(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield en "Jornadas de Marketing 1 to 1", Buenos Aires, Mayo 1999) –
- Introducción y Orientación Principal
- Metodología de Ventas : CRM como camino hacia el marketing personalizado
- La diferencia de enfoque
- La ventaja competitiva de la empresa latinoamericana. En qué consiste
- Tests y Dinámicas de CRM – Marketing one to one
- Dinámica CRM (PROMAS S.A.)
- CRM – Casos
Introducción y Orientación Principal
En esta sección dedicada a la "Inteligencia Comercial" se ha de incluir aquellos aspectos particulares que tienen que ver "con la mirada hacia el Cliente".
Muchas personas se preguntan a veces "cómo es posible que siendo tal persona como es – que muchas veces tenía incluso dificultades para pasar los exámenes más sencillos en la escuela secundaria – haya llegado a ser millonario".
Se cuenta la historia de un grupo de graduados de la escuela secundaria que todos los años se encontraban en una cena de fin de año para celebrar su graduación del secundario, que había sido en el año 1970. Año tras año, desde el año 1970 hasta el año 2004, se reunía la promoción de graduados de dicha escuela secundaria, en una cena donde recordaban los buenos tiempos pasados.
Uno de los graduados era George quien había llegado a ser socio de una firma líder en auditoría externa; otro era Bill quien se destacaba como Profesor de una prestigiosa Universidad; y también participaba Christian que tuvo una exitosa carrera en una empresa multinacional líder en productos masivos, llegando a ocupar una presidencia regional. Todos ellos habían sido muy buenos estudiantes y habían alcanzado gran éxito en sus distintas y respectivas carreras, y nunca olvidaban a Larry quien siempre tuvo dificultades en la secundaria para aprobar incluso materias que eran relativamente fáciles.
Sin embargo Larry después de algunos años, y contra todos los pronósticos, se había convertido en el hombre más rico del planeta superando incluso a Larry Ellison y Bill Gates. Por otro lado, las cosas no seguían siendo tan promisorias tanto para George (quien vio interrumpida su carrera en la empresa líder en servicios de auditoría externa) como para Bill (que no había alcanzado tenure y se vio en la necesidad de buscar otros caminos alejados de la Universidad que no eran tan promisorios), y Christian (cuya empresa multinacional se esfumó al participar de un proceso de Mergers & Acquisitions).
Estando las cosas no tan bien para George, Bill y Christian en los últimos tiempos siempre tuvieron la intención durante la fiesta anual de promoción, de preguntarle a Larry "como hizo para ser un hombre tan rico, el hombre más rico del planeta". Y en este año – el 2004 – estaban decididos a no dejar pasar ésta oportunidad en la fiesta anual de promoción. De modo que cuando casi todos se habían ya retirado del restaurante y quedaron pocos, se animaron George, Bill y Christian a acercarse a Larry para preguntarle que "es lo que había hecho para ser tan rico", manifestándole que ésta era una gran inquietud que ellos tenían.
Los tres se sentían temerosos de que Larry les diera la verdadera respuesta y no acabara mintiéndoles ya que dentro de su ser consideraban que era una fórmula importante y que usualmente las personas no lo comparten. Sin embargo , contra esta pregunta Larry dijo que estaba encantado de poder contestarla y que le hubiera gustado que lo hicieran antes ya que esta inquietud databa de cierto tiempo, pero bueno, teniendo en cuenta que la pregunta era formulada ahora, el estaba encantado de responderla en este mismo momento. Y la respuesta que Larry le dio a sus tres amigos es la siguiente: "En todos mis negocios yo siempre gano solamente el tres por ciento en lo que vendo".
Bill, George y Christian se sintieron un poco burlados ya que siendo ellos excelentes profesionales y expertos en el manejo de números y todo lo cuantitativo relacionado con las finanzas, sabían que una utilidad del 3 % no podía ser suficiente ni siquiera para permanecer y sostenerse en el negocio ya que empresas con índices más altos habían quebrado. Uno de ellos, George, que estaba más bien enojado pues se sentía un tanto burlado, le increpó a Larry: "Mira Larry, a nosotros no nos está yendo muy bien últimamente como tu lo sabes, no somos ningunos estúpidos puesto que hasta te hemos ayudado a pasar muchas de tus materias en el secundario, y no queremos que te burlas de nosotros dándonos este tipo de respuesta. Si no quieres responder no lo hagas, pero no te burles de nosotros pues no nos va muy bien actualmente a pesar de nuestros grandes éxitos en los estudios y en grandes empresas". A lo cual Larry contestó con toda humildad "que el no se estaba burlando de ellos y que estaba siendo totalmente sincero". Miren, para que vean cuan sincero soy con ustedes, que son mis queridos amigos, vuelvo a decirles que yo solamente gano el 3 % sobre lo que vendo y les voy a dar un dato más: "Realmente gano solo el 3 % mis queridos amigos … puesto que todo lo que compro a uno lo vendo solamente a tres".
