Liderazgo y realidad nacional en la gerencia de salud Arequipa (La esencia del Líder) (página 2)

El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer; el Líder de ejemplo, trabaja con los demás, es congruente con su pensar, dice y hace.

El jefe hace del trabajo una carga, el líder un privilegio, los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian.

El Jefe sabe como se hacen las cosas, el líder enseña como deben hacerse.

El Jefe maneja a las personas, las convierte en número y en fichas, deshumanizada a sus subordinados; el Líder conoce a cada uno de sus colaboradores.

El Jefe dice vaya, el Líder dice vamos, promueve el trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente.

El Jefe llega a tiempo, el líder llega adelantado.

El que ve más allá que los otros es un Líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significativo a la vida de sus seguidores, un porque vivir es un arquitecto humano.

Por lo cual en la presente monografía queremos destacar la gran función de que es ser líder como visionario en una realidad donde se mezclan distintos recursos humanos en una organización de salud como la realidad para la comunidad

Objetivos de trabajo

• Demostrar la importancia de la Cultura de Gestión de Políticas de Fortalecimiento y desarrollo de servicios de Salud y el liderazgo que deben tener los gerentes con sus Recursos Humanos en su Organización.

• Contribuir el líder al equilibrio de perspectivas personales, profesionales y sociales en su organización de salud.

• Cooperar el líder a buscar una capacidad resolutiva de los servicios tanto médicos como trato por parte del personal que labora en la una organización dedicada a brindar salud asistencial administrativa y médica.

• Concertar siempre mediante el liderazgo el respeto de los derechos y deberes y siempre buscar un ideal de Ética Profesional

Liderazgo y Realidad En Entorno a La Gerencia de Salud

Capítulo I – La Esencia del Líder

El líder debe estar al servicio de los demás, siempre dispuesto ayudar, porque toda su sabiduría y conocimiento le fue dado para mejorar la calidad de vida de sus semejantes.

Un verdadero Líder no aprovecha el poder que los demás le dan, entiende que es pasajero y no se marea con él, lo dosifica y lo utiliza para el bien de los que sirve; muchos creen que cuando ocupan un puesto que le brinda cierto poder sobre los demás, que adquieren cierta importancia, transformándolos en seres todopoderosos incapaces de ser alcanzados por el común de los seres vivos.

El líder nace y no se hace, lo que podemos lograr son niveles de liderazgo.

Según Miguel Ángel Cornejo la autentica crisis de nuestro país es la ausencia de líderes que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. La historia siempre ha sido escrita por unos cuantos, son los lideres los que han transformado al mundo, ya sea para bien o para mal, quienes han creado valores, hincando religiones, revoluciones y hecatombes mundiales.

Todo el presente, pasado y futuro está en sus manos y solamente generando líderes de calidad podríamos tener una nación de calidad. Es indiscutible que los líderes actuales han fracasado en sus intentos para superar la actual crisis que involucra a todos los sectores, públicos, privado, social, salud, educativo y hasta religioso.

Si algo caracteriza a nuestra actual crisis nacional es la manifiesta incapacidad crónica de gobernar en todos los sectores, la impotencia de las organizaciones para responder a las esperanzas de sus miembros. En síntesis, ha fracasado la relación líder- Seguidor.

Históricamente, nuestros líderes han controlado más que organizado; han administrado a la represión , en lugar de la expresión; han mantenido a sus seguidores más en un estancamiento que en una evolución, en otras palabras, se han dedicado a administrar en lugar de dirigir.

El nuevo líder de una organización no dispone de mucho tiempo para establecerse en su puesto. Un año, tal vez. Para llegar a ser eficiente en tan breve plazo, su papel de liderazgo debe adecuarse a la misión y a los valores de la institución. Todos desempeñamos papeles como padres, maestros y líderes. Para que un papel "funcione", debe adecuarse a tres dimensiones. Primeramente a la suya, el papel que usted asume también debe adaptarse a la tarea por cumplir. Finalmente, debe corresponder a las expectativas.

