En las organizaciones ¿Los valores se forman o se diseñan? (página 2)

Hoy las mujeres no son como las de hace 20, 40 y más años, su evolución ha dado una mujer más activa, de mayor participación en la actividad social, que lucha por sus derechos y que llega a ser hasta Presidenta de un país, cosa que mis abuelos ni lo hubieran pensado, ya que la mujer tenía que pedirle permiso al hombre para hacer cualquier cosa que no fuera dentro de los cánones socialmente aceptados.

Hoy los negros no son como los de hace 30 o 50 años. No porque hayan dejado de ser negros, sino porque socialmente tienen otra consideración. En los EEUU hace sólo 40 años las luchas por la reivindicación de sus derechos ciudadanos de Martin Luther King, Malcom X, Angela Davis no se parece en nada al hecho de que Barack Obama marque un hito en la historia de ese país al salir electo por una gran mayoría. Obviamente, esto es un cambio de valores de la sociedad estadounidense con relación a otros tiempos, donde no dudo que haya personas de altas edades o de otros países, que considera en este acto un reflejo de una crisis de valores en la actualidad

Todos estos ejemplos son cambios y son cambios que corresponden a una época determinada y que marcan las diferencias entre cada momento histórico, así como motivan que las generaciones que se corresponden con otra época digan "hay una crisis de valores".

Pero, ¿qué hay de común en todo esto? Bueno, uno de los aspectos comunes que veo en todos estos ejemplos es que son cambios, son rupturas con esquemas de pensamientos anteriores, son rupturas con actuaciones anteriores, son rupturas con un status quo precedente.

Sin embargo, pienso que también hay algo en común y es su hilo conductor, no son el resultado de cambios discretos, sino que son el resultado de cambios continuos, de cambios que se van sucediendo en el día a día, en el accionar diario y que la experiencia del aprendizaje nos va dando la lógica de que sólo podemos lograr cambios en los resultados si cambiamos nuestras estructuras o formas de pensamientos.

Ahora, volvamos a la pregunta inicial ¿estos cambios de valores se forman o se diseñan? Tal vez para darle una respuesta a veces comentada en algunos sectores diría "ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario". Pero, no es así, pienso que en este caso la respuesta no es excluyente, sino incluyente y por tanto diríamos "lo uno y lo otro y no todo lo contrario, sino ambos". En la relación como pares dialécticos de estas categorías pudiéramos decir que, unos se forman en el devenir cotidiano, otros se diseñan para llevarlos al devenir cotidiano y de esta forma ambos interactúan en la cotidianidad nuestras vidas o intervienen en ellas.

No obstante, para dar respuesta a la pregunta de sí los valores se forman o se diseñan requiere que nos movamos en el campo de las teorías como mejor expresión de la práctica. En este caso las teorías necesarias que deben darle respuesta a nuestra gran interrogante serían:

• 4. La teoría de que los valores se forman

• 5. La teoría de que los valores se diseñan

• 6. La teoría de que los valores se complementan

A continuación haremos los principales enunciados a estas teorías, según los resultados de nuestra experiencia en la práctica sistemática de los valores.

La teoría de que los valores se forman

Siempre me ha gustado tener como criterio dominante de que "no hay mejor práctica que partir de una buena teoría" y por eso partamos de una teoría para ver qué conclusiones nos puede aportar para la práctica diaria.

Para desarrollar esta teoría tenemos que partir de ver la misma como proceso, así vamos a buscar desarrollarla como si sus diferentes partes fueran partes de un proceso en el que los valores se van formando en el día a día.

La primera parte de todo proceso es la materia prima, es decir, el insumo que alimenta el proceso y que en este caso el punto de partida es el niño o la niña, el bebé recién nacido. El niño o niña que en su primera práctica o accionar lo que hace es llorar y si no llora lo ensañamos a llorar por algún mecanismo pero, tiene que saber que tiene que llorar, porque es necesario que llore para vivir. Lo segundo que aprende el bebito es a mamar y por eso busca el pecho de la madre porque es necesario que mame para poder sobrevivir. Así los dos primeros aprendizajes de un niño son llorar y mamar y sólo podrá sobrevivir si los practica a diario y de manera repetida.

