- La Alta Dirección
- Las áreas de Recursos Humanos
- Los directivos en desarrollo
- Los proveedores
- Más sobre los proveedores
- La iniciativa de ocho consultoras
- Termino
En las últimas décadas, titulados y directivos de primer nivel, sobre todo en grandes empresas, hemos venido asistiendo a numerosos seminarios sobre temas como participación en reuniones, presentaciones, comunicación, toma de decisiones, marketing, solución de conflictos, trabajo en equipo o liderazgo, sin que por ello estemos seguros de haber experimentado visible mejora en nuestro desempeño profesional. Es verdad que, en general, no se esperaban grandes avances tras estas breves acciones supuestamente formativas, pero ahora, en los tiempos que corren, sí parece precisa una sensible mejora del desempeño, quizá de manera especial en lo referido al lado humano del management. Tenemos, empero, una urgencia paralela: la calidad de vida en el trabajo. En general y tristemente, nuestro desempeño se salpica de muy diversas emociones negativas que no contribuyen a elevar, sino a reducir, el rendimiento.
Hablaré en primera persona porque se trata de lo que yo veo al mirar, pero confío en que alguna aquiescencia se produzca en los lectores. Recuerdo haber vivido el regreso a la oficina, tras un seminario en régimen residencial al final de los 80, como una vuelta a la realidad; o sea, que el mundo empresarial que se nos dibujaba en el hotel, poco tenía que ver con una realidad cotidiana no exenta de alguno o varios de los ingredientes que siguen: jefes neuróticos, colaboradores reivindicativos, pecados capitales, desconfianzas, perros del hortelano, narcisistas, pusilánimes, culto a la tranquilidad sobre la verdad, cinismos, politiqueo, resentimientos, mobbing, corrupción, megalomanías, hurto de méritos, juicios temerarios, maquiavelismos, deudas de gratitud, trampas, abusos de poder… Temo que, en muchos casos y no pocas empresas, lo supuestamente aprendido quedara en seguida subordinado a las prácticas arraigadas: reuniones convocadas para mayor gloria del convocante, presentaciones multimedia de planes de acción que sucumbían ante el inmovilismo, decisiones que servían al interés personal de quien las tomaba, actos litúrgicos de comunicación con ruedas de molino a tragar… Estos esfuerzos –los cursos– de desarrollo de directivos, siendo didácticamente poco ambiciosos, tenían además el peligro de evidenciar la gran distancia entre lo que se decía que tenía que ser, y lo que realmente era.
He vuelto a leer el párrafo anterior, y no me parece una exageración; pero si al lector sí se lo parece, reduzca libremente su carga crítica sin perder la percepción de la realidad. Lo que quiero decirles es que un ambiente de emociones negativas, de anomia, de presión, de fatiga psíquica y de corrupción (no necesariamente codiciosa), entre otros elementos desfavorables, consigue, si no algo peor, neutralizar el desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual y emocional, individual y colectivo, dentro de las organizaciones. La formación podría habernos estado resultando casi inútil, si no hubiera servido también para:
- oxigenarse, dejando unos días el puesto de trabajo;
- intercambiar opiniones y puntos de vista;
- mejorar el expediente o currículo personal;
- relacionarse.
Todavía hoy se dice que la formación viene a ser una commodity, pero déjenme seguir recordando. Un jefe me sacó, recién comenzado, de un curso de marketing de cuatro días, porque me necesitaba para algo (no debía ser muy importante porque no lo recuerdo). Me dijo: "Te lo doy por realizado" (el curso de marketing); pero debo añadir, en justicia, que yo mismo se lo agradecí en el fondo, porque el compañero que tenía al lado no paraba de fumar dentro del aula. Ya ven la consideración que teníamos a los cursos que se programaban… Por otra parte, yo tenía especial reserva a los cursos de habilidades directivas, porque a menudo su puesta en escena me parecía una guardería para adultos: nunca supe bien qué se pretendía con aquellos juegos llamados "dinámicas". Quizá su aportación al aprendizaje era elevada y yo, entonces consultor junior, no lo percibía. Sí, quería que fueran identificando mi punto de observación, seguramente distinto del suyo; insisto, no obstante, en que podríamos coincidir en algunas percepciones.