Debe apoyarse en dos cosas: la calidad de los miembros de la organización y las nuevas exigencias que les impone. Estas últimas pueden determinarse mediante el análisis, la percepción o una combinación de ambos; eso depende de su modus operandi.

Los "rasgos propios del líder", las "características de liderazgo ", o como se las llame, simplemente no existen. Por supuesto, algunas personas son mejores líderes que otras, si bien en general nos referimos a habilidades tal vez imposibles de enseñar, pero que la mayoría de nosotros podemos aprender. Es cierto que algunos son verdaderamente incapaces de aprenderlas, quizá porque no les dan importancia o porque prefieren subordinarse a otros.

Los líderes más eficientes nunca dicen "Yo", no porque se hayan ejercitado en evitar esa palabra, sino porque no piensan en la primera persona del singular: piensa en "nosotros", en el "equipo". Entienden que su tarea consiste en hacer que el equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la eluden, pero el mérito corresponde al equipo. Hay en ellos una identificación con la tarea y el grupo (a menudo bastante inconsciente) que genera confianza y les permite lograr que la tarea se cumpla.

La primera aptitud básica es la voluntad y capacidad de escuchar, con la correspondiente autodisciplina, porque escuchar no es una habilidad, sino una disciplina. Cualquiera puede escuchar; solo tiene que mantener la boca cerrada. La segunda aptitud esencial es la disposición a comunicarse, a hacerse entender.

Requiere una paciencia infinita porque, para esto, los oyentes siempre somos niñitos de tres años a quienes deberá repetir las cosas una, otra vez y mostrar qué quiere decir. La siguiente aptitud importante es no inventarse excusas. Diga: "Esto no funciona tan bien como debería. Volvamos a fojas cero y planifiquemos todo de nuevo". Hacemos las cosas a la perfección, o no las hacemos. No hacemos algo para ir saliendo del paso. Si trabajamos así, los miembros de la organización se sentirán orgullosos.

La última aptitud básica es la disposición a percatarse de cuán insignificante es usted, comparando con su tarea. Los líderes necesitan ser objetivos y un tanto desapegados. Se subordinan a la tarea, pero no se identifican con ella: la tarea sigue siendo algo diferente y más grande que ellos. Lo peor que puede decirse de un líder es que el día en que él o ella se retiraron, su organización se vino abajo. Ese derrumbe significa que el llamado líder no construyó nada; "vacío" a la entidad, chupándole hasta la última gota. Puede haber sido un operador eficaz, pero no creó una visión.

Cuando los líderes eficientes de las entidades que nos ocupan son capaces de mantener su personalidad e individualidad, aun dedicándose por entero a su tarea, ésta continuará después de su partida. Asimismo, poseen una existencia humana fuera de esa tarea. De lo contrario, trabajarán por su propio engrandecimiento, convencidos de que así promoverán su causa, y se volverán egocéntricos, vanidosos y, sobre todo, celosos.

Nadie entregara su vida a una organización. No le ofrecemos la vida, sino nuestros mejores esfuerzos. El magnetismo de una institución está en haberse fijado pautas elevadas, porque ellas generan orgullo y respeto de sí mismo. La mayoría de la gente desea contribuir. Si observamos las escuelas donde los niños aprenden y aquellas donde no aprenden, notamos que la diferencia no radica en la calidad de la enseñanza, sin en que las primeras esperan que sus alumnos aprendan.

La mayoría de los líderes que he conocido no eran innatos ni fabricados; habían adquirido su liderazgo por su propio esfuerzo.

Necesitamos demasiados líderes para depender únicamente de quienes lo son por naturaleza. El mejor ejemplo de esto fue Harry Truman que, por cierto, no nació líder ni recibió formación alguna y, sin embargo, se trasformó por si solo en un gobernante muy eficiente. Llegó a la presidencia sin ninguna preparación.

