Análisis y evaluación de la efectividad de la gestión de la calidad en una entidad hotelera (página 2)

1.1.3. Caracteres de la calidad.

La calidad es una variable precisa y mensurable. La misma es considerada una categoría compleja porque posee:

• Carácter dual: No se actúa igual como: Proveedor/Cliente, Ofrecer/Recibir.

• Carácter relativo o variable: La percepción de los clientes ante un mismo producto puede ser diferente debido a, diferentes clientes, diferente proveedor y mismo proveedor en el tiempo.

• Carácter dinámico: Las necesidades y expectativas de los clientes cambian en el tiempo.

• Carácter participativo e integral: Involucra a todas las personas de una entidad y abarca las tres etapas del ciclo de vida de la calidad de un producto.

• Carácter económico: La Calidad es un indicador importante para medir la eficiencia de cualquier organización, esto se traduce en términos de: riesgos, costo y beneficios.

Gestion de la calidad

Conjunto de actividad de la función general de la dirección que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades. El concepto de gestión de la calidad implica:

a) Un análisis sistémico de la organización en su conjunto.

b) Considerar la calidad como elemento estratégico de planificación empresarial.

c) Que todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.

d) La integración de toda actividad de la organización.

1.2.1 Principios de gestión de la calidad.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad como un marco hacia la mejora del desempeño de una organización. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito sostenido. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia ISO 9000.

• Organización enfocada al cliente.

• Liderazgo.

• Participación del personal.

• Enfoque basado en procesos.

• Gestión basada en sistemas.

• Mejora continua.

• Toma de decisiones basada en hechos.

• Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

1.2.2 Gestión Total de la Calidad.

Forma de gestión de una organización centrada en la Calidad, basada en la participación de todos sus miembros, apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros de la organización y la sociedad.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. Es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa.

Los principios de la calidad total incluyen: ejemplaridad de la dirección, preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio en la cultura de la organización para introducir y compartir los valores de la preocupación por la mejora, evaluación y planificación de la calidad, rápida circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e importancia del cliente interno.

• Evaluación de la calidad.

La evaluación de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales: medición y comparación; ésta al igual que la gestión de la calidad ha evolucionado en el tiempo, se encuentra en función de las relaciones de mercado y el papel del cliente.

En la actualidad la evaluación se caracteriza por una relación demanda – oferta muy favorable a la oferta, donde el cliente juega un papel muy importante y el enfoque externo de la gestión de la calidad es significativo. Coincidentemente, en este período las empresas de servicio toman auge y muchos de los modelos utilizados para la evaluación de la calidad hacen referencia directa a estas empresas.

El papel decisivo del cliente, el énfasis en el enfoque externo de la calidad y el carácter primario para emprender la gestión; es de suma importancia debido a que una incorrecta o mediatizada evaluación de la calidad provocaría una deficiente gestión de la misma en cualquier organización.

Existen dos escuelas (Brogowicz, Delen y Lith, 1990): la Nórdica y la Norteamericana, es decir, dos criterios relacionados con la forma en que los clientes perciben o evalúan la calidad.

1.3.1 Escuelas de Evaluación de la Calidad.

La escuela norteamericana consideran al cliente, único juez de la calidad del servicio; conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global de un servicio, que la misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.

La escuela europea, que distinguen tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la imagen. Los elementos de tipo técnico hacen referencia a lo que recibe el cliente, el resultado, en términos de características fácilmente identificables y medibles internamente por la propia organización sobre la base de criterios técnicos, normalmente estandarizados. Por su parte los elementos funcionales se refieren a cómo se presta el servicio al cliente. Por último, la reputación es consecuencia de la imagen corporativa de la organización que presta el servicio. Conceptualizan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en función única del desempeño resultado o percepción.

Ambas escuelas han creado una serie de modelos para la evaluación de la calidad.

1.3.2 Modelos para la evaluación de la calidad.

• Servqual (PZB, 1988) es una potente técnica de investigación comercial en profundidad que permite realizar una medición del nivel de calidad de cualquier empresa de servicios. Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y cómo ellos aprecian nuestro servicio; también diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.

• Servperf (Cronin y Taylor 1994). Realizan su investigación basándose en una serie de cuestionarios que contrastan la medición de la calidad realizada mediante la discrepancia entre expectativas y percepciones de los consumidores y otra realizada solamente con las percepciones o actitudes de los mismos, proponen que el modelo SERVPERF tendrá una mejor aceptación ya que la medición solo del desempeño es más consistente con la teoría establecida.

• Hotelqual (Becerra, Grande, 1998) Este modelo toma como referencia el instrumento SERVQUAL, presenta una gran similitud con el modelo LOGQUAL. Este estudio es representativo sólo para la Comunidad Autónoma de Madrid y plantea que la mejor forma de mesurar la calidad en el sector hotelero es a través del estudio de percepciones de los clientes que hacen contacto con las entidades hoteleras.