En el fondo, y perdónenme por decirlo, me parece que se ha impuesto la creencia (no reconocida abiertamente) de que cada uno es como es y que no va a cambiar sensiblemente; me refiero al perfil soft (habilidades cognitivas, actitudes, fortalezas, sentimientos, habilidades sociales, creencias, conductas, etc.) y a los cambios supuestamente perseguidos por las acciones formativas correspondientes, en la empresa. No parecen haberse producido muchos más progresos que los naturales, tras nuestra prolongada asistencia a periódicos cursos de habilidades directivas; pero nuestro desarrollo profesional, si me permiten decirlo con cierta brusquedad, puede y debe ser acelerado, mediante un bien orquestado aprendizaje permanente que arranque del autoconocimiento y la autocrítica. Ahora sí les pediría yo que volvieran a leer esta última frase: ¿están de acuerdo conmigo? ¿En qué disienten? No desaprovechen las oportunidad de hacerse preguntas a sí mismos… y respondérselas.
Al margen de acciones orientadas a altos directivos "ya desarrollados", hay que recordar que las grandes empresas han venido haciendo al menos dos esfuerzos, visibles y distintos, de desarrollo de directivos: el que venimos comentando aquí, de periódicas y breves acciones formativas, y el aplicado a un seleccionado grupo de directivos jóvenes, a quienes se enviaba a hacer másteres, se tutelaba de modo especial o, por ejemplo, se trasladaba temporalmente al headquarters. Yo tuve ocasión de vivir de cerca, en los primeros años 90, el programa de formación de titulados con potencial de Alcatel España, colaborando con sus directivos S. Barceló y J. Guardiola (hoy vicepresidente), y creo que esta empresa figuraba entonces en la vanguardia de la formación continua, junto a otras grandes empresas, especialmente en sectores de alta tecnología. Pero no me extiendo en vivencias propias, y sigo hablando aquí del primer esfuerzo: de los seminarios en aula u hotel que, por cierto, ha parecido últimamente que iban a sustituirse, al menos en parte, por cursos on line de brevísima duración, con mayor o menor presencia de tutor, proactivo o reactivo, en campus virtual.
Ya observador senior, diría yo que el aprendizaje-desarrollo permanente del directivo (o del titulado "con potencial") debe avanzar, en la empresa, por tres dimensiones que le hacen cuerpo sólido y confieren volumen:
- la primera (eje x) es su eficacia individual;
- la segunda (eje y) es su satisfacción profesional, y
- la tercera (eje z) es el camino de avance de las anteriores, a lo largo del área de influencia del directivo: esto es lo que "consolida".
Tradicionalmente, y creo que vale la pena reflexionar sobre ello, la formación soft de directivos parece haber puesto el énfasis en la eficacia personal de los mismos, y, ni se ha avanzado mucho en esto, ni se ha explorado a fondo la necesidad de mejorar su calidad de vida, o la atención a la eficacia y satisfacción de los colaboradores. Esto es lo que someto a su consideración, si el lector sigue acompañándome; pero quiero recordar ya que la eficacia y la satisfacción profesional se nutren mutuamente en un círculo muy virtuoso, que nada tiene que ver con el otro, el círculo vicioso, de las emociones negativas, la tensión nerviosa, la fatiga psíquica y el consiguiente bajo rendimiento.
Siendo precisa la formación (hard y soft) auténtica para la eficacia personal, también parece necesaria la formación o desarrollo para el cultivo de emociones positivas, es decir, para la satisfacción y el disfrute colectivo en el trabajo: para la motivación intrínseca, el autoconocimiento, la amplitud de miras, el espíritu de comunidad, la negentropía psíquica, la orientación autotélica… La activación emocional es una fórmula de éxito, según los gurús (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira…) a quienes tuve el placer de escuchar recientemente en el Expomanagement´2004 de Madrid. Pero, ¿de qué depende nuestra satisfacción y disfrute en el trabajo? Hay factores exógenos, pero también endógenos (no se los pierdan); no obstante, no deseo salirme tanto del propósito de este texto: una miradita por el panorama actual de la formación continua, en lo que al perfil soft se refiere. El lector puede encontrar mucha literatura sobre soft competencies y sobre calidad de vida en el trabajo (yo mismo me he permitido escribir al respecto, tratando de sintetizar la doctrina ya existente), pero vuelvo aquí a mi particular percepción del panorama de la formación en la empresa, apuntando a cuatro agentes: la Alta Dirección, las áreas de RRHH, los propios individuos y los proveedores de formación.