Que es lo que realmente pasa por la cabeza (metafóricamente, ya que no es la cabeza pero sí la mente) de algunas personas para hacerlos tan exitosos comercialmente es algo que en The Organization Development Institute International, Latinamerica venimos estudiando desde hace mucho tiempo y no hemos encontrado una única explicación. Sin embargo existen algunos aspectos que nos ayudan a identificar ciertas prácticas que se orientan a fortalecer la inteligencia comercial.
Resulta interesante que la mayor parte de las creaciones con las cuales convivimos diariamente son el resultado en gran medida de la Inteligencia Comercial "de alguien" quien – paradójicamente – quizás no sea la más creativa. La Inteligencia Comercial que se desarrolla en esta sección se relaciona fuertemente con metodologías, herramientas, técnicas, mecanismos y además diversas cosas cotidianas con las cuales nos ponemos en contacto diariamente desde el mismo momento que nos levantamos y hasta que nos acostamos, pero sabemos muy poco respecto de cómo se genera esta importante Inteligencia que es puesta al servicio del hombre universal.
En ésta sección se pone foco puntualmente a la Inteligencia Comercial que posiblemente el hombre hace más uso de, pero sabe menos respecto de ella. Y todos conocemos personas en el planeta que sobresalen por su "enfoque comercial" pero no se sabe como desarrollar estas competencias y habilidades. En realidad no existe una sola Universidad o Centro de Altos Estudios en el planeta que se dedica a desarrollar la Inteligencia Comercial, como si asumieran el hecho que debe existir algún "otro" que fuera comercial para resolver las cuestiones "de uno".
Trabajos de campo y de investigación realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica han mostrado evidencia respecto de este tipo particular de inteligencia que está presente especialmente dentro del grupo de emprendedores y empresarios. Estos se distinguen por su capacidad transformacional con valor agregado, que es una de las competencias que se encuentra dentro del mundo de la Inteligencia Comercial.
Dentro de ésta inteligencia se encuentra un gran número de innovadores – que no necesariamente deben descollar en creatividad. La inteligencia comercial está fuertemente ligada a la innovación. Es de hacer notar que hemos encontrado evidencia de que ciertas culturas son mucho más pragmáticas (los ingleses) que otras que pueden descollar en marcos conceptuales (los franceses). Para los primeros, que son absolutamente pragmáticos todo está orientado hacia algún fin o propósito y no tiene sentido la "creación" de algo que no puede llegar a traducirse en algo concreto y práctico. Si alguien (otras compañías de construcción de aviones) estaba realmente interesado "en demorar" el éxito de un proyecto como la construcción del avión Concorde, nada mejor que formar una coalición de "un inglés con un francés".
Podemos señalar que en ciencias del comportamiento no hemos llegado a distinguir muy claramente las características ligadas a la Inteligencia Comercial de los distintos participantes organizacionales respecto de las de los emprendedores y empresarios. Dentro de ésta última categoría – la de los empresarios – hemos realizado en The Organization Development Institute International, Latinamerica una clara distinción entre ellos al excluir aquellos que han operado bajo el sistema de "costo + un plus" como es el grupo de contratistas del Estado puesto que éstos no llevan implícito el concepto de "riesgo" que es inherente al aspecto empresarial. Algunos experimentos tentativos han de ser mencionados bajo ésta sección.
Afortunadamente la inexistencia de un cuerpo de saber universal en relación a las implicancias de la Inteligencia Comercial ha podido ser acompañada por muchos trabajos nuestros durante más de 30 años y sustentada en diversos marcos conceptuales y "best practices". Es por ello que en estos momentos The Organization Development Institute International, Latinamerica está en condiciones de poner a disposición del mundo organizacional / empresarial y a sus respectivos practitioners y cuerpo profesional, un material integral y comprensivo relacionado con aquellas temáticas dentro de la Inteligencia Comercial que en mayor medida influyen sobre los resultados individuales y organizacionales, lo que esperamos sea de significativa ayuda para los consultores, académicos, investigadores, empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales de empresa, asistiéndoles en tener una continuada, sostenida y creciente existencia laboral.
