Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial (página 2)

DINAMICA CRM (PROMAS S.A.)

Usted es Carlos Loprete y es el Gerente Comercial de una importante empresa nacional líder en su sector económico, creada a fines de la segunda guerra mundial del siglo pasado. Siempre se ha dedicado a la fabricación de productos masivos durante los últimos 50 años de vida.

El Presidente y socio fundador de la empresa (PROMAS S.A.) – Gregorio Lombardi – tiene 72 años y ha sobrevivido a todo tipo de vaivenes. Hubo épocas de inflación, algunas bajas y otras "galopantes", épocas donde nuevos contendores aparecieron, y también momentos donde contratistas del Estado tomaron una porción importante de la cuota de mercado de PROMAS S.A. Existieron momentos donde la difícil situación de la empresa hizo necesario exportar algunos productos y en otros épocas, la empresa sobrevivió también a los vaivenes del mercado financiero.

Hace unos 7 años atrás Gregorio Lombardi realizó una re-ingeniería en PROMAS S.A. y usted (yerno de Gregorio Lombardi por estar casado con su hija Martha) fue promovido a la Gerencia Comercial de la empresa. Hasta ese entonces Gregorio había sido muy cuidadoso y siempre había manejado tanto el área comercial como financiera en forma directa con el mínimo de delegación. En dicha re-ingeniería Gregorio dejó muy en claro que él había "cumplido con su cuota" y que la empresa debería ser manejada por distintos miembros de la familia y algunos amigos suyos de la juventud, con quien él había empezado la empresa. Según sus propias palabras "ya he sembrado bastante, este es momento de que yo coseche."

Gregorio Lombardi en su calidad de Presidente y Usted (Carlos Loprete) en su calidad de Gerente Comercial junto con 5 personas más (ver Anexo I) conforman el Comité Ejecutivo de la empresa PROMAS S.A. A las reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al año, asiste también Héctor Lombardi (segundo hijo de Gregorio) que actualmente ocupa la posición de CEO de una empresa multinacional líder en el sector automotriz; y extra-oficialmente opera como asesor de su padre en PROMAS S.A. Gregorio Lombardi tiene el 94 % de las acciones de la empresa. El 6 % restante se reparte en partes iguales entre : Ignacio Lombardi, "Pepe" y Raúl Vivas (Ver Anexo I).

Hasta hace unos 10 años disfrutaban de una situación bastante cómoda ya que concentraban alrededor del 50 % de la porción del mercado. En los últimos 5 años – y como resultado de la globalización – algunas empresas locales más pequeñas (que en su total no tenían más del 20 % del mercado) fueron adquiridas por una empresa multinacional. Esta empresa multinacional (UNIPRODUCTS Inc.) ocupa el tercer lugar en el mundo.

En éstos momentos PROMAS S.A. ha perdido su posición de privilegio original en Ecuador ya que su cuota del mercado se ha reducido a algo menos del 40 % mientras que UNIPRODUCTS Inc. ha visto incrementada su porción a algo más del 30 %. Lo que es sumamente grave para PROMAS S.A. ya que el universo total "de ventas" también se ha reducido.

El Presidente y Fundador de PROMAS S.A. se encuentra ahora ante un dilema. Ha cumplido recientemente 72 años de edad, ha mantenido el liderazgo en base a su fuerte capacidad innovadora como empresario durante todo tipo de situaciones y su orientación para el arreglo organizacional ha sido fuertemente familiar y "de amistad", colocando en las posiciones más altas de la empresa a personas de su familia directa y / o amistad, y, en los últimos años, también a miembros de la familia política. Inicialmente muchos de sus colaboradores también eran compañeros y amigos suyos, de los cuales quedan muy pocos.

Gregorio Lomardi ha convocado a dos empresas consultoras (una de ellas una "Big Five" y otra especializada en Marketing y Ventas) para la siguiente reunión de Directorio a realizarse dentro de una semana. Allí van a asistir todas las personas que conforman el Comité Ejecutivo más el hijo "asesor" de Gregorio: Héctor Lombardi. La tarea que le ha solicitado Gregorio a cada uno de los miembros es que presenten un informe de situación sobre "lo que debería hacerse de inmediato", mencionando las intenciones de cada uno respecto de quedarse o salir de PROMAS S.A. con propuestas concretas de real impacto económico tanto para la empresa como para cada uno de ellos. Las empresas consultoras en esta primera reunión trabajarían como facilitadores de la reunión.

Gregorio tiene preparado un informe que ha sido realizado y actualizado por un grupo de personas bastante joven de la empresa con estudios universitarios casi todos ellos, y algunos de ellos con varios años de graduación, que reportan a los distintos miembros del Comité Ejecutivo. Según estas personas/ profesionales – y así lo manifiestan en el informe – la empresa "no se ha renovado" y los más capaces de estas personas / profesionales dicen no estar dispuestos a seguir trabajando para lo que ellos llaman "una familia y grupo de amigos poco eficientes".