Los altos directivos de las empresas tienen derecho a considerar la formación continua a que nos referimos como una necesidad inexcusable, como un lujo de mejores tiempos, como un elemento motivador, como una medicina preventiva o correctiva para la salud de la organización, como una tarea de las áreas de RRHH, como una demanda de las personas, como una forma de alentar el aprendizaje permanente, como una compensación especial, como un argumento para exigir rendimiento… o como un aglutinante. Tienen derecho a alinear o no los esfuerzos de formación con sus objetivos estratégicos; a orquestar los cursos para desviar la atención de los procesos de reducción de plantilla, o de los cambios funcionales u organizativos en marcha; y a reducir estas acciones en tiempos de ahorro. Tienen el derecho y el deber de utilizar la formación como herramienta, para el fin que consideren más beneficioso. Acertarán o no, y ojalá sí, pero la Alta Dirección toma sus decisiones y asume, o debe asumir, sus consecuencias.
Probablemente, algunos altos ejecutivos podrían ser algo más sensibles al aspecto humano de la gestión empresarial, pero deben atender a muchos focos, y quizá las áreas de RRHH no saben ganarse la necesaria atención; aunque también puede ocurrir que la formación sea extraordinariamente importante para los docentes y no tanto para los demás, y que lo realmente importante sea el aprendizaje "self paced" y no la formación…. Ésta suele ser víctima propiciatoria de las reducciones de costes, y esto parecería criticable solamente si estuviéramos hablando de formación eficaz (según Kirkpatrick) y de retorno; en el resto de casos, no parece que haya mucho que objetar en tiempos de crisis. La cosa es más compleja –más de lo que yo alcanzo a percibir–, pero sigo adelante.
Las áreas de Recursos Humanos
Tengo que pedir perdón de nuevo, por pensar que algunas áreas de RRHH de grandes empresas pueden haber estado creyéndose los directores del colegio, y haber impuesto a los alumnos cursos contra su voluntad, motivándoles mediante sistemas de puntos o créditos que parecían influir en su carrera. No intento, ni mucho menos, generalizar, pero podría existir la percepción de que estas áreas se mueven más por las grandes cifras, que por la satisfacción de expectativas/necesidades de las personas: observen los informes anuales que preparan. Yo puedo decir que, como empleado de una consultora de formación, he percibido en algún cliente mayor exigencia de datos estadísticos sobre la gestión de los programas formativos, que de calidad y eficacia de la formación ofrecida.
Y si observamos el fenómeno del e-learning, mis reservas se agudizan. Las encuestas disponibles apuntan a que las áreas de RRHH se muestran satisfechas o muy satisfechas con el e-learning, y hablan de éxito del mismo, mientras que los usuarios declaran, según encuesta reciente, que este método o sistema aporta muy poco, o nada, a la mejora de su desempeño profesional (lo que, equivocado o no, pienso que era un clamor escondido que se va destapando ahora). A mí, lo dicho en este párrafo me inquieta: quizá el lector posea alguna clave que yo no manejo.
Sin duda me falta información, pero creo que, siendo ya importante, el papel de las áreas de RRHH podría serlo todavía más. No soy quién para decirlo pero aquí estamos alternando opiniones: creo que estos profesionales –he conocido bastantes– son inequívocamente capaces, tanto de añadir más valor a la organización, como de conseguir mayor reconocimiento para el que ya añaden. En los años 90, yo no terminaba de explicarme su aparente distancia emocional con el resto de la organización, y llegué a pensar que, si no se ponían al servicio de las personas, no hacían ninguna falta; seguramente equivocado, pero lo pensé entonces y lo admito ahora. Claro, yo mismo acababa dándome cuenta de que también están al servicio de la Alta Dirección, como el resto de departamentos. (Siempre crítico, cuando se postulaba la "orientación al cliente", yo iba diciendo que lo que se practicaba realmente era la "orientación al presidente", y a esto no podía ser ajena el área de RRHH).
Por fundamentar algo más mi apreciación sobre estos departamentos de las empresas, opino que no se debería predicar el protagonismo del individuo en su propio desarrollo, y paralelamente "obligar" a nutrir las cifras para el informe anual. Si el servicio de formación fuera un buen servicio –más "a medida"–, tal vez no habría que presionar tanto a los alumnos (aunque no estoy seguro de ello: puede que sí). Ya he sugerido que el lector tiene su turno de opiniones, pero también me sorprendió en su momento que, ya en marcha el competency movement de McClelland, hubiera tenido que venir su pupilo Goleman a demostrarnos la necesidad de las competencias emocionales, mientras psicólogas y psicólogos de las grandes empresas seguían midiéndonos la inteligencia académica, y considerando la sumisión un factor muy favorable al hacer los assessments.