Después que el niño o niña aprende estos pasos y los practica durante un tiempo bastante prolongado tiene que ir adquiriendo nuevos aprendizajes. Tiene que aprender a caminar, tiene primero que gatear, después dar sus primeros pasos y finalmente caminar, para después correr. También tiene que aprender a hablar para comunicarse y poder actuar en otras dimensiones.

Pero bien, estas parte del proceso podemos decir son instintivas. El propio instinto de la especie lo demanda en el tiempo. Esto sucede por igual en otros tipos de animales mamíferos. El perro o el gato lloran cuando nacen, después maman para sobrevivir, así como aprenden a caminar y a ladrar o maullar, según sea el caso. Es decir, tanto las personas como otros tipos de animales obran en principio sobre la base de los instintos de la especie.

Sin embargo, es conocido que como parte de la especie animal las personas se diferencian de otros tipos de animales por su capacidad para actuar de manera racional, porque las personas somos seres racionales, tenemos la capacidad de pensar y usar la razón.

Es a partir del habla que los padres empiezan a interactuar con el niño y con esta interacción los niños empiezan a aprender cómo accionar en un conjunto social primario, la familia y con ello empiezan a aprender y formarse las primeras creencias y valores. Creencias y valores que están en relación directa con las que tienen de manera dominante los padres. El niño manifiesta sus instintos pero, lo padres los orientan al sistema de creencias y valores que ellos tienen, hacia aquellos accionar que están en correspondencia con lo que ellos piensan, con sus estructuras de pensamientos. Y es a partir de este momento que la teoría de que los valores se forman comienza a funcionar.

Complementariamente, un papel importante en la formación de valores primarios de una persona lo juegan también los maestros. Los maestros no tienen sólo funciones instructivas, no son sólo formadores de conocimientos, sino que, además, tienen funciones educativas, son trasmisores en la formación de creencias y valores y esto debe formar parte no sólo de sus clases, que deben ser magníficas desde el punto de vista de los nuevos conocimientos que llevan al niño, niña o al adolescente, sino también desde su actuación cotidiana.

Según la teoría de la formación de valores, los dos pilares básicos de esta formación, que sirven de base en una parte importante del proceso por el tiempo que comparten con los jóvenes, son los padres y los maestros. Los padres y los maestros tienen que tratar de ser ejemplo en la vida ante los muchachos con los cuales se rodean, tienen que ser portadores de los mejores valores que socialmente se reconocen y se quieren alcanzar, su discurso tiene que ser congruente con su acción, no pueden crear vacíos entre lo que dicen y lo que hacen.

Pero, que los padres y maestros sean los pilares básicos en la formación de creencias y valores, ellos no son los únicos. Si el muchacho, el joven, el adolescente va formando sus creencias y valores en el acontecer de la vida social, en la sociedad existen otros agentes que por igual son portadores de creencias y valores.

En primer lugar están los amigos, ya sean de igual edad o de edades superiores. Estos son agentes que se formaron en otro sistemas de creencias y valores y pueden compartir algunas que son comunes pero, otras pueden ser diferentes y por tanto pueden ser agentes portadores de creencias y valores que socialmente, en el contexto donde se mueve el muchacho, pueden ser inaceptables pero, que ellos producto de la relación pudieran llegar a aceptar debido a los mecanismos que son utilizados para introducirse, que en alguna forma pudieran tener algo de actos inconscientes en principio.

También son portadores externos capaces de formar creencias y valores los lugares que los muchachos visiten, una biblioteca, un museo, un centro deportivo, etc., pueden ser centros portadores de la cultura universal y servir como agentes de creencias y valores que socialmente pueden ser aceptados. Pero, tengamos en cuenta que estos lugares son concebidos por personas, que pueden ser portadores de una cultura que no se corresponde con la del marco social donde se mueven los muchachos y en tal sentido, al igual, pueden utilizar mecanismos de influencia de otro sistema de creencias y valores.

Lo mismo sucede con los medios portadores de informaciones y noticias, así como de entretenimiento. Los periódicos, las revistas, las televisoras, son fuentes importantes alimentadoras de creencias y valores. Ellas son públicas, están al alcance de todos y son portadoras de las más diversas corrientes de creencias y valores y sus mecanismos pueden ser altamente influyentes para portar creencias y valores que alimenten las estructuras de pensamiento de diferentes capas de la sociedad.

Hoy en día los medios, según quién los maneje, pueden ser agentes terroristas destructores de los mejores valores que hayan creado generaciones anteriores y con ello formadores de nuevas corrientes que afectan la convivencia humana. Pero reitero, depende de quién los maneje.

No podemos absolutizar que todos los medios son agentes terroristas pero, sí que hay que verlos con la observancia de qué mensajes llevan, en el orden político, económico o social. Cosa que a veces no existen en los jóvenes las capacidades necesarias para tal interpretación y esto puede tener consecuencias nefastas.

En tal sentido se hace imprescindible de nuevo la mano de los padres y familiares, así como de los maestros, que ya dijimos son los pilares básicos, porque en ellos creemos, entre otros, porque hemos convivido con ellos una parte importante de nuestras vidas, porque tenemos confianza en ellos, porque su acción cotidiana nos ha servido de ejemplo, porque hemos creído en ellos y también por un acto de fe hacia esas personas que hemos aceptado desde pequeños.

Sobre la base de esta teoría de la formación de creencias y valores el núcleo central es el niño o niña, que en su evolución se va haciendo adolescente, joven, hombre o mujer y la principal fuente de sus creencias y valores más primarios son los padres y la familia en su conjunto, donde la escuela debe ser la aureola que proteja la familia como portadora de los mejores valores de la sociedad donde se desarrolla y a su vez fuente importante de una cultura acorde al momento histórico en que vive una familia en particular.

Otras pueden ser las fuentes alimentadoras que están en el entorno de la familia y la escuela pero, las lecturas de estas fuentes deben ser cuidadosamente interpretadas y para ello es vital la fuerza de los valores que se hayan formado. Si la formación es sólida y se ha desarrollado en una práctica coherente, consecuente y consistente, sin vacíos, la protección es sólida y pueden evaluarse otras creencias y valores desde la congruencia de los que nos han sido sembrados.

Si la formación tiene fractura debido a vacíos creados en el accionar diario, las creencias y valores formados es vulnerable y puede ser penetrada por otras corrientes que utilice mecanismos de influencia de mucha fuerza.

Cerramos esta teoría diciendo que si el insumo en esta teoría era el niño o la niña recién nacidos, el producto final será entonces la persona joven que le hace frente a la vida con un sistema de creencias y valores que se ha ido formando de manera continua y que es capaz de interpretar en el marco de las mismas, todas las situaciones a las que se va enfrentando en su andar cotidiano.

La teoría de que los valores se diseñan

Esta teoría desde la práctica diaria difiere significativamente de la anterior. Según sus bases, el punto de partida del proceso no es el mismo que en la teoría de que los valores se forman, que tomaba como insumo al niño o la niña como organismo vivo. Esta teoría de que los valores se diseñan toma como insumo la salida de la teoría anterior. Es decir, esta teoría la alimenta "la persona joven que le hace frente a la vida con un sistema de creencias y valores que se ha ido formando de manera continua y que es capaz de interpretar en el marco de las mismas, todas las situaciones a las que se va enfrentando en su andar cotidiano".

Por tanto, esta teoría no considera o toma en sus inicios a alguien que hay que formarle los valores, sino a alguien que ya tiene formado un sistema de valores determinado. Además, tampoco considera que los padres, la familia y los maestros intervengan directamente en el proceso aunque, sí participa de manera muy activa el entorno.

Según la teoría anterior, el objeto de trabajo era el niño o la niña recién nacidos que, como organismo vivo, desconocían en principio la realidad y vivían en un contexto donde los padres, la familia y los maestros eran pilares básicos en la formación de sus valores.

En esta teoría de que los valores se diseñan, como ya dijimos, el insumo que la alimenta es la persona joven que ya tiene formado un sistema de valores para interpretar la realidad. En este caso esta persona, sea hombre o mujer, no sólo pudiera ser objeto de formación de valores, sino que va a ser sujeto influyente e importante en la formación de valores porque actúa sobre otro organismo vivo creado artificialmente por las personas o la sociedad: el grupo, la empresa o la organización, cualquiera que esta sea.

Luego la teoría de que los valores se diseñan toma como referencia un objeto de trabajo u organismo vivo diferente, en este caso la actuación será sobre algo creado artificialmente por las personas, el grupo, la empresa o la organización que sea pero, donde las personas interactúan de manera permanente y van creando un sistema de creencias y valores que define una cultura particular para ese grupo, empresa u organización.

Es decir, sobre la base de esta teoría hay una relación de muchos. Son muchas las personas que interactúan y cada una de ellas ya tiene formado un sistema de valores para interpretar y accionar sobre la realidad, por lo que en esta interacción y acción surge una cualidad nueva no presente en ninguna de las personas individualmente, sino que es resultado de la interacción sistémica entre las partes.

Pero hay algo más, estas personas reunidas en grupos, en empresas o en organizaciones son dirigidas por alguien que trata de influir en ellos pero, donde tiene un sistema de valores que puede ser diferente en alguna medida a algunos miembros del tipo de organización que sea. Además, este dirigente, que puede ser líder o no del grupo tiene que considerar otros factores del propio sistema en el que trabaja, como son los objetivos o resultados que debe alcanzar y las estrategias que debe seguir para alcanzar estos objetivos.

Si, adicionalmente a esto, le añadimos que ese líder o dirigente puede no tener la visión necesaria de lo que es trabajar con una estrategia de valores pues, la acción de las creencias y valores que surjan como nueva cualidad del grupo puede tomar diferentes rumbos, todos de ellos impredecibles.

Sin embargo, cuando hablamos de una de situaciones de este tipo, no estamos hablando sólo de desarrollo de valores personales, sino, además, de los valores que son necesarios desarrollar e impulsar en una organización para que sean reconocidos y practicados por todos y crear una cultura alrededor de ellos. Es decir, que tenemos que buscar la forma de cómo sembrar valores que sirvan a grupos particulares de trabajo y a la organización en su conjunto.

Esto significa que es necesario modelar cuáles son las mejores alternativas para alinear los valores personales, que determinan acciones y comportamientos individuales, con los valores organizacionales, que deben determinar las acciones y comportamientos que respondan a los intereses y objetivos organizacionales. Hay que buscar en este alineamiento la coherencia, la congruencia y la consistencia entre los valores personales y los organizacionales.

¿Y por qué es necesario este alineamiento?. Porque el tener una organización poco saludable y empleados insatisfechos cuesta mucho dinero. Investigaciones realizadas en una empresa de 137 trabajadores, con un ingreso anual de $ 48 millones y salarios por $ 9 millones demostró que tener valores potencialmente limitantes les daba pérdidas por $ 0.7 millones y se estimaban pérdidas acumuladas por $ 18 millones. Esto, según la percepción de los trabajadores, viene acompañado de pérdidas de productividad y oportunidad, así como de una baja moral y falta de motivación. Por eso, esta empresa tuvo que involucrarse en una estrategia de cambio cultural a través de una alineación de todos los trabajadores.

Es obvio que esto está asociado a la perspectiva humana de las organizaciones y como tal necesita de un fuerte liderazgo y de una agenda de cambios adecuadamente planificados.

El liderazgo y la agenda de cambios requeridos es igualmente evidente que deben ser derivados de una necesaria reflexión estratégica, que impliquen un proceso sistemático a todos los niveles. Sin embargo, la dinámica organizacional deriva un mayor gasto de tiempo por parte de los directivos en problemas de tipo táctico, que en los estratégicos.

Esta falta de tiempo para cuestiones estratégicas, a su vez, deriva en una falta de competencias para atender temas estratégicos y de gestión del cambio, por consiguiente es fácil deducir que la teoría de diseñar los valores sólo puede darse en una organización adecuadamente dirigida.

¿Por qué esta afirmación, en alguna medida, llega a ser tan absoluta?. Porque, en primer lugar, es evidente que ningún cambio es posible si no se cuenta con un fuerte liderazgo capaz de darle legitimidad al mismo y disponer los recursos que sean necesarios para emprender el cambio. Además, porque el cambio requiere participación para determinar qué nuevas creencias y valores son necesarias para darle valor a los propietarios y a los clientes, así como qué nuevos procesos internos, capacidades, sistemas y clima organizacional se requieren para hacer efectiva la visión y la estrategia global de la organización y de esta forma lograr aumentar la posibilidad de alcanzar el éxito.

Nuestra experiencia nos indica que la teoría de diseñar los valores sólo es posible lograrla en aquellas organizaciones donde sus directivos tengan un alto interés en dirigir por valores y el grado de desarrollo de los valores del grupo sea alto de igual forma. Otras estrategias son posibles, pero dependerán del grado de desarrollo de los valores del grupo y, fundamentalmente, del interés que la dirección tenga en dirigir con el uso de valores.

En resumen, la aplicación que se derive de una teoría de diseño de valores en la dirección de una organización va a depender de la relación existente entre el Interés del Equipo de Dirección y el Grado de Desarrollo de los Valores de los Equipos de Trabajo. En tal sentido soy del criterio que estas estrategias pueden ser cinco, según se observa en la tabla siguiente:

Esquema con la Matriz de una EDV

De orientación. La experiencia indica que esta estrategia trata de orientar o conducir a los grupos hacia aquello que ignora para que aprenda a conducirse de una forma previamente determinada. Un grupo con un bajo grado de desarrollo de los valores requiere de conducción, de la mano orientadora del líder que los guíe para alcanzar las metas a través de las mejores formas de actuación.

¿Y cuándo es factible utilizar este tipo de estrategia? Como se hace evidente en la matriz, esta es una estrategia que es más factible cuando el grupo tiene bajo desarrollo de los valores personales y por otro lado es bien alto el interés de la dirección por aplicar una estrategia de valores.

Así lo que esta estrategia hace es orientar, guiar o darle a los grupos una estrategia de valores. Aspecto que implica que previamente debe estar definido el modelo de valores que se quiere orientar, para de esta forma fomentar o sembrar dichos valores en ese grupo por las vías que se entiendan más pertinentes.

La aplicación de esta estrategia la hemos observado fundamentalmente en aquellas organizaciones de nueva creación, donde el que la va a dirigir ha tenido la oportunidad de seleccionar al personal y orientarlo, junto a su equipo de dirección, hacia los valores que ha entendido son los mejores para el futuro de la empresa.

¿Y es acaso posible orientarle a los grupos un modelo de valores? A diferencia de los padres cuando las personas llegan a las organizaciones ya tienen formado una masa de valores, si esos valores no han tenido la oportunidad de interactuar en el tiempo dentro del grupo y por lo tanto de desarrollarse, el grupo de trabajo, bajo la dirección de sus líderes, se encuentra en el momento ideal para, a partir de un modelo de valores, poder formarlos alrededor de ellos y por eso nominamos esta estrategia como una estrategia de orientación.

No obstante, otras situaciones pueden requerir de medidas de orientación de ciertos valores para la buena marcha del grupo y la dirección puede crear mecanismos que fomentan el desarrollo de dichos valores en la convivencia social, de manera que puedan apoyar otras estrategias de la organización.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia normal si el equipo de dirección en la convivencia social no cambia y es coherente, consecuente y consistente en el desarrollo de la estrategia de orientación. O lo que es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es manipulado.

Neutral. En esta estrategia no existe compromiso alguno por una estrategia de valores, ni por parte de los trabajadores, ni por el equipo de dirección. En ella se elude cualquier responsabilidad con respecto a una estrategia de valores.

¿Y es esto posible, si por definición en cualquier grupo humano siempre habrá un sistema de creencias y valores?. La respuesta a esta pregunta es sí, inequívocamente.

Esta es una estrategia que en la práctica básicamente también la hemos observado en aquellas organizaciones de nueva creación y donde el grado de desarrollo de los valores de los equipos de trabajo aún no es fuerte y la dirección está centrada en la creación de la empresa y mantiene poco o ningún interés de trabajar por valores, sin conocer que, no obstante, en todo grupo humano siempre existirá un sistema de creencia y valores.

En el tiempo esta estrategia debe cambiar en la misma manera de cómo evolucionen las condiciones de la organización y las experiencias que comiencen a vivir los grupos de trabajo, así como en función de qué evolucione más rápido, si el interés por parte de la dirección o el grado de desarrollo de los valores en el grupo.

Si la dirección toma rápidamente conciencia en el interés de trabajar con una estrategia de valores y el grupo aún no se ha nucleado alrededor de los valores que perfilen su cultura, el cambio de estrategia puede darse hacia una estrategia de orientación o, en última instancia, a una estrategia negociable si las condiciones lo permiten. De todas formas, cualquiera de los dos caminos debe hacer marchar a la organización hacia una estrategia de desarrollo, si la dirección en su convivencia social demuestra su coherencia, consistencia y congruencia.

Por el contrario, si son los grupos de trabajo los que evolucionan más rápido en el tiempo y comienzan a interactuar y vivir determinadas experiencias en ciertas condiciones de trabajo, pues al ser más alto su grado de desarrollo grupal en el tiempo, pueden pasar de la estrategia de desarrollo neutral a una estrategia aleatoria, aspecto este que hará se requiera de mucho más tiempo para cambiar hacia otra estrategia de mayores beneficios.

Negociables. Según las bases de esta estrategia ella es válida si esta latente o existe la posibilidad de diálogo y aprendizaje para desarrollar una estrategia de valores. Es una estrategia extraña, pero no imposible.

¿Cuándo se hace presente la funcionalidad de este tipo de estrategia?. Pues es una estrategia que está presente cuando los miembros de un grupo van interactuando entre ellos, van teniendo nuevas experiencias, se van formando proyectos nuevos como grupo y van ganando en conciencia en cuanto a sus intereses.

Por otro lado, el equipo de dirección también va conociendo las oportunidades que tiene en trabajar por valores para marcar una diferencia en el mercado y ser sostenible en el tiempo. De esta forma establece el dialogo con los grupos y va negociando una estrategia de valores, que trata de ir introduciéndola de a poco y entre ambos, tanto el grupo de trabajo como el equipo de dirección, van aprendiendo a medida que el interés aumenta y la cultura alrededor de un sistema de valores se consolida.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia normal si el equipo de dirección no cambia y en la convivencia social demuestra que es coherente, consecuente y consistente en el desarrollo de la estrategia negociada. O lo que es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es manipulado.

Aleatoria. Esta es una estrategia donde los valores evolucionan ajenos a cualquier estrategia de valores previamente modelada o determinada.

En la práctica esta es la estrategia más observada, tanto en Cuba como en muchos países de América y de Europa. La fuerte vigencia aún en nuestros tiempos de las estructuras jerárquicas piramidales crea una cultura predominante que no permite que los directivos vean la necesidad de mantener un alto interés en una estrategia basada en valores.

Los métodos de dirección propios de la conocida "dirección científica" predominan, por lo que prevalecen los métodos formales sobre los informales, así como los autoritarios sobre los de mayor democratización de la dirección.

Por otro lado, los grupos de trabajo, a fin de adaptarse al entorno e integrarse internamente, van aumentando su interacción a través de métodos más informales de comunicación y van formando así una cultura que va a responder a las creencias y valores que el grupo se forma como resultado de las experiencias que vive y las condiciones de trabajo con que cuentan a partir de los mecanismos administrativos desarrollados.

De esta forma los equipos de trabajos o grupos van conformando un sistema de creencias y valores ajeno a los Intereses de la dirección y su comportamiento es aleatorio, porque depende de aquellas creencias y valores que el grupo sea capaz de desarrollar y reconocer como válidos y por tanto se conviertan en predominantes en virtud de las experiencias que generen en la convivencia social.

La dirección de esta estrategia en el futuro es casi impredecible, si la dirección no toma conciencia e interés de trabajar hacia otra estrategia de valores el grupo puede consolidar sus actuaciones y los resultados pueden ser realmente desastrosos, puede haber una tendencia totalmente negativa o cuando menos pasiva, cosa que no ayuda en nada al desarrollo de la organización

Por tanto, para que esta estrategia evolucione favorablemente en el tiempo no queda más remedio que la dirección aumente su nivel de interés y busque negociar con el grupo una estrategia de valores, para de ahí, en otro lapso de tiempo, pueda evolucionar hacia una estrategia de desarrollo, siempre y cuando demuestre en la convivencia social, como hemos dichos en otras oportunidades, su coherencia, congruencia y consistencia.

De desarrollo. Esta estrategia es la ideal y es donde se proyecta una sólida estrategia de valores en los grupos. Es la que debe trabajarse, pero requiere que la alta dirección de las organizaciones tomen conciencia y se formen estructuras de pensamientos de lo que es dirigir haciendo uso de una estrategia de valores.

Es una estrategia que su desarrollo en cierta forma se hace algo difícil o tal vez menos fácil. En la práctica hemos observado que en ningún grupo a la vez que se forma un alto desarrollo de valores coincida con que el equipo de dirección presente un elevado interés por desarrollar una EDV. Por otro lado, cualquier tipo de interés por parte de la dirección o del desarrollo de los grupos llevaría a alguna de las estrategias anteriormente explicadas.

Sin embargo, en el marco teórico, no se puede decir que sea imposible de desarrollar una estrategia de este tipo. Si las condiciones que requiere están presentes, es perfectamente posible la instrumentación de una estrategia de desarrollo.

Además, esta estrategia es el camino lógico hacia el cual debe tender cualquiera de las estrategias anteriores. En la misma medida que se trabaje con una estrategia esta debe seguir el camino hacia la de desarrollo, ya sea porque aumente el grado de desarrollo de los valores del grupo y/o el interés de la alta dirección.

Los posibles caminos pudieran verse en las hojas de rutas siguientes:

La teoría de la complementariedad

Los valores están en los procesos cotidianos y se forman en la cotidianidad de nuestras vidas, en el accionar que a diario desarrollamos y donde vamos aprendiendo nuevas cosas, en la misma medida que desaprendemos otras. Pero, ese accionar puede estar estructurado por un conjunto de mecanismos que influyen directa o indirectamente para que aprendamos y desaprendamos nuevas acciones y con ellos nuevos valores, sin prejuicio que sirvan para consolidar otros productos de las experiencias del aprendizaje.

De esta forma, cualquier persona o grupo de personas puede estar sujeta o influida a la formación de nuevos valores, diseñados o no, en función de la estructura del tipo de mecanismo instrumentado, para buscar un accionar en función de lograr determinados objetivos.

A manera de ejemplo, esto lo podemos observar en la influencia que un joven puede tener sobre otro para el consumo de algún tipo de droga. El valor de la drogadicción puede ser diseñado previamente en el drogadicto para formar en quién no lo es y para ello estructura un mecanismo que descansa o sobre valora la categoría de la hombría, de la fuerza, de manera de formar la creencia de que "la vida bajo la droga es más placentera, más viril, más abierta o más desinhibida".

En dependencia de la actitud que asuma el sujeto influido ante el proceso de formación del valor diseñado de la drogadicción, el sujeto influyente habrá logrado el objetivo propuesto.

Pero, volvamos a la pregunta inicial ¿los valores se forman o se diseñan? En este sentido reitero lo que dije anteriormente, tal vez para darle una respuesta a veces comentada por algunas personas diría "ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario". Pero, no es así, pienso que en este caso la respuesta no es excluyente, sino incluyente y por tanto diríamos "lo uno y lo otro y no todo lo contrario, sino ambos". En la dialéctica de los acontecimientos pudiéramos decir que, unos se forman en el devenir cotidiano, otros se diseñan para llevarlos al devenir cotidiano.

Derivado de este planteamiento pudiéramos decir que las teorías anteriores no son absolutas. Es decir, por un lado los valores es necesario formarlos pero, esta formación puede tener un diseño implícito o explícito. Por otro lado, los valores se pueden diseñar en función de los que son necesarios para dirigir un grupo pero, esto no quita la necesidad de formarlos en el grupo. En tal sentido, esta teoría considera que más que ser excluyentes estas teorías son complementarias.

Los padres, la familia, los maestros, los medios y otros muchos elementos más son formadores de valores pero, no dejan de formar dichos valores a través de un diseño determinado. Los padres diseñan que tipo de hijo quieren tener y en tal sentido buscan formarle los valores asociados al estereotipo definido. Al igual los maestros tienen diseñado en sus planes de clases los valores que quieren fomentar en sus alumnos y actúan conscientemente en esa dirección. Los medios y otros elementos formadores no dejan de tener una dirección hacia lo que quieren lograr y en tal sentido actúan y en esta actuación, en este accionar diario, fomentan determinados tipos de valores.

Ya dije que en las organizaciones creadas artificialmente por las personas la materia prima produce una relación de muchos y en esa relación de muchos existen muchos valores y no se pueden actuar con todos. Por lo que, los que dirigen organizaciones tengan o no interés de trabajar orientados a los valores actúan de una manera u otra en la formación de un tipo de valores. Si su interés es bajo, el diseño está contribuyendo a que el grupo forme el tipo de valores que les permitan adaptarse a la realidad que viven. Si su interés es alto la propia dirección diseñará el tipo de valores que les interesa jerarquizar para formarlos y alcanzar el mayor nivel de los objetivos definidos.

Conclusiones

Podemos reflejar como conclusiones de este artículo los aspectos siguientes:

• 1. Las creencias y valores están marcados por nuestro accionar cotidiano de nuestras vidas y estas acciones cambian de acuerdo a la evolución del momento histórico.

• 2. Los cambios de creencias y valores son procesos continuos que suceden día a día, en el accionar cotidiano de nuestras vidas, y la experiencia del aprendizaje nos da que, sólo lograremos resultados mayores si cambiamos nuestras estructuras de pensamiento y formas de actuar.

• 3. La teoría de que los valores se forman se sustenta, principalmente, sobre la base de que la materia prima que la alimenta es un ser que va formando su experiencia sobre determinados pilares básicos que, en principio, son los padres, familiares y maestros.

• 4. La teoría de que los valores se diseñan parte de personas que ya tienen valores formados y que es necesario guiarlos por un grupo de valores jerarquizados en el marco de determinadas organizaciones que pretenden alcanzar ciertos objetivos. En esta teoría los pilares básicos del diseño son los equipos de dirección.

• 5. Las estrategias principales a seguir en la teoría de que los valores se diseñan son 5: de orientación, neutral, aleatoria, negociable y de desarrollo.

• 6. La teoría de la complementariedad consiste en que los valores tanto se forman como se diseñan y de esta forma se considera ambas teorías se complementan, ya sea en la actuación individual como grupal.

Para su enriquecimiento.

• 1. ¿Cómo usted orienta en su práctica cotidiana el trabajo hacia los valores?

• 2. ¿Piensa usted que hay crisis de valores en los momentos actuales?

• 3. ¿Cuáles son sus criterios sobre los valores que usted tiene, se formaron o se diseñaron?

• 4. ¿Ha observado usted como en el grupo y organización donde usted trabaja existen un conjunto de valores? ¿Se ha preguntado cómo se llegaron a ellos?

• 5. ¿Comparte usted, de acuerdo a su experiencia, la teoría de la complementariedad, que considera que los valores tanto se forman cómo se diseñan?

SÍNTESIS CURRICULAR

Nombre y Apellidos: DIAZ LLORCA, CARLOS

Lugar de Trabajo: Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana

Cargo: Profesor Titular

Estudios realizados: Doctor en Ciencias Económicas (1986) y

Doctor en Ciencias (2008)

www.carlosdiazllorca.com

EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Ha sido contador de empresas en la rama de la salud. En la Universidad de La Habana ha tenido diferentes responsabilidades, siendo la última Subdirector del Centro donde trabaja. Ha trabajado como Consultor en empresas y organismos de los sectores de la electrónica, la pesca, el turismo, la agricultura, la banca, la salud, la telefonía y la educación superior, tanto en Cuba como en el exterior.

Imparte clases en cursos de postgrados, maestrías y programas de doctorado en diferentes temáticas del Management Empresarial. Asesora a la Rectoría de la Universidad de la Habana, al Ministerio de Educación Superior y al Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro en el desarrollo en Cuba de la Dirección por Objetivos con enfoque estratégico y basado en valores. Es Vicepresidente del Tribunal Nacional que otorga el grado de Doctor en Ciencias Económicas para las Ciencias Económicas Aplicadas.

Tiene publicado 16 libros, tres de los cuales han sido utilizados para cursos internacionales y el resto en las universidades cubanas Tiene diversos reconocimientos por el trabajo realizado en organizaciones y revistas nacionales, así como instituciones extranjeras donde ha sido invitado. Tiene un premio universitario por el trabajo científico de mayor impacto económico al realizar una investigación sobre Calidad en una empresa pesquera y el de profesor más destacado en el Trabajo Científico. Ha sido condecorado con las Distinciones del Consejo de Estado de la República de Cuba por la Educación Cubana, la Rafael María de Mendive, la José Tey y la Frank País.

Ha sido invitado por diferentes universidades e instituciones extranjeras, donde ha impartido cursos, seminarios, conferencias y talleres. Entre los países donde ha trabajado se encuentran: Nicaragua, República de Slovaquia, República Checa, Angola, España, México, Venezuela, Argentina, Chile, Panamá, Bolivia y Uruguay. También ha visitado Francia e Italia.

Autor:

Dr. Carlos Díaz Llorca

Doctor en Ciencias y Profesor Titular

Centro de Estudios de Técnicas de Dirección

Universidad de La Habana