Por favor tenga en cuenta que en esta Enciclopedia Usted por primera y única vez tiene la oportunidad de familiarizarse de lo que sucede con las personas en su interacción con "otros", siendo estos "otros" organizaciones o empresas. En realidad las personas que se encuentran fuera del sistema – o saliendo del sistema – son aquellas que no han manejado eficazmente esta relación, y por ello, después de una etapa de "aislamiento" y autismo se encaminan hacia una relación terminal de no-interacción.
Con el propósito de facilitar a Usted la lectura, comprensión, entendimiento, registro y posterior aplicación de lo incluido en esta Enciclopedia, hemos dividido el material en una primera etapa, en distintas secciones. Ellas son:
Durante muchos años la publicidad masiva parecía ser una solución sencilla a los problemas de comercialización y ventas ya que la misma se complementaba con el hecho que los Clientes le compraban a uno. Pero las circunstancias han cambiado y ahora existe una batalla feroz por el mercado y también una gran lucha por el Cliente (uno de nuestros Clientes, una empresa cervecera líder en el mundo, lo ha denominado como "pelea de tigres"). Y una de las preguntas que ahora debemos formularnos es la siguiente: "¿Debemos poner foco en nuestros Clientes desde una nueva perspectiva? y la siguiente: ¿Cómo y desde qué ángulo debemos observar a nuestros contendores? Con novedad, diversidad y transitoriedad ya NO nos podemos mover al ritmo de antes y menos aún considerar que "tenemos una Cartera de Clientes" (Muchas empresas que nos solicitan servicios de asesoría nos hacen referencia a "su cartera de Clientes". Siempre nos hemos sentido incómodos – por decir lo menos – con éste tipo de escucha; las organizaciones no tienen cartera "de Clientes" y es lo primero sobre lo que se debe trabajar si se quieren mejorar las cosas).
Por muchos siglos la historia de las empresas exitosas ha estado inicialmente ligada al desarrollo de un producto que, o era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros productos existentes. Es por ello que el departamento de fabricación y producción gozaba de privilegios especiales y caminaba de la mano del propietario o del Gerente General de la empresa. Las empresas priorizaban su interés en el "producto" y en las actividades del departamento de Producción.
Las posiciones más importantes en las empresas, los departamentos "más poblados", las gerencias con mayores presupuestos e incluso los libros sobre administración de empresas dedicaban más material y páginas a esta área más que a ningún otro. Incluso las Universidades contaban entre los libros de lectura obligatoria aquellos que se vinculaban con la organización productiva.
La importancia de éste área, y la de sus primos hermanos organizacionales, produjo un efecto multiplicador que ha ido más allá de las disciplinas y ciencias tradicionales como así también de las áreas de las "Best Practices". Los psicólogos clínicos empezaron a ser igualados en número y en importancia a los psicólogos industriales quienes contaban con grandes baterías de tests relacionados con las habilidades, competencias destrezas y conocimientos de operarios y obreros.
Con el correr del tiempo, con las mejoras que acompañaron a los ciudadanos, con la orientación hacia sistemas más participativos entre los individuos y los distintos arreglos organizacionales, sumado a los conocimientos cada vez mayores sobre las ciencias del comportamiento (Behavioral Sciences), se ha empezado a privilegiar la importancia del "otro" que, bajo el esquema inicial de foco en la producción, era un participante más bien pasivo que "tenía que tener en su cabeza lo que existía y se fabricaba".
A partir de ese momento – del cual no se tiene una fecha de descubrimiento o iniciación -, se genera la vigencia de una función empresarial que comienza a tomar cada día más y más importancia. La tecnología "dura" jugó un papel fundamental ya que, por encima de las ciencias blandas de comunicación, algunos inventos y desarrollos tuvieron una influencia más que decisiva. Tomemos como ejemplo un producto en particular: el teléfono.
El teléfono (como objeto "duro" que presta un servicio "blando") tiene existencia a partir del momento en que es usado para comunicarnos con el "otro" puesto que tiene poco sentido "llamarnos para hablar con nosotros mismos". Como lo señalara Sara Pían: "… aquéllas … personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran el vacío, monótono, metálico, e inhumano tono de ocupado". En realidad es desde ésta misma metáfora desde donde The O. D. Institute International, Latin America, comienza a trabajar con sus Clientes en desarrollar un estado superior basado en privilegiar el interés de "otros" (V. de S.: vocación de servicio).
En el mundo organizacional podemos decir que esta particular visión se encuadra dentro del fenómeno que denominamos "espejo". Como personas, empleados de una empresa, proveedores o Clientes, todos nosotros "somos" a partir del "otro", existimos y nos constituimos a partir del "otro". Tomemos como ejemplo a todos los hombres que nos afeitamos diariamente por la mañana frente a un espejo: no somos otra cosa que la imagen que ese mismo espejo transmite. Seguimos afeitándonos – o dejamos de afeitarnos – en base a lo que ese espejo nos dice: no estamos bien afeitados en el primer caso y en el segundo estamos bien afeitados.
