g. Cuando en la familia ambos son adultos tienen carreras tienen carreras profesionales duales, es decir tienen sus propias trayectorias profesionales y no logran equilibrarlas.
3.4 Consecuencias del conflicto
a. Inciden negativamente en el clima psicológico de la organización, traducido en competencias desleales, rivalidad, egoísmo, desmotivación, inestabilidad, comportamientos inadecuados, problemas emocionales, lenguaje soez, incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo, descuido personal, poca identificación, trabajo individualista, robo, sabotaje, boicot, sortilegios ilegales, incapacidad para resolver problemas no resueltos, etc.
b. Baja productividad y deficiencias en calidad de atención a los usuarios de la institución. Poco investigativos, muy poco creativos y trascendentes, utilizan los horarios de labor para otras actividades marginales, poco participativos, falta de identidad, desidia y falta de cooperación.
c. Comunicación defectuosa, rumores, "bolas", panfletos anónimos, inadecuada codificación, inadecuados medios y materiales; mala pronunciación y fonología, lenguaje soez, vulgar, replanas, jerigonzas, jergas extranjerismos, tecnicismos, etc. Desconcierto, caos, inestabilidad, adjetivaciones e insultos anónimos en las paredes y puertas de los servicios higiénicos y de otros ambientes, estereotipos, sentimientos de culpa, incapacidad para expresar sus emociones, etc.
d. Los conflictos, cuando no son resueltos oportunamente, pueden afectar la imagen de la institución en la opinión pública y en el público usuario.
3.5 Pasos para solucionar conflictos
Para solucionar conflictos, se convoca a una reunión o charla entre las partes. Se recomienda proceder de la siguiente manera:
a. Crear un clima adecuado, abierto y sin tensiones para que las personas conflictuadas o proclives al mismo, se sientan cómodas y abiertas al dialogo.
b. Los involucrados deben examinar conjuntamente el problema, sus causas y lo que sea necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto.
c. Recibir sugerencia de los interesados respecto de las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles.
3.6 Estrategias para prevención de conflictos
a. Establecer claramente la cultura organizacional y las políticas del personal en forma clara, objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego; difundirlas entre todo el personal.
b. determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y coordinación entre las unidades jerárquicas en las unidades de organización y funciones, permanentemente actualizados y de preponderante aplicación.
c. Utilizar mecanismo de monitoreo y de control oportuno en la asignación de tareas, funciones, con la finalidad de que cada trabajador cumpla su responsabilidad.
d. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita reglamentar las normas administrativas, de personal, sobre deberes, derechos, acciones del personal y administración de la medicina interna, etc.
e. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel.
f. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema.
g. Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice porque podría ser difícil darle solución.
h. Definir los marcos de referencia del puesto a desempeñar
CAPÍTULO 4:
4.1 Definición
"La negociación es un medio básico de obtener lo que se quiere de los demás. Es una comunicación en dos sentidos diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses en común pero otros son opuestos"[4]
Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre aspectos comunes entre dos o más partes interdependientes, mediante un entendimiento directo entre las partes.
Es un proceso activo para la solución de problemas que consiste en comunicar y cambiar las posiciones opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos intereses comunes y de llegar a un acuerdo.
Es el proceso en el cual los actores o partes involucradas llegan a un acuerdo, de forma pacífica y a través del uso de la comunicación: tratando de resolver sus diferencias.
La negociación es la gestión a manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se logran acuerdos, lo que disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Además, el problema puede agravarse a medida que se incrementa el número de partes involucradas en la negociación.
El modelo desarrollado por Harvard Business School [5]nos presenta una alternativa de negociar basada en los méritos. Ello permite obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos.
La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar el asunto en su esencia.
Intereses. Céntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses subyacentes.
Opciones. Antes de tomar una decisión, baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un beneficio mutuo.
Criterios. Insiste en que el resultado final se base en algún estándar objetivo, que permita llegar a una solución lo más justa posible.
4.2 Procesos de negociación
Según Stephen P. Robbins [6]"proporciona un modelo simplificado del proceso de negociación. Visualiza la negociación como compuesta de cinco pasos: (1) preparación y planeación; (2) definición de las reglas del juego; (3) aclaración y justificación; (4) regateo y solución del problema; y (5) cierre e implantación".
