Desde hace muchos años especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas técnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinándolos con los elementos del volumen de ventas de productos del menú de Miller o el margen de contribución a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qué productos deben recibir un precio o una posición diferente en la oferta y así lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauración.
El profesor René Gómez Eyía24 explicaba que: "Es la combinación de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribución, la que se debe emplear para diseñar un menú que logre simultáneamente, ingresos totales óptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptación por parte de nuestra clientela"
La Ingeniería de Menú (Menu Engineers):
Hace algunos años (1982), dos científicos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una técnica denominada Ingeniería de Menú, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribución promedio a partir del mix del menú. La misma se ideó con la intención de conocer las preferencias de los clientes con relación a la oferta, así como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posición diferente a fin de lograr los promedios de facturación necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una óptima satisfacción al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado.
Esta es una técnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de análisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los días que se realiza el análisis y que todos los productos (platos del menú) estarán en plaza para cuando sea solicitado por el cliente.
A partir de la experiencia práctica adquirida de su aplicación, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
La aplicación de esta técnica se debe realizar cuando el menú tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante.
El período de tiempo nunca debe ser menor de 15 días, mientras mayor sea este tiempo más fidedignos serán los datos para el análisis.
Se debe trabajar a todo el menú de una instalación y a grupos de platos homogéneos por separado. El menú en su totalidad informa sobre el comportamiento de éste para la satisfacción de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogéneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento.
El cálculo de la popularidad media se debe basar en los análisis de la media geométrica del grupo de platos analizados ya que la misma está fundamentada en la media del índice de venta y el de presentación.
Las preguntas básicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicación son:
1. ¿Cuántos platos se venden de cada producto?
2. ¿Cuántas veces se presentan los productos en el período de tiempo que se hace el estudio?
3. ¿Qué popularidad tiene cada producto?
4. ¿Cuál es el costo de los alimentos de cada oferta?
5. ¿Cuál es el precio unitario de cada plato que se oferta en el menú?
6. ¿Qué cantidad de dinero se gana con cada plato servido?
7. ¿Cuáles son los costos, precios y márgenes de contribución totales de cada plato servido?
8. ¿Cuál es la popularidad promedio del producto menú?
9. ¿Cuál es la contribución promedio del producto menú?
10. ¿Cuál es la clasificación cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad?
Para facilitar este trabajo de cálculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los cálculos anteriores, los cuales tendrán las columnas que a continuación relacionamos:
1. Producto.
2. Cantidad de unidades vendidas.
3. Índice de venta.
4. Cantidad de presentaciones.
5. Índice de presentación.
6. Índice de popularidad.
7. Costo unitario del producto.
8. Precio de venta unitario.
9. Margen de contribución unitario.
10. Costo total.
11. Venta total.
12. Margen bruto de ganancia total.
Y la metodología de cálculo es como sigue:
A) Índice de ventas: indica la proporción que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.
B) Índice de presentación: indica la proporción con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un período determinado.
C) Índice de popularidad: indica el nivel de aceptación de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relación entre el índice de venta y el de presentación.
D) Índice de popularidad medio: es el índice medio de nuestra oferta por parte del cliente.
E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.
Una vez realizado cada uno de los cálculos, se elabora un gráfico que responda a la estructura siguiente:
A partir del siguiente análisis:
Algunas de las acciones a realizar según la clasificación del plato son las siguientes:
Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la inserción de nuevas ofertas que exigirán de un envejecimiento de ellos en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados.
En el artículo anterior estudiamos la Ingeniería de Menú como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organización. Con esta técnica se crea el concepto del análisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta menú y la decisión del cliente por pagar.
Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la inserción de nuevas propuestas que exigirán de un envejecimiento lógico en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados.
Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizás una ubicación privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razón para incrementar su precio.
Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalación. Lógicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios.
Muy ligado a la ingeniería del Menú está la Ingeniería de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles máximos y mínimos posibles de aumento o disminución de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o
mejorar el margen de contribución de aquellos platos que así lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociológicos que sugieren los principios de OMNES con relación al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variación que se haga a estos precios no deberá excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectación en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es común para él, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflación.
La metodología del cálculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fácil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el índice de rotación de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, así como la ficha técnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo.
El sistema de cálculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniería de Menú, la cual nos facilitará los datos que debemos utilizar:
1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.
2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.
3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relación para la oscilación que se le puede dar al precio a partir de la división del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).
Teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios.
b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo
NPMO= PMP/0,95
c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo.
