Diseño estratégico para la Aldea Universitaria -Los Andes-, San Cristóbal. Estado Táchira (página 2)

La Dirección Estratégica educacional, es vista por Augier (2000), como un proceso completo y articulado mediante el cual, la escuela formula objetivos, estrategias y acciones, que implementa, ejecuta, controla y evalúa, a través de la estrategia escolar, tomando en consideración sus ventajas internas, aprovechando las posibilidades externas, mitigando las desventajas externas y evitando o atenuando los retos externos, con el objetivo de generar cambios y por tanto resultados positivos.

Por lo anterior, se hace necesario analizar lo que es entendido por estrategia de dirección educativa, como componente de acción de la dirección estratégica:

• Es una serie de principios que sirven de base a fases específicas de acción que deben permitir instalar con carácter duradero una determinada innovación. (Molins, 2000).

• Es la combinación y organización del conjunto de métodos y materiales escogidos para alcanzar ciertos objetivos. Amarate, 2000.

• Es el programa, a largo plazo, de objetivos, acciones y despliegue de recursos, concebido con un enfoque sistémico y prospectivo, que tomando en consideración el análisis interno y externo de la escuela, se elabora con la activa participación de la comunidad educativa y la dirección institucional, y asegura la integración de los esfuerzos de esa comunidad para el cumplimiento con calidad del encargo social de la escuela. (Augier, 2000).

• Es un proceso adaptativo, conjunto de ellos, por el que se organiza secuencialmente la acción en orden a conseguir las metas previstas. (Tejada, 2007).

1.3 La dirección estratégica en la educación. Sus particularidades en la Misión Sucre.

La Misión Sucre como alternativa de la educación universitaria en Venezuela y dentro del proceso de formación-educación, se incorpora necesariamente a la dirección educativa, a la que se aplicará consecuente los aportes hechos sobre dirección estratégica.Aunado a ello, la estrategia de dirección educativa garantiza la materialización del enfoque estratégico de dirección en la Misión Sucre, por lo cual es importante tener presente, incluir en el análisis, para la elaboración de la misma, los siguientes componentes estructurales:

• El objetivo de la organización: como una posición preconcebida que se desea alcanzar (Richards, 1984); Los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización. Identifican los objetivos de la institución escolar teniendo presente los objetivos declarados por las instancias superiores, es necesario reconocer este componente como el fin de la estrategia educativa de la Coordinación regional de la Misión Sucre.

• La Misión u Objetivo Supremo: como una expresión muy general de lo que se quiere ser (Menguzzatto y Renau, 1994). Responde a la pregunta ¿Para qué existe la organización?

• Objetivos Generales: deben expresar las metas que se propone alcanzar, a largo plazo, en función de su misión, de la situación actual del entorno y de su evolución futura. (Menguzzato y Renau , 1994).

• Objetivos Operacionales: fijados a todos los niveles de ejecución: Coordinaciones regional, académicas y de Aldea universitaria, con el fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, para facilitar su realización.

Entre los objetivos generales y operacionales se puede manifestar un conflicto cuando existen situaciones en las que dos o más objetivos entran en contradicción, y no pueden ser cumplidos simultáneamente. Se reconoce el conflicto como un mecanismo de ajuste de la propia estrategia, que permite la retroalimentación.

• El Diagnóstico Estratégico: el cual incluye la proyección, como prolongación hacia el futuro, de una situación pasada, la cual cuando existe alguna probabilidad de ocurrencia, pasa a ser una previsión. Incluye además la prospectiva, la cual es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de actores. (Menguzzato y Renau, 1994).

• El Análisis del Contexto: son los denominados factores de influencia o estratégicos del entorno. Esto es entendible, a criterio de la autora, atendiendo al entorno sociocultural inmediato a la institución de educación universitaria, y al entorno mediato, los cuales ejercen y reciben influencias sobre ella.

• Análisis Interno: evaluación orientada a identificar sus fortalezas y debilidades.

• La Visión: expresa el estado deseado de la organización, los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

• El Proceso de Cambio, el cual significa más que una modificación de estructuras, atendiendo al escenario universalizado que es la Misión Sucre. Es esta una relación entre estrategia, estructura, sistemas, estilo, habilidades, los recursos humanos y los objetivos superiores o valores compartidos. Por ello se asume la dinamización de la cultura y las nuevas ideas como la concientización de que la estrategia implica cambios, con una visión estratégica, asumiendo la flexibilidad como principio, y manejando los conflictos y las resistencias por los cambios. (Rodríguez y Alemañy, 1998).

Teniendo presente los supuestos teóricos anteriores, se considera, que ajustar la dirección estratégica educativa al contexto universitario y específicamente a la Misión Sucre, es identificable por:

• Ser un proceso continuo, complejo y articulado de la dirección de las Aldeas universitarias como institución de educación universitaria.

• Ser una forma novedosa de dirección, sobre la base de una nueva cultura educativa universitaria, que se basa en las necesidades de cambios.

• Revelar misiones, objetivos y metas a lograr, y la mejor forma de hacerlo, a través de la interrelación con todos los agentes educativos de la Misión Sucre y su entorno.

• Vincular el ajuste entre lo que se quiere lograr en materia de Educación universitaria universalizada y los recursos materiales, humanos y financieros con que se cuenta para ello.

• Utilizar la estrategia como resultado de la planificación del proceso de dirección para lograr los objetivos deseados.

• Analizar lo que depara al futuro educacional universitario, y las formas de manifestarse en los posibles escenarios sociopolíticos y económicos de los contextos nacional e internacional, por ser la Misión Sucre un ejemplo para el mundo en materia de inclusión a la educación universitaria.

• Obviar lo improvisado y sustituirlo por lo planificado.

Por tanto, lo que caracteriza, a la Estrategia de dirección educativa de la Misión Sucre, es:

• Estar constituida por los elementos estructurales, recursos, procedimientos, métodos, objetivos y acciones para la dirección educativa universitaria.

• Estar dirigida al cumplimiento de los objetivos educacionales del nivel universitario.