Todos estos modelos son aplicables a nivel operativo para evaluar la calidad en aspectos puntuales de los diferentes procesos o instalaciones turísticas, pero su limitación fundamental es que no son eficientes en la evaluación a nivel estratégico.

La identificación del cliente

En la actual cadena de distribución de los bienes y servicios producidos aparecen diversos tipos de clientes:

– Clientes internos: son los beneficiarios de los resultados de los esfuerzos del trabajo de los procesos internos de la organización.

– Cliente externo: se refiere a los que reciben el servicio o compradores de una empresa.

– Cliente intermedio: es aquel que media entre los clientes internos y los clientes externos, cuya función es establecer un enlace entre ambos. Ej: las agencias de viajes.

El cliente es el centro de la actividad de una empresa y es el patrón que da lugar al beneficio empresarial, y se deberá tener en cuenta sus características.

• Las características del cliente.

Los clientes de los productos o servicios de las empresas tienen una serie de características que es necesario tener en cuenta pues hacen del cliente un ser bastante imprevisible. El perfil de un cliente puede describirse así:

• Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no está satisfecho.

• El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor.

• El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero adquiere lo que le gusta.

• El cliente es exigente y está dispuesto a cambiar a mínimo fallo.

• El cliente se considera único y quiere ser tratado diferente a los demás.

• Cuando no se siente satisfecho lo proclama y perjudica a la empresa.

No se debe olvidar que la razón de ser de la empresa es satisfacer las necesidades del cliente.

1.4.2 Las necesidades y expectativas del cliente.

Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de calidad:

• La Calidad Requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus términos para satisfacerlas.

• La Calidad Esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se denominan expectativas.

• La Calidad Potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el cliente, pero que, si se las ofrecemos, valora positivamente.

Toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá beneficios, de ahí su vital importancia.

1.4.3. Importancia de la satisfacción del cliente.

Existen diversos beneficios que toda empresa puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:

1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),

2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)

3) una determinada participación en el mercado.

Características de los servicios

Servicio es un trabajo realizado para otros. El servicio puede proporcionarse a un consumidor, a una institución o a ambos. Los servicios existen porque ellos pueden satisfacer alguna determinada necesidad a los clientes. A continuación sus características:

• Intangibilidad: en el servicio no se pueden experimentar los sentidos antes de su compra, es decir, ver, probar, oler, oír y palpar.

• Carácter Inseparable: los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Tanto el suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio.

• Variabilidad: los servicios son altamente variables, ya que dependen de quienes los suministran, cómo, cuándo y donde se lleve a cabo.

• Carácter Perecedero: los servicios no se pueden almacenar.

Se acostumbra a señalar la intangibilidad del servicio como su característica principal, pues es bien cierto que un servicio es una actividad de naturaleza intangible que se genera en la interacción que se produce entre el cliente, por una parte, y los empleados, los recursos y el sistema proveedor del servicio, por la otra.

1.5.1 Reglas del servicio.

Existen algunas reglas para los servicios:

• 1. Enfoque General: El personal.

• 2. Análisis de la demanda.

• 3. Control de la calidad.

• 4. Marketing.

• 5. Apoyo Organizativo.

1.5.2 Dimensiones de la calidad del Servicio.

Para poder entender de una forma más clara la calidad de los servicios, debemos analizar las dimensiones del mismo, es decir, lo que nuestro cliente percibe:

• Elementos tangibles: se refiere a los aspectos visuales del servicio, a la apariencia de la persona que proporciona el servicio, a los equipos utilizados para realizar el proceso, al lugar, o cualquier otro elemento que pueda apreciar y valorar el cliente en su contacto con la organización.

• Fiabilidad: esta dimensión significa que se cumple lo prometido de forma exacta y además de manera confiable.

• Capacidad de Respuesta: es la velocidad a la que se presta el servicio, acompañada de un deseo de ayudar al cliente.

• Seguridad: tiene que ver con el grado en que las empresas convencen a sus clientes de que son organizaciones serias, merecedoras de confianza.

• Empatía: significa que puede establecerse contacto entre la empleomanía y el cliente, que se explique al cliente en un idioma comprensible. Denota la capacidad que tiene el empleado de ponerse en el lugar del cliente, de tomar el tiempo necesario para averiguar qué quiere y luego hacer que el servicio se corresponda perfectamente con su deseo.

Eficacia, Eficiencia y Efectividad

1.6.1. Definición de Eficacia. Según el criterio de diferentes autores:

La eficacia se define como la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad, las metas y objetivos establecidos. (Beas, 2007)

Se entiende por eficacia la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia es el "Qué". (Soler, 2001).

Eficacia es (González, 2007):

• Virtud para obrar.

• Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.

• Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.

• Análisis de la correspondencia entre resultados y objetivos.

• Vigor, virtud, firmeza y validez.

Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados" (Kilian ,2004)

La eficacia es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. (NC ISO 9000-2005)

1.6.2. Definición de Eficiencia. Según el criterio de diferentes autores:

 "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.