En conclusión es ese "otro" que aparece en el espejo – y que paradójicamente es nuestra imagen – quién nos dice qué somos y quizás también cómo somos. Ese tremendo poder transformacional es el que da vida a los seres vivientes, para todas las unidades de análisis existentes: el individuo, los grupos, o las organizaciones.
Desde ésta óptica emerge el marketing, pero como la mayor parte de los inventos y desarrollos no se desprende de la etapa anterior. Pero eso sí da un paso muy importante. Con la irrupción del marketing y su asociación con el "estadio anterior" donde se privilegia la producción como fase inicial e impulsora se trata de tomar el mercado objetivo como si fuera una batalla, de allí la selección de la palabra guerrera. Y para tomar un mercado no hay nada mejor que tomar todo lo que se pueda de él, independientemente de las necesidades del mismo.
La mayoría de los autores sugiere la existencia de 3 fases en el proceso de selección de un bien por parte del comprador. Puede tratarse de una necesidad, de un deseo o de un goce, según se trate de la primera, de la segunda o de la tercera fase. Nuestras experiencias (Eric Gaynor Butterfield, Michigan, 1975) nos sugieren sustituir la tercera fase a que la mayoría de los autores denominan "goce o placer" por el de "alta diferenciación" que está presente en toda la teoría social evolucionista en la humanidad. Y es así que de esta manera nos hemos constituido de alguna manera en precursores puesto que recién en los año 90 se introduce por primera vez la palabra diferenciación por quienes son considerados gurúes del Marketing (Don Peppers y Martha Rogers).
Alvin Toffler ("El shock del futuro" – 1970; "La tercera ola" – 1975) sugiere la presencia en la parte final del siglo pasado, de 3 factores que representan una fórmula explosiva bajo la combinación de: novedad, diversidad y transitoriedad. Y es a partir de allí, en gran medida, que las organizaciones tradicionales y convencionales ya NO puedan responder a las exigencias del contexto. La mayor parte de las empresas habían sido constituidas para sostenerse en el tiempo con el desarrollo de muy pocos productos con una duración muy larga de vida. Tan larga era la vida de dichos productos (y luego de sus servicios) que incluso existían planes de "desarrollo de carrera" para el personal de las organizaciones! No tenían pensado los líderes empresariales que en poco tiempo deberían salir en la búsqueda de "head hunters" como método más apropiado de reclutar y seleccionar personal nuevo.
La lucha competitiva estaba ya en marcha y la multiplicación de las consecuencias de estos 3 factores con la consiguiente reducción de los recursos humanos, hizo que aquellas organizaciones "pioneras" se ocuparan de obtener una ventaja competitiva (Michael E. Porter: "Ventaja Competitiva"; CECSA – 1995). Y la competitividad en la práctica ha sido implementada a través de mayores implantaciones de procesos y tecnologías de automación, que a su vez, reducían aún más el número de personal (es sabido que uno de los indicadores de "efectividad" más importante que tienen las filiales de multinacionales es el "head count" y su tendencia histórica a reducirse). A esto debe sumarse el hecho de los beneficios de "economías de escala" lo que se manifiesta en el gran número de Mergers & Acquisitions que reduce la necesidad de recursos humanos en áreas "de servicio general". El círculo vicioso estaba en marcha y se acelera cuando las (erróneamente denominadas) Pymes encuentran cada vez más dificultades para sostenerse ya que los beneficios de la tecnología informática y las comunicaciones como así también los que están relacionados con la economía de escala, no están a su alcance.
Aparece entonces literatura y trabajos de practitioners orientados a describir lo que sucede desde lo que se conoce del mundo militar y guerrero. Los economistas hacen sus "contribuciones" tanto al respecto, al afirmar que los recursos son limitados, lo que sugiere que entonces las personas, los grupos y las organizaciones deben "competir por esos recursos limitados" y, para que moral y éticamente esto sea aceptado, no hay nada mejor que echar mano a la teoría de Charles Darwin ("On the origin of species"; 1859) a quien se le adjudica la "fórmula" de la supervivencia del más fuerte lo que es totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es evolucionista. Más bien ha sido Herbert Spencer ("The development hipótesis"; 1852) quien la re-define como supervivencia del más fuerte).
Ante la competencia por los mismos recursos y el hecho de la precariedad en la "transitoriedad" todo parece tener una vida limitada, de corto plazo, característica en toda actividad depredadora.