4.2.1 Preparación y planeación
Antes de comenzar la negociación. El lector necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto? ¿Qué desea obtener usted de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Por ejemplo, si usted es gerente de compras de Dell Computer y su meta es obtener una reducción considerable del costo de su proveedor de teclados, asegúrese de que esta meta tenga un lugar primordial en sus discusiones y no se vea eclipsada por otros temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una variedad de escenarios de resultados desde "el más deseado" hasta el "mínimo aceptable" para mantener la atención centrada en el tema. Usted también deseará preparar una evaluación de lo que cree que son las metas de la otra parte en la negociación. ¿Qué es lo que probablemente pida? ¿Cómo podría estar de atrincherada en su posición? ¿Qué intereses intangibles u ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En qué aspectos estaría dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando uno puede conocer de antemano la posición de su oponente, está mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que apoyen su posición.
Utilice la información que haya reunido para desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de ajedrez, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben con anticipación cómo responderán en una situación determinada. Como parte de su estrategia, usted debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) suyo y de su oponente. Su MAAN determina el valor más bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier oferta que reciba por encima de su MAAN es mejor que un punto muerto. A la inversa, no se puede esperar éxito en la negociación a menos que uno pueda formular una oferta a la otra parte, que ésta encuentre más atractiva que su MAAN. Si usted se presenta a la negociación con una buena idea de lo que constituye el MAAN de la otra parte, aunque no pueda satisfacerlo, tal vez pueda lograr que lo cambie.
4.2.2 Definición de las reglas de juego
Una vez que haya desarrollado su planeación y la estrategia, usted está listo para definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociación en sí. ¿Quiénes serán los negociadores? ¿Dónde tendrá lugar la negociación? ¿Qué restricciones de tiempo, sí las hay, serán aplicables? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o exigencias iniciales.
4.2.3 Aclaración y justificación
Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a manera de confrontación. Más bien es una oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los temas, por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra parte cualquier documentación que sustente su posición.
4.2.4 Regateo y solución del problema
La esencia del proceso de negociación es el toma y daca real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrán que realizar concesiones.
4.2.5 Cierre e implantación
El último paso en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantación y control. Para las negociaciones mayores que incluirían todo, desde negociaciones sindicato administración hasta el regateo de alquileres, la compra de bienes raíces, la negociación de una oferta para un puesto en la administración superior esto requerirá la elaboración cuidadosa de los puntos específicos en un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los casos el cierre del proceso de negociación es simplemente un apretón de manos.
4.3 Estrategias de negociación
4.3.1 Negociación distributiva
Las situaciones tradicionales de ganar – perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.
4.3.2 Negociación integradora
Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.
4.4 Temas en la negociación
Concluimos nuestra exposición de la negociación con un repaso de cuatro temas contemporáneos: la función de las características de personalidad, las diferencias de género, el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias.
4.4.1 función de las características de personalidad
¿Puede pronosticar las tácticas negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se siente uno tentado a dar una respuesta afirmativa. Por ejemplo, podríamos suponer que quienes corren riesgos son negociadores más agresivos y hacen menos concesiones. Pero para nuestra sorpresa, las pruebas no sustentan esta noción de sentido común.
En las evaluaciones generales de la relación en la personalidad y negociación se encuentra que en las características de personalidad no tiene un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados. Esta conclusión es importante pues indica que hay que esforzarse en los asuntos y lo factores de la situación en cada negociación no en la personalidad del oponente.
4.4.2 diferencias de género en las negociaciones
¿Hombres y mujeres negocian de manera diferente? ¿Influye el género en los resultados de las negociaciones? La respuesta de la primera pregunta es negativa, la respuesta de la segunda es un si condicional.
Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son más gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe que los hombres negocias mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia es pequeña, se ha postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados, "es posible que unos cientos de dólares más en el salario o una oficina más lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación entre personas."
La idea de que las mujeres son más agradables en las negociaciones obedece a que quizá se confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones grandes. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder, cualquiera que sea su sexo, tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más suaves que la confrontación directa y las amenazas. En situaciones que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante, no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociación.
Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que el de los hombres.
Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas con su empeño al terminar el proceso, aunque su desempeño y resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres.
Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones cuando seria para su beneficio.
4.4.3 diferencias culturales en las negociaciones
Aunque no parece que haya una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación, los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales.
A los franceses les gustan los conflictos. A menudo tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. Como resultado, se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no están los interesados en si sus oponentes simpatizan o no con ellos. Los chinos también alargan las negociaciones. Pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el último detalle y que ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino este sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. Como los japoneses los chinos negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar, más que para atar todo los cabos sueltos. En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afán por ser queridos. Los negociadores astutos de otros países, para sacar provecho de estas características dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final.
4.4.4 negociaciones con terceros
Hasta este punto hemos tratado las negociaciones directas. Sin embargo, ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Este tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador, árbitro, conciliador y consultor.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas, etc. Los mediadores se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil. La eficacia general de una negociación mediada es impresionante.
Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes y contratos).
Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
Un consultor es un tercero capacitado imparcial con destrezas de manejo de que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis.
. Instrumentos de conflictos y negociación
¿Cómo manejar un conflicto?
Piensa algún desacuerdo que haya tenido con algún amigo, pariente, director, o colaborador. Después indique con cuantas frecuencias adopta cada uno de los siguientes comportamientos. Responda a todas las preguntas mediante la escala de 1 al 7.
Escala
Casuísticas
Caso: Tranque de relaves[7]
Cuatro jóvenes participan en un campamento scout en las cercanías de un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar les exigió a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron amenazados con fuertes sanciones. Los jóvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la expulsión inmediata de los jóvenes del campamento y la negación de por vida para ingresar al recinto. Su argumento era que el tranque contenía altos niveles de desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída allí, la vida de ellos habría estado en serio peligro de muerte.
Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que sirviera de ejemplo porque se había violado una propiedad privada.
Posición Raúl Torres……………………………………………………..
Posición Manuel Gómez……………………………………………….
Interés Raúl Torres……………………………………………………….
Interés Manuel Gómez…………………………………………………
Acuerdo………………………………………………………………….
CASO PRÁCTICO
Tip dice "de ninguna manera"
Marc Lattoni es supervisor de un departamento de contabilidad de costos que tiene ocho empleados en una gran planta industrial de metales en Albuquerque, Nuevo México. Se le ascendió hace unos seis meses a su puesto de supervisión después de estar sólo un año como contador, en gran parte debido a su educación: tiene una maestría en administración de empresas, mientras que nadie más en el departamento tiene título universitario. La transición a supervisor se hizo con suavidad y casi no hubo problemas sino hasta esta mañana. Para Marc había sido obvía durante más de un mes la necesidad de contar con otro contador de costos en la oficina. El tiempo extra se había vuelto rutinario y estaba ocasionando tensiones a los miembros del departamento lo mismo que a su presupuesto (se calculaba el tiempo extra como tiempo y medio). Marc tenía puesto el ojo en una persona específica en control de producción, que creía quedaría muy bien en el puesto. Había hablado con el supervisor de control de producción y el gerente de personal, y los tres habían estado de acuerdo en que un joven oficinista afroestadounidense del área de producción llamado Ralph podría ser un buen candidato para pasar a contabilidad de costos y ayudar con la mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph había estado con la compañía durante ocho meses, mostraba una capacidad superior al promedio y sólo le faltaban seis créditos de la licenciatura (con especialización en contabilidad), que estudiaba por las noches en la University of New Mexico. Marc había platicado sobre este asunto con Ralph a principios de la semana y éste se había entusiasmado. Marc le había dicho que aunque no podía prometer el cambio, lo recomendaría para el puesto. Sin embargo, Marc insistió en que pasaría aproximadamente una semana para que se tomara una decisión definitiva y se hiciera el anuncio oficial. Cuando Marc entró en su oficina esta mañana, encontró a Tip O"Malley, de 58 años de edad y contador de costos, que había estado en la planta desde su apertura hace 24 años. Tip, nacido y criado en un pequeño pueblo del sur, había escuchado el rumor de que Ralph se incorporaría al departamento de costos. Tip no se anduvo con rodeos: "Nunca he trabajado con un negro, y nunca lo haré." La cara de Tip estaba roja y era obvio que esto era un asunto muy emocional para él. Su confrontación, corta y en una sola dirección, terminó con la declaración: "No tengo intención de trabajar en el mismo departamento que ese hombre."
Preguntas
1. ¿Cuál es la raíz de este conflicto?
2. Supongamos que usted es Marc. ¿Qué intención de manejo de conflicto es la más apropiada para esta situación? ¿Por qué?
3. Describa detalladamente lo que usted diría a Tip.
4. ¿Cree usted que este punto de vista ha resuelto permanentemente este conflicto? Explíquese.
TEMA DE ACTUALIDAD
Conflicto en las escuelas de la ciudad de Nueva York
Joseph Fernández, director del sistema escolar de la ciudad de Nueva York, fue despedido en 1993, a pesar de su historial en reducir costos y en mejorar el desempeño estudiantil.
