Cultura organizacional

Cultura es un término genérico utilizado en dos acepciones diferentes. Por un lado el conjunto de costumbres, civilización y realización de una época o pueblo y, por el otro, artes, erudición y demás manifestaciones más sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad humana consideradas colectivamente; pero la cultura organizacional nada tiene que ver con esto. En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos están dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema cultural. En consecuencia, toda persona tiende a ver y a juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya; de ahí nace el relativismo: las creencias y los comportamientos sólo se pueden comprender en relación con su contexto cultural.

La cultura organizacional o corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas con todos los miembros de la organización, el sistema de significados compartidos con todos los miembros, que distingue una organización de las demás; el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía y libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad en los empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los gerentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón, la cultura condiciona la administración de personas.

Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura; por este motivo, algunas empresas son conocidas por sus peculiaridades. Los administradores de Procter & Gamble elaboran memorandos que no sobre pasan una página, las reuniones con DuPont comienzan con un cometario obligatorio sobre seguridad, el personal de Toyota se concentra en la perfección, 3M tiene dos valores fundamentales: la regla de 25% que exige que una cuarta parte de sus ventas provenga de productos introducidos en los últimos cinco años, y el otro es la regla del 15%, que obliga a todo empleado a gastar el 15% de su semana en hacer cualquier cosa que prefiera, siempre que esté relacionada con algún producto de la compañía. IBM lleva al máximo preocupación por sus empleados como personas.

La cultura organizacional puede ser fuerte o débil. Es fuerte cuando sus valores son compartidos intensamente por la mayoría de empleados e influyen comportamientos y expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett – Packard, Sony, Toyota y Honda están entre las que ostentan culturas fuertes.

La cultura, el universo simbólico de la organización y proporciona un referente de estándares de desempeño entre los empleados. La cultura influye en la puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad y el servicio al cliente.

La cultura que expresa la identidad de la organización, se construye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros de la organización en torno de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el pasado y el presente y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización. En consecuencia, los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la lectura. En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. En el fondo, la cultura define la misión y es la causa del surgimiento y establecimiento de los objetivos organizacionales. Para conocer mejor la organización, la cultura debe alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización (por ejemplo, planeación, organización, dirección y control)

Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad, mientras otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte visible de iceberg que apenas sobresale 10 o 20 % por encima del nivel de agua, cuya mayor parte permanece oculta bajo las aguas y fuera de la visión de las personas. De la misma manera, la cultura organizacional muestra aspectos formales que se pueden percibir con facilidad, como políticas y directrices, métodos y procedimientos, objetivos, estructura organizacional y tecnología adoptada, títulos y descripciones de cargos. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales, normas grupales, etc. Estos aspectos ocultos de la cultura organizacional son más difíciles de comprender e interpretar, asimismo, son resistentes a cambios y transformaciones.

La cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar a su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas, que, en conjunto representan la manera cómo funcionan y trabaja la organización. Por esta razón, existe una cultura orientada hacia la seguridad de DuPont, una cultura focalizada en los servicios de Dell Computer, una cultura de innovación de 3M y una cultura de calidad de Toyota. Las personas en cada una de estas organizaciones, aprenderán una manera peculiar de tratar una variedad de asuntos relacionados con la vida y el aspecto cotidiano del trabajo.

Componentes de la Cultura Organizacional

Toda cultura presenta en tres diferentes niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos.

1. Artefactos: Constituye el primer nivel de cultura, el más superficial, visible y perceptible. Artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una organización. Cuando se recorren las de una organización, se puede notar cómo se visten las personas, cómo hablan y de qué hablan, como se comportan y qué es importante y pertinentes para ellas. Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar visual o auditivamente, como es la cultura de la organización. Los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las ceremonias anuales son ejemplos de artefactos.

2. Valores Compartidos: Constituyen el segundo nivel de cultura. Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, las cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones aceptadas por todos los miembros. En muchas culturas organizacionales, los valores son creados originalmente por los fundadores de la organización. En DuPont, muchos de los procedimientos y productos son valores atribuidos a seguridad. La organización fue creada por un fabricante de pólvora para armas y no ninguna sorpresa que haya buscado realizar ese trabajo con total seguridad a través de los nuevos miembros que ingresaban en el negocio. Los valores de seguridad son los valores fuertes de la cultura DuPont desde los tiempos en que la pólvora era el núcleo principal de sus negocios.