• Responder a un análisis prospectivo de los escenarios con un alto sentido sociopolítico y económico.

• Involucrar a todos los agentes educativos de la sociedad, priorizando a la Aldea universitaria y su entorno mediato e inmediato.

• Ser un proceso planificado y a su vez adaptativo en relación con el entorno sociocultural donde se encuentra ubicada cada Aldea universitaria, el cual ajusta la acción de la dirección para la transformación educacional universitaria universalizada.

1.4 La planificación estratégica

Evolución de la planificación

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría deljuego; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".

Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra planificación en la literatura científica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere carácter científico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clásicos de la dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un método científico en que la planificación interviniera como función e instrumento de la dirección. Taylor dedicó sus estudios en la eficacia y la productividad, realizando los principios de administración científicas, descrito en cuatro principios básicos: Principio de planeación, Principio de Preparación, Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Según el Libro de Planificación Educativa de la Universidad Nacional abierta, la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista. En 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para satisfacer urgentes necesidades sociales y económicas, surge como la condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.

Después de la segunda guerra mundial, la planificación también aparece en países europeos como respuesta a las exigencias del momento histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se sustenta el capitalismo.

A mediados de la década de los cincuenta surge otra evolución, debido a que firmas estado unidense se encontraban en una situación perturbadora, que no podían ser remediadas por técnicas administrativas de ese entonces. Las técnicas administrativas de presupuesto a largo plazo, de control financiero, y aún la entonces popular planeación a largo plazo, se mostraron inadecuadas para tratar con los nuevos síntomas. Hacia finales de esta década, varias firmas lideres se encontraron convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y experimentación, el error y el intercambio de experiencias, llegó a ser conocido como la planeación estratégica según Ansoff(1973).

En las década de los 60", se comenzó a usar el término; "Planeación a largo plazo" subsecuentemente se han creado los términos: planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total, planeación formal, planeación integrada completa, planeación corporativa, y planeación estratégica más reciente aun gerencia estratégica.

Por su parte,Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:

• La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

• La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.

• La asignación de recursos para alcanzar las metas.

En 1978, Dan E. Schendel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica yla de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la planificación estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar – hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

• La Planificación Estratégica. Contextualización.

La planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el futuro posible, mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional, la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de cambio. Existen diferentes actores que definen la planificación. Según Ansoff, 1973 "La planificación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir, antes de que se requiera la acción". Jiménez, 1982 plantea que "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos."

Según James Stoner, en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica.

• Se ocupa de las cuestiones fundamentales.

• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias.

• Supone un marco temporal más largo.

• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y

• Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

…"planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planificación de la alta dirección (1991).

Existen autores que señalan cuatro aspectos básicos o dimensiones elementales de un management estratégico: pensamiento estratégico, lo que significa la aceptación de una serie de principios estratégicos; análisis de la información con ideas de obtener un conocimiento acertado respecto a la estrategia; elección de la estrategia, utilizando como herramientas para ello consideraciones estables, lógicas y analíticas junto con la capacidad intuitiva y la creatividad e implementación de la estrategia y una estrategia se convierte en realidad dentro del mundo de su conversión o transformación de la misma en acciones y comportamientos concretos, a través de una serie de instrumentos simples y fáciles de utilizar.

Aunado a ello, la planificación es un proceso eminentemente intelectual, orientado a tomar decisiones, optando por las diversas posibilidades que presenta una situación, con una clara determinación de: ¿qué se debe hacer?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿para qué?, ¿cómo? y ¿con qué? Es el proceso que determina a donde ir y como establecer los requisitos necesariospara llegar a esos objetivos valederos, de la manera más eficiente y eficaz posible.

Asimismo, La planificación estratégica es la herramienta por excelencia para la definición de estrategias.Al respecto otros autores plantean:

Según Gómez Castañeda, Omar R.: "Planificación Estratégica" en Contribuciones a la Economía, enero 2005. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/. Estrategia se define como: un esquema básico y práctico de la organización para adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado. Un esquema básico, porque es indispensable para la organización y práctico para que todo personal pueda entenderlo y aplicar las indicaciones en él señaladas.

En tal sentido, la utilización de las estrategias se hace necesaria desde el momento en el cual los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como: recursos limitados, incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario, compromiso irreversible de los recursos, necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo, Incertidumbre acerca del control de la iniciativa, la naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios y un futuro incierto.

Con éstas definiciones se puede llegar a un concepto de Planeación Estratégica, por lo que el autor considera que es un proceso sistemático que da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una empresa o institución, permitiéndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visión, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que pueda definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Aunado a ello, la Planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro".[9]Podremos decir que es el proceso mediante el cual una institución educativa o una organización se anticipa y decide sobre su direccionamiento hacia el futuro a partir del análisis situacional del entorno; con la participación de todos los actores tanto internos como externos que tienen intereses comunes sobre el destino de la organización educativa y para ejecutarla necesitamos de 5 a 10 años.

A lo anterior, se pudiera adicionar la necesidad de una cultura organizativa estratégica que coordine propósitos y personas para lograr un objetivo predeterminado.

La planeación estratégica supone la definición de:

1. Misión

2. Valores compartidos

3. Escenario probable

4. Visión

5. Áreas de resultados claves

6. Objetivos estratégicos

7. Las estrategias generales o principales que indiquen como lograr la visión declarada.

8. Definición e identificación de las unidades estratégicas.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planificación es importante para quienes administran los talentos humanos de una institución, el contar con un instrumento técnico y efectivo permitirá a losdirectivos organizar, dirigir y controlar. Para su aplicación las institucioneseducativas deben contar con planes que den dirección y propósito. Planes dondedecidan el ¿por qué?, ¿el qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, y ¿dónde hacer?, sólo laplanificación ejecutada cuidadosamente permitirá consolidar los objetivosplanteados, así la gestión administrativa tendrá el éxito deseado.