Muchos consultores en sus servicios profesionales han utilizado definiciones respecto de distintos "perfiles" que podían adoptar "sus Clientes", entre ellas: l. Líder; 2. Desafiante; 3. Seguidor; 4. Encajonado; 5. Guerrillero. Por ejemplo Alberto Wilensky ("Marketing Estratégico" – 1997) define distintas estructuras competitivas en base a "Teatro de Operaciones" donde los actores tomarían uno de los cuatro roles arriba mencionados. A su vez cada uno de estos perfiles asumiría distintas posiciones de "Guerra". Para el líder sería defensiva; para el desafiante sería ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y para el encajonado sería de guerrilla. A su vez cada perfil haría uso de "maniobras" particulares. Auto-ataque y bloqueo por parte del líder; ataque directo y hostigamiento por parte del desafiante; sorpresa y constancia como así también ataque de zonas no disputadas por parte del seguidor; y ataque focalizado con un rápido repliegue por parte del perfil caracterizado como encajonado.
Los trabajos y contribuciones de académicos e investigadores en las ciencias del comportamiento comenzaron a tenerse en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores y consultores no obtenían explicación alguna que fuera razonable para resultados dispares ante similares consecuencias, o resultados similares ante diferentes estímulos, haciendo uso del enfoque militar descrito en el párrafo anterior.
Este movimiento con foco en el individuo – y con lo que las personas tienen cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado es en sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra frase) – empezó a tenerse en cuenta cada vez más y más por los líderes empresariales y organizacionales. El problema residía en que – aunque se quisiera cambiar hacia este enfoque de priorizar al individuo, al Cliente – el conflicto se presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo tanto en el campo de la tecnología informática como en el de las comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy bien con los desarrollos tecnológicos y durante la parte final del siglo pasado la solución en materia de comunicaciones y tecnología informática estaba disponible.
Era ahora posible hablar del nacimiento del Marketing one-to-one ya que estaba disponible una nueva y poderosa tecnología y metodología para sustentar el crecimiento empresarial y organizacional en forma continuada y sostenida: CRM. Esta sigla corresponde a Customer Relationship Management y por lo general en la literatura ha sido traducida como Administrando las Relaciones con los Clientes.
Lo que no se percataba mucha gente era que el resultado de las reducciones de personal en las corporaciones más grandes sumado a la reducción de empresas Pymes, reducía consiguientemente el ´"universo de compradores" y, en especial, el universo de compra. Esto a su vez tuvo un efecto multiplicador que no ha terminado de decantarse y nos encontramos en la actualidad con un universo de Clientes y de "Compra" en disminución. Si ya la "torta" no puede agrandarse (Arnold Tannenbaum: "Control in Organizations"; McGraw-Hill – 1968), parece bastante razonable que lo que queda es proteger la porción que uno tiene, y si esa porción está "en reducción" pues tendremos que poner nuestro foco – y nuestras baterías – en los Clientes de los demás, es decir , nuestros competidores.
Y el escenario está entonces listo para el Marketing de Combate. Debemos aprender sobre quiénes son los líderes, los retadores, los seguidores, los encajonados, los que operan en un nicho y los guerrilleros. La batalla al principio se centra entre estas dos últimas categorías ya que las otras tres categorías (que representan entre todas sólo el 6 % del universo de empresas) tienen mucho más en común que cosas por competir (Charles Perrow: "Organizational analysis: a sociological view"; Brooks/Cole – 1970).
Sin embargo a toda siembra le sigue la cosecha, y quien siembra vientos recoge tempestades. Parece ser que hoy día el Marketing de Combate está en los intestinos de todas las organizaciones y, desafortunadamente, también en la de sus participantes organizacionales y sus Clientes. Hewlett-Packard puede "ceder" su negocio a Compaq en algún país esperando reciprocidad de la segunda, pero llegado el momento la empresa que queda "viva" debe pagar sus cuentas.
Y la lucha y batalla por el Cliente, por atenderlo mejor, por servirlo más allá de lo que el producto significa parece no ser suficiente. El Marketing masivo se encuentra en el punto de los rendimientos decrecientes. El marketing de base de datos parece insuficiente y hasta negativo por su "intrusión" en la vida de Clientes atosigados. Y el marketing de nicho les resulta demasiado "chico" a las organizaciones "grandes" (en tamaño) que tienen dificultades para mimetizarse, adaptarse y reacondicionarse.