Fernández nació en la ciudad de Nueva York. Su familia era pobre. Abandonó la preparatoria e ingresó en la fuerza aérea. En cierto momento pudo darle un giro a su vida. Obtuvo su diploma de preparatoria y con el tiempo su doctorado en educación. Fernández alcanzó la fama como director del sistema escolar de Miami. Con base en su éxito en Miami, la ciudad de Nueva York lo atrajo para que encabezara su sistema escolar en 1990. De acuerdo con la mayoría de las normas objetivas, Fernández mejoró el sistema en la ciudad de Nueva York. Redujo la burocracia en 30%, aumentaron las calificaciones de los estudiantes en las pruebas de matemáticas y ciencias y se estabilizaron los porcentajes de abandono. Pero sus éxitos no pudieron contrarrestar las posturas controversiales que tomó. Uno enfrenta algunas batallas y se aleja de otras. Fernández aparentemente escogió meterse en las batallas equivocadas. Fernández alega que los problemas en las escuelas hoy en día son diferentes de los de hace 20 o 25 años.
"Tenemos que tratar con prejuicios e intolerancia, SIDA. Tenemos que tratar con niños que no provienen de la familia tradicional de dos padres… además de la violencia. Es diferente de los 50 y 40, en que los grandes problemas eran mascar chicle o hablar en momentos inoportunos. Estamos tratando ahora con asuntos verdaderamente serios."
La solución de Fernández fue enfrentar algunos de estos temas sociales. Por ejemplo, promovió la educación sobre el SIDA, la disponibilidad de condones en las escuelas y programas que enseñaban tolerancia a niños de primero y segundo año para los homosexuales y las lesbianas. Los miembros del consejo de administración escolar no veían con buenos ojos mucho de lo que Fernández estaba tratando de realizar. El director despedido considera la decisión en términos políticos. Cree que el consejo no desea que las escuelas traten temas sociales. Sus críticos están de acuerdo, pero agregan que la arrogancia de Fernández también fue un factor importante en su despido. La respuesta de Fernández: "Oigan, soy lo que soy. Creo que la mayoría de la gente que ha trabajado conmigo les dirá que soy impaciente, y creo que ésa es una buena característica.
No creo que sea mala. No creo que podamos darnos el lujo de perder otra generación de jóvenes."
Preguntas
1. ¿Cuál es el origen de este conflicto?
2. Si usted hubiera sido un miembro del consejo de administración escolar y se hubiera preocupado por resolver este conflicto antes del despido de Fernández, ¿qué acciones podría haber tomado?
Los conflictos laborales forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situación como natural o normal.
Disfuncional en cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos.
La negociación es la gestión a manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza.
SUGERENCIAS
Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice porque podría ser difícil darle solución.
Siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo.
En toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes.
Amorós Eduardo. Comportamiento Organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. USAT – Escuela de Economía. Chiclayo-Perú
Grudmann, Gesa; Stahl, Joachin. (2003)."Conceptos, Métodos Y Técnicas Para Profesionalizar El Trabajo En Las Organizaciones De Desarrollo". Editorial ABYA-YALA. Ecuador
Pasapera Pintado Egard Alan. (2014). "comportamiento organizacional: gerencia y liderazgo conductivo del talento humano". Lima-Perú
Stephen P. Robbins. "Comportamiento Organizacional". 2004
ENLACES COMPLEMENTARIOS
http://capacitacion.univalle.edu.co/CONFLICTO_Y_NEGOCIACION.pdf
http://ongadg.be/bibliadg/bibliotheque/opac_css/doc_num/fiches_techniques/guia_del_facilitador_modulo_4.pdf
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/pa/instituto_de_asuntos_publicos/r20071161610dad12.octubre.pdf
http://issuu.com/lmcerna/docs/cap13.
El presente trabajo dedicamos a Dios y a nuestro profesor por motivarnos a seguir adelante, mejorar profesionalmente y ser competentes en este mundo globalizado, lleno de conflictos que tenemos que afrontar día a día para llegar al éxito.
Autor:
Taype Nalvarte, Noris
Torres Obregón, Mónica
Profesor:
Dr. Egard A. Pintado Pasapera
MENCIÓN: GESTIÓN EDUCACIONAL
CICLO: III
ESCUELA DE POSGRADO
"Enrique Guzmán y Valle"
2014
[1] Egard A. Pintado P. Comportamiento organizacional. P. 312
[2] Stephen Robbins . La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto “Comportamiento Organizacional”. Pag.9
[3] Grudmann, Gesa; Stahl, Joachin. Conceptos, Métodos Y Técnicas Para Profesionalizar El Trabajo En Las Organizaciones De Desarrollo. Ecuador. 2003.
[4] Robert Kisker, William Ury, Bruce Patton. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
[5] Guía Metodológica: Conflictos y negociación. Proyecto: “Ordenamiento Participativo del Territorio y de los Recursos Naturales en los Andes Peruanos”
[6] Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. 2004. pp 410-411
[7] Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso “Negociación y Manejo de Conflictos” del profesor Hernán Rodríguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor).
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