Capítulo II – El equilibrio de las decisiones

Una de las tareas fundamentales del líder es hallar el justo equilibrio entre el largo plazo y el corto plazo, entre el amplio panorama y esos engorrosos detalles minúsculos. Administrar una entidad equivale a navegar en una canoa con dos flotadores laterales, tratando constantemente de mantenerla en equilibrio. Por un lado está el equilibrio entre ver solamente el cuadro general y olvidarse del individuo que está ahí sentado, de ese joven solitario que necesita ayuda. He oído hablar de hospitales cuyo personal se ocupa de las estadísticas de atención sanitaria.y se olvida de la madre que está en la guardia con un bebé llorando en sus brazos. Este tipo de defecto es relativamente fácil de corregir; por lo común, basta pasar unos pocos días o semanas al año en la línea de fuego. El peligro opuesto, mucho más difícil de evitar, es convertirse prisionero de las operaciones.

Demasiados líderes creen que sus actos, y sus porqués, deben ser obvios para todos los miembros de la organización, pero nunca lo son. Demasiados líderes creen que cuando anuncian algo, todos los comprenden; por regla general, nadie los entiende. Sin embargo, muy a menudo nos es imposible poner a nuestra gente frente a una decisión, por la sencilla razón de que no hay tiempo suficente para el debate o la participación. Los líderes eficientes tienen que emplear una pequeña parte de su tiempo en hacerse entender. Se sientan con su gente y dicen": Nos vimos ante esto. Vislumbramos y consideramos estas alternativas. ¿Qué opinan ustedes?". De lo contrario, los miembros de la organización dirán: "¿Qué está pasando aquí? ¿Esos imbéciles de allá arriba no saben nada? ¿Por qué no consideraron esto o aquello?". Si en cambio usted puede decirles: "Si, lo consideramos, pero aun así llegamos a esta decisión", lo comprenderán y quedarán conformes.

Tal vez dirán: "Nosotros no habríamos tomado esa decisión pero, al menos, los de arriba no actuaron con apresuramiento".

En segundo lugar, un líder no debe tener miedo de los recursos y talentos de su organización. Este es el pecado habitual entre los dirigentes. Por supuesto, las personas capaces son ambiciosas, pero usted correrá mucho menos riesgo rodeándose de gente capaz, deseosa de quitarle le puesto, que haciéndose servir por mediocres.

Al término de su gestión no elija a solas a su sucesor. Tendremos a escoger a alguien que nos recuerde cómo éramos veinte años atrás. Primero: esto es pura ilusión, puro engaño. Segundo: acabará por tener copias carbónicas de sí mismo y las copias carbónicas son débiles. Tanto las organizaciones militares como la Iglesia Católica aplican la vieja regla de que los líderes no eligen a sus sucesores. Se los consulta, pero no deciden. Entre las empresas comerciales pero aún más entre las instituciones que nos ocupan, muchos casos de líderes capaces que eligieron por sucesor un buen segundo, a un individuo muy capaz. siempre y cuando le digan qué debe hacer. Tal elección no da buen resultado.

En parte por compromiso emocional, en parte por hábito, el subordinado perfecto hace que toda la organización se resienta no bien él asume el puesto máximo. El último caso de este tipo que vi, afectó a uno de los fondos de caridad más grandes del mundo. Por suerte, al cabo de un año, el segundo que había sido elegido por su predecesora porque se parecía mucho a ella se dio cuenta de que ese puesto no era para él y le hacía sentirse absolutamente desdichado.y se marchó, antes de que el mismo o la institución sufrieran daños graves. Pero fue un caso muy excepcional.

Por último. No acapare todos los méritos, ni abrume con críticas a sus subordinados. Un líder es responsable ante sus adjuntos y subordinados. Esto es todo cuanto un líder no debe hacer.

Ya que lo más importante que un líder debe hacer es fijar la vista en la tarea y no en sí mismo. Lo importante es la tarea; usted es un funcionario.

Capítulo III – Organización de salud

Las organizaciones de salud presenten diferentes formas, dimensiones y especializaciones por ello por ello se hace muy complejo determinar una forma de actuar frente a la gestión de personal en las Instituciones de Salud, por ello también es necesario ingresar a la realidad de cada una de ellas, entender y conocer cada uno de los perfiles de personal que en ellas se presentan entendiendo que en una organización de Salud, pueden laborar en forma conjunta desde un profesional con post grado hasta un empleado sin mayor instrucción.