El interés en el Cliente no está mal; obviamente es una condición necesaria. Pero no llega a ser una condición suficiente. La condición suficiente radica en dirigir además la artillería hacia el "pedazo de la torta" de nuestros competidores y conseguir parte importante de ella. Los consultores, practitioners, y capacitadores despliegan todo tipo de material "hablando" de Marketing de Combate donde se privilegia la "observación en el otro". Vaya descubrimiento! En The Organization Development Institute, Latinamerica hace más de 40 años que lo sabemos y más de 30 años hemos encontrado formas de operacionalizar este concepto para llevarlo efectivamente a la práctica en el mundo empresarial.
El "Johari window" y "Er-odi window" son herramientas que han estado en uso desde hace muchos años que, de haberse implantado respetando los valores organizacionales, de sus participantes organizacionales y de sus Clientes, podrían haber amortiguado – por decir lo menos – las batallas de hoy día en las empresas por "tomar una porción del otro". Pero para ello hubiera sido necesario partir de una posición exactamente opuesta a la de los economistas y expertos en ciencias políticas: está demostrado que los recursos NO son limitados y consiguientemente al no ser escasos no es necesaria acción de depredación alguna. La parábola de Jesucristo sobre la multiplicación de los peces y los panes es un excelente testimonio que, desafortunadamente, ha sido ignorado.
El Marketing de Combate nos dice AHORA que lo que realmente interesa es conocer al contendor. A nuestro contendor. Nos sugiere que la distancia más corta para llegar al Cliente no es la línea recta hacia el Cliente. Al final de cuentas si es nuestro competidor quien tiene los Clientes, pues tiene sentido dirigir nuestro arsenal hacia él.
Llama la atención que no se haya tenido en cuenta lo que en The O. D. Institute sabíamos hace mucho tiempo atrás; incluso es de conocimiento "público" pues ésta práctica era ejercida en alguna medida por los laboratorios. Efectivamente, este importante sector industrial en lugar de dirigir gran parte de sus energías hacia el Cliente final lo hace hacia los Médicos. Mucho se ha aprendido como consecuencia de lo que sucede en el proceso de marketing y ventas en el sector de laboratorios (en especial lo relacionado con una "cartera de Clientes segmentada / agrupada por "clubs"), aunque poco de ello ha sido puesto en práctica en otros sectores industriales.
En relación con el tema que nos ocupa – Marketing de Combate – en The Organization Development Institute International sugerimos prestar atención a algunos aspectos que no hemos visto puntualizados ni aplicados en su correcta dimensión.
Hallazgos en diversos trabajos de campo e intervenciones de consultoría relacionados con el Cambio hacia la eficiencia y eficacia organizacional muestran la importancia de tener en cuenta el concepto y práctica bidimensional por sobre el unidimensional. Desde ésta nueva óptica uno puede manejarse "correctamente" en cada una de las dos dimensiones en lugar de visualizarlas como polos opuestos de una dimensión.
Al agregar a estas dos dimensiones el concepto de globalización es importante además tener en cuenta que a principios de los años 90 del siglo pasado muchos de los países latinoamericanos se mostraron encandilados con el fenómeno denominado (erróneamente) como globalización. Ya entrados en los primeros años de este nuevo siglo y milenio, y observando éste fenómeno en forma retrospectiva, quedan manifiestas muchas consecuencias que han sido disfuncionales, por decir lo menos. Y actualmente se están tomando algunos pasos de índole correctiva.
Algo similar sucedió hace unos 2000 años atrás cuando el emperador de Roma – Augustus – consideró su intención de capturar otros mercados "fuera de sus fronteras" a diferencia de la política de otro emperador Romano, en este caso Adriano, quien prefirió cerrar las fronteras de Roma. Estas dos diferenciales orientaciones muestran similitudes en cuanto a los resultados alcanzados y sus consecuencias a pesar de que la segunda de ellas no estaba principalmente orientada hacia el poder, control y captura "del mercado" sino más bien hacia la captura de las mujeres "sabinas".
Las organizaciones hasta fines de la década del 80 del siglo pasado crecían "naturalmente" como consecuencia del natural crecimiento demográfico, la mayor productividad derivada de los avances en materia de tecnología y comunicaciones, el principio de economía de escala y el traslado parcial de estos beneficios a los Clientes.
Las economías más desarrolladas en el mundo privilegiaban la explotación de "nuevos" sectores por encima de los tradicionales, y es así que se diferencian de las menos desarrolladas por apropiarse del control del sector terciario, incluyendo en el mismo el comercio, las finanzas y los servicios en general. La automación – como invento invisible – y sus implicancias directas sobre las fuerzas productivas, genera una disponibilidad laboral que corre paralela con el fenómeno de "reducción de Clientes".
El círculo virtuoso al que estábamos acostumbrados comienza a extinguirse y a ser reemplazado por un círculo vicioso donde la reducción de Clientes "parece" poder ser compensada por menores costos operativos a través de la implementación de nuevas tecnologías.
La vida de los líderes empresariales ya no es la misma. En los primeros años de la "globalización" los empresarios nacionales de estas economías latinoamericanos comienzan a sentirse presionados por un fenómeno al que no estaban acostumbrados ya que – hasta ese momento – existían mecanismos de protección para sus empresas locales. Los "mergers & acquisitions" representaban una espada de Damocles que pendía sobre sus cabezas, y en esos momentos las decisiones empresarias ya nunca más volvieron a parecerse a la toma de decisiones a que estaban acostumbrados.
Hasta ese entonces la estrategia y la táctica empresarial iban bastante de la mano y podían funcionar bajo el esquema organizacional denominado jerárquico – piramidal. Pero, de allí en más, ese arreglo organizacional con el cual había convivido y tenido éxito durante tantos años, ya no era suficiente tan solo para crecer, sino ni siquiera para sostenerse vivo.
En el NUEVO mundo organizacional nos encontramos con la famosa frase que es compartida por los gurúes en sus discursos y charlas dirigidos a empresarios, directivos y gerentes de empresas:"Se piensa globalmente y se actúa localmente". Que guarda mucha similitud con el hecho de que la estrategia es pensada globalmente y por lo tanto la unidad local tiene que concentrarse en actuar. (sic).
Y este es uno de los nuevos y máximos dilemas de las organizaciones en este milenio que recién comienza ya que las organizaciones no pueden seguir tomando la forma piramidal tradicional, y posiblemente tampoco le sirva incorporar lo aprendido en la organización matricial. Las organizaciones tienen la necesidad de adoptar una nueva forma. Y esa forma quizás tenga más que ver con un reloj de arena en algunas oportunidades. Aquí se sugiere tener en cuenta que los requerimientos de los Clientes son los que van a predeterminar en gran medida el tipo organizacional que tendremos que desarrollar lo que es totalmente opuesto a la práctica tradicional y que está vigente en casi todos los mercados.
Algunos piensan que este dilema tiene que ver con lo que un gran estratega chino (Sun Tzu) señalara unos 500 años antes de Cristo y que se reflejara en el libro "El Arte de la Guerra". Conceptualmente Sun Tzu privilegia la estrategia y la importancia de un cuidadoso planeamiento, sugiriendo que incluso se puede llegar a someter al contender sin siquiera entablar la lucha (lobbies para no competitivos vs. clubs para los realmente competitivos). Por otro lado, y para atacar el mismo problema, otros expertos en marketing de guerra como lo son Al Ries y Jack Trout ("Marketing de Guerra"; McGraw Hill – 1986) montan sobre las experiencias, vivencias y sugerencias de un general alemán, Carl von Clausewitz. Carl escribió On War en el siglo XVIII, sugiriendo la importancia del aspecto táctico y la necesidad de definir el pleito peleando la batalla más importante.
Mucho es lo que se habla de estrategia y táctica, pero poco es lo que sabemos respecto de cómo unirlas eficazmente para mejorar las organizaciones. En diversos trabajo de campo y de investigación, así como en múltiples implementaciones de cambio en empresas, hemos encontrado evidencia donde se muestra un tipo de arreglo organizacional que nosotros hemos denominado "reloj de arena".
Como todos sabemos el reloj de arena tiene un punto que es clave, aquél donde se forma un cuello de botella y donde sólo muy pocos granos de arena pueden caer en la "mitad de abajo".
Lo que HACEN (y también dejan de HACER) estas personas que se encuentran en ese "cuello de botella" del reloj de arena, determinan en gran medida el éxito organizacional y empresarial. Para decirlo en otras palabras, y responder a tantos consultores y capacitadores, nosotros sugerimos a las personas interesadas en resolver este dilema que "Napoleón no ganaba sus batallas simplemente por ser él un extraordinario estratega. Cada uno de los hombres que conformaban su ejército eran verdaderos gladiadores."
Esto significa que lo que tienen "en su cabeza" los que están en la cúspide de la pirámide, debe ser llevado a la ACCION por las personas que NO lo están. Tenemos un organigrama múltiple que hemos desarrollado puesto que ha sido el prevaleciente que hemos encontrado en más de 217 intervenciones de mejora organizacional, y lo llamamos múltiple puesto que refleja un mecanismo similar independiente del sector empresarial o tamaño de la empresa de que se trate. En este organigrama "múltiple" nos hemos encontrado "con que por lo general los gerentes, jefes y supervisores "miran hacia arriba" esperando órdenes e instrucciones que muchas veces nunca llegan y que deben ser transmitidas a sus subordinados … que tienen poco interés en cumplirlas." Nuestro trabajo ahora consiste en que NO apuntemos nuestro dedo con "culpa hacia el otro" sino que lo demos vuelta y veamos que es lo que cada uno de nosotros NO está haciendo. Cuando los estudiantes pasan un examen dicen a sus amigos: "Pasé" … pero cuando no pasa el examen no dice "No pasé" … dice "Me bocharon".
