de lo esperado, pero no es así.

   Se podría estar a punto de quebrar si es que los clientes están en "verde" (se les está vendiendo bajo el punto de equilibrio), gente también está en "verde" (se está pagando por encima de las posibilidades de la empresa), procesos también en "verde", y finanzas en "rojo". Queda claro que la compañía estaría con serios problemas financieros.

   Entonces, debe quedar claro también que la analogía que normalmente se hace del BSC con el tablero de control de un piloto de avión es sólo para entender en principio la idea general, no así para tomarla al pie de la letra.

   Un tablero de control de piloto de avión es una consola que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a ser un balanced scorecard.

   Una quinta característica es el soporte tecnológico que el BSC necesita. El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard en los años 60. Se parecía al actual BSC en que intentaba reunir en un solo tablero toda la información estratégica. Sin embargo, hay una enorme diferencia entre ambos: El input de datos en dicho tablero era hecho por el gerente o por la secretaria del gerente.

   Se tuvo que esperar el desarrollo del mundo informático en los 90s para que ésta idea del management optimice sus potencialidades. Hoy en día, el Balanced Scorecard no es más producto del input de una persona (gerente o secretaria) sino más bien de toda la organización.

   Eso sí, se requiere que la empresa tenga un nivel de automatización adecuado al tamaño de la misma. Si bien para una empresa grande quizás sea necesario un módulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc), para una empresa chica bastará adquirir alguno de los diferentes software especializados en BSC en el mercado y diseñados especialmente al alcance de dichas empresas.

   Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con excel y sus hojas dinámicas interrelacionadas (aprovechando la red interna de la compañía) vinculando indicadores de performance de un puesto a otro a lo largo del organigrama.

   Consolidando las 5 características del aspecto tangible del BSC tendremos que consiste en diseñar un tablero para el líder de la compañía que contenga una hoja de ruta entre los objetivos estratégicos y operativos (financieros y no financieros) acompañados de indicadores duros y blandos que son monitoreados con gerenciamiento visual en base al soporte tecnológico de la compañía.

   5.2. La parte intangible se refiere a que el Balanced Scorecard es más que el tablero de control diseñado.

   Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados. No es un sistema de información gerencial pues la información no es de propiedad de la gerencia de tal manera que los empleados puedan sentir que están siendo espiados por la gerencia con cámaras de video.

   Una situación así podría malograr el clima laboral. De lo que se trata es que cada empleado apoye a la generación de su propio "tablero de control", su propio scorecard, pero que éste esté alineado al balanced scorecard del líder de la compañía, a la vez que pueda gestionar el mismo, día tras día.

   Se deduce entonces que el empleado es perfectamente consciente de cómo se le está viendo. Se buscará trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado añadiendo las que no están contenidas en él pero actualmente realiza, práctica muy común en nuestro medio.

   Se buscará también generar indicadores de rendimiento pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional sino también temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna gestión, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias.

   De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el manual de funciones al actualizarlo, pero también el organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores de performance alineados con el BSC de la compañía simplemente no estará generando valor.

2. El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible
3. Fortalezas del Modelo BSC

• Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad.
• Dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual.
• No se puede gestionar lo que no se puede medir…y mejor si es visualmente.
• Identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa: Financiera – Clientes – Procesos Internos – Gente y Sistemas. Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.
• El BSC se puede implantar sin restricción alguna en una PYME.
• El BSC también se implementa en instituciones públicas estatales o locales.
• Esta metodología facilita la información y revisión de la estrategia, proporciona retroalimentación, traduce la visión y estrategias en acción.
• Se constituye en un agente de cambio.
• Facilita la comunicación, es un mecanismo integrador por el hecho de considerar las áreas más representativas de la empresa.
• Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los tamaños.
• Permite controlar la operación económica de la empresa y tener una comunicación más directa con los empleados, para que todos tengan claro hacia dónde se dirige la compañía y cuál es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el éxito.

1. Limitaciones del modelo BSC

• Los consultores por lo general buscan una implementación rápida, la cual no siempre es internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para la formación y por lo general se entra de lleno a su implementación.
• Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la implementación que al final se convierten en una copia de lo que se les enseña, es la forma más fácil de salir de la presión que pone el consultor.
• Otra limitación es la falta de una visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del proceso, dejándolo en manos de sus segundos.
• Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas que ahí le brindan sin tener muy claro la estrategia.
• Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se consideran muy verticales (de la alta dirección hacia los niveles inferiores), y por lo general las culturas organizacionales buscan un poco más de independencia, principalmente cuando existen diferentes unidades estratégicas de negocio.
• Otra limitación es la complejidad de los mapas estratégicos, pues no se describen por temas, sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas líneas entre distintos temas.
• Tratando de buscar desventajas, es cuando la estrategia se convierte en un plan escrito en piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es cierto.
• Tal vez la peor desventaja que existe no sólo para esta técnica sino para todas es que por lo general "nos enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del problema". Esto sucede cuando aparecen los puristas de la técnica, lo cual no sería malo si se tiene claro cuál es el propósito de un determinado elemento, pero por lo general no es así, entonces se hace porque así dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna validez para lograr los resultados que la empresa desea.