Los profesionales que laboran en las instituciones de salud deben de tomar en cuenta muy claramente de la misión y visión de la institución, deben tener en claro el concepto de calidad en la atención, considerando todo el avance que actualmente se tiene sobre satisfacción de usuario o cliente que usualmente no se toma en cuenta en nuestras instituciones de salud.

En la actualidad los médicos están considerados como profesionales cuya relación en el trabajo es individual debido a que su responsabilidad es única y exclusivamente con el paciente por ello no considera su trabajo como parte de una institución, no se identifica con objetivos globales de la institución debido a que muchas veces por necesidad labora en muchas instituciones de Salud Públicas y privadas, constituyéndose este en uno de los factores más difíciles de manejar por parte de los encargados de gestión de personal, pues su motivación básica y exclusiva es la economía. La mayoría de los demás profesionales tienen una formación profesional de trabajo en conjunto y por ello tiene otro tipo de perspectivas en el clima organizacional, además dentro de las organizaciones de salud se agrupan como administrativos.

Las instituciones de salud se consideran en esta época como un sistema integrado en el que también intervienen instituciones de salud privadas por ello, es que deben de priorizar la fidelización del paciente de manera que con ello logren un flujo económico continuo que permita mantener los niveles de calidad en la atención.

La idea es generar una política de personal que sea efectiva y considere a todos los públicos al que esta dirigido los mismos que podemos agrupar en tres grupos, cada uno de ellos con diferentes expectativas, responsabilidades y roles en la organización en salud:

-Personal Médico

Personal Asistencia no medico

Personal Administrativo

Para poder gerencial adecuadamente los recursos humanos de una organización de salud se tiene que definir los tipos de trabajadores que intervienen y para ello pasaremos a describirlos bajo los siguientes aspectos:

• Características de la labor que desempeñan.

• Expectativas personales.

• Responsabilidades

• Rol dentro de la organización.

• Personal Médico:

• Características de la labor que desempeñan: El trabajo medico es un trabajo individual, su función es el trato directo con el paciente, esta relación incluye dos aspectos básicos el primero de ellos relacionado con la salud fisiológica del paciente y el segundo de los mismos relacionado con la parte psicológica con la comprensión del mal y la forma en que afecta al paciente, esta ultima perfectamente compatible con el trato y el respeto hacia los pacientes. En lo referente a la salud fisiológica se debe comprender que existen dos factores que inciden en el éxito del tratamiento el conocimiento del médico para solucionar el problema de salud y el segundo la colaboración del paciente para seguir las recomendaciones del medico.

• Expectativas Personales: Las expectativas personales del medico se basan en dos aspectos básicos la actualización profesional y la retribución económica, en la mayoría de los casos no necesitan satisfacer necesidades básicas, si no de reconocimiento en el medio en el que se desenvuelve.

• Responsabilidades la responsabilidad de los médicos es directa e individual con el paciente, el medico no esta formado para trabajar en función institucional, por ello rara vez toma partido en el desarrollo de la organización en la que labora, lo cual se agudiza si consideramos que dada la situación de la mayoría de países de Latinoamérica los médicos se ven obligados a laborar en muchos lugares lo que dificulta la identificación del mismo con la organización donde trabaja.

• Rol dentro de la organización: El rol del medico dentro de las instituciones de salud es el principal, son los prestadores directos de servicio a los pacientes, no solamente eso si no que también son los principales promotores de la fidelidad de los pacientes con la institución de ellos depende el prestigio de la Institución. Por lo tanto sin ninguna duda son los generadores primarios de demanda en una organización de salud.

• Personal asistencial no medico

• Características de la labor que desempeñan:

Los trabajadores que pertenecen a esta tipología son los siguientes: Tecnológicos, médicos, odontológicos, químico farmacéuticos, enfermeras, obstetrices, nutricionistas, tecnológicos médicos, técnicos y auxiliares de enfermería, psicológicos.

