Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard – BSC en inglés)

1. Resumen Ejecutivo
2. Aspectos Generales de la Investigación
4. Inicios de Balanced Scorecard
5. Cinco propósitos fundamentales
6. ¿Qué hace al Balanced Scorecard más atractivo ante otras herramientas?
7. Perspectivas
8. El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible
9. Fortalezas del Modelo BSC
10. Limitaciones del modelo BSC
11. Implementación del Balanced Scorecard
12. Conclusiones
13. Recomendaciones
14. Referencias bibliográficas

Resumen Ejecutivo

En la última década, las empresas e instituciones en todo el mundo, luchan por adaptarse. Cada nuevo cambio demanda medir el desempeño. En la práctica, la medición se concentra en la información financiera y la contabilidad, pocas empresas en el mundo han instalado un método que abarque más allá de la perspectiva económica y que contemple varias perspectivas, como la de los clientes, los procesos, el uso de la tecnología, la de recursos humanos y la de mercado.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC, en inglés) es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes estratégicos de una organización. El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del presupuesto que sólo se concentra en el resultado financiero.

Posee dos componentes importantes de trabajo: El mapa de la estrategia y el tablero balanceado donde se representan visualmente las perspectivas que el modelo busca atacar y llevan a la empresa a alcanzar las ventajas estratégicas en conjunto con las operaciones de la empresa. Ese mapa incluye indicadores que miden el valor de éxito o fracaso de un objetivo, las metas, los compromisos y planes de acción.

Aspectos Generales de la Investigación

Objetivo General

• Analizar la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) en inglés, para la ventaja estratégica de las empresas.

Objetivos Específicos

• Describir el modelo del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
• Identificar las características principales del modelo.
• Identificar el proceso de implementación y uso del modelo.
• Describir las ventajas y desventajas del modelo.
• Comparar el modelo con otros modelos similares.

Introducción

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Es formado por un mapa de la estrategia el cual es la representación visual de los objetivos más importantes de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:

La perspectiva económica

La perspectiva de cliente

La perspectiva de procesos internos

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las perspectivas agrupan a los objetivos causa – efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible.

También cuenta con un Tablero balanceado del Balanced Scorecard, el cual se construye en base al menos de cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de acción. Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo, las metas, los compromisos, los planes de acción son las claves para alcanzar las metas, entonces los "que" son los objetivos y los "como" los planes de acción, la premisa es que la medición comunica los valores y las prioridades.