Por su parte, toda organización o institución está llamada a dirigir de forma estratégica. Para ello se trabaja en programas que determinan los objetivos básicos a corto y mediano plazo, más la definición y alcance de la respuesta que las organizaciones puedan ofrecer ante el entorno a lo largo del tiempo.

Toda la metodología que se aplique tendrá riesgos y detractores, pero realmente se pretende crear una herramienta que en este tipo de organización resuelva los problemas existentes y se alcancen los resultados esperados, pues responderá a realidades objetivas y concretas, siendo flexibles para su implantación, que no es más que conducir a la organización hacia un estadio superior en busca de la excelencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

"La planificación debe ser bien organizada, sistematizada y participativa, lo queimplica que no se puede separar de la acción. Por lo tanto la planificación es unaforma de organización para la acción, éste es el punto crucial que diferencia laplanificación tradicional de la planificación estratégica. La planificación y laadministración implican un esfuerzo participativo."[10]

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN

En la elaboración del plan deben considerarse algunos principios básicos como los siguientes:

Factibilidad. Los objetivos y actividades deben planificarse en el marco de larealidad.

Sencillez. Términos comprensibles, con el propósito de facilitar su ejecución.

Integralidad. Debe tomar en cuenta el entorno y la realidad.

Continuidad. Las fases del proceso de planificación en forma secuencial.

Flexibilidad. Debe permitir reajustes de conformidad con los logros obtenidos.

Democracia.- La planificación es democrática y participativa para fomentar la colaboración de todos en la formulación, ejecución y evaluación de un plan.

Integral.- La planificación es íntegra al cubrir la totalidad de funciones de docencia, investigación, extensión y gestión, sumando los esfuerzos para lograr un todo armónico.

Flexible.- La planificación requiere incorporar en el proceso de formulación y ejecución ciertas alternativas estrategias de cambio. Requiere entonces de una revisión constante.

Operativa.- Procura la cristalización de acciones concretas y específicas en los planes, programas y proyectos que se plantean para el desarrollo institucional.

Sistémica.- Es fundamental considerar a la organización como un todo, que analice sus componentes: entradas, procesos, y productos, con el fin de lograr mayor calidad en su función.

Prospectiva.- Determina en forma creativa y dinámica el futuro deseado de la institución susceptible no solo de ser diseñado sino también construido.

Evaluativo.- La planificación incorpora en su proceso a la evaluación, mediante acciones de seguimiento y retroalimentación.

Líder.- Estar liderada, orientada y dirigida por un grupo humano técnicamente preparado para llevar a cabo la planificación.

NIVELES DE LA PLANEACIÓN

Existen diferentes niveles de planificación. Todos toman decisiones acerca deacciones futuras. Lo que diferencia un nivel de planificación de otro es ladistancia en el futuro que intenta mirar cada uno. La planificación estratégica es lamás futurista. Trabaja con la visión y elaboración de estrategias para realizarladentro de un marco de tres a diez años.

Sin embargo, para apreciar la planificación estratégica, hay que tener ciertosconocimientos de los otros niveles de planificación y de su relación entre sí. Los siguientes son algunos niveles de la planificación.

• Planificación estratégica

• Planificación operativa

• Programación

• Diseño de proyectos

• ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para desarrollar una planificación estratégica educativa es imprescindible contarcon un conjunto de elementos constituidos e información de base de fuentesprimarias y secundarias. Tales ingredientes sustanciales son:

Misión

La misión de una institución educativa se manifiesta en los principiosfundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos elementosque la distingan y le otorguen identidad propia.

En tal sentido, La misión de una organización es la razón de ser, una misión clara y bien definida permite tener los objetivos claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las decisiones, es el punto de partida para el diseño de cargos y sobre todo de las estructuras. La misión define que es la organización y a que se dedica. Para la definición de la misión se utilizara la definición dada por Menguzzato M.

"La misión se considera como la expresión más general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto al papel en la sociedad, pudiéndose hablar en esta sentido de las aspiraciones de los directivos para la empresa"[11].

Para la confección de la misión se deben hacer y responder las siguientes preguntas:

¿Qué hace la Organización?

¿Cómo lo hace?

¿Para qué lo hace?

¿Con que lo hace?

Una buena definición de la misión debe reunir las siguientes características:

• Centrarse en un número limitado de objetivos en lugar de abarcarlo todo.

• Precisar los principales campos competitivos en los cuales opera la institución.

• Ser motivadora.

• Destacar las políticas que la institución decide honrar.

• Definir los dominios donde se operara.

• Debe ser simple, clara y directa.

• Debe tener credibilidad.

• Debe ser única.

• Se debe revisar constantemente.

Los valores compartidos.

Con el desarrollo acelerado de las técnicas de dirección en la segunda mitad del siglo XX en el mundo los directivos están cada vez más conscientes de la necesidad del liderazgo estratégico basado en los valores compartidos.

Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre los valores finales (comprendidos en la misión y visión de la organización) y los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.

Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo, son los principios, guías que orientan y comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones; son factores y convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva, son creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable, movilizan y amplifican las energías de una organización.

Constituyen una herramienta para promover y legitimar el cambio empresarial, sin la cual sería muy difícil lograr el compromiso, el sentido de pertenencia y que las personas se involucren, lo que hace imprescindible su conocimiento y comprensión.

Evaluación del entorno

"Una de las más utilizadas es el análisis denominado FODA, investigando lasexpectativas y percepciones de la comunidad educativa, lo que permite establecer un diagnóstico desde la óptica metodológica del análisis institucional."[12]

Visión

Es una percepción posible, deseable, realista y creíble del futuro de la institución educativa. Es el estado de la organización en el futuro que se proyecta. Días y otros sostienen que "…. es una forma de sorprender al futuro antes que el futuro nos sorprenda; es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos". La visión se concibe y articula para darle cumplimiento a la misión.

Objetivos

El desarrollo de los objetivos debe responder a metas claras y consensuadas, formuladas con precisión para que quienes sean responsables de su cumplimientose comprometan con los mismos.

Estrategias y Acciones

La estrategia es un método de pensamiento para clasificar y jerarquizar losacontecimientos, con la finalidad de diseñar e implementar proceso institucionalesmás efectivos.

Organización y Sistemas de Control

El trabajo en equipo es la mejor garantía de articulación entre niveles eintegración interdisciplinario, es decir, que el resultado del trabajo conjunto esmayor que la suma de los esfuerzos individuales.

Según lo antes expuesto, La planificación estratégica permite hacer un seguimiento detallado sobre lamarcha de una institución educativa o una organización, y definir así lascondiciones necesarias para su buen funcionamiento a largo plazo.Gracias a la planificación, se puede prever las evoluciones del entorno, losproblemas por venir, y así hacer cambios que mejorarán los resultados de lasinstituciones educativas u organizaciones.

Estas condiciones se enmarcan en la visión y misión de la institución educativa. Apartir de estas, visión y misión, se definen los objetivos por lograr. Estos puedenser: mejorar la calidad de educación, ofertar un mejor servicio, aumentar lasventas, fidelizar a los clientes, innovar el proceso de producción de futuro, se definen los objetivos.

Condiciones indispensables de la planeación

Liderazgo.- "Es la habilidad de convencer a otros para que busquen conentusiasmo el logro de los objetivos."[13] Es decir ejerce influencia, control sobre las personas.

Participación de los actores sociales del sector.- "Debe estar socializado losbeneficios que se obtendrán mediante la planificación estratégica, para el cualdebemos motivarlos a fin de que exista la participación integral de todos lossectores, con la conducción de líderes que conozcan sobre el tema"[14]

Negociación y Consenso.- "Para llegar a definir una sola misión, visión, objetivos, fines, propósitos y metas de futuro de una institución, es necesario llegar a mutuo acuerdo entre todos, para ello es necesario tomar estrategias de interés y beneficio común entre las partes"[15]

Metodología Organizacional.- "Para la elaboración es necesario aplicar algunastécnicas y métodos mediante el desarrollo de talleres comunitarios. Por ningunacausa se debe excluir a los actores sociales de los sectores involucrados, permitiendo conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una comunidad, instituciones o empresas"[16].

Importancia y actualidad del proceso de planeación estratégica.

Toda organización o institución está llamada a dirigir de forma estratégica. Para ello se trabaja en programas que determinan los objetivos básicos a corto y mediano plazo, más la definición y alcance de la respuesta que las organizaciones puedan ofrecer ante el entorno a lo largo del tiempo.

Por la importancia que posee estar en correspondencia con los nuevos sistemas administrativos que responden a las aspiraciones de nuestro ministerio y del país, sobran razones para enfrentar esta investigación, que responde a las más avanzadas técnicas administrativas contemporáneas.

En los últimos años la planeación estratégica ha ocupado un preponderante lugar en el mundo empresarial, la práctica de esta teoría ha demostrado que cuando se utiliza oficialmente como instrumento de trabajo el mecanismo funciona. A través de la historia este concepto existió y ha prevalecido hasta la actualidad.

Toda la metodología que se aplique tendrá riesgos y detractores, pero realmente se pretende crear una herramienta que en este tipo de organización resuelva los problemas existentes y se alcancen los resultados esperados, pues responderá a realidades objetivas y concretas, siendo flexibles para su implantación, que no es más que conducir a la organización hacia un estadio superior en busca de la excelencia.

1.5 Modelos de planificación estratégica.

Para lograr el éxito de las organizaciones a partir de los elementos antes señalados, es necesario contar con un equipo administrativo con una concepción abierta al cambio y a las tendencias del entorno, y capaces de formular estrategias consecuentes con la realidad de la organización, sus capacidades y ventajas competitivas, capaz de lograr entre sí una sinergia entre los componentes de la estrategia.

De esta forma, el autor considera que la dirección estratégica de la organización puede ser entendida como el modelo a través del cual, se conocen la misión, visión, objetivos o metas de la organización, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva, como respuesta de en dónde quiere estar la organización y qué clase de organización quiere ser.

El objetivo de una dirección estratégica reside en el efectivo manejo del cambio, este proceso es tanto analítico como cualitativo lo cual reviste especial importancia.

La formulación de la estrategia deberá tener en cuenta los siguientes aspectos, según refiera la bibliografía especializada consultada:

• Los factores de oportunidad respecto a su entorno competitivo.

• El conjunto de objetivos, normas y reglas que orienta la organización en su entorno.

• La integración de los factores competitivos y el diagnóstico de su propia situación económica.

Todo proceso de un diseño requiere, para que sea en verdad, objetivo y concreto considerar necesariamente la estrategia, estructura, estilo, sistema, habilidades, recursos humanos y los valores compartidos de la organización. La marcha de un cambio real depende de estos siete elementos, conocidos en todo el mundo de Peter y Waterman, entonces consultores de Mckinsey – como el modelo de la 7"S, que identifica siete factores claves que pueden afectar de manera negativa el cambio de éxito de una organización. (Figura Nº 1.1). Es fundamental analizar y conocer cómo influye cada uno de estos elementos en las organizaciones.

Figura: 1.1. El modelo de Mckinsey

Fuente: Thomas J. Peter y Robert H. Waterman. In Search of Excellence Lesson from America"s Best Run Compotes.Pág. 48.

El diagrama muestra la interacción estrecha entre un elemento y otro, de ahí que deben trabajarse todas éstas áreas sin descuidar ninguna. Para la proyección estratégica de la institución es fundamental estudiarla, analizarlas y adecuarlas por su directa implicación en el éxito de la estrategia que se diseñe.

Estructura (Structure): El modelo de las 7"s le agrega una perspectiva contemporánea al problema de la estructura organizacional. Los consultores de Mckinsey señalan que en el complejo y siempre cambiante ambiente de hoy en día, una organización de éxito bien puede realizar cambios temporales en su estructura con el objeto de lograr ciertos objetivos estratégicos sin tener que abandonar las estructuras divisionales básicas de la organización.

Estrategia (Strategy): El modelo de las 7"s señala que en la practica el desarrollo de estrategias plantea menos problemas que su ejecución.

Sistemas (Systems): Esta categoría es la de todos los procedimientos formales e informales que le permiten funcionar a la organización, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, capacitación y los sistemas de contabilidad. Los sistemas pueden sobreponerse a estrategias planteadas.

Estilo (Style): El "estilo" no se refiere a la personalidad sino al patrón de acciones sustantivas y simbólicas que llevan a cabo los administradores generales. Comunica las prioridades con mayor calidad que las palabras solas, y puede definir de manera significativa el desempeño.

Personal (staff): Las organizaciones de éxitos conciben a las personas como recursos valiosos a la que debe desarrollar, conservar y proteger.

Habilidades (Skills): Las habilidades hacen referencias a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce.

Valores compartidos (Share values): La definición de este aspecto modular asociado no solo a la cultura que existe en un momento dado en una organización sino fundamentalmente a la que debe existir, y por tanto lograrse, como elemento de soporte vital del enfoque estratégico de la dirección y de las proyecciones que se formulen e implanten.

Los principales modelos de planificación que se han aplicado tanto en el sector público, como en el privado, giran alrededor de los siguientes:

Figura Nº 1.2. Modelo proceso de decisiones estratégicas Eugenio Yánez

El modelo de Eugenio Yánez fue creado en Cuba en 1989, este modelo es muyparticular y se caracteriza por atender a conceptos sólo relacionados con laformulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos, noalcanzando la integración de los niveles estratégicos, táctico y operativo al centrar suatención sólo en la fase de formulación de la estrategia.

Figura 1.3. Modelo "Estructura del progreso de planificación comercial Steiner, G"[17]

Este modelo hace relación al logro de objetivos organizacionales, creados en1991, evidenciando la influencia que ha tenido el éxito de la dirección porobjetivos y argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento demetas organizacionales.Los conceptos no están agrupados sino dispersos, los mismos surgen durante elproceso de elaboración de los modelos de dirección estratégica este grupo centrala atención en el término de competencia, refiriendo a la rivalidad.

Figura 1.4. Modelo gerencia estratégica[18]

Este modelo centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión, estrategia, los demás conceptos giran entorno a los mismos, con lo cual se refierenal diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres primeros por loque se les llamará grupo de variables relacionado con el diagnóstico/formulaciónde las estrategia.Este modelo formula, lo que evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

Figura 1.5. Modelo Tres escenarios de la planeación estratégica aplicada de Leonard D. Goodstein.- Timothy M. Nolan.- J. WilliamPfeiffer.[19]

ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES

Después de tomar la decisión de dar inicio a la planeación estratégica dichoproceso se divide en tres escenarios importantes, cada uno de los cuales exigediferentes estrategias y habilidades de consultoría.

Establecer el escenario para la planeación. Implica ayudar a que losparticipantes comprendan el proceso de planeación, la forma como opera, y suspropios roles en él. Dicho escenario es tratado principalmente en los primeros capítulos del presente libro e incluye las tres fases iníciales del modelo deplaneación estratégica aplicada (planeación para planear, búsqueda de valores yformulación de la misión).

Establecer las direcciones estratégicas. Este escenario implica el diseño de laestrategia del negocio, la auditoria del desempeño y el análisis de brechas.

Implementación. Involucra la integración de los planes de acción, la planeaciónde contingencia y la puesta en marcha.Cuando uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores yexige que lleven a cabo roles distintos. Entre los posibles roles que debendesempeñar los consultores algunas veces de manera simultánea, otras en formasecuencial y en ocasiones de manera alternativa están: 1 (patrocinador o campeón,2 (mediador) 3 (entrador) 4 (facilitador) 5(formador o experto en contenido) y(estrategia).

Figura 1.6 Modelo de Kotler Philip (2003)

Este modelo permite fijar objetivos y estrategias realistas y factibles en base alanálisis del entorno en el cual se desenvuelve la institución. Para en base a estos resultados formular micro-proyectos que permitan resolver la problemática[20]

Con base a lo antes expuesto por los diferentes autores, permite visualizar y analizar el estudio bibliográfico que sustenta el tema de la investigación realizada.

CAPÍTULO II.

Enfoque metodológico del diseño estratégico para la Aldea Universitaria "Los Andes", San Cristóbal. Estado de Táchira

Al abordar un diseño de planificación estratégica de la Aldea "Los Andes" es importante identificar la caracterización y estructura organizativa de la Misión Sucre.

2.1 Caracterización de la Misión Sucre:

La Misión Sucre es un Plan Extraordinario del Gobierno venezolano, de carácter estratégico, no permanente, orientado a facilitar la incorporación y prosecución de estudios en la educación universitaria de todos los bachilleres(as) que, a pesar de sus legitimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o admitidas en ninguna institución de educación universitaria oficial, en correspondencia con el mandato constitucional de garantizar el derecho a la educación de todos los venezolanos y venezolanas.

El objeto primordial de la Misión Sucre es conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias, instituciones y factores vinculados a la educación universitaria, que resuelva el problema del cupo universitario, a través de la generación de nuevos espacios y la creación de nuevas modalidades de estudios convencionales y no convencionales. La idea es propiciar la transformación de todas las prácticas obstaculizadoras, los métodos de selección y admisión excluyentes, y de aquellas concepciones negadoras del derecho de la educación para todos y todas.

A nivel nacional la Misión Sucre cuenta con 24 coordinaciones regionales, una en cada uno de los 23 estados y una en el distrito capital, la coordinación regional en el estado Táchira está conformada por la siguiente estructura:

Figura 2.1: Estructura de la Misión Sucre

• Un Coordinador General, encargado del ensamblaje entre la Misión Sucre y las Instituciones de Educación Universitaria que acreditan programas dentro de la Misión Sucre y que hacen vida dentro del territorio de trabajo, como parte de constitución de la red de educación universitaria de los estados (Sub-comités Territoriales).

• Un Coordinador de Desarrollo Institucional: encargado de la supervisión y desarrollo de lo estratégico-académico.

• Un Coordinador de Procesos de Gestión: encargado de los procesos administrativos y de rendición de cuentas.

• Objetivos de la Misión Sucre.

Objetivos generales

• Facilitar la incorporación y prosecución de estudios en la educación universitaria de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no han sido admitidos o admitidas en ninguna institución de educación universitaria oficial, e incrementar el nivel educativo de la población venezolana.

• Promover la reflexión, discusión, concepción e implantación de nuevos modelos educativos universitarios, con base en los imperativos de la democracia participativa y protagónica, el diálogo con los actores involucrados, teniendo como referencia fundamental el proceso histórico, social, político y económico que vive Venezuela.

Objetivos específicos:

• Cuantificar y caracterizar la población de bachilleres que no han podido acceder a la educación universitaria.

• Diseñar e implantar un Programa de Iniciación Universitaria (PIU), que favorezca el tránsito de los bachilleres a la educación universitaria.

• Aumentar la matrícula en las instituciones de educación universitaria.

• Conformar una red que integre a todas aquellas instituciones y organizaciones que puedan cooperar de manera sustantiva en el desarrollo y consolidación de la Misión Sucre.

• Desarrollar currículos que contribuyan e impulsen el Proyecto de Desarrollo Nacional endógeno y sostenible.

• Propiciar el desarrollo de un currículum abierto, flexible, dinámico e innovador que permita desarrollar e innovar planes y programas de estudio, metodologías, y recursos para el aprendizaje, y que prevea la implementación de modalidades de formación como: la presencial, la semipresencial, la educación a distancia, la no convencional, y la acreditación de experiencias, entre otras.

• Promover estrategias de transformación del sistema de educación universitaria, con base en el desarrollo endógeno y sostenible, que impacten en lo local, lo regional y lo nacional, que simultáneamente corrijan todas aquellas anomalías y desaciertos que han venido caracterizando a este sector educativo (admisión, sesgo social, deserción, calidad de la enseñanza, entre otros).

Cabe destacar, que actualmente en las Aldeas los procesos no están definidos, prevalece la gestión por funciones y no por procesos. Sobre la base, el coordinador cumple las siguientes funciones en diferentes aspectos:

2.1.2 Funciones del coordinador de Eje

• Preparación política-ideológica de los coord. municipales y de Aldea.

• Acompañamiento pedagógico de las aldeas universitarias para potenciar la preparación de sus coordinadores.

• Organización y preparación del movimiento estudiantil, estructurando los consejos estudiantiles en todas las Aldeas.

• Aplicación del sistema de trabajo en la Misión en el territorio que abarca cada eje, planificación, organización, seguimiento y control de los procesos que se suceden en los mismos.

• Garantizar la organización y mantenimiento activo de una red comunicacional, para garantizar la información inmediata, la movilización y el control de la participación de los asesores, triunfadores (as) y personal operativo en actividades de apoyo a la revolución, a la Misión Sucre o de otra naturaleza.

• Vertebrar un sistema de trabajo que permita mantener actualizada e informar oportunamente la data de la Misión Sucre de los municipios que integran cada eje.

• Propiciar la participación de los integrantes de la Misión Sucre en el apoyo de la eliminación de las deficiencias del eje junto con las restantes misiones sociales y otras instituciones de la comunidad en que están enclavadas en los municipios y las aldeas universitarias que integran el eje.

• Propiciar y garantizar que se realicen actividades de superación para los asesores.

• Desarrollar en el más amplio sentido de la palabra las tareas de orden académico y político que impacten en las diferentes estructuras de la Misión Sucre en la región atendida, garantizando un desempeño de nuevo tipo que garantice la pertinencia de la misma y contribuya al incremento de la Misión Sucre.

2.1.3 Funciones del coordinador municipal

• Coordinar acciones que garanticen la unidad en el funcionamiento de las aldeas universitarias del municipio, a través de la elaboración de un plan de trabajo mensual, que a su vez sea coherente con el de la coordinación de eje y el estadal.

• Coordinar la preparación política – ideológica de profesores-asesores, triunfadores (as) y personal operativo.

• Organizar y mantener activa una red comunicacional para todas las aldeas universitarias de su municipio.

• Mantener actualizada e informar oportunamente la data de su municipio.

• Propiciar la participación de los triunfadores(as) en las actividades del municipio en la vida política, social y cultural.

• Demostrar, a través de visita de acompañamiento a las Aldeas de su municipio, como optimizar los procesos políticos, administrativos y académicos que se desarrollan en las mismas.

• Constituir, coordinar y consolidar la organización estudiantil en el municipio, para atender, canalizar y dar respuesta a las inquietudes y preocupaciones de la vocería estudiantil.

• Propiciar y garantizar que se realicen actividades de superación para los asesores (as).

• Entregar a la coordinación regional las actas de notas de los diferentes PFG.

2.1.4 Funciones del coordinador de Aldea

Aspectos político- ideológicos:

• Implicación en los eventos políticos desarrollados, tanto en lo personal, en la preparación de los estudiantes de los estudiantes y profesores, la movilización de la Aldea, el control de la participación, discusión y análisis de resultados.

• Diagnostico político-ideológico de estudiantes y profesores.

• Organización del movimiento estudiantil.

• Planificación de las actividades políticas, académicas, culturales y deportivas a desarrollar en la Aldea universitaria.

• Concebir actividades de extensión universitaria de la Aldea en las comunidades aledañas.

Aspectos académicos:

• Organización escolar:

• Horarios docentes.

• Control de la disponibilidad de profesores asesores y locales.

• Conocimiento general de los proyectos que se desarrollan en los diferentes programas de formación de grado.

• Planificación y control de desarrollo de los consejos de sección y reuniones de Aldeas.

• Diagnóstico de la preparación metodológica de los docentes.

Aspectos administrativos:

• Control de asistencia y puntualidad de profesores asesores.

• Evaluación del desempeño de los profesores asesores y del personal operativo de la Aldea. Se realiza en atención a las características de cada programa.

• Carga y entrega de notas.

• Conocimiento de los principales problemas que inciden en el correcto funcionamiento del proceso de formación en la aldea universitaria.

• Control de la matrícula de estudiantes.

2.2 Caracterización de la Aldea universitaria "Los Andes"

La Aldea universitaria "Los Andes" se fundó el 11 de mayo del año 2009; está ubicada en la comunidad de Puente Real, parroquia San Juan Bautista; municipio San Cristóbal, estado Táchira, Venezuela. Esta casa de estudio surge, a raíz del proceso de municipalización de la educación superior iniciado en el año 2003 por el gobierno nacional bolivariano. Funciona en horarios nocturnos de lunes a viernes en una planta física de la Escuela Bolivariana "Los Andes". Cuenta con un ambiente espacioso acorde con las secciones de los diferentes programas de formación.

Asimismo, cuenta con once espacios disponibles que son:

• Un laboratorio de computación.

• Ocho aulas y en una de ellas funciona la coordinación,

• Un auditorio.

• Una cancha deportiva.

Por otra parte, el recurso humano de la Aldea está constituido de la siguiente forma:

• Matrícula de 115 estudiantes distribuidos en siete secciones de trayecto inicial[21]

• Ocho profesores asesores[22]

• Dos operarios encargados del mantenimiento de la institución.

Para el año 2010, en relación con el año anterior la Aldea disminuye la población estudiantil en 10 estudiantes, alcanzando una matrícula de 105 triunfadores distribuidos de la siguiente forma:

• Dos secciones de trayecto inicial,

• Tressecciones del PNFE (Programa Nacional de Formación de Educadores.)

• Dos secciones de Gestión Social

• Una sección de Administración.

El personal que laboraba en esta institución para ese año era el siguiente:

• Trece profesores asesores

• Dos operarios (mantenimiento, vigilante)

Sin embargo, en el año 2011 conserva la matricula de 105 estudiantes regulares correspondientes a:

• Tres secciones de trayecto inicial.

• Tres del PNFE (Programa Nacional de Formación de Educadores).

• Tres de administración.

• Dosde gestión social.

También aumentó el personal en la institución, con dieciocho profesores asesores y tres personal operativo (mantenimiento, vigilante, secretaria).

Actualmente, en el 2012 la Aldea extiende la matricula estudiantil a 114 estudiantes y 27 profesores asesores, así como también el espacio físico, los cuales están distribuidos de la siguiente forma:

Figura 2.2: Caracterización de la Aldea "Los Andes" (2012)

Figura 2.3: Caracterización de la Aldea "Los Andes" (2012)

Aunado a lo anterior, se realizó una pirámide de población del colectivo de la Aldea universitaria "Los Andes", a través de la cual se determinó las variantes: edad y sexo del grupo que hace vida en la institución.

En los resultados de esta pirámide poblacional se observa que de los tres miembros del personal operativo (secretaria, mantenimiento y vigilancia) que laboran en esta institución, predomina el sexo masculino y sus edades oscilan entre los 40 años y más.

En los resultados de la pirámide poblacional aplicada a los profesores asesores se observa claramente que predomina el sexo femenino y la mayoría de los asesores se encuentran entre los 35 a 39 años de edad. Seguidamente se encuentra los profesores los cuales sus edades oscilan entre y 25 a 29 años de edad.

Al observar estos resultados, la mayor parte de la población estudiantil se encuentra en edades comprendidas entre 25 a 29 años de edad. Cabe destacar, que también hay una población considerable entre los 60 a 64 años de edad y entre los 80 años y más. En estos resultados se puede apreciar la iniciativa del gobierno bolivariano en lograr la inclusión de la población en general a través, de la municipalización de la educación universitaria.

• Modelo teórico para el diseño la estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la Aldea universitaria "Los Andes" San Cristóbal. Estado de Táchira.

En el desarrollo de una planificación estratégica de cualquier organización, se debe tomar en cuenta la definición del perfil del estilo de dirección; es decir, de los modelos consultados de planificación estratégica, y partiendo de las necesidades organizativas de la aldea, se utilizó como base el modelo de Kotler Philip, debido a que en este, se toman en cuenta elementos específicos que parten de las necesidades presentes en la institución y del entorno, que dificultan el buen funcionamiento de la misma. Además se empleó este modelo porque es el más simple en comparación con los modelos de: Planificación Estratégica Educativa de Aranda, Alcides; el Modelo de formulación estratégica de Menguzzato; Modelo de formulación estratégica de S. Wheeler, Davis; entre otros.

En tal sentido, el desarrollo de la propuesta de cambio, se fundamenta en el modelo antes mencionado, el cual, permite fijar objetivos y estrategias realistas y factibles sobre la base del análisis del entorno en el que se desenvuelve la institución.

En base a esto, se elabora el modelo, estructurado con algunas variaciones, que se ajusta a la realidad de la Aldea universitaria "Los Andes". A través de la propuesta, se pretenden solucionar los problemas detectados en la investigación. El diseño consta de tres fases como se muestra a continuación:

Figura 3.1 Propuesta estratégica.

Primera Fase. Comprende la Misión.

Misión:

En la definición de la misión se tomó en cuenta el procedimiento elaborado en el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana que se presenta en la figura 3.1

Figura 3.1. Modelo para la elaboración de la misión

Fuente Material elaborado por CETED

Segunda Fase. Comprende el análisis situacional (interno y externo) a través de la matriz de prioridades, la cual conlleva a la matriz DAFO que son los resultados. También se incluyen en esta fase los valores ético- preferenciales.

Análisis interno

Son aquellos elementos que están presentes en una organización. Comprende las fortalezas y las debilidades.

Fortalezas

Son aquellos factores internos o propios de la organización que se consideren puntos fuertes y en los cuales la organización se apoya para trabajar en el cumplimiento.

Debilidades

Son aquellos factores internos o propios de la organización que constituyen aspectos débiles y que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad.

Análisis Externo

Son aquellos elementos que están en el contexto donde se desenvuelve la organización. Comprende las amenazas y las oportunidades.

Amenazas

Son limitaciones, problemas, acontecimientos latentes en el entorno cuya acción no se puede evitar pero cuya ocurrencia afecta el funcionamiento del sistema y puede dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

Oportunidades

Se trata de eventos, tendencias y acontecimientos, que se manifiestan en el entorno sin que sea posible influir sobre la ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados, si se actúa en esa dirección.

Matriz DAFO es un instrumento particularmente importante para generar eestrategias y opciones. Para la generación de estrategias es muy útil el empleo de los elementos de la matriz DAFO ya determinados, los cuales se relacionan analíticamente unos con otros, definiéndose en este proceso cuatro tipos de estrategias.

Problema estratégico general

El problema estratégico no es más que una síntesis coherente de los problemas que la afectan y que pudieran poner en peligro hasta su propia existencia. El cual, parte de la determinación de las debilidades y amenazas más significativas a la que tendrá que enfrentarse la organización en el mediano plazo.

Solución estratégica

Parte de las fortalezas y oportunidades con que cuenta la organización para contrarrestar " las deficiencias y peligros que la acechan ", por supuesto se trata de elaborar, una respuesta capaz de conjurarlos de la forma más efectiva posible, por lo que esta solución debe caracterizarse por ser lógica, balanceada, donde se combinen armónicamente los aspectos internos (fortalezas), con los externos ( oportunidades).

Valores ético-preferenciales

Según Milton- Rokeach, profesor de la universidad de Chicago; los valores se dividen de la siguiente forma:

• Valores finales (existenciales): los cuales se subdividen en valores personales y valores éticos- sociales.

• Valores instrumentales: son los medios a utilizar para alcanzar los valores finales; estos se subdividen en valores éticos-morales y en valores profesionales o de competencia.

Con base a esto, teoría se aplicó mencionada a los profesores asesores y voceros de la Aldea universitaria "Los andes" partiendo de las siguientes interrogantes:

Valores finales (o existenciales)

• Valores personales

¿Qué es lo más importante para usted en la vida?

• Valores ético- sociales

¿Qué quiere usted para el mundo?

Valores instrumentales (medios a utilizar para alcanzar los valores finales)

• Valores ético- morales

¿Cómo cree usted que deben comportarse los que lo rodean a usted?

• Valores profesionales o de competencia

¿Qué habilidades y conocimientos deben tener los que trabajan en una Aldea universitaria?

Sin embargo, el Dr. Andrés Fernández Companioni considera que también se deben tomar en cuenta los valores políticos- ideológicos partiendo de la siguiente interrogación:

¿Cómo debemos comportarnos como ciudadanos para que prevalezca la Revolución Bolivariana?

Tercera fase. Se define la visión, formulación de objetivos/ metas, formulación de estrategias y la implementación; Con ello se busca mejorar la gestión, para ello se elabora un cuadro de objetivos y metas, para luego plantear las estrategias que permitirán el cumplimiento de los objetivos propuestos

Visión

Es el resultado lógico y consecuente del diagnóstico estratégico. Definiéndose esta como un conjunto de valores y un estado deseado que se pretende alcanzar. Requisitos para la formulación de la Visión:

• Debe ser formulada por la alta dirección.

• Su elaboración debe ser mediante un estilo participativo.

• Debe ser simple y clara para que todos la comprendan y se comprometan.

• Debe ser soñadora pero objetiva, positiva y alentadora.

Formulación de objetivos/ metas

Hablar de objetivos suele dejar una idea vaga e imprecisa de lo que se desea obtener, en tanto que el solo pensar en el resultado parece que obliga precisarlos y cuantificarlos. Los objetivos son el punto de arranque o de partida mientras que el resultado son el de llegada.

Formulación de Estrategias

Una vez determinado los objetivos generales de la entidad corresponde pasar al análisis y la selección de las estrategias que permitirán darle cumplimiento a esas metas. .

La estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la institución, pues siempre existirían una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas.

Implementación.

se caracteriza por ser un ejercicio intelectual de alta complejidad donde participan muchas personas y se ponen a prueba las capacidades intuitivas y analíticas de un pequeño grupo de expertos, cuyo objetivo final es la fijación de determinados objetivos; a este paso le sigue la implementación, proceso en que la participación de la cantidad de personas se multiplica y cuyo propósito es lograr los objetivos previamente fijados mediante la mejora continua de la eficiencia.La implementación es en su esencia un proceso operativo que requiere de una alta dosis de liderazgo y la utilización amplia de la motivación. Como lo corrobora la práctica de muchos años; hacer realidad una idea no sólo depende de su correcta concepción, sino de una alta dosis de inteligencia, capacidad de negociación, de persuasión y mucha paciencia y dedicación; atribuciones propias de la acción de liderazgo.

En repetidas ocasiones se ha señalado la necesidad de involucrar la mayor cantidad posible de personas en el diseño estratégico, y esta política debe ampliarse aún más en la implementación. Algo muy importante es lograr que los intereses personales de quienes participan se vean satisfechos, coincidan con las aspiraciones y expectativas que se ha trazado la organización, que sean compatibles. Aspecto decisivo lo constituye la capacitación del personal, es necesario asegurar que los directivos, técnicos y el resto del personal mantengan o logren las habilidades y aptitudes necesarias para ser protagonista de este difícil y no pocas veces contradictorio proceso. También debe tenerse en cuenta el tipo y tamaño de las organizaciones.

Tomando como referencia la fundamentación metodológica de la propuesta presentada, permite señalar lo que será el diagnostico estratégico de la Aldea, así como también el estudio y resultados de cada uno de las fases de la propuesta que se muestra a continuación.

CAPITULO III.

Propuesta de estrategia para el cumplimiento de los objetivos de la Aldea Universitaria "Los Andes"

3.1 Diagnóstico estratégico de la Aldea universitaria "Los Andes"

El diagnostico situacional de la Aldea comprende los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas). Dichos factores se identificaron a través de la aplicación de la técnica brainstorming (lluvia de ideas), en la cual participaron 15 profesores asesores y los voceros[24]de sección de los diferentes programas de formación.

Análisis interno