La eficiencia se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado utilizar, y como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

Por lo tanto, da una medida de la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Estamos hablando de eficiencia cuando mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el "Cómo". (Soler, 2001).

Eficiencia según (González, 2007). Es:

• Virtud y facultad para obtener un efecto determinado.

• Acción con que se logra este efecto.

• Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo que se desempeña.

• Asociar recursos y resultados.

• Producir más y mejor con menos recursos.

• Buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios.

• Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.

• Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado.

La eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. (Fernández, 2007)

Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por parte del otro."

La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. . (NC ISO 9000-2005)

1.6.3. Definición de Efectividad. Según el criterio de diferentes autores:

La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia.

La efectividad es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. Efectividad. (González, 2007)

Efectividad se define como la "capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera" y también como "realidad, validez".

El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos, pero también negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él." (Kilian ,2004)

La efectividad es profundizar en:

• Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos.

• La acertada dirección de los recursos humanos y de la realización de los esfuerzos.

• El desarrollo de multihabilidades.

• El trabajo en equipo.

• La búsqueda de resultados extraordinarios.

1.6.4 Relación entre los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad.

La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. (Fernández, 2007)

En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados, si obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado en tu eficiencia. Así mismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia.

En otras palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Eficacia y efectividad implica dirección, movilización y conciencia de los directivos y trabajadores. (Fernández, 2007)

Sin embargo, cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para lograr una efectividad adecuada se deben priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin. (Fernández, 2007)

Lo fundamental de estos factores es que están íntimamente relacionados y deben mantenerse siempre bajo control, procurando altos y duraderos niveles de desempeño. La conjugación adecuada de estas magnitudes permite avanzar hacia escalones superiores, asociados no solo a la cantidad y calidad de los servicios, sino a un medio sano que se desarrolle y conserve sus valores.

La eficiencia tiene una clara dimensión económica por cuanto implica búsqueda de insumos adecuados con el menor costo, la selección idónea y la administración eficaz y eficiente de los recursos humanos, financieros y materiales, así como producir con el menor costo posible, lo que implica incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso productivo y/o de servicio.

Mejora de calidad

El tercer miembro de la trigología que tiene como objetivo conseguir resultados que estén a un nivel significativamente más alto que los alcanzados en el pasado. La metodología a aplicar es todo un proceso que se compone de una serie de etapas.

La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: características del producto y ausencia de deficiencias. Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil.

Para que los costos sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costos competitivos también son un objetivo móvil.

Juran plantea además que, algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.

Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciativa de los niveles inferiores de la organización. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las responsabilidades impuestas de los gerentes operativos – cumplir los calendarios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias -. Estas responsabilidades impuestas están reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, que se basan, en gran parte, en la evaluación del comportamiento según las normas obligatorias.

 Las fuentes de mejora de la calidad mencionadas previamente no se ocupan de ciertas necesidades importantes y llamativas. Estas necesidades se deben a las deficiencias crónicas de los productos y procesos que son consecuencia de las deficiencias de la planificación previa. Algunas de estas deficiencias son de naturaleza intradepartamental; los síntomas, las causas y los remedios están todos dentro del ámbito de un gerente departamental. Los síntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existe acuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qué remedio se debería poner. Tampoco existe ningún mecanismo organizativo que pueda ayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas interdepartamentales.

Los proyectos de mejora pueden ser realizados por:

• Equipos de proyectos, compuestos habitualmente por 6 ó 7 personas procedentes de varios departamentos de la empresa.

• Círculos de la calidad, compuestos por empleados pertenecientes a un único departamento.

• Padrón Robaina (1997), define las siguientes bases para la realización de un programa de mejora:

• La mejora de la calidad es necesaria para aumentar la calidad y reducir costos.

• El 80 % de los problemas de calidad son resolubles desde niveles directivos.

• Los problemas de calidad más importante son interdepartamentales.

• Las mejoras se obtienen trabajando proyecto a proyecto.

Este autor sintetiza las etapas para la realización de los programas de mejora y define una metodología compuesta por cuatro etapas.

Proyectos de Mejora Continua.

1.      La organización del proyecto

2.      El recorrido de diagnóstico.

3.      El recorrido de corrección.

4.      El recorrido de mantenimiento.

1. La Organización del Proyecto de Mejora.

Las propuestas de proyectos de mejora.  Las propuestas de posibles proyectos pueden provenir de:

• Análisis de las quejas, devoluciones y reclamaciones

• Análisis de la investigación de mercado: entrevistas, cuestionarios y clientes ficticios.

• Cambios en la legislación, reglamentos oficiales, etc.

• Propuestas de divisiones, departamentos, etc., basándose en sus conocimientos sobre un determinado proceso o procedimiento.

• Análisis de los costes relacionados con la calidad.