• Expectativas Personales: Las expectativas personales del personal asistencial se basa en el aspecto económico, dado los niveles salariales que perciben, además incide también en su desempeño, el clima organizacional por tanto, es necesario que el área de recursos humanos incida en la medición del clima organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y eficiencia en el trabajo que realizan.

• Responsabilidades: La responsabilidad de este personal es directa con el paciente y complementaria, el personal asistencial esta formado para trabajar en función de apoyo, por ello se debe de trabajar con la finalidad de lograr una identificación sólida con la organización de salud, lo que debe lograrse con la finalidad de lograr la comunión entre los objetivos de la institución con los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores.

• Rol dentro de la organización: son los que trabajan en colaboración directa con los médicos y los pacientes, no solamente eso si no que también son un medio de comunicación con los pacientes de la institución de ellos también depende el prestigio de la Institución.

3. Personal Administrativo

3.1 Características de la labor que desempeñan: los trabajadores que pertenecen a esta tipología son los siguientes: Administradores, Economistas, Programadores, Auditores, Recepcionistas, cajeros, Auxiliares de Archivo, Secretarias, chóferes, contadores, asistentes sociales.

Este grupo de trabajadores se caracteriza por que sus labores son base de funcionamiento de la institución de salud, en ellos recae el manejo institucional, la visión global de la organización, su dedicación es exclusiva y directa, dentro de este grupo están los que desarrollan labores estratégicas de dirección y planeación, y los que realizan labores operativas, este tipo también se conoce con el nombre de personal de soporte, por ser el equipo de trabajo que da el soporte a todo el funcionamiento de la organización de salud.

Expectativas Personales: Se basa en la retribución económica, dado los niveles salariales que perciben, además incide también en su desempeño, el clima organizacional por tanto, es necesario que el área de recursos humanos incida en la medición del clima organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y eficiencia en el trabajo que realizan. A diferencia del grupo de personal asistencial este grupo se encuentra en otro orden jerárquico dentro de la organización y bajo perspectiva deben ser evaluados y motivados.

Responsabilidad, no es directa con el paciente, el personal administrativo esta formado para trabajar en función de equipo de trabajo, por ello se debe de trabajar con la finalidad de lograr una identificación sólida con la organización de salud, de manera que se genere el clima adecuado por su mayor productividad, para que su aporte sea importante, puesto que su dedicación exclusiva es la organización. De ello dependerá la planeación y ejecución de los planes.

Rol dentro de la organización son los que trabajan en colaboración directa con la Dirección y La Gerencia, no solamente eso si no que si ellos interpretan bien los planes podrán lograr los objetivos planteados por la Gerencia de la institución de ellos también depende el prestigio de la Institución y por lo tanto son los encargados de difundir está visión en el resto de la organización. Por lo tanto sin ninguna duda son promotores y ejecutores de que la institución logre sus objetivos comerciales y empresariales.

Independientemente de dónde se encuentren, los individuos tendrán que aprender a adaptarse. Es probable que se tenga que descartar cierta cantidad de nociones "irrefutables" Una de ellas será el concepto de un empleo o una profesión para toda la vida. Todo los conduce a un empleo dentro del campo de su elección o muy relacionado con éste. Si bien pueden cambiar de trabajo e incluso pueden asentarse por cuenta propia en los negocios, la trayectoria de su carrera ya está definida. Esta trayectoria definida quizá no sea posible dentro de la economía global del futuro. La competencia, en combinación con los cambios técnicos, puede no sólo imponer una adaptación y cambios sustanciales en las prácticas de trabajo, sino que también puede ir acompañada de cambios drásticos en la carrera profesional de la persona.

Otro cambio será la norma aceptada de que la vida siempre tiende a mejorar y que los trabajadores, cualquiera que sea su nivel educativo, puede esperar un estilo de vida que mejore de manera gradual, y que los conducirá con el tiempo a un aterrizaje suave después de la jubilación, cuando todas o la mayoría de sus necesidades serán satisfechas.