Nosotros atacamos este fenómeno basándonos en el desarrollo de competencias donde al ser humano no lo vemos simplemente como un hombre complejo, vamos un poco más allá. La evidencia nos ha mostrado que la eficiencia organizacional tiene que ver con el desarrollo de personas que puedan operar más allá del esquema unidimensional tradicional, donde la actuación es realizada en base a una posición que elige "dentro de una misma y única dimensión". El desarrollo de competencias y habilidades y conocimientos que ayuden a operar bidimensionalmente a estas personas ha de ser la principal responsabilidad de la Dirección de la empresa, ya que estas personas que se encuentran en el cuello de botella requieren de las mismas si la organización ha de sobrevivir y crecer en el tiempo.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos son cada vez más exigentes, el mercado se achica, y los tiempos son cada vez más cortos, el hombre uni-dimensional se encuentra en serios problemas. Tanto Sun Tzu como Al Ries y Jack Trout en sus excelentes trabajos hacen mención a dos variables relevantes: nosotros y el contendor. Es posible que aquellos que quieran implementar eficazmente el Marketing de Combate deban además incorporar un tercer componente, nuestro propio arreglo organizacional donde la táctica concilia con la estrategia, gracias al desarrollo de personas que deben necesariamente pensar y actuar bi-dimensionalmente.
El hecho de pensar y desarrollar una gran estrategia no es ahora la mitad del trabajo, y tampoco se le puede adjudicar a lo táctico el 50 % del éxito. A las empresas eficientes les ha de resultar indispensable contar en el cuello de botella con SOLO aquellos que estén en condiciones de resolver con autonomía las nuevas situaciones que han de confrontar con los Clientes. No es justo – ni siquiera moral – enviar a la guerra a soldados que no están entrenados y que además no tienen una causa por la cual luchar.
El planeamiento de cómo la empresa se va a relacionar con el Cliente puede ser realizado a través de una metodología, como lo es CRM. Pero sabemos muy bien que solamente con el feedback del Cliente, con lo que el Cliente "ve en nosotros (Johari window) y a través de estas personas claves posicionadas en el cuello de botella del reloj de arena, que tienen competencias bi y multidimensionales, se puede combatir con eficacia y eficiencia. Esta debe ser la tarea "por realizar" en la que debe involucrarse el propietario, empresario o la alta dirección de la empresa. Y esto implica, entre otros, trabajar en los tres frentes:
- el Cliente
- el Contendor
- nuestro arreglo organizacional
Cada uno de estos frentes requiere a su vez una orientación en particular :
- el Cliente (enfoque cooperativo; de dar y de servir)
- el Contendor (enfoque competitivo)
- nuestro propio arreglo organizacional (combinando el enfoque cooperativo con el competitivo)
Que nuevo "tipo de persona" necesitamos como participante organizacional, a qué estímulos responde, qué necesidades nuevas genera en el tiempo, y qué vocación de servicio está destinado a prestar este nuevo hombre dimensional, han de ser factores excluyentes que ya no podrán ser más ignorados por la alta dirección de las corporaciones o por los propietarios de empresas. Sabemos que la necesidad de ser autónomo es uno de los requisitos, pero debemos ir incluso mucho más allá.
La ventaja competitiva de la empresa latinoamericana. En qué consiste.
Este capítulo lo hemos de escribir con usted. Pues merece que así se haga. Gracias, muchas gracias por compartir!
Tests y Dinámicas de CRM – Marketing one to one
AUTO-APRECIACION – CRM
En mi opinión Customer Relationship Management (CRM) es
…………………………………………………………………………………………………………………………………
En mi opinión Marketing 1 to 1 es
………………………………………………………………………………………………………………………………….
Creo que las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres ventajas
: …………………………………………………………………………………………………………………………………..
Las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres desventajas
: ……………………………………………………………………………………………………………………………………
Implementar CRM en una empresa implica considerar los factores de Resistencia al Cambio, siendo algunos de los principales:
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
Los principales opositores (roles) dentro de una empresa para implementar CRM son
………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
La empresa donde trabajo puedo definirla como
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