3. Presupuestos básicos: Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe la manera de hacer las cosas en la organización, muchas veces a través de presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.

Elementos de la Cultura Organizacional

La cultura representa la manera como la organización ve el ambiente y se ve a sí misma. Los elementos principales de la cultura organizacional son:

• 1. Lo cotidiano del comportamiento observable: como interactúan las personas, el lenguaje y los gestos utilizados, lo rituales, las rutinas y procedimientos corrientes.

• 2. Las normas y reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos; por ejemplo, en los momentos libres, en los comedores y en las actividades informales.

• 3. Los valores dominantes definidos por una organización, como la ética, el respeto por las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.

• 4. La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de empleados, clientes y accionistas.

• 5. Las reglas de juego: como funcionan las cosas, que debe aprender el nuevo empleado para tener éxito y ser aceptado como miembro del grupo.

• 6. Clima Organizacional: Los sentimientos de las personas y la manera como interactúan entre sí, con los clientes y los elementos externos.

Características de las culturas exitosas

La cultura organizacional puede ser un factor de éxito o fracaso en las organizaciones. Puede ser flexible e impulsar la organización, pero también puede ser rígida y entrabar su desarrollo, La parte más visible de la cultura, la punta externa del iceberg, donde se encuentran los patrones y estilos de comportamiento en los empleados, es la más fácil de cambiar. No obstante, en el nivel invisible están los valores compartidos y lo presupuestos desarrollados durante la historia de la organización. Este segundo nivel, es más difícil de cambiar. Con el correr del tiempo los cambios operados en el primer nivel (patrones y estilos de comportamiento) provocan cambios en las creencias más profundas. El cambio cultural se inicia en el primer nivel y, gradualmente, afecta el segundo nivel.

La cultura corporativa constituirá importante factor en la determinación del éxito o fracaso de las organizaciones en la próxima década. Las organizaciones exitosas están adoptando culturas no sólo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, en especial cuando actúan en términos globales y competitivos, expandiéndose por varias partes del mundo. Por otro lado las personas también se vuelven más sensibles y flexibles porque participan en varias organizaciones simultáneamente para trabajar, enseñar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, vestir, viajar, etc. Las personas también requieren integrarse a las diferentes culturas organizacionales para ser exitosas.

¿Cuál cultura organizacional es la más adecuada para usted?

Cada organización tiene su propia cultura interna, que constituye su personalidad y sus características particulares. Piense en cuál de las siguientes culturas organizacionales trabajaría de manera más confortable:

• 1. Cultura de tipo "equipo de fútbol":

Valora el talento, la acción emprendedora y el desempeño por el compromiso; ofrece grandes recompensas financieras y reconocimiento individual.

• 2. Cultura tipo "club": hace énfasis en la lealtad, el trabajo para el bien del grupo y privilegia el derecho de las personas; cree en los "generalistas" y en el progreso gradual de la carrera profesional.

• 3. Cultura tipo "fortaleza": ofrece poca seguridad en el empleo: opera con mentalidad de supervivencia y estimula a cada individuo a establecer diferencias; focaliza la atención en las oportunidades de cambio.

• 4. Cultura tipo "academia": valora las relaciones a largo plazo; hace énfasis en el desarrollo sistemático de la carrera, entrenamiento regular y avance profesional basado en la obtención de experiencia y habilidad en conocimientos funcionales.

El éxito futuro en la carrera dependerá de la elección para trabajar en una organización que permita la adecuación entre sus características propias, personalidad y las características de la cultura corporativa. Esta adecuación le ayudará a aprender a reconocer varias culturas, evaluar como podrán servir a sus necesidades personales y a reconocer cómo podrán cambiar con el tiempo. El riesgo de que usted decida trabajar en "un club", cuando debería de crecer en un "equipo de fútbol". Los que buscan oportunidades espléndidas, si se presentasen, podrán optar por trabajar en "una academia", o mejor en una "fortaleza".

Cómo cambiar la cultura organizacional

Es posible cambiar la cultura de la organización, aunque es difícil. Cuando lee Iacocca asumió la presidencia de la Chrysler Corporation en 1978, la compañía estaba al borde de quiebra, Iacocca necesito cinco años para transformar una empresa conservadora, introvertida y de cultura orientada hacia la ingeniería, en una empresa orientada hacia la acción, con una cultura orientada hacia el mercado.

El ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural es más fácil cuando ocurre una a más de las siguientes condiciones:

• 1. Una crisis dramática: es el choque que afecta el Statu quo (mantenimiento del estado actual) y saca a relucir el tema de la importancia del estado actual. Es tas crisis están representadas por unas crisis financiera súbita, la perdida de un gran cliente o n cambio tecnológico radical llevado acabo por un competidor. Empresas como Pepsi-Cola y Americatech admiten crear crisis para estimular cambios culturales en sus organizaciones.

• 2. Modificaciones en el Liderazgo: un nuevo liderazgo de la cúpula que proporcione un nuevo conjunto de valores puede ser capaz de responder a una crisis. Puede ser el nuevo presidente de una organización o un importante gerente. La contratación de un presidente que proviene de fuera de la empresa en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smith) ilustra el intento de introducir un nuevo liderazgo en la organización para cambiar la mentalidad y la cultura corporativa.

• 3. Organización pequeña y joven: Cuanta más nueva sea la empresa, tanto es más fácil cambiar la cultura de la organización. Cuando la organización es más pequeña, es más fácil para la administración comunicar los nuevos valores. Esto explica la dificultad de las grandes corporaciones para cambiar la cultura organizacional.

• 4. Cultura débil: Cuanto más solida sea la cultura, tanto mayor es el compromiso de los miembros, frente a los valores y, por consiguiente, más difícil de cambiar. Por el contrario las culturas débiles son más fácil de cambiar. Si se presentan estas condiciones que permiten el cambio cultural, usted, debe de tomar en cuenta las siguientes sugerencias:

• Los dirigentes deben de asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta.

• Deben crear nuevas historias, símbolos, y rituales para sustituir las actuales.

• Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores.

• Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores.

• Cambiar el sistema de compensaciones para lograr aceptación de los nuevos valores.

• Sustituir normas no escritas por nuevas normas y reglamentos.

• Mezclar las sub-culturas mediante transferencias de personas, rotación de cargos o desvinculaciones.

• Fomentar el consenso de grupos a través de la participación de los empleados y la creación de un clima de alto nivel de confianza.

La implementación de una o más de estas sugerencias no originará un cambio drástico ni inmediato de la cultura organizacional. En último caso, el cambio cultural es un proceso lento, medio en años y no en meses.

Socialización organizacional

La visión, misión, los objetivos organizacionales y la cultura constituye el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es normal que la organización trate de adaptar las personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan a la organización: Los nuevos empleados. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional.

Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, los candidatos son admitidos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades, las organizaciones tratan de integrarlos a su contexto condicionándolos a las practicas y filosofía predominantes a través de ceremonias de iniciación y aculturización social, al mismo tiempo que intentan desprenderlos de antiguos hábitos y prejuicios indeseados que deben ser borrados del comportamiento del recién nacido. Se da el nombre de socialización organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. El nuevo miembro debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización y seguir sus preceptos internos, pues debe obedecer un horario, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe inmediato, atender normas y reglamentos internos, etc. La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. Asimismo, el nuevo miembro trata de influir en la organización y en su jefe superior para crear la situación de trabajo que le proporcione los objetivos personales.

Se trata de un proceso de cuatro manos en que cada una de las partes intenta influir y adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencia: por un lado la socialización, y por el otro, la personalización.

En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las partes.

Además de bidireccional, es recíproca, pues cada parte actúa sobre la otra.

El periodo inicial del empleo constituye una fase crucial de esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo miembro y la organización. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal es más elevada que en los periodos subsiguientes. Es este periodo, cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recíproco en que se busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicológico condiciona buena parte de ese ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las personas mantienen consigo mismo o con los demás.

El contrato es un medio utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre personas. Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones interpersonales como consigo misma.

El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización respecto de derechos y obligaciones consagrados por la costumbre, que serán respetados y observados por ambas partes. Al contrario del contrato formal, el contrato psicológico no esta escrito y muchas veces ni siquiera se discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organización, en el cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema. Los contratos psicológicos se desarrollan entre personas, grupo de personas u organizaciones.

Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.

• Historias. Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades o eventos especiales, reglas de conducta, recorte y reubicación de empleados. Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y explican la legitimidad de las prácticas actuales.

• Rituales y ceremonias. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de empleados para motivar y reforzar aspectos de la cultura de la organización, así como para reducir los conflictos.

• Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución de oficinas constituyen símbolos materiales que difieren el grado de igualdad o diferenciación o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o seguir la rutina, autoritarismo o espíritu autocrático, estilo participativo o individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organización. Los símbolos materiales constituyen la comunicación no verbal.