La gente tendrá que aprender a manejar su estilo de vida. Es decir las personas tendrán que ser más responsables de ellas mismas si quieren cosechar los benéficos de la economía global. Los individuos tendrán mucho más acceso a la información que nunca antes. Sus destrezas para comunicarse con los demás, sin importar dónde se encuentren, han aumentado considerablemente.

Existen muchas oportunidades de desarrollo personal dentro de la economía global, pero no se presentan "en bandeja de plata ".El éxito en la nueva economía global dependerá también de un liderazgo. Esto es así tanto para una región- Estado, como para un microestado o una organización. Sobran los ejemplos de malos líderes personas que siempre se muestran temerosas y desconfiadas, que generalmente reaccionan tarde a los acontecimientos y que luego tratan de culpar a los demás de sus propias debilidades cognitivas (conocimiento). Un buen líder debe ser valiente. Esto no debe confundirse con una temeridad ciega, sino que el valor significa lo contrario a la timidez. Por lo general, un mal líder puede definirse como temeroso de algo, o quizá de todo.

Un buen líder, como un buen gobierno, necesita de una visión. Esto siempre ha sido así. En el mundo invisible del siglo XXI, una visión debe ayudar también a fijar el rumbo que debe seguirse, así como la velocidad a la que es preciso avanzar para alcanzar la meta. Tanto en la jungla como en medio de la niebla, el líder que posea una visión clara ayuda a los demás a avanzar con menos miedo y confusión. Esto implica también ser valiente. El Líder debe tener el coraje de atreverse a mirar hacia el futuro, de actuar de acuerdo con escalas de tiempo que vayan más allá del período contable del momento o de las próximas elecciones. La visión no puede valorarse a corto plazo; así, lo más probable es que sólo se logre atraer el ridículo y el desprecio. Es probable que el Líder se enfrente a exigencias para que "resuelva los problemas del presente". Un buen líder tiene el coraje de perseverar en su visión, de "pensar en grande". Mientras más gente dependa de él, de una manera o de otra, más expansiva tendrá que ser la visión del líder.

Podríamos decir que los buenos líderes deben tener visión, pero sin dejar de ser pragmáticos, y nunca deben convertirse en prisioneros o en marionetas mudas de su visión.

Los buenos líderes, ya sea que se encuentren en el mundo corporativo o en un gobierno, no deben ser tímidos. La economía global es un nuevo fenómeno. No tiene las certezas del pasado, las muletas mentales y psicológicas sobre las cuales se apoyaban los líderes de la vieja economía. Parafraseando a Shakespeare, quizá los temores presentes acerca de la economía global no sean más que horribles imaginaciones.

La incertidumbre, como la oscuridad, crea más incertidumbre.

En un entorno de ese tipo, la necesidad de una figura de liderazgo fuerte, decisiva y valiente es arrolladora. El líder debe ser verdaderamente intrépido. De nada sirve simplemente fingir que no se tiene miedo, porque el miedo es contagioso.

Un camino para superar la incertidumbre consiste en adquirir más información. En la economía global, un buen líder debe estar lo mejor informado posible sobre el mundo que lo rodea.

Para tener éxito, el Líder debe estar expuesto al mundo. El escenario global no debe inspirarle el mínimo temor. Los líderes del futuro tendrán que entender a fondo y sentir una simpatía y familiaridad instintivas hacia la economía global.

Como están las cosas, hay muchos que entienden esto de manera parcial e incompleta; pero hay otros que se encuentran aún en la oscuridad total. Mucho más preocupante para el futuro es que muchos de quienes forman parte de este último grupo dan la impresión de sentirse a gusto en tales condiciones. Entender la economía global puede ser desafiante, por no decir difícil, pero es algo que no puede simplemente aprenderse en un seminario de una tarde. Tampoco puede aprenderse sin esfuerzo y sin algo que le está subordinado:

El deseo de tener éxito y de aprender. En muchos sentidos, la economía global debe aprenderse "al pie del cañón", a menos que esté abierto al aprendizaje y posea una mente inquisitiva.