NPMO= PMP/1,05
d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25:
Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25
Una vez realizados todos los cálculos se procede a la elaboración de un gráfico que permita visualizar la ubicación de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenierías, pues podrá darse el caso de que un plato sea
conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniería de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo más lógico sería evaluar la ficha técnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribución adecuado.
Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto índice de popularidad y ofrece un margen de contribución adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el análisis nos permitiría definir que lejos de aumentar precios, deberíamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad.
Otro ejemplo sería el de un producto Perro, el cual posee el menor índice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las técnicas de merchandassing se ubicaría en una posición privilegiada de la carta.
Son muchas las acciones que se desprenden del análisis de los resultados de la Ingeniería de Menú y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes
de información para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente.
Un negocio no se basa en la aplicación mecánica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigación; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del análisis periódico de los inventarios, de la aplicación de encuestas de satisfacción, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones.
Anexo 3. ¿Por qué fracasa un Restaurantes?25
En el estudio Why restaurants fail? Realizado por H. G. PARSA, JOHN T. SELF, DAVID NJITE, and TIFFANY KING y publicado en el año 2005 por la Cornell University se analizaba la evolución acumulativa durante tres años de una serie de 2.439 restaurantes de distintas tipologías. En este seguimiento se estudiaron aspectos cuantitativos y cualitativos, que se agruparon en las siguientes perspectivas:
Económica.
Marketing.
De gestión
Finalmente el estudio daba como resultante una serie de elementos de éxito o fracaso que aplicaban a dichos restaurantes. Vayamos a revisar el listado:
Los elementos de éxito de un restaurante:
Vender un concepto diferenciador que ha sido suficientemente contrastado y analizado. Esta perspectiva queda plasmado en los nuevos conceptos que muchas compañías de restauración empiezan a franquiciar. Ejemplos como UDON o FISHOP.
Asegurarse que todas las decisiones que han sido tomadas a largo plazo tienen un enfoque económico. Aunque toda decisión es tomada con el corazón, debemos intentar disponer de la máxima información económica posible (ya que nos permite evaluar de forma más o menos objetiva lo que económicamente puede pasar).
Saber adaptar aquellas tecnologías específicas dirigidas al seguimiento y mantenimiento de la información de valor de los clientes. Este es un campo que ha evolucionado sobremanera en los últimos años. La tecnología de software como Squirrel CRM nos aporta una herramienta potentísima en lo que a seguimiento de clientes se refiere.
Formar al equipo humano mediante un sistema de formación continua, a la búsqueda de un entorno que fomente el crecimiento profesional y mejore la
productividad. Esta es una variable importantísima. Una empresa como McDonald"s tiene una visión clara de lo que supone la formación continua de su equipo humano.
Comunicar regularmente los valores y objetivos a los empleados. A través de los manuales operacionales y del empleado que los recogen.
Mantener una visión clara, así como una estrategia operativa enfocada que sean modificables en función de la presión a que obliga el mercado. Saber hacia dónde queremos llegar es fundamental a la hora de diseñar el camino. Ahora bien el camino puede variar en función de las inclemencias del tiempo.
Crear una cultura del "análisis de costes" que incluya la captación y mantenimiento de registros rigurosos. Es fundamental considerar un software de gestión como Codisys de Sighore, que nos aporta todo tipo de indicadores económicos financieros.
Concentrar el esfuerzo operativo en una temática (pizzería, tapas, menú, etc.) y desarrollarla de manera adecuada. Si somos un negocio de tapas, debemos posicionarnos como el mejor restaurante de tapas.
Estar dispuesto a mantener un equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de dedicación a la familia. Cada vez son más las voces expertas que promueven el equilibrio entre vida profesional y familiar.
Crear y construir una cultura organizativa sostenida sobre el positivismo y una gestión coherente.
Saber navegar entre la marea, aprendiendo a ser flexible o rígido en función de la ocasión.
Elegir cuidadosamente la ubicación del negocio. Todo y que disponer de una buena ubicación parece ser más una variable reguladora que causal de la viabilidad del restaurante.
Hoy en día creo que todos aquellos profesionales del sector tienen claro que el éxito de un negocio de restauración no depende de una única variable. La suma equilibrada de una serie de elementos es la que da como resultado negocios exitosos. Ahora bien, considerando la lista anterior me gustaría destacar el hecho de que no aparece en ningún momento el componente "calidad del producto". Creo que es normal, ya que el cliente siempre da por supuesto que los aspectos vinculados a la calidad del producto: buen
sabor y olor, textura del alimento, composición visual del plato y ración equilibrada es algo inherente al negocio de la restauración. Es decir, desde el punto de vista del empresario, son las principales barreras de entrada al negocio de la restauración
Los elementos de fracaso:
La falta de estrategia documentada. Ya que sólo existe comunicación informal o verbal de la misión y la visión empresarial. No se fomenta la cultura organizacional ya que se considera que la elaboración de documentos que recojan la misión y visión de la compañía es una pérdida de tiempo.
La incapacidad o falta de voluntad para definir, establecer, y formalizar las normas de funcionamiento operacional.
La gestión del día a día se concentra en el "apagar incendios". Lo urgente en vez de lo importante. Urgente es que el horno funciones adecuadamente, importante es pensar en qué actividades llevaremos a cabo el próximo semestre para atraer más clientes. Si el 90% de nuestro tiempo estamos pendientes del funcionamiento del horno el fracaso está asegurado.
Centrarse en un solo aspecto de la empresa, dejando de lado otros igualmente importantes.
Mala elección de la ubicación, lo que puede generar desequilibrios entre el concepto de negocio y la ubicación. Por ejemplo un afterhour no sería demasiado aconsejable que estuviera ubicado al lado de una comisaría de policía.
La falta inicial de capital o liquidez del negocio. Este un aspecto que vemos en muchas compañías de nueva creación. La falta de músculo financiero para poder soportar los costes operativos iniciales del negocio.
La falta de experiencia en el negocio, o el escaso conocimiento de las operaciones de un restaurante. Este es un aspecto que me sorprende, ya que ¿cómo es posible que alguien sin ninguna experiencia o conocimiento de un negocio de restauración sea tan arrogante como para plantearse su gestión directa?
La falta de comunicación eficaz con los consumidores. La comunicación de marketing es hoy en día clave para que nuestro cliente nos visualice entre tanta oferta.
Falta de equilibrio en la percepción del cliente en lo que se refiere a valor, precio y producto. El negocio de la restauración no es cocinar un producto, es algo más… una experiencia integral.
Incapacidad para mantener altos estándares operacionales. Inexistencia de normas sanitarias. Sigo pensando que en nuestro país es necesario mejorar la cultura sanitaria de los procesos de manipulación, aspectos como los sistemas APPCC son básicos para garantizar un producto de extrema calidad.
La pérdida de autenticidad o de integridad conceptual del negocio. Es interesante ver como negocios que nacen con un enfoque de concepto claro van perdiendo poco a poco los atributos de autenticidad.
Ser un restaurante de todo para todos. No existe ninguna diferenciación o distinción de nuestro producto. Sigue siendo habitual encontrarnos con restaurantes que intentan vender de todo a todo tipo de clientes. Pensemos un poco: ¿Un cliente de oficina iría a comer al mismo lugar en el que comen mayoritariamente estudiantes?
Subestimar a la competencia. No disponer de información sobre lo que están haciendo los principales competidores. La restauración implica hacer de cliente en innumerables ocasiones, con la finalidad de ver lo que están haciendo los competidores.
La falta de compromiso de la dirección debido a que dedica tiempo a aspectos no relacionados directamente con el negocio.
La falta de indicadores de evaluación del desempeño del negocio y del equipo humano. De nuevo la tecnología como eje vertebrador de la medición de los resultados empresariales.
Los cambios frecuentes en la gestión y los diversos puntos de vista en lo que se refiere a misión, visión y objetivos.
Falta de integración de la visión y la misión de la dirección en la estrategia operacional. Lo que redunda en falta de compromiso por parte de los equipo humano. La dirección puede tener clara la visión y misión, pero debe ser capaz de incluirla en la operación del día a día.
La falta de flexibilidad en la gestión y la innovación.
Factores externos no controlables, cambios en las tendencias demográficas, legislación, economía, y los cambios sociales y culturales.
Incompetencia de la propiedad, que no es capaz de encontrar un gerente con buenas capacidades de gestión. Este también es un tema interesante ya que la piedra filosofal de todo negocio de restauración es el de disponer de una persona con capacidades de gestión. No una persona solamente con experiencia (a veces la experiencia está reñida con la adquisición y puesta en marcha de nuevas habilidades).
Asimismo el propio estudio engloba en cuatro ejes, aquellas áreas que acaban determinando el éxito o fracaso del negocio de restauración:
1. Los factores ambientales externos (como por ejemplo la crisis actual)
2. Los factores internos de gestión. Todos aquellos factores operacionales que afectan al restaurante como por ejemplo la estrategia de marketing, la gestión financiera, la política de RRHH, etc.
3. El ciclo de vida familiar. Este es un aspecto curioso, ya que según el estudio, un elemento que afecta al éxito o no del negocio de restauración, es al nivel de responsabilidad familiar en el que nos encontremos.
4. Ciclo de vida del negocio. ¿En qué fase se encuentra el negocio? introducción, crecimiento, madurez y declive. En cada una de las fases del negocio es necesario aplicar distintas estrategias.
Cabe decir que este es un estudio con una cierta antigüedad, pero que se adapta plenamente a la realidad del momento actual en el que nos encontramos. Es decir, es cierto que en momentos como los actuales ha descendido el consumo de restauración, pero también lo es el hecho de que haya conceptos que siguen creciendo (quizás no a los niveles esperados). Lo que queda claro es que, independientemente de las variables externas que sufra el negocio, es necesario concentrarse en los elementos de éxito definidos anteriormente para ver si todos y cada uno de ellos se están ejecutando en nuestro restaurante. Si no llevamos a cabo su aplicación, es cuando debemos empezar a plantearnos un plan de mejoras que reduzca o elimine dichas debilidades.
Notas:
1http://www.caribbeannewsdigital.com/cuba/noticia/restaurantes-privados-de-la-habana-pioneros-al- participar-en-fitcuba-2014
2 Fernández Padilla, Rigoberto y Escalona Serrano, Mario Ángel. El Control de Costos en la Restauración. Pág 14. Editorial Félix Varela. La Habana. 2014. 240pp
3 Adrián Leonardo Lebendiker. Claves para emprendedores. Conceptos básicos para planificar y desarrollar tu proyecto.
4 Nació en Triesch (Moravia, en la actualidad perteneciente a la República Checa) y estudió en la Universidad de Viena. Fue pupilo de Friedrich von Wieser. Enseñó Economía durante varios años en las universidades de Viena, Czernowitz (actual Chernovtsi, Ucrania), Graz y Bonn a partir de 1909. Fue profesor de la Universidad de Harvard desde 1932.
5 William Henry Gates III (nacido el 28 de octubre de 1955 en Seattle), más conocido como Bill Gates, es un empresario y filántropo estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft, productora del sistema operativo para computadoras personales más utilizado en el mundo, Microsoft Windows.
Está casado con Melinda Gates, y ambos ostentan el liderazgo de la Fundación Bill y Melinda Gates, dedicada a reequilibrar oportunidades en salud y educación a nivel local, especialmente en las regiones menos favorecidas, razón por la cual han sido galardonados con el Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional 2006.Es el segundo hombre más rico del mundo según la revista Forbes (2011) con una fortuna de 56 mil millones de dólares.
6 Steven Paul Jobs (San Francisco, California, 24 de febrero de 1955 – Palo Alto, California, 5 de octubre de 2011), más
conocido como Steve Jobs, fue un empresario y magnate de los negocios del sector informático y de la industria del entretenimiento estadounidense. Fue cofundador y presidente ejecutivo de Apple Inc. y máximo accionista individual de The Walt Disney Company.
7 Confesiones de un emprendedor. http://www.recursosparapymes.com / confesiones /
8 Seth Godin (10 de julio de 1960) es un empresario estadounidense de origen judío, graduado en Informática y Filosofía en la Universidad de Tufts en 1982, obtuvo su título de Master en Administración de Empresas en Marketing en la Stanford Business School. Está considerado uno de los teóricos del marketing más importantes del siglo XXI.
9 Almoguera, J.A. (2003). Cómo hacer un plan de negocios. Madrid: HF.
10 Herrero, S. (2002). Cómo crear una empresa. Madrid: Boletín Oficial del Estado.
11 Se debe diferenciar claramente entre la "existencia" de una oportunidad y la capacidad de "descubrirla". La esencia de la oportunidad puede estar en los cambios tecnológicos, políticos, legales, sociales o demográficos, mientras que la capacidad de descubrirla podría atribuirse a factores propios del individuo.
12 El proceso emprendedor. Karen Weinberger. 2014
13 Lerma Kirchner, Alejandro. Comercio y Mercadotecnia Internacional. Tercera Edición, año 2004.
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16 Jaramillo Loaiza, Gabriela. "Análisis Económico". Editorial de la Universidad Técnica Particular de Loja. 2010
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La Habana 2015
Autor:
MBA. Rigoberto Fernández Padilla.
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