Gregorio Lombardi no descarta la idea de vender la empresa. Sin embargo, uno de los motivos por los cuales se resiste a hacerlo es porque "dentro de su cabeza" tiene archivada una decisión que el considera que ha sido posiblemente poco acertada, al rechazar una propuesta que la empresa UNIPRODUCTS Inc. le hiciera hace unos 5 años. Hoy día, UNIPRODUCTS Inc. le ofrece sólo la tercera parte de lo que le había ofrecido en aquella oportunidad para comprar PROMAS S.A.

Anexo I

Presidente y Fundador: Gregorio Lombardi

Gerencia Comercial: Está a cargo de Carlos Loprete. Carlos es yerno de Gregorio Lombardi ya que está casado con una de sus hijas (Martha Lombardi).Durante sus primeros años en la firma fue un excelente colaborador y gozaba de toda la confianza a los ojos del Presidente y suegro. Durante los últimos dos años Gregorio Lombardi no piensa lo mismo hoy día, aunque no sabe a ciencia cierta la racional de este cambio. El Presidente está enterado de algunos problemas conyugales entre Carlos Loprete y su hija Martha. Según algunos rumores, Carlos Loprete se ha puesto en los últimos años un poco "enamoradizo". Carlos y Martha tienen 3 hijos: de 6, 4 y 2 años de edad. En estos momentos Gregorio lamenta en parte haber "entregado" la Gerencia Comercial a su yerno, pensando que lo hace un poco vulnerable. Algunos amigos dicen que con el correr de los años Gregorio se ha vuelto más y más desconfiado.

Gerencia Administrativo – Contable: Está a cargo de Ignacio Lombardi. Ignacio es el hijo mayor de Gregorio Lombardi, y es CPN. Según su padre, Ignacio es quien le cuida las espaldas como "auditor" de la empresa y confía plenamente en él. Ignacio encontró en dos oportunidades pequeñas fallas de caja chica en la Gerencia de Producción a cargo de "Pepe" lo que fue reportado inmediatamente a Gregorio. Muchas disputas entre Ignacio y "Pepe" se deben a este incidente.

Gerencia de Producción: Está a cargo de un amigo de la infancia de Gregorio Lombardi., conocido por su sobrenombre "Pepe". Tiene unos 65 años de edad y, según muchos, sigue trabajando en la empresa por su amistad con el Presidente y además "porque si se jubilara el dinero no le alcanzaría para vivir".

Gerencia de RRHH: Está a cargo del hijo de un gran amigo de la infancia de Gregorio Lombardi. Su nombre es Luis Benítez y se ha recibido de abogado. Hace un tiempo atrás esta misma Gerencia era dirigida por una persona que había trabajado con Gregorio Lombardi desde sus inicios, que se jubiló hace unos pocos años atrás. Es allí donde se prefirió cambiar el perfil de la empresa para esta Gerencia y contratar a alguien "que no sabe tanto de la Empresa", pero puede ser útil en todos los juicios y litigios laborales con el Sindicato y el personal.

Jefe de Sistemas: Es un sobrino de Gregorio Lombardi (hijo de su hermana Ana María), de nombre Andrés Cepeda. Andrés cuenta con una Licenciatura en Sistemas de una reconocida Universidad Nacional. Hace unos 4 años que trabaja en la empresa tratando de dotarla de mejor T.I.

Jefe de Logística: Está a cargo de Raúl Vivas quien se desempeñó durante unos 20 años en la Gerencia de Producción. Es amigo de toda la vida de Gregorio Lombardi y colaboró muy estrechamente con Gregorio durante los primeros años de la empresa, que fueron realmente muy duros. Según Gregorio Lombardi, y a pesar de la amistad que ambos se tienen a título personal, para él Raúl Vivas no está totalmente preparado para trabajar en la empresa al nivel de competitividad que esta requiere. Ignacio realiza auditorías periódicas en distintos sectores y sospecha que Raúl y Pepe juntos realizan algunos negocios "pequeños" en perjuicio de la empresa. Ignacio le ha pedido a su hermano Héctor Lombardi que actúa como asesor le dé una mano para (lo que el llama) desenmascarar este proceso; éste le ha manifestado que está demasiado ocupado con su propio trabajo en la multinacional.

Asesor de Gregorio Lombardi: Héctor Lombardi (segundo hijo de Gregorio Lombardi). Asiste usualmente a las reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al año. Héctor ocupa actualmente la posición de CEO de una empresa multinacional líder en el sector automotriz. Héctor tiene un Master en Business Administration de una prestigiosa universidad de los Estados Unidos y está convencido que PROMAS S.A. no está bien manejada, por decir lo menos.