Sintetizando los aspectos fundamentales de este capítulo se pudo concluir que:

• La gestión de la calidad percibida se operativiza a partir de la satisfacción del cliente; según lo establecido por las dos escuelas del marketing (europea y norteamericana) esta categoría se mide a partir de las diferencias entre persección y expectativa.

• El significado de la categoría calidad se corresponde totalmente con su definición según la NC ISO 9000-2005 y con las exigencias de la gestión de la calidad y las empresas turísticas; por:

-globalidad y amplitud del producto turístico

-por la necesidad de satisfacer a los clientes.

-por la prioridad que se le concede al enfoque sistémico, de procesos y proactivos de la satisfacción del cliente en cada momento de la verdad y procesos de calidad.

• Las empresas deben orientar su gestión hacia la efectividad de forma tal de alcanzar la eficacia en la gestión del enfoque externo, con la mayor eficiencia de su enfoque interno, de forma dinámica, lo cual garantizará su competitividad en el mercado.

Metodología para un caso de estudio

2.1.1. Cuba, destino turístico del caribe.

El archipiélago cubano está formado por la Isla de Cuba y la Isla de la Juventud y alrededor de 4195 cayos e islotes. Cuba es larga y estrecha, con 1200 Km. de largo, sus costas irregulares abrigan más de 200 bahías y un total de 289 playas naturales. Su clima es muy peculiar a pesar de ser sub-tropical, en ello influye el hecho de ser una isla larga y rodeada de mar. La temperatura media de la isla en verano es de 25oC, llegando en la región oriental a los 260C. La humedad relativa es más baja que en los climas tropicales típicos, pero aún así es generalmente alta. Los meses de julio y agosto, pleno verano, son los días más cálidos.

La flora cubana es rica en especies, muchas de ellas endémicas del país. Su fauna también es diversa, los moluscos, las aves y los peces cuentan con gran variedad. Los fondos marinos están entre los más bellos y mejores conservados del mundo, con una flora y fauna exuberantes.

2.1.2. Polo turístico de Varadero.

La Península de Hicacos se encuentra en la provincia de Matanzas y es el punto más septentrional de la Isla de Cuba y en la cual se haya el polo turístico de Varadero ubicado a 130 Km. de Ciudad de La Habana, 13 Km. de Cárdenas, 30 Km. de Matanzas y 20 Km. del Aeropuerto Internacional "Juan Gualberto Gómez". Se extiende a lo largo de 22 Km. en dirección nororiental, con un territorio plano y poco diseccionado, separado de tierra firme por un canal artificial (Canal de Paso Malo) de navegación que une el Estrecho de la Florida con la Bahía de Cárdenas.

Varadero, su área total es de 1376 ha, de estas algo más de la mitad urbanizadas. Su potencial natural más importante es la playa que se extiende a lo largo de 22 Km. al norte. Sus condiciones climáticas son muy ventajosas para la estancia y el disfrute del turismo en todas las épocas del año, ya que se combinan agradables temperaturas, bajo promedio de días con lluvias y poca humedad. Existen otros atractivos naturales como son las cuevas, escarpes, acantilados, cayos, lagunas, valores arqueológicos, históricos, fangos medicinales y reserva ecológica.

Se ha reafirmado como el principal Polo Turístico del país, manifestándose esto en el crecimiento de la infraestructura, fundamentalmente hotelera, lo que ha traído consigo un incremento de la competencia a nivel local, ya que se han incorporado al desarrollo turístico cubano, importantes cadenas hoteleras y otras que ya estaban establecidas que han extendido sus operaciones con la apertura de nuevas instalaciones hoteleras en el polo y en el país.

Este lindo rincón que la naturaleza dotó de una belleza singular, destaca su desarrollo alcanzado con la inversión del capital extranjero, donde la Cadena Islazul aparece con su red hotelera y extrahotelera.

2.2. Hotel "Oasis".

De sobria elegancia es, en gran medida, la instalación hotelera que mejor representa el típico Varadero. Diseñado con un estilo Colonial propio de la época de su construcción, con jardines, recios muros de colores claros y rojas tejas criollas resaltan frente al telón de fondo de un mar con sorprendentes tonos azules y una vegetación que semeja un oasis de verdor, tiene la condición de ser el lugar ideal para el disfrute de sus vacaciones.

Perteneciente a la cadena Islazul, situado justo donde sale el mar de la Península Hicacos, exactamente en el punto donde comienza la playa que se sitúa indiscutiblemente entre las mejores del mundo, en el Km. 29, en Varadero, se localiza el Hotel "Oasis", de categoría dos estrellas, fundado hace 53 años (19 de junio de 1956), actualmente opera bajo la modalidad de Todo Incluido, constituye un producto de Islazul que se distingue por ser fiel exponente de los valores de la cultura y de la identidad cubana.

El Hotel contaba a su inauguración con 125 habitaciones, ha seguido creciendo incorporándole 35 habitaciones más, llegando a contar con 160 habitaciones en total.