Me parece que la inteligencia emocional sigue sin medirse, pero no lo sé; recuerdo que, después de publicar un artículo (en 2001) sobre la medida de la IE, directivos de diferentes sitios de España (y luego un medio de comunicación impresa) se pusieron en contacto conmigo…, pero la consultora en que yo trabajaba no parecía interesada. Por otra parte y otras medidas, años atrás veía con resignación, a veces con estupor, las preguntas que nos hacían para medir nuestra satisfacción, no sólo al final de los cursos, sino también en lo referido al clima laboral. Lo de las encuestas de clima…; pero dejémoslo, y sigamos con la formación. Me quedo con ganas de hablar de cómo se ha orquestado el desarrollo del liderazgo en los jóvenes directivos, y lo dejo para otra ocasión.
Los jóvenes directivos han de hacer un esfuerzo por acelerar su maduración profesional mediante el aprendizaje y desarrollo permanente, pero el mismo no sería eficaz sin la motivación intrínseca y alguna dosis de bien entendida autotelia. Creo que deberíamos rechazar la motivación extrínseca mediante sistemas de créditos, o la mera imposición jerárquica. Los jóvenes (y los no tanto) deben esforzarse en el autoconocimiento y la autocrítica, sin dejar de ser receptivos al feedback edificante de buena fuente. El autoconocimiento pasa por un elevado número de aspectos o dimensiones, y no se ha de olvidar ninguna de ella: conocimientos, capacidades técnico-funcionales, destrezas cognitivas, fortalezas, sentimientos, emociones, habilidades interpersonales, actitudes, creencias, intenciones, inquietudes, aspiraciones, trastornos, conductas, imagen ante los demás, vicios, debilidades, conciencia de sí… Conociéndonos a fondo y queriendo hacerlo, podemos aprovechar mejor nuestros puntos fuertes y neutralizar los débiles. Me parece que les he soltado una teórica, como muy oportunamente me diría un alto directivo que conozco, y les pido perdón.
No brotando el impulso espontáneamente, quizá las áreas de RRHH tendrían, si no lo están haciendo ya, que impulsar el autoconocimiento (Gnothi Seauton) y el deseo de desarrollo, tal vez empezando por identificar más a fondo los principales rasgos del mejor directivo: integridad, dominio de sí mismo, humildad, equidad, buen juicio, valor, intuición genuina, mindfulness, pensamiento sistémico y conceptual, empatía, gestión de la atención y la conciencia, serendipidad, espíritu de comunidad, afán de logro, proactividad, visión organizacional, catálisis de los cambios, comunicación oral y escrita, balance optimismo-realismo, influencia emocional… Deliberadamente, no cito el liderazgo porque se trata de un término algo desdibujado (al que estoy dedicando tiempo de estudio). Es probable que el perfil del directivo esté suficientemente definido en bastantes empresas, en sintonía con la cultura corporativa, pero tengo dudas al respecto y sospecho que, cuando lo está, esta muy condicionado.
Además de autoconocerse, los miembros de las organizaciones deben conocer bien las ventajas de los rasgos citados, y de otros muchos no citados, y deben igualmente conocer los riesgos que su carencia comporta; para ello se ha de profundizar en el significado sin adulterar los conceptos. De ahí surge muy probablemente la motivación intrínseca y el aprendizaje autotélico: casi nada que ver con el aprendizaje exotélico de la universidad, donde más que aprender, perseguíamos aprobar. A medida que nos familiarizamos con la anatomía de todas las asignaturas pendientes, podemos descubrir que nos falta el autocontrol o la flexibilidad que nuestro jefe posee, y quizá, quién sabe, que a éste le falta la empatía o la capacidad de síntesis que nosotros nos atribuimos. Y podemos percibir también mejor las fortalezas y debilidades de nuestros colaboradores. ¿Por qué las áreas de RRHH no impulsan un mayor autoconocimiento multidimensional de las personas? Respóndanse ustedes mismos, pero no debería preocuparnos que se vieran reflejados los narcisistas, los hostigadores, los corruptos, los pusilánimes, los pleasers, los holgazanes, los militantes de la mediocridad, los trepas, los comediantes, los back stabbers, los downers… ¿O sí? Desde luego, avanzando en el autoconocimiento y la autocrítica, todos nos descubriríamos alguna fortaleza oculta; veríamos mejor lo que nos falta… y lo que nos sobra.