Secuencia del Trabajo a realizar:

1. Se asignan cuatro grupos cada uno conformado por cada uno de los miembros del Directorio de PROMAS S.A.(con la excepción de Gregorio)
2. Se asignan dos grupos más. Uno de ellos es una consultora que responde a una "Big five" (Price & Value) y la otra es una consultora experta en Marketing y Ventas (Mktg.Experts)
   1. si le interesa quedarse o salir de la empresa y bajo qué condiciones;
   2. en el caso de elegir quedarse en PROMAS S.A. debe cada uno dividir su informe en los siguientes acápites: – diagnóstico; – sugerencias y recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo máximo del programa de Cambio.
3. El trabajo a realizar por cada uno de los cuatro grupos es el siguiente. Cada uno de los miembros del Directorio (con la sola excepción del Presidente, es decir Gregorio Lombardi), trabajando individualmente, debe desarrollar un informe final con "su posición" definiendo :
4. El trabajo a realizar por cada uno de los dos grupos de Consultores es presentar: 1. sus propias conclusiones; 2. un Programa de Cambio para el área Comercial y de Ventas; 3. Honorarios por los servicios profesionales.
   1. todos los demás miembros del Directorio
   2. las dos empresas Consultoras y además ELEGIR un método para Cambiar y Mejorar la Situación actual (puede ser con una de las dos consultoras o sin ellas).
5. El trabajo a realizar por Gregorio Lombardi (Presidente) es – después de escuchar a cada uno de los miembros del Directorio y a cada uno de los dos equipos de consultores – dar feedback a :

DINAMICA CRM (Promas S.A.)- continuación

Han transcurrido 30 días desde que se celebró la reunión de Directorio donde Gregorio Lombardi recibió un informe de cada uno de los miembros del Directorio dando respuesta a "su posición" personal definiendo:

1. si le interesaba quedarse o salir de la empresa y bajo qué condiciones;

   Las dos firmas consultoras deben AHORA presentar una Propuesta de servicios profesionales que incluya:

   1. diagnóstico de lo situación;
   2. implementación de un Programa de Mejora y de Cambio;
   3. resistencias y obstáculos a presentarse;

      Secuencia del Trabajo a realizar:

      • se conforman dos grupos cada uno de ellos representando a una de las dos firmas consultoras;
      • cada una de las empresas consultoras debe presentar un informe donde se incluya, como mínimo :
      1. Diagnóstico;
      2. Programa de Recomendaciones y Sugerencias de Cambio y Mejora;
      3. Plan y Programa de Implementación de Cambio y Mejora;
      4. Obstáculos a vencer y factores de Resistencia al Cambio;
      5. Ajustes y Contingencias;
      6. Finalización de los servicios;
      7. Monto de los honorarios y forma de pago.

      – Cada una de las empresas consultoras ha de presentar su Propuesta ante el Directorio. Gregorio ha decidido incluir a tres personas jóvenes / profesionales en el Directorio como una forma de agregar "ideas nuevas". Estas tres personas son las que le hicieron llegar a Gregorio Lombardi antes de la primera reunión de Directorio donde las consultoras actuaron como facilitadores, un informe donde manifestaban que la empresa "no se ha renovado". Además estas tres personas hicieron mención al hecho que no estaban dispuestos a seguir trabajando para lo que ellos llaman "una familia y grupo de amigos poco eficientes".

      – Una vez presentado el informe por las dos consultoras cada uno de los miembros del Directorio daría su feedback al Presidente en esa misma reunión. Por los tres profesionales jóvenes, uno solo de ellos representaría al resto.

      El feedback debería ser dado entonces por:

      Gerencia Comercial (Carlos Loprete)

      Gerencia Administrativo – Contable (Ignacio Lombardi)

      Gerencia de Producción ("Pepe")

      Gerencia de RRHH (Luis Benítez)

      Jefe de Sistemas (Andrés Cepeda)

      Jefe de Logística (Raúl Vivas)

      Asesor de Gregorio Lombardi (Héctor Lombardi)

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      Avanzando con el ejercicio y después de concluida la segunda parte del mismo donde se escucha feedback de todos los miembros del Directorio, Gregorio Lombardi decide QUÉ HACER, con QUIÉN quedarse, y CÓMO HACERLO. (Un grupo de 3 personas responde por Gregorio Lombardi).

      Finalmente, se dejan unos 3 participantes como observadores de todo lo sucedido hasta ese entonces. Estos tres participantes deben hacer mención a que cosas se dieron particular énfasis y en qué medida se han podido pasar por alto algunos conceptos compartidos durante el Seminario / Taller.

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      Cuáles son las principales Ventajas de CRM sobre la mercadotecnia tradicional

      • Permite prestar atención a las necesidades individuales
      • Es una estrategia de negocios
      • Permite bajar los costos publicitarios
      • Permite agrupar a los Clientes (segmentación)
      • Permite direccionar los recursos y energías de la organización hacia Clientes que agregan mayor margen
      • Permite poner foco a campañas específicas
      • Permite el control y monitoreo de las ventas
      • Permite medir los resultados de distintos centros de utilidades
      • Permite diferenciarse de los competidores
      • Permite identificar y conocer el ritmo de nuevas y posibles necesidades del Cliente
      • Permite por lo tanto satisfacer nuevas necesidades transformándolas en deseos
      • Permite aumentar la retención de Clientes y atraer nuevos clientes
      • Reducir el costo de los canales , que es del 20 al 40 % del costo total
      • Permite priorizar la diferenciación por servicio, por encima del precio
      • Permite contar con la escala de Pareto y monitorear su funcionamiento
      • Permite entrar y salir rápido de un producto o servicio
      • Permite concentrar la atención a distintos canales en base a las preferencias de los Clientes
      • Permite recompensar al personal en base a sus contribuciones a la empresa