Los viajes son el primer paso para aprender cómo es el mundo y en qué consiste. También es esencial desarrollar la percepción de cómo piensa, actúa, reacciona y se expresa la gente de fuera de las propias fronteras. Sólo entonces es posible trabajar como un equipo. Aunque la Internet puede ayudarnos a entender mejor el mundo a través de las yemas de nuestros dedos, es cuando mucho una sombra de la realidad. El conocimiento más profundo, la experiencia y la información que los líderes deben adquirir antes de que puedan dirigir a otros, no pueden desarrollarse únicamente frente a un computador, como tampoco pueden serlo en una gira relámpago por el mundo.

El líder debe sentir amor de hecho, debe sentir pasión por la innovación. Este amor puede traducirse en investigar nuevos y mejores procesos en un negocio determinado, o en la voluntad de hacer las cosas de manera diferente, intentar nuevos métodos o nuevas recetas para el éxito de un negocio. La ambivalencia en cualquier sector de los negocios es peligrosa; entorpece las reacciones y las respuestas. Sólo porque una compañía se desempeñe bien en este momento, en este trimestre o en el año fiscal actual, no significa que su éxito pueda extrapolarse al futuro de manera indefinida. Esto es particularmente aplicable en el ambiente de la economía global, donde las antiguas verdades establecidas pueden disolverse al primer contacto.

El líder debe ser capaz de dirigir. Esto puede parecer una perogrullada, pero si el líder no es capaz de influir en los demás, de estimularlos y de comunicarles su visión y sus pronósticos para el futuro, quedará condenado a ser, en el mejor de los casos, una casandra triste y patética que lanza profecías, aumenta la desesperación y el pesimismo, y es incapaz de convencer a nadie.

Un buen líder no tiene por qué ser una figura solitaria, un visionario ascético. Puede ser un grupo bien definido e integrado, cuyos miembros posean buenas destrezas para la comunicación. A menos que sean capaces de interactuar de manera positiva con los demás, su potencial de liderazgo puede verse mermado. Nunca debe olvidarse que un solo individuo no puede poseer el monopolio del liderazgo. Un grupo entusiasta e intrigado puede tener el mismo impacto, aunque esto es más difícil de alcanzar en la práctica.

Desde luego, no existe ningún patrón universal para el liderazgo eficaz. El papel desempeñado por un jefe de Estado difiere de un país a otro. A menudo, este papel está en función de la historia. En algunos países, como los Estados Unidos, el jefe de Estado es verdaderamente el jefe, el primer mandatario. En otros, en cambio, el jefe de Estado constitucional no es más que una figura simbólica, que firma la aprobación de las leyes, pero nada más.

Mucha de la proyección de un jefe de Estado depende del tamaño del país. Si el país es del mismo tamaño que una región-estado, la tarea es mucho más fácil; pero si el país es de grandes dimensiones, como el Japón o los Estados Unidos, China, Rusia o Indonesia, el papel desempeñado por el jefe de gobierno debe ser de asegurar que el Estado sea una unidad efectiva de combate dentro de la economía global. El país debe tener las estructuras de gobierno adecuadas para permitir a cada una de las unidades individuales interactuar con el resto del mundo y aumentar la capacidad de éstas para hacerlo. Estas unidades individuales deben aprender a crear la marca para sus productos y servicios, preferiblemente sin usar los fondos y los impuestos del centro. Deben obtener su propio dinero, atrayéndolo del resto del mundo.

La función del jefe de gobierno no es verdaderamente activa. No se trata del papel desempeñado por un ejecutor, sino de un catalizador, que asegura que esa suave interacción de las regiones con el resto del mundo se haga realidad.