Hay ciertamente un buen número de consultoras y empresas de formación que viven de los presupuestos correspondientes de las grandes y medianas empresas. Curiosamente, parecen identificarse y asociarse por métodos (asociaciones de coaching, asociaciones de e-learning, asociaciones de formación a distancia…) tanto como por contenidos, o eso me parece a mí, pero debe tener algún fundamento práctico. De hecho, sé que un cliente de gran peso en el sector dice que los proveedores que son excelentes en e-learning no lo son en formación presencial, y al revés; o sea, parecería que el método asume más protagonismo que el contenido. Y más sorprendente: el mismo cliente, refiriéndose al e-learning, dice que "los mejores resultados se consiguen con contenidos de calidad media, ya que los contenidos excelentes no garantizan absolutamente nada". Y todavía más: los proveedores confirman que se compra por precio y no por calidad.
El hecho es que las grandes empresas planifican sus esfuerzos de formación continua, y buscan luego los proveedores más idóneos, con los criterios que consideran más adecuados. Unas veces las áreas de RRHH y otras los departamentos necesitados, o ambos en colaboración, eligen a quienes les proporcionen lo que buscan (sea conocimientos técnicos avanzados, sea oxigenación de las personas, sea apertura de sus horizontes, sea innovación metodológica, sea satisfacción de los alumnos, sea eficaz desarrollo de éstos conforme a los niveles de Kirkpatrick, sea alguien que aguante chaparrones al introducir algo nuevo en sus organizaciones, o sea liquidar el presupuesto pendiente), con buena capacidad de respuesta y al mejor precio. Ahora, en el siglo XXI, lo más normal sería que se tratara de propiciar un aprendizaje eficaz de las personas, pero casi nunca sabemos si la eficacia pasa del primero de los cuatro niveles, por lo que ni hablar del quinto.
Yo creo que los proveedores no deben quedarse cortos al satisfacer las expectativas de sus clientes…, ni deben invadir la zona de responsabilidad de éstos salvo invitación. Y que quizá alguna vez tendrían que decir "no". Pero la cosa es compleja porque, aunque les contratan las áreas de RRHH, han de satisfacer a los alumnos. Esto es relativamente posible en la formación presencial, pero está resultando altamente difícil en la formación on line: los alumnos (no las áreas de RRHH) se quejan de problemas técnicos de acceso a los cursos, de falta de tiempo para seguirlos y de falta de calidad de los contenidos. Que los contenidos ofrecidos adolecen de falta de carga didáctica parece un clamor en el sector, aunque hay voces distintas. Los grandes agentes del sector admiten que el e-learning bueno es caro, y parece haberse optado, hasta ahora, por el barato.
Por otra parte, puede que algunos proveedores (especialmente de formación presencial) vayan por delante de algunos clientes en lo que se refiere a evolución del management, pero ya hemos sugerido que las empresas pueden legítimamente buscar en el mercado lo que quieran, a cargo de sus presupuestos de formación. Como la eficacia del aprendizaje está fallando por muy diversas razones, no se puede pedir a los proveedores que hagan el milagro de la formación y la satisfacción, ni parece que éstos deban ser más papistas que el Papa en sus relaciones con los clientes. Es verdad que las grandes empresas podrían quizá avanzar más en lo que sería una reingeniería (o simplemente ingeniería) del desarrollo de directivos, pero lógicamente los proveedores tienden a defender sus propios intereses, y ofrecer, en su caso, e-learning como lo mejor, u ofrecer, en su caso, formación en aula o al aire libre como lo mejor, u ofrecer, en su caso, coaching como lo mejor, u ofrecer, en su caso, asesoría-consultoría como necesaria para determinar los problemas y las soluciones. En los anteriores también, pero quizá en este último caso deben ganarse una especial confianza del cliente y demostrar que son dignos de ella.
Visto que casi nada (coaching, e-learning, c-learning…) suele ser suficiente por sí solo, se viene postulando, me parece que desde el propio sector del e-learning, el blended learning; pero los proveedores de la formación on line parecen defender que su método esté siempre presente como insustituible, a pesar del rechazo de los usuarios. A este tema he dedicado ya varios artículos que se han extendido por la Red, y sólo diré que uno de los proveedores más conocidos de e-learning corporativo en España anunció para 2003 unas ventas de 20 millones de euros en esta actividad, y no parece haberse quedado ni siquiera en la mitad, sino apenas en 2 millones (la décima parte), si se incluye el blended learning. Tal es la frustración de las expectativas del negocio, recordando también el rechazo de los usuarios. La guerra no está perdida para el sector (¿o sí?), pero, aun siendo optimistas, la victoria de la implantación del e-learning en grandes empresas (plataformas, oferta de cursos…) puede haber sido pírrica, y quizá los proveedores de e-learning estén replanteándose su estrategia.