      Conflictos importantes dentro de las organizaciones relacionadas con CRM

      – El fabricante debe hacer:

      Grandes inversiones en activo fijo

      Las inversiones en activo fijo son difíciles de transformar en liquidez

      Inversiones en el producto y en la actualización del mismo

      Debe luchar contra la competencia y también la obsolescencia

      Debe poner foco en QUE es el producto

      Pone foco a los atributos técnicos del producto

      • El fabricante quiere :

      Un % del mercado para el producto

      Soporte de garantía

      Pedidos de muchas unidades para pocos productos

      Ordenes de compra abierta –compromisos de compra

      Lealtad y fidelización al producto

      – El comerciante mayorista debe hacer:

      Grandes inversiones en capital de trabajo

      Invertir en costos variables altos

      Focaliza en la post venta

      El Cliente debería trabajar para él, vía referencias show room

      • El comerciante mayorista quiere :

      Un % del mercado por cuenta / Cliente

      Póliza de garantía donde se cumpla fielmente lo prometido sin problemas ni contratiempos

      Pedidos de unidades con altos márgenes

      Flexibilidad en los pedidos y que el cliente se agrande

      Disponibilidad de muchos productos

      ANÉCDOTAS.

      • El chico que entra a preguntar si la señora quiere que le corte el pasto
      • Supermercado del mid west donde el dueño le paga a un Cliente por algo que el Cliente no compró
      • El caso de la empresa proveedora de IBM que le manda una carta (después de que IBM le dice que son muy estrictos en el control de calidad diciendo que no admiten mas que el 3 por 10.000 en defectos) donde les comenta que por separado le están enviando los defectos y que los disculpen porque no entienden bien como IBM hace negocios

      CRM – CASOS

      1. En una empresa de Telefonía Celular

      2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).

      3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.

      4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en "el producto"

      5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito.

      1. En una empresa de Telefonía Celular

      Se trata de una compañía que presta el servicio de venta y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.) que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos usuarios y además defecciones de los mismos.

      Esta empresa ha sido bastante efectiva en la realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte de la fuerza de ventas.

      Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A. quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas como asimismo por el número de Clientes que han decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas documento donde pedían ser resarcidos por incumplimiento y mal-servicio.

      La oferta de la fuerza de ventas incluía un servicio del alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres primeros meses junto con descuentos especiales con llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.

      La promoción realizada a través de la fuerza de ventas consistía en señalar que el costo total del servicio para estos nuevos Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la de los tres principales competidores.

      Las quejas incluían el cobro de gastos administrativos, gastos por "seguro" de los equipos en alquiler, que sumados al hecho que los 1200 minutos libres podían ser aplicados únicamente al celular "madre", resultaban en tarifas "finales" para los usuarios prácticamente del mismo monto que el que tenían hasta la fecha con las otras firmas de telefonía celular. Como además el cambio de proveedor del servicio para los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo adicional los Clientes argumentaban que los números finales mostraban en algunos casos, hasta costos superiores a lo que ellos estaban acostumbrados.

      De más está decir que durante todo el proceso de defección, los nuevos Clientes estaban sujetos a reglas de juego que no estaban previstas en el contrato de adhesión. El departamento de Cobranzas facturaba con intereses y cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los Clientes nuevos al departamento de Atención al Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha "cortado" el servicio por cobros y cargos no previstos. Y el departamento de Ventas brillaba también por su ausencia.

      Una de las principales quejas de los Clientes consistía en que "TELCEL S.A." era eficiente solamente para conseguir nuevos Clientes pero " … no existían para dar respuesta a sus necesidades concretas. Sólo sirven para que uno hable con un contestador, y para que cuando se comunique con alguien, este no dé solución alguna. TELCEL S.A. tiene expertos derivadores", como lo manifestara un Gerente Comercial de una empresa de servicios líder en tecnología informática.

      Este es un caso típico de incongruencia entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo que los Clientes necesitan (y a su vez ellos también tienen en su cabeza). Entre otras cosas.

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      2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).

      El Presidente y principal accionista de una empresa de servicios navales de abastecimiento a buques (Servicios Portuarios SRL.) con especialización a buques pesqueros – "barcos factoría" – requirió nuestros servicios hace varios años atrás cuando veía que sus utilidades se diluían y comenzaban a arrojar pérdidas.

      Habían intentado bajar los márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los habían asistido para encontrar una solución a la situación económica que confrontaban. Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los mismos (flota de transporte y personal entre otros). Tenían sumas importantes "por cobrar", pagaban altos costos financieros por las provisiones a pagar (a mayoristas) y ya los Bancos habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por los montos sobregirados en descubierto hasta el momento de corte, los Bancos tenían un costo financiero hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 % mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre la moneda local y el dólar.