• Lenguaje. Muchas organizaciones, e incluso unidades entro de las organizaciones utilizan el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla.

Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos.

La manera cómo las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura organizacional.

La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan implícitamente, se ve reforzada por el propio proceso de selección, que tiene características que discrepan de los estándares establecidos, y ayuda a preservar la cultura.

Métodos de socialización organizacional

Los métodos de socialización organizacional mas utilizados son los siguientes:

• 1. Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de administración, etc.

• 2. Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionarle éxitos al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes. Con esto, los empleados principiantes tienden a interiorizar altos estándares de desempeño y expectativas positivas respecto a recompensas resultantes del desempeño excelente. Cuando los principiantes son dedicados a tareas fáciles, no tienen oportunidad de experimentar éxito ni la motivación que se deriva de éste.

• 3. Supervisor como tuto: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para el nuevo empleado el tutor constituye el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar los nuevos empleados como un verdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización. Si el supervisor realiza un buen trabajo en este sentido, la organización tiende a ser vista en forma positiva. Sin embargo, si el supervisor no es eficiente en la recepción y conducción del recién llegado, la organización tiende a ser vista en forma negativa. Por tanto, el supervisor debe realizar cuatro funciones básicas junto al nuevo empleado:

• Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar.

• Proporcionar toda la información técnica para ejecutar la tarea.

• Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que deba alcanzar.

• Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado.

Los supervisores se deben escoger de manera adecuada para acoger y servir de tutores de los nuevos miembros, para que estén bien supervisados, acompañados y orientados. Para servir de verdadero tutor o mentor, cada supervisor deberá poseer un elevado grado de seguridad personal, para que no se sienta personalmente amenazado por el fracaso o éxitos de los nuevos empleados. Además, debe tener una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos inexpertos.

• 4. Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto positivo y duradero. La aceptación grupal es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos de trabajo tienen gran influencia sobre las creencias y actitudes de los individuos respecto de la organización y de cómo deben comportarse.

• 5. Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización , para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas o departamentos), principales productos o servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales, etc.

También recibe el nombre de inducción, su finalidad es lograr que el nuevo empleado aprenda e incorpore los valores, las normas y estándares de comportamiento que la organización considera imprescindibles y pertinentes para el buen desempeño de sus cuadros.

El programa de integración busca que el nuevo integrante asimile de manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y se comporte de ahí en adelante como miembro que viste definitivamente la camiseta de la organización. En algunas organizaciones, los programas de integración son totalmente desarrollados por el órgano de entrenamiento, mientras que en otras son coordinados por el órgano de entrenamiento ejecutados por los gerentes de línea en los diversos aspectos abordados. Estos programas duran de dos a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. A mediado plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompañamiento de un supervisor o gerente que funcionan como tutores y se encargan de evaluar su desempeño. Si el nuevo miembro ocupa una posición destacada, en niveles de gerencia o dirección, el programa de integración puede tardar algunos meses y abarcar una agenda que programa su permanencia en las diversas áreas o departamentos de la organización, con un tutor permanente (sub – gerente o director) y un tutor específico para cada área o departamento involucrado en la agenda. Casi siempre, el nuevo empleado recibe un manual que trae información básica para integrarse a la organización.

La socialización Organizacional constituye el esquema de recepción y bienvenida de los nuevos empleados. La Socialización representa una etapa de iniciación particularmente importante para lograr una buena relación a largo plazo entre el individuo y la organización. Aún más, funciona como elemento de fijación y mantenimiento de la cultura organizacional.

Ventajas de un programa de orientación

La orientación de personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos:

• 1. Reducir la ansiedad de las personas: la ansiedad generalmente es provocada por el temor de fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si es capaz o no de realizar el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados.

• 2. Reducir la rotación: La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos trabajadores se sienten ineficientes, indeseados e innecesarios. La orientación eficaz reduce esta relación.

• 3. Economizar e tiempo: cuando los nuevos empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia.

Cuando los colegas y supervisor los ayudan de manera integral y coherente, se integran mejor y con mayor rapidez.

• 4. Para desarrollar expectativas realistas: a través del programa de orientación, los nuevos empleados saben que se espera de ellos y cuales son los valores deseados por la organización.