1. Para una correcta implantación en las organizaciones, ésta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organización, tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico, es necesaria la participación de todos los miembros de la organización para la obtención de resultados satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda la organización, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control.

   Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

   2. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
   3. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

      Como mínimo tres meses para que esté listo. Pero luego podrían pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con él porque es necesario cambiar el sistema de gestión del desempeño, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organización e incluso cambiar los esquemas de compensación si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnológicos. Y los resultados económicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relación con los clientes podría tardar entre 12 y 24 meses.

   4. Tiempos de implementación de la herramienta
   5. Feedback y aprendizaje estratégico

   Es uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

   . El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solución de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

2. Implementación del Balanced Scorecard

   EL BSC permite la obtención de claridad y consenso alrededor de la estrategia.

   Ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la empresa.

   Desarrolla el liderazgo en la empresa.

   Permite la intervención estratégica en todas las áreas de la empresa.

   Permite educar a la organización.

   Fija metas estratégicas, y busca la manera de cumplirlas.

   Alinea programas e inversiones.

   Mejora el sistema de indicadores existente, y los crea en caso de no existir.

   Mantiene a la organización enfocada estratégicamente.

   Evalúa la gestión estratégica de la organización.

   Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.

   El cuadro de mando integral permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios y satisfacción del cliente.

   El cuadro de mando integral permite ver la relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso del planeamiento y se puede determinar si se cometió algún error y el impacto que causará en el plan estratégico.

   La utilización del cuadro de mando integral proporciona una visión estratégica de los procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la utilización de objetivos a medir y métricas. Esto quiere decir que no sólo se puede analizar el pasado, si no que permite tener una visión de lo que está sucediendo actualmente y permite anticiparse en la toma de decisiones.

3. Conclusiones

   Si se plantea una meta general, así como una Visión y una Misión que es más una aspiración de lo que se quiere que lo que se es, deja un poco de duda sobre qué es lo que realmente se desea lograr.

   Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera dar, el BSC se realiza a partir de un desglose de la Visión (temas estratégicos), de forma que en los pasos siguientes pueda establecerse con claridad los ligámenes entre las perspectivas, así como responder adecuadamente a las preguntas tales que se deben plantear ante cada perspectiva.

   Los objetivos deben estar ligados a la Visión, e indican lo que la empresa desea obtener desde el punto de vista financiero.

   La visión planteada se desglosa en temas estratégicos. Deben cuestionarse cuáles son los aspectos que permitirán financieramente sentirse satisfechos con el logro de la visión.

   Debe ser clara la relación con los objetivos de las siguientes perspectivas de formas que éstos obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratégico propuestos en la perspectiva financiera y que serán logrados por medio de las otras perspectivas.

   Es importante que una vez planteada la Visión se efectúe un análisis FODA en donde se determinen que oportunidades existen en el entorno que puedan ayudar de manera efectiva al logro de Visión o bien amenazas que sean obstáculo para su consecución

   Una vez planteados los objetivos desde la perspectiva financiera, se establecen los "como" por medio de la perspectiva del cliente, posteriormente desde la perspectiva de procesos se debe definir en qué procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos financieros como de cliente.

   Corporativamente se debe manejar el primer año en los niveles superiores y luego de que se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo relacionarla a la compensación variable.

4. Recomendaciones
5. Referencias bibliográficas

Néstor H Mazza (2003). Camino hacia la competitividad. Recuperado el 02 de junio del 2008 desde:

Maribel Guerrero. Sistema de comunicación, control y aprendizaje estratégico. Recuperado el 02 de junio del 2008 desde:

http://es.geocities.com/maribelmdz/gere/TF.html

GRUPO KAIZEN S.A. Preguntas y Respuestas sobre BSC.

Recuperado el 09 de junio del 2008 desde:

http://www.grupokaizen.com/qa/qa_bsc.php

WIKILEARNING. Retroalimentación sobre el BSC. Recuperado el 10 de junio de 2008 desde: http://www.wikilearning.com/monografia/retroalimentacion_sobre_el_bsc/11138

Autor:

Edgar A. Vega Briceño

Datos del autor:

Edgar A. Vega Briceño es Ingeniero en Informática de la Universidad Nacional de Costa Rica y actualmente ostenta el grado de Máster en Administración de la Tecnología de Información.

Es profesor e investigador de la misma universidad.