Hay diferentes movimientos que abren vías de futuro al mercado del desarrollo soft de los directivos y trabajadores del conocimiento: la gestión por competencias, la psicología positiva, la innovación, la evolución cultural, la calidad de vida en el trabajo, el autoconocimiento y dominio personal, las destrezas cognitivas, la inteligencia emocional, la autoridad moral, la intuición, el aprendizaje y desarrollo organizacional, la googlelización, la globalización…; sin embargo, los proveedores más destacados parecen centrados en el dilema entre el e-learning y el c-learning, resolviendo con el b-learning, mientras gana tal vez terreno la mayéutica y el autodidactismo. La verdad es que es una pena que se haya desaprovechado la oportunidad de consolidar el e-learning mediante productos y servicios que satisficieran a los usuarios; pero este es un pensamiento pesimista: digamos mejor que se ha retrasado la consolidación.
Quizá, para reducir la entropía del sector, más que ofrecer métodos, los proveedores deberían estar ofreciendo aprendizaje tan auténtico como eficaz, es decir, aprendizaje orientado al rendimiento individual y colectivo, y a la satisfacción profesional…; pero han de vender lo que se les compra. Por experiencia propia, confieso que tengo dificultades para impartir formación presencial por competencias (pensamiento conceptual, autoliderazgo o dominio personal, creatividad, empatía, intuición, iniciativa, compromiso, capacidad de análisis y síntesis, perspectiva sistémica…), porque me piden formación tradicional por tareas (presentaciones, reuniones, negociaciones…): al final y como soy algo terco, hago un mix que puede dejar opiniones divididas. No me dedico ya al e-learning porque parece que no queda dinero para los docentes guionistas: cuando, hace dos, tres, cuatro años, diseñaba cursos on line, me asignaban 10 horas por cada hora de duración del curso, y yo tardaba realmente unas 30 para conseguir que los alumnos me dijeran que el curso (liderazgo, creatividad, iniciativa, compromiso, pensamiento sistémico…) les había parecido ameno: 20 horas de trabajo "clandestino" (no cargado a proyecto) por cada hora de curso…
En realidad, casi todas las grandes empresas tienen ya sus modelos propios de competencias, pero no estoy seguro de que los actualicen periódicamente. Mis criterios pueden estar equivocados, pero yo echo de menos competencias que me parecen importantes en la era del conocimiento, y también tengo dudas sobre el significado que se atribuye a algunas otras. Perdonen también por lo de la "era del conocimiento": creo que es una exageración; no hemos terminado de salir de la era industrial, y no se cambia de era de la noche a la mañana… Pero volvamos a los proveedores.
Hace poco, leí en expansionyempleo.com como un proveedor de e-learning, José Ignacio Díez, desplazaba hacia sus clientes la responsabilidad sobre el fracaso de los proyectos de formación on line: "Estos directivos no se dejan asesorar por las consultoras que contratan y, al final, pasa lo que pasa". A mí, aunque no descartaba que hubiera algún fundamento, me parecieron unas declaraciones atípicas. Coherentemente, y observen con atención la iniciativa, el mismo José Ignacio Díez, Consejero Delegado de FYCSA, declaraba hace unos días (julio´2004) en una aparente presentación del denominado "Círculo de Consultoras de Formación": "Queremos darle una función más estratégica a la formación. (…) Los departamentos de formación no están bien posicionados, no tienen poder interno. Por encima de ellos no hay interés en el asunto, están preocupados por las ventas y la cuenta de resultados. Además, tampoco los consejeros delegados ni los siguientes niveles tienen tiempo para dar ejemplo asistiendo a actividades formativas". Díez parece avanzar en su crítica a las grandes empresas, y apunta ya a lo más alto. No importa mucho la opinión de este articulista, pero me siguen pareciendo declaraciones atípicas y no sé si muy fundamentadas: tal vez sí. Ojalá, en cualquier caso, mejore la sintonía entre proveedores y clientes, porque me atrevo a sostener que hace falta.
La iniciativa de ocho consultoras
Cabría desear que la sintonía a que nos referíamos fuera propiciada, entre otras, por esta iniciativa del "Círculo de Consultoras de Formación" (BearingPoint, Development Systems, Epise, Fycsa, Grupo Doxa, PricewaterhouseCoopers, Sogeti y Tea Cegos), en el que podemos identificar varios miembros de la Asociación de Proveedores de e-Learning (APeL) y de la Asociación Española de Empresas de Consultoría. El sentimiento aparentemente unánime de estas ocho consultoras es que se compra formación por precio y no por calidad, y algo deben, desde luego, saber al respecto. Pero veamos qué dicen.