La empresa estadounidense 3M es un caso que se debería recordar. Con una arquitectura organizacional compleja (tiene 17 unidades de negocio y 65,000 productos en su portafolio), no deja a los nuevos talentos a la deriva. Por esta razón 3M encarga a ejecutivos expertos para que actúen como sus mentores. En la empresa siempre existe un abrazo fuerte en que se pueden apoyar las personas. La empresa siempre existe un abrazo fuerte en que se pueden apoyar las personas. La empresa construyo una vía segura para atraer los talentos potenciales y evitar la evasión de la sangre joven. A los mejores del contingente que ingresa, 3M ofrece empleos excitantes y constante retribución del desempeño. En las organizaciones exitosas, el nuevo empleado conoce al director o gerente general y, en seguida se designan mentores que se encargan de la integración; el gerente de área acompaña de inmediato la ambientación. Existen casos en que también la familia del nuevo empleado participa en pate del proceso de 8integracion. Al final, formar parte del equipo de personas extraordinarias provoca un fuerte efecto en cada uno de sus miembros. Su inclusión en el equipo es una señal de excelencia.

Mucho más que los atractivos materiales o económicos, uno de los aspectos más influye en la satisfacción de las personas es la calidad de la comunicación en la organización. Parece importante para cualquier persona, desde el más humilde obrero hasta el más alto directivo, desde el menos calificado al mejor preparado, tener libertada de expresión y sentir que es escuchado y que es capaz de cambiar las cosas. La persona necesita que tiene influencia en la organización, en su trabajo, en la calidad de los productos y servicios y en los procesos de la organización. Este clima proporciona al empleado para discrepar de la opinión de los superiores, sin que esto le cause problemas.

Desde el punto de vista monetario, nada de esto le cuesta un centavo a la organización; desde el punto de vista psicológico, nada puede pagarlo. La comunicación es el beneficio clásico de la apertura, y se obtiene sin ningún costo. La empresa no requiere sacar dinero de la caja, y lograr resultados excelentes con la creación de libertad, participación y responsabilidad; no obstante debe estar abierta al cambio de actitud de las personas, desde arriba hacia abajo; empresas como Xerox, Arcor y Elma chips mantiene esa apertura con maestría.

Walt Disney y su grupo de apoyo interno y externo

Walt Disney Co. Tiene las siguientes divisiones principales: películas de entretenimiento, productos de consumo, parques temáticos y resort. La manera como operan los parques temáticos de California, Florida, Tokio y Paris demuestran la fortaleza de su cultura organizacional. La empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento de sus clientes, puesto que los empleados están en permanente contacto con ellos y pueden crear buena o mala impresión. De ahí su preocupación por preparar su personal interno (empleados) para atender al personal externo (clientes o consumidores).

Disney Word y Disneylandia utilizan un programa de integración formal, colectiva y cereado de asimilación de nuevo empleados para que adquieran nueva identidad, desarrollen actitudes positivas y atiendan bien a los clientes. El programa tiene ocho horas de orientación seguidas de cuarenta horas de aprendizaje en los parques. El lenguaje es de fundamental importancia: no existen empleados, sino "miembros del espectáculo"; las personas no tienen cargos, sino "papeles"; los clientes son "invitados"; los paseos se denominan "atracciones"; el personal de refuerzo es "anfitrión de seguridad"; los uniformes son "vestuarios", y los accidentes son incidentes; el programa utiliza los siguientes medios:

• 1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de "bienvenida" a los nuevos empleados. Estos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quien reportar, que vestir y cuanto dura cada fase del entrenamiento inicial.

• 2. En el primer día, los nuevos empleados son llevados a la universidad Disney para recibir un curso de orientación a tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben insignias de identificación, toman café, tortas, jugo y tostadas mientras se presentan entre si para conocerse. Al comienzo, cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se siente parte de un grupo pequeño.

• 3. A los empleados se introducen en la historia y filosofía de Disney mediante presentaciones audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del entretenimiento y que son "miembros del elenco", cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para servir a los "invitados" de Disney.

Aprende como ejercerá cada uno de los papeles de producción "espectáculo". Así, son invitado a almorzar, a visitar el parque y después, son enviados a una área de recreación de uso exclusivo de los empleados, la cual consta de un largo, terreno de recreación, campo de picnic, instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca.

• 4. Al día siguiente, a os nuevos empleados se les informa de sus tareas específicas: Seguridad, transporte, limpieza de calles y alimentación de los invitados "restaurante". A partir de ahí, se someten a un entrenamiento adicional de varios días, antes de entrar "escena". Después aprenden sus funciones "visten de atuendo" y están listos para trabajar.