      Los barcos factoría ingresaban a distintos puertos donde el proveedor naval tenía sus respectivos depósitos de provisiones tanto perecederos como no perecederos, que contemplaban productos alimenticios como para la salud e higiene. El procedimiento habitual de aprovisionamiento consistía en que los buques factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y de allí la derivaran a cada una de las sucursales portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes debían contar en sus depósitos con todas las provisiones requeridas para el abastecimiento a los tripulantes de los buques pesqueros.

      Se dispuso reemplazar el sistema de "servicios de provisiones sobre base fija" a un servicio de provisiones móvil, basado en las necesidades puntuales de cada uno de los buques en su momento del ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL. transformó en activos líquidos todos los activos fijos inmovilizados con lo cual además de ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados que representaban a su vez una importante carga financiera.

      El servicio se comenzó a prestar a través de camiones con cámara frigorífica que en UN SOLO DÍA , debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres, verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar, como así mismo de ropa, línea blanca, medicamentos y demás elementos de higiene y salud para cada uno de los 25 tripulantes promedio que conformaba cada tripulación del barco pesquero, que estaría en alta mar sin regresar a puerto nuevamente unos 25 a 35 días.

      Esta logística integrada en forma móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL. permitió que la misma redujera el costo de sus servicios en el orden del 35 % que representó una importante ventaja económica para el armador propietario de los buques pesqueros. A su vez, en menos de 90 días contó con total liquidez al disponer de los activos fijos y se encontró con márgenes de utilidad que eran superiores incluso a los de "su mejor época". Su margen de contribución fue del orden del 32 % pero lo más importante consistía en su reducción de los costos generales en el orden del 45 % que sumados a la eliminación del costo financiero bajo la operatoria anterior de "servicios portuarios sobre base fija", comenzó a dejar disponibles retiros a los accionistas con rendimientos superiores al 37 % del patrimonio neto.

      …….

      Después de muchos años después de realizado este trabajo de consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en otros Centros de Altos Estudios se "enseñaba" como una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho algo parecido … muchos años después de lo realizado por nosotros. El caso de ellos es un Caso famoso, y está relacionado con el enlace en forma directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front office, atención al cliente, armado e integración de partes. Esta firma líder en el mundo es Dell Computer.

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      3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.

      Hace unos años atrás, y en mi capacidad de Presidente de The Organization Development Institute – Latin America, anticipábamos a nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las prácticas de Desarrollo Organizacional y CRM- Marketing One-to-One, que entre otras cosas implica:

      • Organizarse por procesos en lugar de por nichos;
      • Abrir nuevas unidades de negocios para de esa manera reducir los costos generales de las unidades existentes al momento;
      • Entrenar y capacitar al personal a trabajar en equipo;
      • Entrenar a los Líderes a ser Líderes con Vocación de Servicio;
      • Entrenar a los Gerentes a ser Líderes;
      • Entrenar a los Profesionales, ejecutivos, gerentes y directivos a DAR antes de recibir.
      • Entrenarse para "hacer las cosas Hoy de una mejor manera que las hemos hecho ayer" y "hacerlas mañana de una manera mejor que las hacemos hoy."
      • Tratar como equívoco todo lo que hemos archivado inequívocamente.

      Nuestros ingresos provenían en un 40 % por creación y desarrollo de software; un 40 % por consultoría y el 20 % restante por Capacitación.

      Resultaba que todos mis consultores y capacitadores tenían un esquema organizativo para el futuro que yo consideraba que iba a llevarnos a la desaparición como firma si es que no nos transformábamos. Como poseemos fortalezas como implementadores de cambios – que va mucho más allá que la labor de un consultor -, tomamos el toro por las astas y decidimos TRANSFORMAR nuestra organización.

      Era absolutamente consciente del hecho que la creación y desarrollo de software especialmente orientado a empresas filiales de multinacionales que eran nuestros principales Clientes y pertenecían a las 300 empresas más grandes de la Argentina en aquellos momentos, estaba en desaparición lo que implicaría en un futuro cercano reducir nuestros ingresos en un 40 %. También estaba anticipando una reducción en cuanto a ingresos provenientes de servicios profesionales de consultoría que también estaban orientados a grandes empresas que eran, principalmente, filiales de multinacionales. Tal es así, que en pocos años nos hemos visto invadidos por consultores que pertenecían a cada una de las Home Office de las empresas filiales de multinacionales a quienes prestábamos servicios. Sumando al 40 % proveniente de los servicios de software el 40 % resultante de los servicios de consultoría, las consecuencias de una reducción en los ingresos del orden del 80 % resultaba bastante dramático. Era obvio que las firmas filiales de multinacionales iban a reemplazar cada vez más y más la Capacitación "externa" y Consultoría "externa" por la Capacitación y Consultoría CORPORATIVA. La frase contundente de "Pensemos globalmente y actuemos localmente" había sido puesta en práctica!