Entre los mensajes que estas consultoras lanzan al mercado, cabe señalar: "La formación se ha trivializado y se ha convertido en una commodity" (Mario Stofenmacher, de Tea Cegos); "La estrategia dominante es la reducción de costes" (Mariano Baratech, de Grupo Doxa); "Sólo se mide la satisfacción" (Leopoldo Boado, de Sogeti); "Los proveedores debemos convertirnos en socios estratégicos" (Juan Pablo Ventosa, de Epise); "No somos capaces de comunicar al cliente el valor que aportamos" (Miguel Ángel Rodríguez, de PricewaterhouseCoopers); "Parece que estamos en el buen camino y que empiezan a tener clasificados a los proveedores…" (José Manuel Fuentes, de Development Systems); "Es un buen momento (…) porque las cosas empiezan a mejorar…" (Ignacio Mazo, de BearingPoint); "España no está bien posicionada en términos de capital humano" (José Ignacio Díez, de FYCSA). En definitiva, estas consultoras quieren elevar la formación a la estratégica categoría que le atribuyen, dentro de las organizaciones. Aunque lo desearía, no estoy seguro de que esta iniciativa, si se consolida, apunte a la autenticidad y eficacia que me parecen deseables, pero sea el lector quien juzgue.
Yo creo que algo está fallando en la formación continua de jóvenes titulados y directivos porque, hasta hace poco, sólo se hablaba de éxitos, y ahora se habla frecuentemente de fracaso y de reconsideraciones, al menos por parte de los proveedores. Las cifras de negocio de éstos, por cierto, parecen estar bajo expectativas. Se reprocha a la Alta Dirección de las grandes empresas su desinterés por la formación, y los proveedores (los de la iniciativa mencionada) pretenden "darle una función más estratégica a la formación" y "convertirse en socios estratégicos". Yo no sé qué pensará la Alta Dirección de grandes empresas sobre esta iniciativa, porque puede ser vista como saludable pero también como pretenciosa. Parece lanzarse un mensaje de sintonía (iba a escribir "de complicidad") a la Alta Dirección de las empresas, pero también se lanzan críticas severas.
Es sabido que las empresas compran ordenadores, compran conexión a Internet, compran materias primas, compran servicios de publicidad, compran reconocimiento social, compran influencias, alquilan personas, compran otras empresas, compran muebles de oficina y compran formación. Todo ello puede ser considerado estratégico por la empresa, pero el proveedor correspondiente no puede incrementar el precio con un plus de estrategia, sino con un plus de calidad-eficacia, al margen de hacerlo por nuevos costes incurridos. Creo que es esto, calidad y eficacia, lo que puede estar faltando a la formación, pero debe ser dicho, en su caso, por las empresas clientes, que, si desearan eficacia, habrían de pagar eficacia, y si desearan oxigenación habrían de pagar el oxigeno. Es posible que sobre todo esto planee el outsourcing de la formación porque, desde mi punto particular de vista, no se me ocurre otro modo de ser "socios estratégicos", pero temo que la legítima aspiración de ganar dinero haya hecho perder a algunos proveedores parte de su vocación docente y su consiguiente autotelia profesional.
La verdad es que, como articulista, creo haberme metido en zonas tan tempestivas como tempestuosas; yo disfrutaría en ellas, pero podría aburrir al lector. La entropía que percibo en el sector me impide extraer conclusiones rápidas, y temo que los individuos –los usuarios de la formación– acaben pasando de todos nosotros y acudiendo al autodidactismo. ¿Será eso lo que se pretende? ¿Una especie de "Aprende como puedas"? ¿Cómo se sostendrán entonces las áreas de formación de las grandes empresas? ¿Que pasará con los ocho, y con los demás proveedores de formación presencial y on line? Volviendo al e-learning, parece que los proveedores atribuyen a los precios del mercado las bajas calidades ofrecidas en los contenidos on line; pero a mí me queda la duda de si, con suficiente presupuesto, serían capaces de hacer contenidos de alta calidad y eficacia.
Hay que pensar que sí, que hay capacidad para hacer buenos contenidos, pero me caben dudas razonables porque, por ejemplo, es conocida la posición del consejero delegado de FYCSA (Honorary Degree de ESERP y elegido este año vicepresidente de la Asociación de Proveedores de e-Learning) en lo referido a la formación on line: "Los contenidos han sido magnificados durante estos tres o cuatro años pasados –decía en 2003–, sin que se entienda muy bien la razón. Es obvio que cuanto más atractivos sean y mejor se hayan desarrollado pedagógicamente, mayor será su aceptación por los alumnos; pero no está claro que ésta sea la clave del autoestudio… Quien más y quien menos se ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios. Recordemos la universidad (…) con las fotocopias de los apuntes del más estudioso de la clase: contenidos más precarios, imposible". La verdad es que no deja de parecerme llamativo este punto de vista –entre otros igualmente inquietantes– formulado por, precisamente, un proveedor de contenidos. Seguramente, los proveedores del referido Círculo, y muchos otros, tienen capacidad para convertirse en sourcers de grandes empresas, pero habrá que ver, en su caso, si eso satisface mejor las expectativas de las personas. Si no fuera así, quizá estaríamos ante un paso p´atrás, y no ante un paso p´alante.