• 5. Además, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre como responderá las preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la respuesta, pueden emplear sus teléfonos para pedir auxilio a operadores que disponen de manuales y están listos para responderá cualquier pegunta o resolver cualquier dificultad.

• 6. Los empleados reciben un diario Disney titulado ojos y oídos, que da cuenta de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas, etc. Cada edición contiene un número generoso de fotos de empleados de alto desempeño.

• 7.  Cada gerente Disney trabaja una semana del año en actividades de primera línea. Deja el escritorio de su oficina y parte hacia la primera línea, donde vende o recibe ingresos vende palomitas de maíz u organiza grupos de paseo. Es la manera como el personal de la administración va hacia la operación, para conocer lo que ocurre en el parque y saber como ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitantes. Todos, los gerentes y empleados emplean insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el nivel jerárquico.

• 8.  Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario sobre sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. Así la administración mide su éxito para desarrollar su satisfacción de los empleados y, con esto, la satisfacción de los consumidores.

No es extraño que los empleados de Disney tengan tanto éxito en satisfacer a sus "invitados" ya que se sienten personas importantes y responsables de "show", gracias a la atención que le brinda la administración. La idea de "pertenencia a la organización" los lleva a mostrar satisfacción a los millones de visitantes con, los cuales entran en contacto. Para obtener satisfacción del cliente Disney invierte en sus empleados.

Hewlett Packard

En 1937, dos jóvenes ingenieros Bill Hewlett y Dave Packard, establecieron su empresa en un garaje de Palo Alto, California, con poco más de US$ 500 en el bolsillo y ningún producto en la mano. La idea era emplear tecnologías de nuevas maneras. Los dos fundadores se preocuparon más por los principios y valores que jalonaron la empresa y la gerencia del negocio, que los productos que podían elaborar. En la actualidad Hewlett Packard (HP) factura US$ 43 mil millones al año y se mantiene como empresa joven e innovadora gracias a su fuete cultura. El estilo HP tiene las siguientes características:

• Descentralización: La política de descentralización de HP quiere mantener el espíritu de empresa pequeña todas las divisiones funcionan y son administradas de manera independiente. Cada división tiene autonomía total.

• Compromiso con el personal: Durante la crisis de 1970, HP negó a reducir a personal, sugiriendo que todos los empleados aceptasen una disminución de 20 % en sus salarios, este espíritu colectivo es su gran fortaleza.

• Cambio e innovación: HP es una de las empresas más innovadoras del mundo. Las personad se enfocan en el cambio y la innovación pues de ella depende la diferencia competitiva de la corporación. Esta es una de características de las personas contratadas y las razones por la que permanecen en la empresa. La fuente primaria de crecimiento es el lanzamiento de sus nuevos productos, en ves de prolongar el ciclo de vida de los productos actuales. Dos terceras partes de las ganancias deben provenir de los productos nuevos con menos de tres años de vida. La inversión en investigación y desarrollo es elevadísima. La política de "destrucción productiva" es la mejor defensa de la empresa: Canibalizar lo que fabrica hoy para asegurar su liderazgo en el futuro. Esta política constituye la reinvención constante de la empresa.

• Calidad de vida de los empleados: HP es una de las mejores empresas estadounidenses para trabajar. Los empleados y dirigentes son llamados por el primer nombre, la manera de vestir es informal y cómoda, la política de remuneración se apoya en un programa de participación en las ganancias y se reconoce y valora intensamente la contribución de los empleados a toda la organización.

• Administración por objetivos: (APO): En HP el desempeño global depende de cada tarea vinculada a los objetivos globales del negocio. Cada empleado da una contribución diferente a la compañía y todos trabajan para alcanzar una meta común. La APO impone a cada uno de los miles de empelados el ejercicio de creatividad, la iniciativa y el entusiasmo. La empresa explica lo que quiere que se haga pero no como hacerlo. La sincronía es la base de todo.

• En powerment: Significa el fortalecimiento de los empleados y los equipos mediante la transferencia de autoridad desde la gerencia hasta la base.

• Políticas de puertas abiertas: El ambiente de trabajo se organiza para obtener lo mejor de los empleados. No existen paredes ni puertas, sino salones para reuniones informales, computadores portátiles para promover el trabajo en equipo y garantizar la proximidad con la administración.