Cuenta con una plantilla de 135 trabajadores, de ellos 12 son dirigentes, 22 técnicos, 60 de servicio y 41 obreros, además en el hotel existe un sistema de estímulo en MLC que consiste en el 2% de las utilidades antes de cargos fijos, distribuidos en tres grupos que abarcan a todos los niveles. Se otorga sobre la base de los días laborados y la evaluación del desempeño recibida en el mes.

El esquema de dirección que está presente en la instalación se muestra en el (Anexo 1) .Mediante el organigrama se observa la estructura formal de la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de autoridad, de responsabilidad y de obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organización.

Situado en primera línea de playa, de categoría dos estrellas y sistema Todo Incluido para adultos y niños, donde se brindan servicios incluidos en un único precio.

• Servicio de Recepción las 24 horas, posee con un personal amable, cortés y carismático.

• Servicio de habitaciones, las 24 horas, las habitaciones espaciosas y climatizadas con baño privado, televisión vía satélite con 18 canales, aire acondicionado, teléfono. Con excelente vista al mar, además de contar con balcones o terrazas.

• Servicio de restaurante Buffet "Nilo" con platos de la cocina internacional, a partir de los estándares del Grupo Hotelero Islazul. Con horarios de Desayuno, Almuerzo y Cena, con ofertas de comidas criollas, sin faltar el atento servicio del personal, donde prima el ambiente campestre, la gentileza y el buen trato.

• Servicio de restaurante Especializado "Faraón" con la oferta especializada de la cocina internacional, su horario es de jueves a sábado de 6:00 p.m. a 9:30 p.m. con capacidad para 20 personas.

• Servicio de Bar Piscina "Oasis" incluye una oferta variada de coctelería típica cubana, durante el horario de 10:00 a.m. a 10:00 p.m.

• Servicio de Ranchón Playa incluye una oferta variada de coctelería típica cubana, durante el horario de 10:00 a.m. a 5:00 p.m.

• Cafetería "Atenas" tiene una oferta variada de alimentos ligeros, sumos, su horario es de 10:00 a.m. a 5:00 p.m.

• Bar Lobby oferta café expreso con aroma cubano en su variedad, durante el horario de 10:00 a.m. a 10:00 p.m.

• Actividades de animación diurna y nocturna con juegos participativos, Show, diversos juegos pasivos, desde las 9:00 a.m. hasta las 10:30 p.m.

• Canchas de tenis en el horario diurno desde las 9:00 a.m. a 6:30 p.m.

• Servicio de piscina en el horario diurno, incluye el uso de tumbonas, desde las 9:00 a.m. hasta las 6:30 p.m., con Servicio de Salvavidas.

• Servicios Médicos, enfermería a su disposición 24 horas para casos de primeros auxilios.

• Cambio de moneda, Disponible 24 horas en la recepción del hotel.

Otras ofertas no incluidas:

• Masaje y sauna, con un horario de 10:00a.m. a 5:00 p.m.

• Snack Bar las 24 horas con ofertas de bebidas nacionales, refrescos, jugos, tragos y alimentos ligeros.

• Ómnibus de Transtur, excursiones nacionales hacia Matazas y Varadero, en los ómnibus de dos pisos que da el servicio al polo de Varadero, con un horario de 10:30 a.m. a 1:00 p.m. y de 3:30 p.m. a 6:00 p.m.

Tiendas.

Abren diariamente de 9:00 a.m. a 7:45 p.m.

Servicio de Renta de Autos.

Disponible de 09:00 a.m. a 06:00 p.m. en el Lobby del Hotel.

Tele – Correos. Abierto diariamente de 9:00 a.m. a 7:00 p.m. con ofertas de Sellos – Postales – Fax– DHL.

Información Importante.

El Hotel Oasis acepta niños de todas las edades. Los menores hasta 2 años no pagan, de 12 años realizan el pago del 50 % del valor.

Esta instalación investiga su mercado y promociona el producto. La cuota mayor de clientes esta compuesta por canadienses, rusos y checos. Teniendo como principales tour operadores : Swiwing Vacations, Tour Mont Royal, Daiquiri Tours Rusia, Cedok, Havanatur Exim Cartago.

El hotel cuenta con una gran cantidad de proveedores que aseguran el funcionamiento de la instalación y sus áreas. Este suministro se destina a la satisfacción de las expectativas del cliente externo e interno, así como a garantizar los estándares de calidad.

Para llevar a cabo el presente estudio, se siguió una secuencia lógica de etapas que permiten definir tareas concretas a desarrollar en cada una de ellas. Esto posibilita al investigador mayor organización y claridad en el momento de realizar la investigación. Los pasos seguidos para desarrollar la presente investigación fueron:

Paso No. 1 Identificar y clasificar los indicadores que gestiona el hotel para analizar su gestión. Esto se realizará a partir de los indicadores establecidos por la corporación Horizontes para evaluar la gestión de sus empresas y catalogar los mismos de acuerdo a su naturaleza en: eficiencia, eficacia o efectividad; además en indicadores de resultado o de proceso, de la siguiente manera:

• Se clasificarán los indicadores atendiendo a: eficacia eficiencia y efectividad y se clasificarán los mismos en indicadores de resultado o de proceso.

Paso No. 2 Definir la orientación de la gestión de la organización en función de la relación porcentual de los indicadores fundamentales que se gestionan, se determina sobre la base la proporción de las categorías de los indicadores identificados, del total, definiendo el enfoque prioritario de su gestión hacia la eficacia, eficiencia o efectividad y clasificando el mismo en reactivo o proactivo, en dependencia de la proporción de indicadores de proceso y resultados en la organización.

Orientación = Indicadores de E/ Total de Indicadores

Reactiva o proactiva = Indicadores de proceso/ Total de indicadores

Paso No. 3 Evaluar el comportamiento de la eficacia, eficiencia y efectividad en los dos últimos años, a partir de los indicadores utilizados en el hotel, estableciendo una valoración entre lo planificado y el porcentaje de cumplimiento.

Paso No. 4 La selección de los indicadores básicos a gestionar. Se realizará atendiendo a su importancia y relación con la efectividad de la gestión, para ello se debe:

Realizar primero un filtrado del total de los indicadores establecidos por la empresa (si estos son más de doce) utilizando el método Delphi y seleccionando los mismos a través del coeficiente de concordancia Delphi, de la siguiente manera:

Se deben seleccionar de 9 a 15 expertos en la gestión, los mismos deben poseer al menos 10 años de experiencia y haber obtenidos resultados satisfactorio en su trabajo o poseer conocimientos en lo referente a la gestión de empresas.

Se somete el listado de todos los indicadores que controla la empresa al criterio de los expertos, para que los mismos los valoren o incluyan algún nuevo indicador.

Se concilia por el grupo de análisis el listado de posibles y se resume en una tabla que se somete nuevamente al criterio de los expertos, para los mismos voten a favor o en contra de cada indicador.

Por último se calcula el coeficiente de concordancia Delphi y se compara con el indicador prefijado (se recomienda utilizar 0,85). El coeficiente se calcula utilizando la siguiente expresión:

Ccd = Vn/ Vt donde:

Ccd: Coeficiente de concordancia Delphi

Vn: Votos negativos de cada indicador.

Vt: Votos totales o número de votos

Paso No. 5 Una vez filtrado los indicadores o reducidos a una cantidad inferior a diez se definirá su orden de importancia o ponderación mediante el método de los expertos utilizando el coeficiente Kendall.

Este método es un parametral con basamento estadístico y probabilístico que consiste en solicitar a un grupo de expertos previamente seleccionados, atendiendo a su experiencia y conocimiento del problema que se está analizando y no a su nivel cultural ni a su rango su criterio acerca del ordenamiento, en grado de importancia, de cada una de las características; generalmente participan de siete a quince expertos. Para lograr aplicar el Coeficiente de Kendall se necesita obtener una serie de términos, los cuales se presentan a continuación.

Se conforma una tabla donde aparecen los A ij , denotando como A ij el criterio sobre la variable o característica i, dado por el experto j, considerando que:

i: 1, 2, 3, … , L.

j: 1, 2, 3, … , M.

L: Cantidad de características a evaluar.

M: Cantidad de expertos que emiten criterios.

Para un mejor procesamiento es necesario obtener la suma de los criterios de los expertos sobre las características i, que se obtienen de la forma siguiente:

Se refleja la información y el procesamiento de los criterios de los expertos sobre las variables del proceso, utilizando el método del coeficiente de Kendall, el cual se calcula por la expresión siguiente:

Donde:

(: Desviación del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i y el valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables.

Desviación cuadrática del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i y el valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables.

(: Se calcula por la expresión siguiente:

Donde:

T: Factor de comparación

Si 0.5 ( W ( 1 hay concordancia entre los expertos, si no se cumple esta condición se deberán cambiar los mismos y repetir el método.

Paso No. 6 Se debe realizar la evaluación de los indicadores de eficacia en ambos períodos (2006-2007) sobre la base del % de satisfacción del cliente, el % de quejas y % de reclamaciones.

Paso No. 7 Evaluar la mejora de la eficiencia en el período analizado, sobre la base de:

• La dinámica de cada indicador en particular.

? = I a – I b / I b

donde:

?.- Dinámica de crecimiento del indicador

Ia- Indicador del año actual 2007

Ib – Indicador año base 2006

Esto se realizará para cada indicador.

• Evaluación de la global de la eficiencia Para evaluar la eficiencia de forma integral se aplican los modelos de frontera., utilizando variables de input y de output. Para la implementación de los modelos de frontera se procederá de la siguiente forma

• Definir las variables de input y de output. Las variables seleccionadas se corresponderán con los principales indicadores seleccionados por los expertos mediante el método Kendall y en función de la naturaleza de cada indicador.

Variables de input. Se definirán a partir de indicadores inversos que por su naturaleza deben ser minimizados para incrementar la eficiencia. Ejemplo , costos , gastos, etc.

Variables de output. Se seleccionarán a partir de los indicadores directos que por su naturaleza requieran ser maximizados para el incremento de la eficiencia.

• Se selecciona el tipo de modelo a utilizar DEA o FDH, en función del número de DMU que se analizarán. Si las unidades homogéneas de gestión (DMU) son menores que 7 se utilizarán los modelos DEA, debido a que la frontera de eficiencia que ellos generan es convexa y posee un mayor poder discriminante que los FDH. Si la cantidad de DMU es mayor que 7 se podrá utilizar indistintamente la modalidad DEA como la FDH.

• Definir las variables de input y de output. Las variables seleccionadas se corresponderán con los principales indicadores seleccionados por los expertos mediante el método Kendall y en función de la naturaleza de cada indicador.

Variables de input. Se definirán a partir de indicadores inversos que por su naturaleza deben ser minimizados para incrementar la eficiencia. Ejemplo, Costos , Gastos etc.

Variables de output. Se seleccionarán a partir de los indicadores directos que por su naturaleza requieran ser maximizados para el incremento de la eficiencia.

• Definir la forma para determinar la distancia a la frontera. Se podrá utilizar la modalidad radial o no radial ( Máximo average , mínimo average y aditivo)

• Definir la orientación. El análisis puede ir orientado hacia: input, output ó no orientarse, esto estará en dependencia a las necesidades y dificultades propias del hotel.

• Se fijaran como DMU los años que comprende el análisis.

• Análisis de resultados. Mediante el software EMS se procesará la información recopilada y se determinará el DMU más deficiente en función del SCORE así como también el ranking de eficiencia y el dominio de cada DMU.

Modelos de Fronteras

El análisis de eficiencia de un conjunto de unidades homogéneas(conocidas como DMU"s ) que producen un conjunto de output (Y) a partir de un conjunto de inputs(X) puede llevarse a cabo empleando técnicas frontera o no frontera.

Las primeras están basadas en la teoría de la producción, mientras que las segundas acostumbran a basarse en el cálculo de medidas de productividad calculados a partir de ratios.

Para la estimación de las funciones frontera se han propuesto dos tipos básicos de modelos: paramétricos y no paramétricos. La diferencia entre ambos es que los primeros especifican una relación funcional entre los inputs utilizados y los outputs obtenidos, mientras que los segundos no imponen ninguna relación funcional. La ventaja de los paramétricos es que, si la frontera está correctamente definida, existen mayores garantías de que lo que se está identificando como ineficiencia realmente lo sea. Como inconveniente presenta la necesidad de especificar una determinada tecnología de producción que, a priori, puede ser desconocida.

Adicionalmente, no permite analizar de forma sencilla procesos de producción con más de un output. Por su parte, la principal ventaja de los modelos no paramétricos es que no requieren de la especificación de una tecnología de producción, ya que la frontera eficiente es construida a partir de las observaciones existentes en la realidad.

Los modelos paramétricos de medición de la eficiencia consideran la frontera como una función paramétrica basada en las características tecnológicas del proceso productivo. Se trata de estimar la función de producción y sus parámetros a partir de las observaciones existentes en la realidad.

Estos modelos pueden ser, a su vez, determinísticos y estocásticos. Los deterministas atribuyen a la ineficiencia cualquier desviación de la frontera eficiente, mientras que los estocásticos tratan de distinguir en la desviación de la frontera, la parte que es debida a la ineficiencia propiamente dicha de aquélla que obedece a los efectos de perturbaciones aleatorias. La ventaja de los modelos deterministas es que todas las empresas se sitúan por debajo o sobre la frontera de producción, lo que permite asimilar las medidas de ineficiencia a las propuestas por Farrell (1957). Su principal inconveniente viene dado porque las perturbaciones aleatorias pueden afectar a la medida de ineficiencia obtenida.

Por su parte, los modelos estocásticos presentan como ventaja que, si la forma funcional está correctamente especificada, existen mayores garantías de que lo que identificamos como ineficiencia realmente lo sea, y no se deba a desviaciones producidas por causas aleatorias, es decir, permite aislar la (in)eficiencia de la influencia de perturbaciones aleatorias.

Los modelos no paramétricos también pueden ser clasificados en estocásticos o deterministas, según se permita en la especificación del modelo la inclusión de perturbaciones aleatorias o no como posibles causas de ineficiencia. En particular, la metodología no paramétrica que más aceptación ha tenido en la literatura es la propuesta por Charnes et al. (1978, 1981), conocida como Análisis Envolvente de Datos (DEA, Data Envelopment Analysis). El DEA es un modelo de medición de eficiencia, apoyado en técnicas de programación lineal, que tiene como objetivo evaluar la eficiencia relativa de diferentes unidades de gestión o de toma de decisiones (Decisión Making Units, DMUs) homogéneas. La aplicación de un modelo específico para cada DMU evaluada, permite obtener una medida de la eficiencia para cada una de ellas.

La idea básica del DEA, que en general supone una ampliación del tradicional análisis de ratios para el caso de múltiples inputs y outputs, es que para analizar la eficiencia de una DMU en particular, ésta se considera eficiente si ninguna otra DMU es capaz de producir un nivel superior de outputs utilizando los mismos inputs o producir el mismo nivel de output a partir de un menor nivel de inputs. Así, se podrá distinguir en principio aquellas unidades que se comportan de forma eficiente de aquellas que no lo son, de forma que las unidades eficientes definen la "frontera eficiente".

Los modelos DEA que se caracterizan por definir fronteras de producción empíricas convexas. El supuesto de convexidad de los modelos DEA se basa en que si dos unidades pueden producir unos output a partir del consumo de unos input, también es posible conseguir una unidad factible estableciendo ponderaciones o combinaciones lineales entre ellas. Este modelo es uno de los más utilizado y conocido y tiene un mayor poder discriminante que los modelo FDH cuando se trabajan con pocos DMU"s.

La distancia a la frontera de los modelos DEA puede calcularse de forma radial y no radial independientemente de la orientación hacia los input o hacia los output o no orientado. Un modelo radial significa que la reducción de los input o el aumento de los output, es el mismo para todos los elementos. En cambio, los modelos no radiales calculan coeficientes particulares de reducción para cada input o de incremento para cada output. En cualquier caso el índice global de eficiencia es el promedio de estos coeficientes de reducción o aumento respectivamente, pudiéndose ponderar en el caso de los modelos no radiales.

Los modelos DEA aprovechan el know-how de las propias unidades de negocio analizadas, de forma que identifican las eficientes e ineficientes, y fijan objetivos de mejora para las segundas a partir de los logros de las primeras. Es decir, realizan un benchmarking de las unidades evaluadas, empleando únicamente la información disponible en la propia organización acerca de sus unidades de negocio.

La productividad de una unidad de producción puede ser definida como la ratio entre sus outputs e inputs, expresados éstos en unidades físicas. Este cociente tiene como objetivo evaluar el grado de aprovechamiento de los recursos físicos empleados. El problema de esta definición es bien conocido y se refiere al caso en el que la DMU emplea múltiples tipos de inputs para fabricar múltiples tipos de outputs o productos.

Por eficiencia de una DMU entendemos la comparación entre los valores observados y los óptimos correspondientes a sus inputs y outputs. Esta comparación puede llevarse a cabo a través del output máximo alcanzable, para un nivel dado de inputs y el realmente alcanzado, o bien a través de la comparación del nivel mínimo de inputs necesario, para un nivel dado de outputs, y el realmente empleado (Lovell, 1993

La eficiencia económica tiene dos componentes básicos: la eficiencia técnica y la eficiencia axil nativa. La primera se refiere a la capacidad de emplear el menor input posible para lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible con un nivel dado de inputs. La segunda mide el acierto de la DMU analizada en la combinación de forma óptima de sus inputs y outputs teniendo en cuenta los precios de ambos bajo el supuesto de maximización o minimización de alguna variable de carácter económico, como el beneficio o los costes respectivamente.

Paso No. 8 Se realizará la evaluación de la efectividad de la gestión a partir del posicionamiento competitivo del hotel dentro de la cadena esto se realizará utilizando el ranking del hotel a través de Internet en el sitio web,

-Determinar posicionamiento a partir del ranking.

Paso No. 9 Se analizarán los indicadores afectados y se darán propuestas de medidas para facilitar la mejora. Para esto se utilizará el diagrama causa- efecto para el análisis causal de los indicadores más afectados.

Diagrama Causa- Efecto

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokío. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos, es utilizado para identificar las posibles

Causas de un problema específico, su naturaleza gráfica permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema aumentando la posibilidad de identificar las causas principales.

Pasos para su utilización:

1) Identificar el problema.

2) Determinación de la primera gran expansión en la cual se sitúan de 4 a 6 eventos causales, seleccionados a partir del método de los expertos.

3) Determinación de la primera pequeña expansión para buscar las causas de los eventos causales mediante una tormenta de ideas.

4) Determinación de la segunda pequeña expansión que son las subcausas de las causas de los eventos causales mediante la utilización del diagrama de afinidad.

Sintetizando los aspectos fundamentales tratados en el capítulo se puede plantear que:

Se define como objeto de estudio práctico el hotel Barceló

La escasa proyección hacia el cliente, las dificultades con el enfoque sistémico y de proceso, provocan una gestión reactiva que dificulta la mejora de la efectividad de la gestión de las empresas

El procedimiento implementado facilitará la evaluación de la eficacia, eficiencia y efectividad de la gestión en las empresas turísticas, a partir de las herramientas, indicadores y pasos que establece.

Autora:

Ing. Dayani Hernández Perera

Cuba.