Modestamente, me parece que el aprendizaje permanente es cada día más necesario e inexcusable para todos; pero las soluciones orquestadas parecen desencantar a los destinatarios, ya sean directivos o trabajadores. Así ve este articulista el panorama actual, o neosecular, de la formación continua de titulados y directivos jóvenes en grandes empresas: en un momento muy entrópico y crítico, alterado por la atropellada explosión del e-learning, y caracterizado por cierta ansiedad tras soluciones eficaces y satisfactorias. Anímense a disentir de mis espontáneos y crudos puntos de vista, formulados tras haber leído en expansionyempleo.com (julio´2004) la creación de este Círculo de Consultoras; pero asegure quien pueda la mejora del rendimiento y de la calidad de vida en las empresas. No podemos seguir regresando cada día a casa taciturnos o irritables, ni podemos seguir siendo incapaces de esperar pacientemente nuestro turno cuando vamos a arreglar un pinchazo, o a renovar nuestro permiso de conducir.
Modesto observador, he visto empero en Internet que se me califica de muy crítico con el e-learning, y lamento serlo porque empecé a diseñar productos de Enseñanza Asistida por Ordenador en los años 80, en aquellos legendarios floppies; también trabajé con videodisco interactivo, antecesor de los CD´s. Pero temo efectivamente que, pasada la época artesana, lo que se hace en la industrial no posea la necesaria carga didáctica, y que las reservas de los usuarios sean ya tan irreversibles como fundamentadas. Ojalá no. También creo que los clásicos seminarios, aunque se llamen workshops, deben elevar su eficacia. En lo que se refiere a soft skills, yo apostaría quizá por workshops mayéuticos más que por workshops-guardería, cuando no sea posible el coaching individual; pero no se muestren de acuerdo conmigo, y busquen mejores soluciones cuando estén seguros de haber identificado las necesidades. Todo ello si de verdad se quiere hacer mejor las cosas.
A veces pienso que habría que distinguir mejor la formación del desarrollo, y los métodos de aquélla de los de éste; no hablo de separar, sino de distinguir. Creo que la formación es más "push" y el desarrollo más "pull", y relaciono, por ejemplo, el e-learning con la formación y el coaching con el desarrollo. No sé qué pensarán ustedes (y me gustaría). Naturalmente, creo que la clave está más en los contenidos que en los continentes, aunque para ello tenga que discrepar de voces más autorizadas. Espero que hayan notado que no pretendo llevar razón, sino expresarme con libertad, aunque así delate mis limitaciones; pretendo, y ya es mucho, contribuir modestamente al debate abierto, y provocar las reflexiones del lector interesado. Un debate que parece haberse acelerado tras descubrirse que el éxito del e-learning era algo falso, aunque fuera útil a quienes, precipitadamente, lo proclamaban.
Bien dotados de contenido, casi todos los métodos tienen futuro: acroamático, classroom, coaching, shadowing, e-learning… y lectura de libros. Pero más que preocuparnos del método más idóneo, de momento habría que profundizar en las competencias a desarrollar en los directivos: en las competencias soft necesarias para trabajar en el círculo virtuoso: el de la pericia profesional, la satisfacción y disfrute profesional, la motivación intrínseca, las emociones positivas y el elevado rendimiento. Y considero urgente salvar (o sea, que alguien salve) a quienes estén atrapados en el círculo vicioso del estrés, la fatiga física y psíquica, las emociones negativas, la entropía y el bajo rendimiento: un arquetipo a evitar.
Ya entenderán que termino por lo extenso de mi más extenso artículo, y no porque no tenga más que decir. El lector podrá verlo de otro modo, pero las cosas parecen estar cambiando deprisa en la formación continua de titulados y directivos; tan rápido que quizá no dé tiempo a afinar la puntería y se siga dando algún palo de ciego. Ojalá veamos una nueva, más ambiciosa y satisfactoria, orientación del aprendizaje permanente en las empresas, tanto en lo referido a directivos como a trabajadores.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos