Procedimiento para evaluar impacto de la capacitación a directivos y trabajadores (página 2)

Modelo de Nova (Nova Care, 1999): se exponen los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, no son independientes, sino que se conectan entre ellos.

Uno de los modelos más utilizado para la evaluación del impacto de la capacitación es el establecido por Donald Kirkpatrick (1975), resultado de estudios anteriores y de una serie de cuatro artículos publicados entre 1959 y 1960, compilado por el propio autor en la colección "Evaluating Training Programs".

A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que significó para el análisis de la problemática, no está exento de debilidades. El autor establece cuatro niveles de evaluación que presentamos a continuación:

Primer nivel: Reacción. Satisfacción del capacitando con las acciones de capacitación. Tradicionalmente, medida al final de la capacitación como la percepción de la efectividad de las acciones. La medición se centrará por lo general en la evaluación del cumplimiento de objetivos y contenido del curso, diseño, actividades, materiales, métodos, actuaciones de profesores. Este análisis conduce hacia una apreciación sumativa que se lleva a cabo una vez concluido las acciones de capacitación, sin embargo, la reacción puede irse midiendo a lo largo de todo el

proceso, fundamentalmente por la propia apreciación de los profesores. Además, durante algún tiempo después de transcurrido el proceso, los capacitados continúan expresando sus reacciones en su situación laboral, de manera que, concebir la evaluación de la reacción solo al final del proceso, reduciría el alcance de la información que esta etapa de evaluación nos podría proporcionar.

Segundo nivel: Aprendizaje. ¿Qué se aprendió y asimiló en las sesiones?

Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeño.

Cuarto nivel: Impacto en la organización. Reducción de costos, quejas, fluctuación y ausentismo del personal, incremento de la productividad en cantidad y calidad, mejora de la calidad. Como se puede apreciar, los tres primeros niveles se centran en el individuo, mientras el cuarto se orienta hacia cambios en la organización.

Circunscribir la evaluación de la capacitación y su impacto a medir solo en estos cuatro niveles sería limitar un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a múltiples factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes que permitan establecer la medición de lo logrado.

1.4 Procedimientos existentes para el conocimiento del impacto de la capacitación.

En el presente epígrafe se realizó una amplia valoración de los modelos, procedimientos y metodologías existentes hasta el momento, que facilitan el conocimiento del impacto de la capacitación, con vistas a mejorar los sistemas de capacitación. Se estudiaron varios autores, que se muestran a continuación, acompañados de una valoración del autor de la presente investigación, para servir de base al siguiente capítulo, donde se realizará el diseño del procedimiento a proponer.

Se analizó la metodología de A Vázquez Socarrás. e Idania Pérez Carmona (2003), es una de las propuestas más completas para la medición del impacto de la capacitación en los directivos y trabajadores de la Empresa Agropecuaria Pablo de Torriente Brau , comienza con el estudio del impacto en el momento antes de comenzar el curso; se evalúa el diseño del mismo, un segundo momento, ya comenzado el curso; persigue la evaluación de la efectividad del curso y en un tercer momento; se mide el impacto de la capacitación. En cada uno de los momentos se establecen indicadores a medir, los cuales se obtienen mediante los diferentes instrumentos que se aplican, en el caso del autor estudiado son encuestas y entrevistas. Y para cada momento se mide el impacto desde el punto de vista individual, colectivo, social y económico donde se establecen indicadores de impacto de la capacitación.

La autora de la presente investigación considera la utilización del tercer momento de la metodología como columna vertebral de la presente investigación, pues el estudio que se desarrolla busca el impacto luego de terminado los cursos en la empresa en estudio, además ya están establecidos indicadores claros y precisos para conocer el efecto de la capacitación, junto con los instrumentos ya validados.

En Guerrero L. y Nancy García (2003) se destacan cinco niveles que consensualmente han entendido que abarca el proceso de medición, ellos son:

Primer nivel; la satisfacción de los cursistas.

Segundo nivel; cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos.

Tercer nivel; aplicación en el puesto de trabajo.

Cuarto nivel; Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organización.

Quinto nivel; Impacto social.

Apoyados en los niveles proponen una metodología donde señalan cuatro momentos bien definidos que se presentan a continuación:

1-Definir el impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas. Partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.

2- Diseñar el programa de capacitación necesaria.

3- Ejecutar el programa de capacitación y realizar mediciones intermedias.

4- Evaluar el impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitación.

La metodología anterior es aceptada de forma general por el autor de la investigación, aunque no tiene en cuenta que el impacto de la capacitación va a depender, entre otras, del clima organizacional, donde se desempeña el graduado. En Almaguer L M. (2002) se plantea que el desempeño del directivo va a depender de la relación entre la preparación del equipo de dirección, y los demás dirigentes y trabajadores en conocimientos y habilidades, o sea que la preparación del directivo debe ser común a la de los demás miembros de la organización, de no ser así, trae consigo problemas con la comunicación ascendente y descendente, el proceso de negociación y solución de conflictos, el trabajo en equipos; todas variables del Clima Organizacional.

Puede suceder que se preparen los mandos intermedios y no la alta dirección, en ese caso existiría una presión sobre los mandos intermedios, los cuales les sería difícil poder desempeñarse con los nuevos conocimientos y habilidades y lograr un impacto positivo que es lo deseado cuando se capacita. Son dos casos muy comunes en la realidad empresarial en Cuba. El conocimiento del Clima Organizacional es de vital importancia en casi todos los estudios que se realizan hoy día en el mundo empresarial, permite conocer el comportamiento de variables, tales como el liderazgo, la motivación, la comunicación, el sistema de estimulación, entre otras, que serán expuestas más adelante en el presente informe.

Para conocer el Clima Organizacional se utilizará la encuesta Likert, es recomendada por Cuesta (1999) y Carvajal (2000) y utilizada por Hernández (2003), Ribera (2000) y Cabrera (1999). Para su medición, Likert desarrolló un instrumento que expone su versión resumida con 18 apartados que se refieren al estilo de dirección, formas de motivación, comunicación, tratamiento de objetivos y control, en una graduación de 0 a 20 puntos. Permite evaluar el estado gerencial, y llegó a la conclusión de que los de orientación más humana generan un nivel más elevado de buen desempeño y una mayor satisfacción en el empleo. (Davis 1985).

La encuesta ofrece información vinculada a la filosofía o cultura emitida por los directivos. Sus limitaciones no son superadas por otros cuestionarios, y sin dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo. (Cuesta, 1999).

En Almaguer L M. (2002) se comenzó el estudio por el diagnóstico del Clima Organizacional, lo cual el permitió obtener un clima favorable y descartar la posibilidad de un impacto negativo debido al Clima Organizacional imperante, que en caso desfavorable puede afectar el buen desempeño del cursista y por ende el impacto que pueda provocar en la organización. La metodología que propone, consiste en la aplicación de encuestas de clima laboral, competencia, de capacitación a dirigentes, entrevista dirigida al departamento de capacitación. Se analizan los resultados evaluativos a dirigentes, cuadros y reservas, el cumplimiento de los objetivos de la organización, los cursos recibidos y los indicadores de eficiencia. Plantea la existencia de la diversidad de criterios, unos a favor de la necesidad de medir el impacto y otros que no es posible medirlo o difícil de hacerlo. Lo que si es cierto que es una área del saber bastante joven y aunque se han realizado investigaciones todavía se encuentran pocas.

En el modelo de Kirkpatrick y Philips (2000) se proponen 4 niveles de evaluación:

El primero: de satisfacción de los cursistas.

El segundo: de aprendizaje.

El tercero: de Aplicación.

Y cuarto: la relación Costo beneficio.

Philips en su artículo titulado: ROI. Más allá del cuarto nivel expone que en el 5to., y más importante nivel, se miden los beneficios sobre la inversión. Se compara el importe de beneficios de la formación con los costes, y se exponen las siguientes fórmulas para el cálculo:

ROI = Beneficios netos / Costo total del programa formativo

Beneficios netos = beneficios del programa – Coste total del programa formativo.

Relación Costo/Beneficio (RCB)

RCB = Importe total de los beneficios del programa / Costo total del programa formativo.

En los niveles de Philips J. (2000), se añade la relación costo – beneficio, que brinda una información certera de si existe impacto o no, pues si los beneficios que aporta la capacitación son mayores que el costo de la misma se estará en condiciones de sentir satisfacción por la inversión realizada. El impacto no debe verse solo desde el punto de vista económico, sino también, del ambiente externo en general. Además, muchas veces no se tienen cuantificado los beneficios de la capacitación y en el mejor de los casos, solo se conocen los costos y no con la total exactitud, lo cual desfavorece la determinación del indicador costo – beneficio.

En el artículo de Kirkpatrick y Philips analizado en Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que la medición de los niveles va disminuyendo en cada empresa de un 100 % para el primer nivel, hasta un 10 % y 5 % para los últimos, lo cual corrobora la dificultad de poder calcular el ROI. Y afirman que la causa está dada a que las técnicas se hacen más complejas y costosas a la hora de medir el impacto en los niveles superiores; donde ocurre la repercusión de la capacitación en la eficacia, eficiencia y la competitividad de la organización.

En Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) se considera que para realizar una evaluación objetiva de la contribución de la capacitación al logro de las metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluación de los cambios que se verifican a nivel individual y de la organización en general. Por tal razón proponen los siguientes puntos:

1. La evaluación del proceso de capacitación:

• Durante el proceso

• Al final del proceso

• Tiempo después del proceso

2. La evaluación de la incidencia de la capacitación en el individuo:

• ¿Qué le aportó al trabajo de dirección?

• ¿Cuál ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las necesidades de capacitación y la correspondencia entre el proceso y la satisfacción de las necesidades?

• Satisfacción: Con el sistema de capacitación, con las acciones de capacitación, posibilidades de aplicación de los conocimientos.

• Relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos, clientes, otros.

3. Impacto organizacional:

• Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de producción, costos, índices de desperdicios y rechazos, fluctuación y rotación de personal, aprovechamiento del fondo de tiempo, otros.

• Indicadores de eficacia: Indicadores específicos de la función en particular, participación en eventos, innovaciones tecnológicas.

• Clima laboral.

• Satisfacción al cliente.

• Marcas, patentes.

• Otros.

En el mismo artículo Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) plantean seis niveles para la evaluación de la formación, descritos por Amat (1998). Los niveles son similares a los mencionados con anterioridad y a los que plantea Agüero M. (2003) y por Pérez Vega S. et al (2004). En el primero se busca la satisfacción de los estudiantes, el segundo tiene como objetivo la evaluación de la comprobación del aprendizaje de los conocimientos, luego se persigue la medición de la aplicación de lo aprendido, en otro nivel se busca el efecto de los indicadores de calidad o productividad y un sexto nivel donde se habla del impacto económico, en el mismo se trata de evaluar la rentabilidad económica de la formación a través de la comparación entre el importe invertido en la acción formativa y el aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formación siguiendo los siguientes pasos:

1. Cálculo de importe invertido en formación:

• Costes directos

• Costes indirectos

2. Cálculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formación:

• Incremento de ventas e ingresos

• Mejoras en la calidad y la productividad

3. Cálculo de la reducción de gastos que se derivan de la formación:

• Reducción de gastos en materias primas, mano de obra, energía.

4. Cálculo de la rentabilidad por comparación entre la inversión y la mejora del resultado de la empresa:

5. Cálculo del rendimiento de la inversión:

• El ROI, ratio que divide el benéfico de la inversión en formación y el importe invertido.

Cálculo de la tasa interna de rentabilidad:

• TIR.

Como puede observarse, existe consenso entre lo expuesto por Amat (1998), que aparece en el artículo de Cabrera J. y Dr. Felipe Herrera Torres (2003) y lo propuesto por Philips, J. (2000), en cuanto a la necesidad de medir el impacto mediante indicadores económicos. El problema radica en el análisis multivariable a realizar para estudiar la influencia de varias variables en el aumento de diferentes indicadores, es decir, es necesario saber que el aumento de uno u otro indicador es debido a la capacitación que recibió el estudiante y no a otras causas existentes.

Una propuesta más abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditoria de Formación, como herramienta de evaluación, que parte de los principios básicos de la auditoria, se aplica a las necesidades concretas de la formación de la empresa y permite evaluar la calidad del dispositivo de formación establecido y ejecutado. Los niveles que expone son similares a los de los demás autores. Su desarrollo tiene en cuenta las condiciones y características propias de la organización en la que se aplica.

Dentro de los niveles de evaluación incluye:

1. Evaluación de nivel de satisfacción de los asistentes

2. Evaluación de aprendizaje efectivo

3. Evaluación de la aplicación al puesto

4. Evaluación del impacto de la formación en el conjunto de la organización

Se apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de evaluación, lo cual evita llegar a conocer hasta qué punto se ha producido una transferencia de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeño de las personas capacitadas. Para conocer el impacto de la capacitación, en correspondencia con el cuarto nivel establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener en cuenta es identificar en qué medida ha contribuido a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Con respecto a las áreas que se analizan, se debe partir del tipo de información requerida y pueden abarcar aspectos pedagógicos, legales, sociales, económicos u organizativos. Una vez determinados los elementos que se consideren más relevantes para la organización, se definen las áreas principales a evaluar con el propósito de conocer su grado de eficacia y ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad pedagógica, eficiencia económica, impacto en el clima de la organización.

En Msc. García Colina F. y Msc. María de los Ángeles Morell Alfonso (2003) se considera que la evaluación este orientada en tres dimensiones a considerar:

1. La Humana

2. La Técnica o profesional

3. La Económica

Los resultados esperados de la capacitación en dirección a los cuadros han de tener como referencia las tres dimensiones y de ellas se seleccionarán los rasgos de las variables que deben ser modificados en el proceso en correspondencia con los objetivos a lograr. A continuación se proponen las distintas variables en cada dimensión y un acercamiento a los rasgos a medir.

La Dimensión Humana: debe recoger información referida a los cambios operados en el nivel conductual y enriquecimiento de valores en el cuadro. Están orientadas al SABER SER, considerando las siguientes variables:

1. La personalidad. Dentro del mismo se encuentran: Nivel de madurez (mecanismos autorreguladores), carácter, nivel temperamental, grado de motivación con que asume nuevas tareas o ideas, la comunicación, la escucha, la empatía, nivel de influencia mediante la persuasión y otros estilos.

2. Habilidades o capacidad para la creatividad, espíritu renovador e innovador.

3. Actitudes o cambios de conducta asociados a ser ejemplo para los demás, formador de equipos, pro activo en la solución de los problemas que se presentan, actitud de cambio y pensamiento estratégico.

En Rabaza F. et al (2003) se hace una propuesta metodológica que se presenta a continuación:

1. Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables específicas para cada organización.

2. Aplicación de la encuesta a los cursistas.

3. Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la "dirección" en su organización.

El análisis propuesto considera de tres niveles, el primero se centra en el impacto para toda la organización, el segundo para los cursistas y el tercero se centra en la opinión de los cursistas sobre el proceso de capacitación recibido. La metodología se aplica a través de la medición de variables que conforman la encuesta. Ellas son:

• Saber: Tener conocimientos que exige la situación. Esto se relaciona con los resultados obtenidos en el diplomado, pero, se consideró importante conocer la opinión del cursistas sobre la relación de lo recibido en el diplomado con la realidad organizativa que enfrenta.

• Saber hacer: Saber aplicar los conocimientos. Destrezas y aptitudes que posee para la solución de problemas concretos.

• Saber estar: Las actitudes, valores e intereses que se precisan para integrarse a la organización.

• Querer hacer: Que las personas deseen poner en práctica las capacidades que poseen, lo cual se asocia a la macro y micro motivación.

• Poder hacer: Que se puedan poner en práctica las capacidades que poseen las personas, asociado al estilo y sistemas internos y externos a la organización.

Se agrego una sesión vinculada con mejoramiento personal, que se relaciona con; el salario, la promoción y su percepción sobre su percepción sobre su mejoramiento personal y la atención a su familia.

La metodología está diseñada para medir el impacto después de impartido el diplomado, que es el caso de la presente investigación. Son múltiples y variados los análisis y las propuestas que se realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluación de la capacitación en las organizaciones.

1.5 Errores en la evaluación del impacto de la capacitación.

En la práctica se descubren errores que se cometen en esta etapa de la evaluación:

• Aplicación de cuestionarios u otras técnicas en los últimos momentos o solo posterior a la acción formativa, de forma atropellada y sin la atención necesaria.

• No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluación.

• Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual aísla el verdadero sentido e interés de lo que se quiere evaluar.

• El diseño y aplicación de las técnicas generalmente se realiza por los propios instructores presentes frente al grupo, lo cual puede ocasionar sesgos en las valoraciones.

• Se realizan análisis superficiales de los resultados.

Existe la tendencia de medir los cambios en el comportamiento teniendo en cuenta si los formando están "utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido."

Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las mentes de los formados para transferirlos o no a su situación de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en este momento de desempeño del individuo; también pueden medirse durante el proceso de capacitación, teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formación debe tender cada vez más a crear un ambiente adecuado que coadyuve al aprendizaje y a su transferencia al puesto de trabajo ; esto sería una forma anticipada y útil para conocer los cambios que se van generando. Para ello es necesario contar con las características personales de los participantes y los factores situacionales.

Las características personales ayudan a comprender si los capacitados presentan la habilidad para poder hacer y la motivación para aprender y aplicar lo aprendido al contexto de trabajo: (querer hacer) Considerar los factores situacionales implica favorecer la participación de los formandos en el proceso formativo solicitando sus preferencias sobre los contenidos y los métodos de formación a utilizarse, permitiendo la libre elección de los cursos e informando sobre los contenidos reales del curso.

1.6 Costos de la capacitación.

Evaluar la rentabilidad de la formación puede hacerse mediante la comparación de los ingresos con los costos. Sin embargo, si bien la determinación de los costos no entraña grandes dificultades, el cálculo de los ingresos es más complicado. Cuando se habla de costos de formación pueden tenerse en cuenta, entre otros:

? Presupuestos

? Alquiler de locales

? Costos de impartición

? Costos de desplazamientos

? Costos de asistentes

? Costos de actividades no realizadas

? Otros

Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversión (ROI) de la formación, nos encontramos con dificultades en su determinación, puesto que son múltiples los factores que inciden en una mayor o menor generación de ingresos en un negocio. Inicialmente la formación no genera una vía automática de ingreso explícito, tal como pueda ser la facturación de una empresa. Hay que considerar también que la formación puede contribuir a una generación de ingresos por distintas vías ramificadas que, finalmente inciden en el conjunto general de ingresos de la empresa. Todo ello hace que la determinación de los ingresos sea un capítulo suficientemente complejo y difícil de establecer. Este cálculo no resulta nada sencillo, ya que se precisa identificar, con veracidad, las vías concretas por las que surgen los ingresos.

Las afirmaciones anteriores sitúan a los objetivos como el punto de partida para cualquier dispositivo de formación que se diseñe y ponga en práctica, ya que este puede fracasar si no se realiza un adecuado análisis previo de las necesidades de aprendizaje, carencias, puntos débiles, metas y objetivos que se pretenden alcanzar o mejorar al invertirse en programas de formación.

La planificación de la evaluación de cualquier proceso de formación es un factor clave del éxito antes de la implementación del programa. O sea, el diseño de la planificación y la evaluación deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseño de la evaluación a posterior.

Conclusiones parciales

1. El estudio de los diferentes conceptos de varios autores permitió resumir todo el conocimiento necesario para el desarrollo de la investigación, relacionado con la evaluación del impacto de la capacitación y con el procedimiento de capacitación en Cuba.

2. Son varios los autores cubanos y extranjeros profundizando en el tema y aportando ideas para evaluar el impacto de la capacitación, los cuales tienen diferentes criterios, aunque todos coinciden en que se debe evaluar el impacto en diferentes niveles y en diferentes momentos.

3. Es un tema nuevo y algo complejo, fundamentalmente la evaluación del impacto en los indicadores económicos.

Capítulo II:

Diseño del procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación

A partir del marco teórico referencial, se establecen las bases científicas para dar respuesta al problema definido en la presente investigación, que requiere del diseño y la implementación de un procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación con vistas a mejorar el procedimiento de formación y desarrollo de los directivos de la empresa cuestión de estudio.

El procedimiento consta de cuatro fases:

La información obtenida permitirá trazar un plan de acción para mejorar las acciones de capacitación. El procedimiento se muestra en la Figura 2.1.

Figura 2.1 Procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación. Fuente de elaboración propia.

La primera es la caracterización de la empresa, se describe el Clima Organizacional, se realiza un diagnóstico del departamento de capacitación, lográndose una interrelación con la estrategia de dirección específicamente en el Área de resultado clave Gestión de los Recursos Humanos, se estudian los elementos que componen el procedimiento realizado para los programas de capacitación y se establecen los indicadores para medir los elementos esenciales

La segunda fase se establece los indicadores para medir el impacto, se seleccionan los instrumentos, se miden los indicadores y se realiza una valoración de los mismos,

La tercera se realiza la evaluación del impacto de la capacitación y

La cuarta fase se comprueba si se realizaron los pasos anteriores de acuerdo a lo planificado, para mejorar cualquier problema detectado con la aplicación del procedimiento y se le orienta a la empresa las dificultades detectadas en cada etapa.

2.1. Fase de Diagnóstico. Caracterización de la empresa, el departamento, el clima organizacional y los elementos que componen el procedimiento de capacitación, así como, sus indicadores.

2.1.1. Caracterización de la empresa.

En la fase inicial se caracterizará la Empresa Agropecuaria Pablo de la T. Brau, donde se plantea la situación actual de la misma. Se revisa el diseño de la estrategia y si está implementada. Además debe incluirse un resumen de los indicadores económicos para valorar como se han venido comportando por año con respecto al plan y el real, así cómo en el período estudiado. Los indicadores permiten tener un juicio sobre los resultados de la empresa desde el punto de vista cuantitativo; los siguientes indicadores son: Producción Mercantil, ganancias, el costo por peso de producción, salario medio mensual y la productividad del trabajo.

Para todo ello se revisarán documentos de la empresa y material en soporte magnético, se entrevistaran a las personas necesarias que puedan brindar información, así como otras fuentes.

2.1.2. Caracterización del Clima Organizacional y el Departamento de Recursos Humanos.

Cuando el investigador se familiariza con la situación de la empresa, debe conocer cual es la situación del departamento de capacitación, y saber cual es el ambiente laboral donde se desempeña los trabajadores y directivos.

Caracterización del Clima Organizacional

Como se mencionó en el Capítulo 1, existen diferentes criterios de las variables que conforman el Clima Organizacional, por eso es necesario realizar una reducción de cuáles serán las dimensiones a medir en la empresa en estudio. Con ese grupo de variables se puede comenzar a realizar el estudio, dichas variables son extraídas de la literatura y pueden caracterizar el ambiente donde se desempeñan los Trabajadores y directivos.

Diagnóstico del departamento de Recursos Humanos.

Primeramente es necesario conocer algunos aspectos relacionados con la plantilla, siguiendo el orden planteado por Cuesta (1999).

Se plantea que deben existir dos reservas por cada cuadro.

Los diferentes indicadores se calcularán si se conocen los datos, en caso de no obtener los valores se recomendará el análisis de otros indicadores o la búsqueda más precisa de los mismos. Lo anterior se hace para controlar el proceso en cada etapa, lo cual permite el mejoramiento constante del procedimiento o realizar recomendaciones para la aplicación del mismo en otras empresas.

Entrevista dirigida al departamento de Recursos Humanos.

La entrevista está dirigida especialmente a las personas que tienen que ver directamente con el trabajo de preparación y superación de los trabajadores y directivos, es una entrevista individual especializada, la misma consta de dos declaraciones, cuya finalidad es conocer los problemas que han tenido una mejoría en la capacitación, y la forma en que esta organizada la capacitación en la empresa, se califica de forma cualitativa.

Resultados evaluativos de directivos y trabajadores

El análisis de los resultados evaluativos de los directivos y trabajadores tiene como finalidad conocer cuáles han sido los resultados de su evaluación en los tres últimos años permitiendo estar al tanto de como se manifiesta de manera general los resultados cualitativos de sus desempeños. Se puede definir un tiempo de análisis según sean los intereses de la investigación. El estudio se puede realizar mediante la revisión de su expediente, y se pueden relacionar con el clima laboral y con los indicadores económicos de la organización, en la misma se han considerado tres criterios de evaluación que da la organización, bien, regular y mal.

Análisis de información acerca los cursos recibidos

El análisis de la información de los cursos recibidos tiene como finalidad saber los cursos que se han impartido y la cantidad de directivos y trabajadores que los han recibido, para ello se confecciona una tabla resumen con todo lo recibido y se calculan los porcientos de capacitados respectos al total de los mismos. Ello brinda una panorámica del conocimiento y habilidades que se han desarrollado, el análisis permite relacionarlo con otros datos de la investigación. Es uno de los puntos más importante de la investigación, es el punto de partida para la medición del impacto de la capacitación, si se conocen los cursos que han recibido los trabajadores y directivos se podrán anticipar los resultados de ese conocimiento.

Además de la revisión de documentos para el conocimiento de los cursos recibidos, se aplicó una encuesta que tiene como objetivo hacer un diagnóstico de la situación actual, conociéndose los cursos recibidos y la detección de necesidades de aprendizaje. Inicialmente se realiza una caracterización del encuestado, que incluye, nombre, cargo, experiencia laboral.

En el primer paso se realiza la revisión curricular de la preparación, donde se estudia el expediente laboral y se obtiene información relacionada con la preparación hasta el momento recibida por el directivos y trabajadores, el segundo paso es el auto-evaluación, donde se obtienen las necesidades de aprendizaje, y por último la comprobación de los elementos del auto-evaluación al jefe inmediato superior.

La encuesta permite profundizar en el conocimiento de la preparación y conocer con mayor profundidad la carencia de conocimientos y habilidades específicas relacionadas con su puesto de trabajo, además a partir de este conocimiento se puede planificar un presupuesto económico que responda a estas necesidades y pueda cubrirlas

2.1.3. Estudio de los elementos que componen el procedimiento realizado para el programa de capacitación.

En el presente epígrafe se establecen los elementos que debe contener el procedimiento para desarrollar el programa de capacitación, apoyado en las normas y resoluciones establecidas para desarrollar la capacitación en el contexto de la empresa cubana. Ello permitirá poder comparar lo realizado con lo que esta establecido para poder corregir las desviaciones y mejorar el procedimiento de capacitación. Además se proponen indicadores que permiten valorar cada uno de los elementos.

2.1.3.1. Diagnostico de Necesidades de Aprendizaje.

El diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación es el elemento fundamental que debe realizar la dirección de la entidad para elaborar el plan individual de capacitación y desarrollo de cada trabajador, a partir de cuya integración se elabora el plan anual de capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la entidad.

Para elaborar el DNA se pueden utilizar diferentes técnicas y herramientas, que permiten identificar la brecha de conocimientos, habilidades y actitudes que presenta cada trabajador y los requerimientos que se exigen para el cargo que desempeña, este diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación es la base de la planificación de su organización y ejecución en la entidad, por lo que debe realizarse a nivel de las diferentes áreas y categorías ocupacionales.

El área de recursos humanos y capacitación coordina, orienta y controla el desarrollo de este diagnóstico en las diferentes áreas de la entidad, integrando en un plan único todas las acciones de capacitación a organizar para resolver las necesidades identificadas. Los resultados del diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación, en cada área, debe reflejar:

• Las necesidades de capacitación para cada trabajador.

• Las acciones que se proponen ejecutar para resolver estas necesidades

• Quien o quienes participan en cada acción.

• Fechas propuestas de inicio y terminación de cada acción y tiempo de duración.

• Lugar donde se proponen desarrollarlas.

Los resultados de la DNA en cada área de la organización se resume en un documento donde se precisan las necesidades de capacitación detectadas para cada puesto, grupos de puestos de trabajos o cargos, las vías o métodos que se proponen utilizar para solucionarlas, que no son mas que las acciones de capacitación que se planifican ejecutar; quien o quienes participaran, así como las fechas propuestas para su realización y el lugar donde se proponen desarrollarlas. Este documento será analizado y acordado entre el área de capacitación de cada Empresa y el jefe de área donde se realizo la DNA dentro de ella, debe quedar firmado por ambos como constancia de lo que se acordó y aquí ya se está en presencia del Pre-Plan de Capacitación.

El capacitador de cada empresa es responsable de organizar y controlar el proceso de DNA en las diferentes áreas, los jefes de cualquier nivel o área son los máximos responsables de dirigir la DNA, garantizando su adecuada ejecución y la participación de todo el personal subordinado.

La autora de la presente investigación considera que el diagnóstico o determinación de necesidades es la base fundamental de la cual depende el resultado del resto de los elementos, de no aplicarse el mismo o no hacerse con la calidad requerida afectará la calidad del plan de capacitación y por ende la del plan del presupuesto, lo cual impediría identificar de forma correcta las necesidades de la entidad y de los trabajadores y dejaría de implicarse a estos últimos en la búsqueda de problemas que afectan los resultados y la gestión de la organización.

La empresa que no tenga elaborada la DNA en las diferentes áreas y niveles, se considerara que no tiene un Plan de Capacitación que corresponda a sus necesidades reales, ni un plan de presupuesto que respalde estas necesidades.

A continuación se muestran los indicadores de idoneidad, los cuales se determinan a través de las competencias que poseen los trabajadores entre las que se requieren para ocupar el cargo. De acuerdo a dichos indicadores se podrá saber las necesidades de capacitación de cada uno de los trabajadores. Para establecer una escala que permita valorar el indicador, es importante señalar que el mismo depende de las características de cada entidad. Se puede establecer que cuando el índice esta por debajo del 50% es desfavorable y por encima se puede considerar favorable.

2.1.3.2 Plan de Capacitación.

El Director de la entidad laboral es el máximo responsable de que se realice la planificación, organización, ejecución y control de los resultados de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la entidad laboral, para desarrollar estas actividades se auxilia de los jefes de las dependencias y áreas que se le subordinan, de los jefes de recursos humanos y capacitación y de los especialistas que considere necesario.

Después de organizar y ejecutar el diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación de los trabajadores en correspondencia con los puestos de trabajo que desempeñan, los objetivos y las proyecciones de desarrollo de la entidad, se debe elaborar y cumplir el plan anual de capacitación y desarrollo de los recursos humanos para dar respuesta a las necesidades identificadas.

El plan de capacitación y desarrollo de los recursos humanos se discute y analiza con los representantes de las organizaciones sindicales, se aprueba por el Consejo de Dirección de la entidad y forma parte del Convenio Colectivo. Como establece la resolución 487.Este plan se elabora en las mismas fechas en que se elabora el plan económico de la entidad para el próximo año, según las orientaciones del Ministerio de Economía y Planificación.

En el plan de acciones de capacitación debe aparecer, como mínimo, lo siguiente:

• Tipo de acción de capacitación a realizar.

• Modo de formación a utilizar para dar cumplimiento a la acción.

• Fecha de inicio y terminación de cada acción.

• Cantidad de participantes.

La alta dirección de la organización y la dirección de las áreas evalúan periódicamente el cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo aprobado a partir de:

• El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.

• La participación real de los trabajadores previstos para participar en cada acción.

• El aseguramiento material, humano y financiero.

• La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la entidad.

• Las principales dificultades presentadas y medidas para resolverlas.

A continuación se muestra el indicador relacionado con el cumplimiento del plan de capacitación, se calcula a través del cumplimiento de los cursos impartidos sobre los cursos programados. Debe encontrarse en un 100% al final del periodo analizado para considerarse favorable, sino se deben valorar las causas del incumplimiento de la planificación de los cursos.

Y aparece además el índice de coincidencia de la DNA con el Plan Técnico de Capacitación para saber si los cursos planificados están en correspondencia con las necesidades de los trabajadores. Y el índice de cumplimiento del DNA en el Plan Técnico de Capacitación sobre total de necesidades, muestra la cantidad de necesidades que no se satisfacen con el plan de capacitación.

El valor de los índices debe estar en un 100% para considerarse favorable. Los indicadores deben calcularse trimestralmente.

2.1.3.3 Presupuesto.

El presupuesto para la actividad de capacitación y desarrollo de los recursos humanos en cada entidad, debe concebirse de forma que dé respuesta al plan confeccionado a ese fin y debe ser elaborado, presentado, discutido y aprobado, dentro del mismo programa establecido para el resto de las categorías del plan económico de la entidad.

Los gastos de capacitación se planifican de conformidad con lo establecido por el Ministerio de Finanzas y Precios y de acuerdo a las Resoluciones vigentes y a los documentos propios de cada entidad.

En la elaboración del presupuesto para la actividad de capacitación, deben tenerse en cuenta los elementos siguientes:

• El estipendio de los recién graduados de nivel superior y técnico medio en adiestramiento laboral.

• El estipendio o salario del personal que se prevé incorporar a cursos en los diferentes modos de formación, en la entidad o fuera de ella, por un periodo mayor de un mes.

• La adquisición de recursos materiales para el desarrollo de las acciones de capacitación en la entidad.

• El pago a instructores.

• La adquisición de bibliografía, revistas y otros materiales docentes.

• La participación en acciones de capacitación fuera de la entidad.

• Alquiler de Locales Especializados y Aulas, para impartir los Cursos.

En el cálculo del presupuesto de capacitación se debe tomar como base, la información con que cuenta el Área de capacitación de la empresa sobre los precios de cursos, diplomados y entrenamiento y la logística que conlleva cada uno e ellos, así como datos que maneja el área económica sobre el costo de materiales y equipamiento, entre otros.

Se debe hacer un análisis costo – beneficio de las acciones proyectadas, para justificar el presupuesto que se pide, para lo que se debe de tener en cuenta la capacitación como una inversión, lo que significa ante todo valorar la utilidad y beneficio de la capacitación del personal en cada organización. El indicador que aparece a continuación refleja el cumplimiento del presupuesto de capacitación, el cual debe calcularse con una frecuencia trimestral. Se debe cumplir al 100% para considerarse favorable, pero si se logra su disminución sin afectar la calidad ni el plan de capacitación, entonces se considera óptimo, lo cual es favorable para la situación financiera de la empresa contribuyendo a la eficiencia de la misma.

2.1.3.4 Ejecución.

La alta dirección debe garantizar, la ejecución de todas las acciones de capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la actividad, deben desarrollarse en un ambiente propicio para el aprendizaje, con una organización del trabajo basada en funciones amplias y enriquecidas, así como con la participación efectiva de los implicados.

En la presente etapa se ejecutan acciones necesarias para dotar a los trabajadores de conocimientos y habilidades en corto plazo, así como aquellas que les posibilita anticiparse a los cambios que se producen en las entidades; incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes de la entidad que son los primeros que deben estar preparados para dirigir con efectividad la producción o los servicios y liderar los procesos de cambio; está basada en una estrecha relación entre la teoría y la práctica, orientada hacia un desempeño efectivo en la organización; se deriva del diagnóstico o determinación de las necesidades de capacitación, para garantizar la plena integración del trabajador a la entidad, su adecuada adaptación o readaptación al puesto de trabajo, la actualización de sus competencias y su continuo desarrollo.

La dirección de la entidad laboral gestiona y asegura los recursos humanos, materiales y financieros que se requieren para la ejecución del plan de capacitación y desarrollo aprobado.

Los objetivos de la ejecución del Plan son los siguientes:

• Crear una cultura de aprendizaje que fomente la superación continua y la iniciativa, el sentido de pertenencia, la responsabilidad hacia la organización, el compromiso con la calidad, la gestión de conocimiento, la consagración, el espíritu de equipo y la buena comunicación.

• Lograr cambios en el comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa y así ayudar a alcanzar y cumplir con la misión y los objetivos de la entidad.

• Elevar la productividad, el rendimiento, la eficacia y competitividad de los Recursos Humanos.

• Asegurar la formación de la nueva fuerza de trabajo que se requiera para la reposición del personal que originan las fluctuaciones generadas por diversas causas.

• Garantizar la preparación del personal para enfrentar los trabajos de modernización, desarrollo e introducción de nuevas tecnologías en cada empresa.

• Adiestrar laboralmente y asegurar la superación profesional de los recién graduados de nivel Superior y de nivel Medio Superior.

• Formar a los trabajadores para desempeñar el multioficio y el perfil amplio.

• Elevar la calificación de los trabajadores dentro del cargo.

• Asegurar la superación continúa de dirigentes y sus reservas.

El índice de ejecución de las acciones para realizar cada curso, es el indicador que refleja en que medida se cumplen las acciones que se coordinaron para la correcta ejecución de los cursos. Es favorable cuando se han ejecutado el 100% de las acciones planificadas.

El índice de capacitación extraplan refleja los cursos que se ejecutan fuera del plan de capacitación. En la medida que el indicador aumenta demuestra la incorrecta planificación del plan de capacitación.

2.2. Fase de Medición. Establecimiento de los indicadores de impacto, selección de instrumentos, aplicación y cálculo.

En la presente fase se establecen los indicadores para medir impacto de la capacitación, los mismos, están en correspondencia con los niveles de impacto que se reflejan mediante la participación en los cursos de capacitación, los cuales son:

Nivel 1: Satisfacción,

Nivel 2: Aprendizaje,

Nivel 3: Desempeño en el Puesto

Nivel 4: Análisis Económico.

Además se realiza la selección de los instrumentos, la medición y el cálculo y valoración de los indicadores.

2.2.1. Indicadores de impacto.

En relación a la evaluación del impacto de la capacitación la organización se orienta en cuatro direcciones fundamentales, que son las siguientes:

2.2.1.1. Nivel 1: Satisfacción.

Pretende obtener información de los alumnos durante y al finalizar una acción concreta de capacitación, tales como criterios sobre las actividades del programa, los métodos empleados, los recursos, la comprensión, la aplicabilidad. Los resultados darán medidas para evaluar la determinación de necesidades, la acción y a los formadores pudiéndose obtener sugerencias de mejora y datos cuantitativos para los jefes. La formula que se puede utilizar aparece a continuación:

Donde: SC: satisfacción con la capacitación recibida, S: Total de respuestas Satisfactorias, AS: Total de respuestas Altamente Satisfactorias, T: Total de respuestas.

Si se encuentra entre 90% y 100% se considera un nivel de satisfacción favorable, si es del 70% al 89% se considera regular, y menos que el 70% no existe satisfacción con el curso.

2.2.1.2. Nivel 2: Aprendizaje

Permite conocer la efectividad de los alumnos, las del binomio alumno-profesor y el cumplimiento de los objetivos propuestos. La medición del aprendizaje logrado en el campo de lo cognitivo, las habilidades y/o las actitudes. El nivel está diseñado para que la evaluación la realice el organismo capacitador. Para ampliar la información sobre este nivel se realiza una entrevista semi-estructurada a los profesores del curso encaminada a obtener una valoración del mismo, con un cuestionario generalmente poco extenso a cumplimentar. Además se puede utilizar la encuesta para calcular el nivel de aprendizaje según el criterio de los estudiantes.

Aprovechamiento Académico

AC = NO/ NM

Donde:

AC: aprovechamiento académico.

NO: Nota Obtenida.

NM: Nota Máxima.

Si se obtiene 5 o 4 de 5 que es el total, se considera un nivel de aprendizaje favorable, de obtenerse tres como nota obtenida será desfavorable.

Ò

Dónde: AC: aprovechamiento académico, RS: respuestas satisfactorias, TR: total de respuestas relacionadas con el aprendizaje.

Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el nivel de aprendizaje, si es de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable.

Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 3. De ahí las preguntas 1, 2, 3, 4, 6, 10, 13, 14 se relacionan con el nivel de aprendizaje.

2.2.1.3. Nivel 3: Desempeño en el Puesto.

Al realizar la evaluación sobre la aplicación de lo aprendido se efectúan análisis sobre el empleo de lo aprendido en el puesto y su impacto en el entorno inmediato partiendo de algunas condiciones indispensables relacionadas con el individuo que se capacita (deseo de cambiar y saber hacer), el clima laboral y el sistema de estimulación. Es necesario dejar transcurrir un período de tiempo después de concluida la acción de capacitación.

Dónde: TRAS: Total de respuestas altamente satisfactorias, TR: Total de respuestas Si se obtiene un valor de 80 a 100% se considera favorable el desempeño en el puesto, si es de 60% a 79% se considera poco favorable y si es de 60% hacia abajo se considera desfavorable. Para ello se utilizo la encuesta que aparece en el anexo 3. De ahí la 5, 7, 8, 9, 11, 12.

2.2.1.4. Nivel 4: Análisis Económico.

Permite cuantificar los beneficios obtenidos con lo aprendido, teniendo en cuenta el principio de que la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituye una inversión y no un costo y que la evaluación del impacto de esta se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios. Las transformaciones que se originan en los procesos, se analizan a partir de:

• El incremento de la productividad.

• La elevación de la calidad.

• La disminución de costos.

• El fortalecimiento de la disciplina tecnológica.

• La disminución de la accidentalidad;

• La disminución de los errores de operación.

• El incremento de los niveles de satisfacción de clientes internos y externos.

• Las mejoras en la organización del proceso.

Se valora por la relación entre los beneficios y los costos.

Dónde: RBC: relación beneficio costo.

Si el indicador es mayor que el 100% entonces se considera un beneficio por encima de la inversión de la capacitación, de ahí que se valora de favorable. Si es 100% no existió beneficio, pero tampoco perdidas entonces se considera poco favorable. Y por debajo de 100% se considera que la inversión no reporto beneficios por lo que se considera desfavorable.

2.2.2. Selección de instrumentos para medir el impacto de la capacitación.

Los cuestionarios son usados frecuentemente en la actualidad y es importante combinar metodologías cualitativas y cuantitativas en dirección e investigaciones en las organizaciones. El número de estudios que usan métodos cualitativos de análisis ha aumentado substancialmente dentro de las últimas dos décadas. Consistente con esta tendencia cualitativa, se ha visto el fallecimiento de análisis cuantitativos que confían en la estadística. Otras preocupaciones tienen que ver con la razón subjetividad por encima de la objetividad.

Uno de los problemas más difíciles en análisis cuantitativo, sobre todo cuando se aplica a las ciencias sociales es medir estructuras abstractas, como actitudes hacia una estrategia, las características psicológicas, conducta dentro de ciertos ambientes, la intención hacia los tratos comerciales, conocimiento de ciertos problemas así como la motivación. Un grupo creciente de investigadores ha propuesto el uso de métodos de la investigación combinados, es decir, el uso de trabajo cualitativo y cuantitativo. Con una metodología combinada uno puede superar los problemas de cada método individual. (Mezquita L. F. 2002).

En Guerrero L. y Nancy García (2003) se plantea que está demostrado que las técnicas tradicionales de investigación científica no son siempre validas para la evaluación de los niveles superiores de impacto que se definieron en el Capítulo 1 Argumentan que existen otras variables que influyen en los resultados de la empresa, estos no solo dependen de la capacitación recibida.

Se recomienda el uso de otros métodos menos usados como son: los análisis de tendencias, diagnósticos, cálculos estimativos y la tormenta de ideas. Aunque hay que aclarar que los planteado por Guerrero L. y Nancy García (2003) no excluye del todo los métodos tradicionales. Lo que si es de carácter obligatorio es la validación de los instrumentos, en caso de ser encuestas, ya sea si se diseña por el investigador o si se extrae de alguna fuente donde aparezca el instrumento diseñado. Para medir el impacto en niveles superiores siempre es necesario recurrir al trabajo en equipo de ambas partes, el investigador para validar instrumentos y oír criterios de expertos y los cursistas para que entre todos se utilice la inteligencia grupal y se aporten muchas más ideas, que no son expresados en los instrumentos tradicionales. Se plantea además la necesidad de la combinación de lo cuantitativo y lo cualitativo.

En Msc. García Colina F. y Msc. Maria de los Ángeles Morell Alfonso (2003) se plantea que los métodos a emplear en la medición del impacto han de propiciar la información más precisa posible sobre las diversas variables y sus rasgos. En la presente investiga con se utilizaran los planteados en el artículo y los mismos se presentan a continuación:

La Observación: Estructurada por el Jefe del Cuadro y ejecutada por especialistas ajenos a la organización. También puede ser estructurada por el Jefe de Cuadro de la organización. Se lleva a cabo sin efectuar contacto personal. La observación puede ser más objetiva que la entrevista porque no se hacen preguntas. Se enfoca en lo que la gente hace o hizo. Los observadores sólo pueden interpretar el comportamiento del que fueron testigos directos, es decir, la observación indica lo que ha ocurrido, pero no puede explicar el por qué, ni profundizar en los motivos, actitudes u opiniones. En las técnicas de observación se pueden usar dispositivos humanos o mecánicos y electrónicos para registrar el comportamiento que se está observando. El método de observación requiere que se enmarque dentro de unos objetivos precisos. Hay que definir claramente qué es lo que se desea observar, quiénes han de ser los sujetos que se van a observar, anotar cuándo y dónde se efectúan las observaciones. Cualquier observación que denote algún indicio de por qué ocurre el fenómeno, debe ser anotada, describiendo sus detalles, hechos, actitudes y conductas que tal vez puedan tener alguna reciprocidad o interrelación con los objetivos de la observación deben ser incorporados al sistema de control y anotación.

En términos generales, es requisito de la observación que se instrumente y ejecute según un plan sistematizado que permita un control riguroso.

Preparación del personal

Se trabajará con el personal a muestrear para convencerlos de la necesidad del diagnóstico y de la importancia de la participación activa en el estudio. Para lograrlo se formará un equipo de trabajo en el que se involucrarán a obreros, técnicos, dirigentes y administrativos de la organización.

2.2.3. Cálculo y valoración de los indicadores medidos

El cálculo de los indicadores se realizará a través de la fórmula que aparece en el epígrafe 2.2.1. y la valoración será de acuerdo a la escala establecida.

2.3. Fase de Evaluación. Evaluación del impacto en la empresa

La evaluación se realizará de acuerdo a los indicadores calculados, a través de la fórmula siguiente:

Donde EIC: evaluación del impacto de la capacitación, TI: total de indicadores, el resto de los elementos de la formula se explicó anteriormente.

Si EIC se encuentra entre 90% y 100% se considera muy favorable; si es entre 70% y 89% favorable y por debajo del 70% desfavorable. Esta escala ha sido validad en estudios anteriores.

Trimestralmente se evalúa, por la dirección de la entidad laboral, el cumplimiento del plan de capacitación aprobado, a partir de:

• El cumplimiento del inicio y terminación de las acciones de capacitación previstas.

• La participación real de los trabajadores previstos a matricular en cada acción y los matriculados.

• El aseguramiento material, humano y financiero.

• La evaluación del impacto logrado en el proceso de producción y servicios de la entidad.

• Las principales dificultades y medidas para resolverlas.

La evaluación se lleva a cabo a nivel de área por los jefes de éstas, auxiliados por la de recursos humanos, la que posteriormente se encarga de integrar los resultados de las evaluaciones de cada área, realiza la evaluación a nivel de entidad y la presenta al Consejo de Dirección. Teniendo en cuenta el principio de que la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos constituyen una inversión y no un costo, cada entidad tiene que evaluar sistemáticamente su impacto, a partir de las mejoras que se producen con la introducción de los conocimientos, habilidades y técnicas adquiridas por los trabajadores capacitados, en la producción y los servicios.

La evaluación del impacto de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos se expresa tanto cualitativa como cuantitativamente, tomando como base, entre otros indicadores, los siguientes:

1. Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación ejecutadas.

2. Aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de capacitación

3. Multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la capacitación, al resto del colectivo de trabajadores.

4. Transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios.

Para realizar la evaluación sistemática del impacto de la capacitación realizada, cada entidad establece sus indicadores específicos, a partir de los indicadores generales establecidos en el artículo anterior. Una vez establecidos estos indicadores, llevan un control sistemático del comportamiento de los mismos, que les permite establecer comparaciones, determinar comportamientos y tendencias y tomar decisiones y acciones para mejorar el proceso de capacitación y desarrollo de sus recursos humanos y asegurar el retorno de la inversión que realizan en esta actividad.

Los resultados obtenidos en cada etapa servirán para poder mejorar el proceso de capacitación de la organización en general y de forma especifica del departamento de recursos humanos, de acuerdo a los problemas que se diagnostiquen se podrán establecer un conjunto de medidas con fecha, responsable y demás datos necesarios para mejorar las deficiencias que se presenten en el proceso de capacitación.

La evaluación permite además confeccionar los planes de capacitación acorde a las necesidades y fijar un presupuesto que responda a éstas necesidades y permita elevar la competitividad de los recursos humanos, así como la motivación por parte de los cuadros.

2.4. Fase de control. Control y retroalimentación del procedimiento.

Las actividades de capacitación deben analizarse y controlarse continuamente. Precisamente la evaluación del impacto de la capacitación es una forma de ello, mediante el cual se conoce si se fue efectivo con los cursos impartidos. El control se debe realizar en todos los procedimientos aplicados. La forma de controlar el procedimiento es establecer etapas de aplicación del mismo con su responsable y fecha de ejecución. El control comienza desde que se aplica el procedimiento, detectando los problemas que puedan surgir en el transcurso de la investigación. Se establecieron mecanismos de retroalimentación que permitirán detectar los problemas. El proceso de retroalimentación es de vital importancia porque da la posibilidad de mejorar los problemas encontrados en la aplicación de cada una de las etapas del procedimiento, para no cometer los mismos errores en otros diseños o aplicaciones e ir mejorando el presente en cada momento. Cada etapa en sí, se debe analizar teniendo en cuenta si se aplicó como estaba diseñado.

La aplicación de los diferentes métodos de carácter empírico arrojó el siguiente resultado:

• El proceso de capacitación se realiza siguiendo la resolución 29/06 del documento rector de la Capacitación

• No cuentan con el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje

• Cuentan con un plan de capacitación el cual le dan cumplimiento el segundo sábado laborable de cada mes, fundamentalmente para los directivos y reservas.

• El plan de capacitación cuentas con actividades de capacitación en el área de Economía, de los Recursos Humanos, de Producción y Comercialización

• En ocasiones la dirección de la Empresa no presta el mayor interés por el proceso de Capacitación en las esferas productivas, económicas y de negociación.

• Se desconoce por los trabajadores y directivos de las ventajas de la evaluación del impacto de la capacitación.

• Se desconocen los instrumentos de evaluación de impacto de la capacitación.

• Los movimientos efectuados en algunas ocasiones no provienen de las reservas aunque cada cuadro cuenta con sus reservas.

Para enriquecer la etapa del diagnóstico se aplicaron técnicas para determinar las principales debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades (DAFO).

Análisis interno

DEBILIDADES

• No se realiza el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje.

• El Reglamento orgánico que posee la empresa es adaptado a partir del MINAZ, no se posee el del organismo rector.

• Carencia y desconocimiento de las tecnologías de avanzada en las producciones.

• Demora en la tramitación y entrega de financiamiento para adquirir materiales y estimular a trabajadores.

• Insuficiente conocimiento general y completo del sistema de control interno y de la importancia de su contribución al logro de los objetivos organizacionales.

• Insuficiente conocimiento por parte los trabajadores de los valores éticos morales prácticos o de control y de desarrollo.

• Falta de cultura en la producción agropecuaria, forestal y la capacitación en general.

• No es suficiente la cultura de dirección estratégica y el trabajo en equipo no es sólido.

• El estudio de mercado y el plan de Marketing no existen.

FORTALEZAS

• Disponibilidad de Capital Humano con alta moral política y con posibilidades de incrementar la cultura integral y los niveles educativos por el programa de capacitación integral para dar respuesta a las complejas tareas que desarrolla la empresa (profesionales y técnicos).

• Existencia de manuales, procedimientos y Resoluciones para llevar a cabo los procesos internos y externos.

• Conciencia de la importancia de la aplicación de la Ciencia y la Técnica.

• Existencia de evaluaciones periódicos tanto para trabajadores como cuadros y dirigentes administrativos

• Provenir del Sector Azucarero lo que permite poder trabajar con mayor eficiencia en cuanto a documentación.

• Un Sistema computarizado para facilitar los procesos de diagnóstico y medición del impacto de la capacitación.

• Elevado grado de responsabilidad y buenas relaciones laborales.

AMENAZAS

• Situación económica del país.

• Pérdidas por la existencia de eventos climatológicos.

• Dejar de ser el eslabón fundamental de la economía del país.

• Fluctuación laboral hacia otros organismos con mejores salarios y condiciones de trabajo y de vida.

• Insuficiente disponibilidad de recursos para la atención al hombre y la Seguridad Salud del Trabajo

• Prioridad en los suministros de recursos a otras entidades dentro del MINAG.

• Poca motivación de los trabajadores para asumir cargos de dirección.

OPORTUNIDADES

• La implementación de nuevas formas de pago y estimulación que favorecen a los obreros directores a la producción.

• Perfeccionamiento Empresarial y el apoyo que la dirección del país presta al Ministerio.

• Informatización del país.

• Existencia de Mercado para nuestras Producciones y Servicios.

Conclusiones parciales

• 1. Apoyados en el Marco Teórico Referencial se diseñó un procedimiento que responde a las necesidades de la investigación esta figura de cuatro fases: diagnóstico, medición, evaluación, control y retroalimentación.

• 2. Se señala la necesidad de utilizar la información obtenida para trazar un plan de acción que mejore las de acciones de capacitación.

Capítulo III:

Implementación del procedimiento en la Empresa Agropecuaria Pablo de la T.Brau

En el presente Capítulo se desarrolla el procedimiento explicado en el Capítulo 2. Se estructura siguiendo la lógica del procedimiento que permitirá resolver el problema planteado. Se midieron los indicadores de las variables y se expresan los resultados. A partir del marco teórico referencial, se establecen las bases científicas para dar respuesta al problema definido en la presente investigación, que requiere de la implementación de un procedimiento para la evaluación del impacto de la capacitación con vistas a mejorar el desempeño profesional de los directivos de la empresa en estudio. El estudio abarca el periodo comprendido desde el 2010 hasta el 2011.

3.1 Fase Diagnóstico. Caracterización de la Empresa Agropecuaria Pablo de la T.Brau.

En el 2003 el proceso de redimensionamiento y reestructuración del organismo MINAZ, conocido como Tarea Álvaro Reinoso, cambió el sector azucarero del municipio hasta que en la actualidad ha quedado reducido. El incremento de la producción, la productividad y la eficiencia en la Empresa Agropecuaria Pablo de la T Brau que propicien la satisfacción de las necesidades alimenticias del territorio y la recuperación de los niveles de producción mercantil, se han visto afectados por este proceso de redimensionamiento de la agroindustria azucarera.

En enero de 2003 por resolución 1/2003 del Ministro del azúcar se concreta la creación de la Empresa Agropecuaria Pablo de la T. Brau Quedando estructurada de la siguiente forma:

Diagrama: Estructura de la Empresa Pablo de la Torriente Brau

Con un total de 9482.7 ha de tierra. De ellas con destino a la actividad pecuaria 6886.2 ha, A la actividad Forestal734.7 ha, a Frutales 211.4 ha, a Cultivos Varios 1066.2 ha, a Huertos y Organopónicos 32.0Ha y las restantes 552ha se encuentran deficientemente explotada y con determinados niveles de infestación por marabú que se reparten en usufructo por el Decreto Ley 259.

De igual forma se prestan servicios a la población, según el objeto social aprobado para cada entidad por el estado; siendo de vital importancia para el desarrollo socio económico del territorio y municipio.

La diversificación agropecuaria constituye el rasgo fundamental de la empresa, ya que en el total de sus tierras aptas para la producción agropecuaria y forestal se dedican a las producciones de viandas, hortalizas, granos, frutales, forestales, ganadería vacuna y bufalina, ovina, caprina, avícola y porcina. El Perfeccionamiento Empresarial constituye uno de los objetivos principales de la Empresa para alcanzar altos niveles de eficiencia en la producción y los servicios.

Las unidades de producción (UBPC, CPA, CCSF) se fortalecen e incrementan sus resultados económicos productivos a partir de la organización del trabajo en colectivos (mini-fincas) y la aplicación de sistemas de pagos por resultados finales del trabajo.

Las producciones agropecuarias se desarrollan con niveles de productividad y eficiencia adecuados aunque se requiere continuar incrementándolos para satisfacer la demanda de leche, viandas y hortalizas del municipio, cuyo autoabastecimiento es responsabilidad de la empresa. De igual forma se realizan una contribución importante al balance provincial de estas producciones. La aplicación de la ciencia y la técnica en las nuevas condiciones constituye un reto para todos los técnicos y profesionales que laboran en la empresa y ya se aprecia su incidencia en el mejoramiento de la eficiencia económica y productiva.

No obstante, al empeño de la empresa por lograr mejores resultados productivos, en estos momentos mantiene bajos niveles de productividad aunque los indicadores económicos presentan resultados positivos.

3.1.2. Caracterización del procedimiento de capacitación y del Clima Organizacional.

Luego de conocida de forma general la situación de la empresa el investigador o la persona que realiza el estudio perteneciente a la empresa, se puede adentrar en el departamento de recursos humanos, mediante los pasos que a continuación se detallan. Se hace también necesario el conocimiento del ambiente donde se desarrolla los directivos y trabajadores.

3.1.2.1. Diagnóstico a la plantilla de la empresa.

Para llegar al diagnóstico del departamento de capacitación se calcularon y analizaron algunos indicadores relacionados con la plantilla, siguiendo el orden planteado por Cuesta (1999).

• Conocimiento de la "composición de la plantilla".

% personal categoría nivel Superior =29*100/1738=1.7%

% personal categoría Técnicos =152*100/1738 =8,7%

% personal categoría Administrativo =11*100/1738=0,6%

% personal categoría Dirigentes =27*100/1738=1.6%

% personal categoría servicio =131*100/1738=7,5%

% personal categoría Obreros =1417*100/1738=81,5%

Figura 3.1: Nivel cultural de la plantilla de trabajadores de la Empresa Agropecuaria Pablo de la Torrente Brau.

La anterior figura nos demuestra que en la empresa existe escasez de profesionales contando únicamente con un 1.7 % de profesionales con la categoría de nivel superior, por lo que les exhortamos a elevar este indicador y superar la categoría de técnicos que mantienen a un 8,7%. La empresa cuenta con un 81,5% de trabajadores con la categoría de obreros ,de los que deben cuidar su nivel de escolaridad pues solo poseen un 17.06% de ellos el grado 12 , un 53.70% el 9 grado y el 10.74% el 6to grado.

2. Calcular el porcentaje de profesionales por departamento.

% profesionales Dpto. Producción =4*100/6=66.6%

% profesionales Dpto. Negociación = 1*100/7=14.3%

% profesionales Dpto. Recursos Humanos =1 *100/5=20%

% profesionales Dpto. Económico = 2*100/5=40%

Figura 3.2: Nivel de profesionales por departamentos de la Empresa Agropecuaria Pablo de la Torriente Brau

El porcentaje obtenido de profesionales en el departamento de economía es de un 40 %. El departamento de Negociación de un 14% y Recursos Humanos de un 20% .Como se puede observar los por cientos de profesionales son muy bajos. En el departamento de Negociación sería conveniente impartirles cursos de marketing y de técnicas y habilidades de negociación, para así contribuir con los resultados que esperan del mismo. El caso del departamento de Producción contando con un 66.6% de profesionales es el por ciento mas alto, pero se recomienda en los perfiles agropecuarios y veterinarios que son las carreras más a fines al la actividad.

• Determinación del grado de implicación del personal en el proceso productivo o de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

% personal directo =1417*100*1738=81,5%

% personal indirecto =321*100/1738=18,4%

El 81,5% del personal mantiene una participación directa en el proceso productivo y el 18,4% indirecta, lo que demuestra que la mayor parte del personal esta vinculado directamente a la producción, por lo que la mayor capacitación debe ser en lo concerniente a la esfera productiva.

4. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de jerarquización", cuya expresión es la siguiente:

Índice de jerarquización = 27*100/1738 =1.5%

El índice de jerarquización representa un 1.5%, de un total de 1738 trabajadores, existe un total de mandos de 27, cifra que se considera razonable a pesar de no existir cifra referencial si se tiene en cuenta la estructura de la empresa y los cambios organizacionales que se desarrollan en la actualidad en el sector agropecuario de nuestro país.

5-Conocer la relación entre cuadros y reservas.

Índice de jerarquización = 28/14=2

El índice de jerarquización demuestra que existen dos reservas por cuadro.Por lo que cumple con la cifra referencial.

Entrevista dirigida al departamento de Recursos Humanos.

Se realizó una entrevista a la persona encargada del proceso de capacitación de los directivos y trabajadores de la empresa.