      La decisión adoptada estaba dirigida a satisfacer los 8 puntos arriba mencionados apoyándonos – en un efecto palanca – sobre lo "que iba a quedar vivo". Nos dimos cuenta que nuestra principal competencia radicaba en lidiar con como el mundo organizacional – empresarial podía armonizar con efectividad y eficiencia con el mundo de los participantes organizacionales. Y en especial con un proceso donde el Cambio proveniente de la primera "T": tradición, o el de la segunda "T" : transición, resultaba insuficiente para lo que estaba sucediendo, donde las competencias y servicios a requerir por los Clientes tenían que ver con el Cambio de la tercera "T" : Transformacional.

      Sobre la base de nuestras fortalezas en el Cambio Transformacional para integrar la efectividad organizacional con la salud individual, desarrollamos un nuevo arreglo organizacional y decidimos, sabiendo que ya no podríamos contar con una parte importante de los ingresos anteriores resultantes de servicios a filiales de multinacionales, poner foco a "agrandar al Cliente", dando nuevos y MAS AMPLIOS SERVICIOS a nuestros Clientes. Las filiales de multinacionales podrían tener Manuales "Corporativos de Capacitación" y también podrían tener "Consultores Corporativos" que repetían en San Pablo, Buenos Aires, y Guayaquil los modelos que también tenían sus respectivas firmas multinacionales en Santiago de Chile, Montevideo, Caracas o Bogotá.

      El Cambio Transformacional encontró sus fundamentos en los 8 puntos arriba descriptos que son condición necesaria para implementar CRM en forma efectiva y eficiente. Nos hemos dado cuenta que nuestros Clientes TAMBIEN tienen que realizar cambios transformacionales para subsistir y más aún para progresar, y, sobre nuestras competencias en Cambio Transformacional hemos "agrandado al Cliente" agrandando lo que nosotros ofrecemos.

      Nuestros servicios a empresas incluyen además de los que prestábamos anteriormente:

      • Aprendizaje pre-Capacitación
      • Aprendizaje post-Capacitación
      • Desarrollo y Transferencia de nuestras competencias a nuestros Clientes (con lo cual como nos dijo un Cliente: "Pero Eric: ¿ésto te conviene ? Si nos transferís tus competencias a un Agente de Cambio interno, o a un Facilitador o Capacitador que ejerce dentro de nuestra empresa a tiempo completo, eso no te quita trabajo? Me parece que eso no te sirve a largo plazo, Eric."
      • Capacitamos a nuestros Clientes a EVALUAR a Consultores y Capacitadores, estableciendo estándares de exigencia.
      • Desarrollamos en nuestros Clientes la capacidad de "seleccionar consultores".
      • Alertamos a nuestros Clientes respecto de las dificultades que han de presentarse en todo proyecto de cambio y transformación.
      • Ofrecemos los Salones y Salas de nuestro Centro Integral de Capacitación y Formación – unos 800 metros cuadrados propios ubicados en pleno microcentro de Buenos Aires – a nuestros Clientes a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
      • Ofrecemos los servicios de apoyo a la Capacitación – equipos audiovisuales – , como ser : proyectores, pantallas, plasmas,. Retro-proyectores, pantallas, rotafolios, sonido, etc a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
      • Todos los socios de nuestra firma – The O. D. Institute International, Latin America, deben necesariamente dedicar el 25 % de su tiempo al desarrollo de la capacitación – consultoría presencial que denominamos "Doing … to Learn". Haciendo … para Aprender. Estas actividades que tienen una cobertura del 25 % de las horas totales disponibles de los socios de la firma deben ser dedicados bajo la metodología one-to-one: "un maestro para un aprendiz" (dando oportunidad a que "el otro" aprenda como resultado de "hacer" las cosas en presencia del maestro, quien a su vez le daría feedback en el acto).
      • Todos los socios de la firma pueden completar dentro del 25 % de su tiempo a que se hace mención en el párrafo anterior, otras actividades como ser : charlas y presentaciones gratuitas a asociaciones profesionales; conferencias gratuitas a entidades sin fines de lucro; publicaciones en sus especialidades a compartir sin costo alguno; y otras tareas que "no se facturan".
      • La habilitación de una Librería – Biblioteca donde los Clientes – sin costo alguno – pueden mantenerse actualizados respecto de las "Best Theories" y las "Best Practices".
      • La habilitación de un servicio a nuestros Clientes donde sus profesionales, ejecutivos y demás participantes organizacionales pueden tener acceso a nuestro servicio de "Qué hacer luego de pertenecer a una empresa filial de multinacional."
      • Instalar el hecho de "confiar" como un objetivo en el relacionamiento.

      Algunas firmas Líderes en el mundo en la prestación de estos servicios profesionales se refieren a este tipo de CRM como "Ventas cruzadas", "Ventas ascendentes" o "Incremento de la porción de la billetera". Nosotros hemos preferido llamar inicialmente a este servicio como "Agrandando al Cliente" y nos estamos dando cuenta que "CRM con Vocación de Servicio" se ajusta más al incorporar los 9 elementos a que hemos hecho mención. Por lo tanto estamos eligiendo ahora ésta última opción.