La satisfacción laboral en este mundo globalizado, son los sentimientos que el trabajador tiene hacia su trabajo, es una herramienta muy importante que los gerentes deben conocer, ya que obedecen a múltiples factores tanto del trabajador como del trabajo en sí mismo. La satisfacción laboral. "Es la perspectiva favorable o desfavorable que los empleados tienen en su trabajo. Expresa el grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas respecto al empleo y las recompensas que este le ofrece. "Se puede agregar a ello, que es como una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto, en relación con sus propios valores, con lo que desea y espera de él. Puede considerarse que la satisfacción tiene un sentido similar al placer.

La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social. No es de sorprender, por lo tanto, que tener compañeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el trabajo

La segmentación de los entes prestadores de servicios impide articular eficazmente las acciones de salud, causa duplicidades e ineficiencia y dificulta el rol rector del MINSA, así como el excesivo centralismo que no permite el adecuado desarrollo de los niveles locales y regionales.

En general hay una gran desarticulación y duplicidad de funciones entre diversos órganos estatales (Promudeh, Ministerio de Defensa, Es Salud, MINSA etc.) no existiendo suficientes instancias de coordinación y planeamiento intersectorial. En este contexto la Dirección Regional de Salud de Arequipa ha emprendido la tarea de superar estos problemas, con la implementación de un modelo de gestión, que ha supuesto el cambio de la Estructura y organización, por lo cual se han creado 6 redes y 46 microrredes de salud.

Del mismo modo, el 100% de microrredes, de salud han adoptado una nueva forma de administración, a través de los ACLAS, en donde la comunidad organizada tiene participación activa en la administración de sus servicios de salud y concertadamente con todas las instituciones y organizaciones presentes en su ámbito territorial elabora, gestiona y evalúa su Plan Local de Salud Anual (PSL).

Entonces La Dirección Regional de Salud Arequipa como órgano descentralizador el problema de gestión más importante es el referente a los recursos humanos. La clave de toda política social no la constituyen los procedimientos metodologías y sistemas operativos son los recursos humanos que sean capaces de formularios y ejecutarlos. En este campo no se ha implementado una política coherente. Que permita tener recursos humanos en cantidad adecuada suficientemente capacitados y motivados al cambio que favorezca su desplazamiento a localidades rurales y alto-andinas alejadas de la región en parte por políticas laborales y remunerativas ineficientes que privilegian la concentración de los recursos humanos en las capitales de provincia.

Conclusiones

• Para que exista un liderazgo para cambiar a la sociedad primero debemos cambiar nosotros mismos

• Para exista una visión de futro nuestra organización debe ser definida por el trato y la atención que recibe nuestros pacientes ya que ellos son los principales responsables si es que puede existir un buen líder bajo el mando de nuestra organización de salud.

• Las organizaciones de salud deben impulsar a crear una cultura y visión de éxito para buscar una descentralización que es en nuestros tiempos uno de los problemas que más existe tanto en el aspecto laboral, económico y social en nuestro país.

• Para crear un liderazgo no existe sustituto y experiencias para el conocimiento de la función de gerente en el manejo del sector salud.

Referencias bibliográficas

• Peter F. Drucker, Dirección de Instituciones Sin fines de Lucro, teoría y practica, Editorial El Ateneo S.L /Barcelona 1996.

• David Fiscwman, El Camino del Líder Historias Ancestrales y vivencias personales UPC Enero 2000, Lima-Perú

• Javier H. Gutiérrez Morales, Gestión y Dirección de Organizaciones de Salud.

• Miguel Ángel Cornejo, Liderazgo de Excelencia: El Arte de Dirigir.

• Kenichi Ohmae, El próximo escenario global, Impreso en España, IMPRESA S.A. 2008.

• Ministerio de Salud, Dirección Regional de Salud Arequipa , Plan Estratégico Institucional 2003-2006

Autor:

Teresa Huayna Yato

UNIVERSIDAD ANDINA

"NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ"

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

MENCIÓN: GERENCIA DE SERVICIOS DE SAUD

MONOGRAFÍA:

DE LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN GERENCIA DE SALUD

DOCENTE: DEYMOR BEYLER CENTTY VILLAFUERTE

CURSO: GERENCIA DE SERVICIO DE SALUD II

AREQUIPA – 2009