      Esta orientación de "CRM con Vocación de Servicio" que incluye la puesta en práctica de los 9 elementos, es de difícil aplicación en el mundo de las empresas en la actualidad donde los proyectos son de corto alcance, con esperanza de rendimientos inmediatos, y donde no se invierte regularmente en el desarrollo a mediano plazo ni de las personas, o grupos u organizaciones.

      La orientación cortoplacista, a que hacemos referencia bajo el nombre de "Get the money and run" (Eric Gaynor: "Las organizaciones en la era globalizada", Dublin, 2000), privilegia el crecimiento y desarrollado de los depredadores organizacionales por encima de los humanitarios, que prefieren ceder sus sitios antes de combatir por algo que no tiene sentido, incluso aunque "se gane".

      Las organizaciones – y también sus personas o participantes organizacionales -, pueden beneficiarse de ésta práctica de CRM con Vocación de Servicio, que es sumamente fácil de verbalizar y muy difícil de implantar.

      4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en "el producto"

      A fines de la década pasada The O. D. Institute International, Latin America ha liderado distintos trabajos de asesoría con empresas medianas que se encontraban en grandes dificultades. En el caso particular de tres de estas firmas, sus propietarios, en especial dos de ellos, estaban en el borde de cerrar sus puertas. Dos de las tres firmas eran industriales y una de ellas de servicios.

      Hemos de compartir en qué ha consistido principalmente nuestra prestación de servicios hacia ellos, ya que en estos tres casos existía un enfoque particular que era común a todas ellas.

      Los propietarios en los tres casos habían sido los socios fundadores y quienes realmente habían creado y desarrollado el "producto principal" de la empresa. El enfoque de negocios que tenían – y por el cuál habían tenido éxito y sido recompensados – se basaba en lo que ellos consideraban un producto perfecto. El producto genérico con que ellos iniciaron su firma lo fueron perfeccionando con el tiempo, pero ya a fines de la década pasada y como consecuencia de la globalización y la apertura de las fronteras comerciales, su respectivo producto genérico estaba perdiendo posición frente a otros productos importados lo que resultaba en una fuerte reducción de la porción del mercado que tenía cada una de estas empresas.

      Esto se había hecho notar unos cuantos años antes y la decisión adoptada era la de "mejorar su producto" para hacerlo competitivo. Esta batalla de poner foco a sus respectivos productos y encarrilar esfuerzos, dinero y energía hacia el mejoramiento de los mismos había resultado sumamente desgastante y al momento de solicitar nuestros servicios, ya a fines de la década pasada, la situación financiera de las empresas se había deteriorado fuertemente. Habían incluso dedicado fuertes sumas de dinero en lo que ellos llamaban desarrollo de un mejor producto, pero que lamentablemente, a pesar del muy buen perfil de ingenieros consultados, no parecía mejorar la situación.

      Y el círculo vicioso del deterioro se hacía notar en el día a día. El problema como lo veían estos propietarios radicaba más bien en los Clientes y NO en ellos mismos. Por supuesto no estaban conformes con la economía abierta de mercado. Nuestro diagnóstico, con el cuál coincidían y solamente en parte, es que el negocio gira desde el producto y hacia el Cliente. Tuvimos largas conversaciones y reuniones con ellos y la dirección de la empresa y, como en una de las últimas opciones a su disposición, pensaban rediseñar su producto genérico en base a lo que ellos tenían en su cabeza de lo que realmente era un producto superior.

      Dos de los propietarios sugerían que estaban satisfechos por nuestros servicios hasta ese instante, pero pensaban que nuestra formación en "ciencias del comportamiento" posiblemente "no era lo que ellos necesitaban" ante esta situación de crisis. Habían llevado en los últimos tiempos registros de quejas de algunos Clientes, los que eran sistematizados en una manera sencilla en la Gerencia de Producción (para la industria) y en la Gerencia de Atención al Cliente (a cargo de la esposa del propietario) en el caso de la empresa de servicios.

      Sugerimos CREAR el área de quejas. Esta área de quejas reportaría matricialmente, tanto al propietario como a nosotros. Y se implementaron distintas medidas para incentivar las quejas – que en muchas instancias nosotros tuvimos que llamar devoluciones. Los propietarios no estaban preparados para escuchar quejas de su propia creación. Sus bebés eran perfectos, y si no lo eran totalmente por lo menos lo habían sido en el pasado y ahora eran perfectibles con pequeñas modificaciones. Estaban además en los tres casos convencidos de poner foco en QUÉ es el producto y no en el CÓMO del delivery del mismo.

      El resultado de nuestro trabajo mostró que alrededor del 10 al 20 % de la reducción en ventas se debía al producto, lo que pudo ser solucionado A MEDIDA QUE SE PRESTABA ATENCIÓN A LO QUE EL CLIENTE NECESITABA. Y aprendimos, con mucho dolor en nuestra calidad de creadores, que lo que hemos creado no es tan importante como la forma en que prestamos el servicio, es decir el CÓMO. Entre el 75 y 85 % de las "ventas perdidas" estaba relacionado con la forma en que nuestro producto o servicio era entregado o prestado. Y que en la mayor parte de los casos – y aquí también nuevamente – el Cliente nos hacía llegar su expresión de cómo deseaba que prestáramos nuestro servicio.

      Por lo tanto de allí en más se comenzó a prestar atención al hecho que la visión convencional donde el negocio comienza por el producto y desde allí se dirige hacia el Cliente, pudo haber sido muy efectiva en el pasado pero ya no lo es más. Debemos aprender ahora mismo respecto de implantar un servicio de post-venta o aseguramiento de la calidad, donde el Cliente, es decir aquél que nos provee los recursos para seguir vivos, es quien además nos ayuda con sus "quejas" a mantenernos vivos y tratando de convertirnos en empresarios con vocación de servicio. Y si a ello le sumamos el hecho que nos aportan a cero costo las contribuciones que los consultores nos incluyen en sus honorarios, debemos decir que no es poca cosa lo que recibimos de los Clientes que – peyorativa y equívocamente – llamamos "quejosos".

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      5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito.

      Este es el caso de un Banco líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito a nivel nacional. Estaba en discusión permanentemente dentro del presupuesto de cada año el monto a emplear para campañas de Promoción y Publicidad. Existía una muy fuerte diferencia de opinión – por decir lo menos – entre el Director de Marketing y el Director Comercial, lo que obligaba al CEO a oficiar de conciliador.

      Los tiempos se hacían cada vez más difíciles ante la irrupción en el mercado de más entidades financieras que tenían acceso a dinero a un costo muy bajo en relación al costo del dinero a que tenía acceso este importante Banco nacional. Y por ello se debatía si era conveniente, entre otras cosas, seguir invirtiendo en publicitar la tarjeta de crédito de la entidad.

      La discusión se centraba en un hecho que fue traído a la atención del CEO por un consultor externo que mostraba evidencia donde la cantidad final de nuevos Clientes de tarjetas de crédito era muy pobre (en comparación con otras entidades similares), y que además estaba acompañada por una alta defección en relación a los "solicitantes". A partir de lo que "parecía" ser esta evidencia, se sugirió reducir notablemente, en casi un 50 %, los montos a invertir en promoción de Tarjeta.

      ……..

      En nuestra calidad de asesores y capacitadores en algunos contenidos puntuales, habíamos aprendido que el número de solicitantes de nuevas tarjetas de crédito era razonablemente muy bueno en relación a la inversión realizada en publicidad. Esta información adicional que el CEO no tenía bajo la apreciación del consultor externo, quien solamente había hecho referencia a la cantidad final de nuevos Clientes. Por lo tanto, y en base a este nuevo hallazgo, nos parecía que no necesariamente el problema pasaba por la supuesta deficiente relación costo-beneficio de la publicidad en Tarjetas.

      Por otro lado pudimos verificar que efectivamente el número final de "nuevas Tarjetas" era bajo en relación a la inversión realizada. Por lo tanto nos dedicamos a tratar de analizar el proceso por el cual, un número de solicitantes razonablemente alto daba como resultado un número de nuevos socios de tarjeta sumamente bajo.

      El proceso de aprobación de cada solicitud era sumamente largo, lento y hasta penoso para el solicitante, a quien en numerosas ocasiones se le solicitaba información … que el Banco ya tenía. Y parecía que el proceso de "aprobación" que tenía que transitar por 5 gerencias y y 2 subgerencias antes del visto bueno final, no podía bajar de un promedio de 45 días, con muchas idas y venidas. El costo para el Banco de procesamiento de estos 45 días era algo superior a los US$ 500.00 (quinientos dólares). La Gerencia de Legales insumía alrededor de más del 45 % del total del tiempo insumido, y en muchos casos, dicho porcentaje llegaba a más del 55 %.

      En este caso nuestra sugerencia, y con la cual nos hemos visto favorecidos por nuestro parecer, consistió en otorgar la tarjeta en no más de una semana. Otros Bancos estaban entregando la tarjeta bajo condiciones "similares" entre dos a tres semanas como máximo. Más del 80 % de los nuevos solicitantes estaban contentos con tener su tarjeta a un nivel de gastos mensuales promedio de quinientos dólares, por lo tanto, era mucho mejor dedicar este importe al Cliente que gastarlo en el procesamiento de esos mismos quinientos dólares. Lo que el Banco estaba haciendo no era invertir en publicidad de SU producto para SU Banco y SU tarjeta … lo que realmente hacía era gastar en "publicidad institucional", es decir, que la gente se familiarizara con los beneficios de una Tarjeta … a la cuál podían acceder por distintos medios … y no necesariamente por quien gastaba en publicidad.

      Muchas gracias por compartir

       

       

      Eric Gaynor Butterfield –

      Presidente

      The Organization Development Institute International, Latinamerica

      Also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide

   4. monto de los honorarios y forma de pago.
2. en el caso de elegir quedarse dentro de PROMAS S.A. el informe debió ser dividido en los siguientes acápites: – diagnóstico; – sugerencias y recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo máximo del programa de Cambio.