La planeación administrativa (página 4)

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CAPITULO VI ¿CUÁLES SON LAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN?

6.1 ¿Cuáles son la técnicas de planeación?

Las técnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las mas abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como formas diversas de planes.

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.

Sin embargo las más usadas son quizá las siguientes:

6.2.-Manuales.

El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil (manuable) se concentra en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos:

• Manual de objetivos y políticas: Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
• Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.
• Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
• Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización, a que nos referimos en el siguiente capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinación interdepartamental.

6.3 Diagrama de flujo

Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricación. También se utilizan en la resolución de problemas.

La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes.

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño y elaboración.

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier de métodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.

6.3.1 ¿Cuál es la importancia de los diagramas de flujo?

6.3.2 ¿Cuál es la característica de los Flujogramas?

6.3.3 ¿Cuáles son los principales símbolos del flujograma?

No es indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

Existen además una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera

Ejemplo de un diagrama de flujo:

6.4 ¿Qué es la Gráfica de Gantt?

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

Tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Los cronogramas de barras o "gráficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. 

6.4.1 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt?

6.5 ¿Qué es el análisis de Red Pert?

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificación y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimización que entregue la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de acción. También permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo.

Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparación del tiempo real con el planificado.

Es conocido con el nombre de técnica de trayectoria critica, por que busca planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tiene el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costos, etc., de aquella secuencia de operaciones que resulte la más larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si ésta detiene y dificulta el avance general.

Aplicación de las técnicas PERT:

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo

Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.

La información se puede reunir en una tabla del tipo:

Con esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt:

Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

6.6.- ¿Qué es el Árbol de decisión?

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente.

  Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas las combinaciones.

6.6.1.-Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones.

El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos. Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión.

Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones. El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable.

El gran número de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.

Ejemplo de Árbol de Decisión.

CAPITULO VII ¿QUÉ FACTORES DEBE TOMAR EN CUENTA UNA PEQUEÑA EMPRESA PARA REALIZAR SU PLANEACIÓN?

7.1 ¿Qué es el ambiente externo?

Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña un importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas. Este capítulo se enfoca en la manera en que las empresas deben analizar y entender su ambiente externo. Las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora, muchas compañías compiten en mercados globales, en lugar de hacerlo en los nacionales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación y procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces.

Los rápidos cambios sociológicos que ocurren en muchos países afectan prácticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada más diversos. Las políticas gubernamentales y las leyes afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y los cambios gubernamentales locales como aquellos que se presentan en la industria de los servicios eléctricos, ilustran la importancia que probablemente tenga estos cambios en la dirección estratégica y el cliente competitivo de las empresas nacionales y extranjeras. Las compañías deben estar conscientes y entender las implicaciones de estas realidades ambientales, a fin de competir con eficacia en la economía global.

En las compañías estratégicamente competitivas y que tienen un alto desempeño, los administradores buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente externo, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar. Resulta vital que quienes toman las depones logren una comprensión precisa de la posición competitiva de la compañía. Por ejemplo, una de las primeras decisiones que tomó Louis Gerstner, Jr., como director ejecutivo de IBM, fue visitar a cada miembro del equipo administrativo de la empresa. Una razón clave de estas visitas era conocer la posición competitiva de cada área del negocio en la industria o industrias en las que competía. Los ejecutivos que toman las decisiones estratégicas saben que entender el ambiente externo de la empresa les ayuda a mejorar su posición competitiva, aumentar la eficiencia operativa y ganar batallas en la economía globalizada.

A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientes externos recopilando información sobre competidores, clientes y otros grupos de interés que existen en ellos. En particular, las compañías intentan obtener información para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejores competidores, e incluso de compañías que tienen éxito en otras industrias, o bien acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una ventaja competitiva. Con base en esta información, y sus conocimientos y capacidades, las compañías pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o establecer relaciones con los grupos de interés en ese ambiente.

A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigüen los efectos o que construyan puentes con los grupos de interés que se encuentran en el exterior, las organizaciones deben analizar de manera minuciosa su ambiente externo.

En este capítulo, estudiaremos el ambiente externo. Con base en una comprensión integrada de los ambientes externo e interno, las compañías obtienen la información necesaria para entender el presente y proyectar el futuro.

7.1.1 ¿Qué es el análisis del ambiente externo?

La mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación. A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas llevan a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo, el cual consta de cuatro actividades:

• Rastreo
• Supervisión
• Pronóstico
• Evaluación.

En el siguiente cuadro se mencionan los componentes del análisis externo.

Rastreo

Comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A través del rastreo, las empresas identifican señales tempranas de cambios potenciales en el ambiente general y detectan aquellos cambios que están en proceso. Al llevar a cabo el rastreo por lo regular, los analistas manejan información y datos ambiguos, incompletos y sin relación alguna entre ellos.

Se sabe que el rastreo del ambiente tiene una importancia crucial para el desempeño eficaz de las empresas que operan en ambientes múltiples. Además, la actividad de rastreo debe coincidir con el contexto de la organización; es decir, un sistema de rastreo diseñado para un ambiente volátil no es aprobara una compañía que se encuentra en un ambiente estable.

En la década de los noventa, los analistas de las instituciones financieras han observado cambios en el ambiente general. En primer lugar, algunos funcionarios gubernamentales y analistas de la estabilidad creen que una combinación de ahorros personales, pensiones privadas e ingresos provenientes del Seguro Social sería insuficiente para respaldar la jubilación de los baby boomers estadounidenses (aquellos que nacieron entre 1947 y 1964. Se ha sugerido que el financiamiento de la jubilación de los baby boomers representa una amenaza para la estabilidad financiera de la mayor parte de los países industrializados, incluyendo Estados Unidos.

La primera generación de baby boomers se jubilará 12011. Estas jubilaciones aumentarán la cantidad total de jubilados de 25 millones en .1 más de 33 millones en 2011.17 Los cambios en los sistemas para el cuidado de I y el estilo de vida quizá permita un periodo de vida más largo para los baby. Combinando esta información con los datos que se obtienen del rastreo de segmentos ambientales (por ejemplo, los segmentos demográfico, sociocultural y legal, los analistas determinan las tendencias a supervisar, pronosticar y evaluar. Es probable que estos análisis den como resultado una oportunidad de que las instituciones financieras cubran de manera eficaz las necesidades de jubilación de los baby boomers.

Supervisar

Los analistas observan los cambios en el ambiente para saber si en realidad alguna tendencia importante. La habilidad de detectar el significado de los dieventos ambientales resulta crucial para una supervisión exitosa.

Por ejemplo, ese que los cambios en los fondos federales y estatales para las instituciones educativas, en los requisitos para obtener el certificado de bachillerato y en el contenido de educación superior estén indicando el surgimiento de una tendencia en la educación. En este caso, los analistas deben determinar si estos distintos eventos sugieren ana tendencia educativa y, de ser así, si es preciso estudiar otros datos y otro tipo de información para supervisarla.

Pronóstico

El rastreo y la supervisión se ocupan de los eventos que se presentan en el ambiente general en un momento determinado. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones es de lo que podría suceder y con qué rapidez, como resultado de los cambios y ciencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión. Por ejemplo, es probable que los analistas pronostiquen el tiempo que se requerirá para que una nueva tecnología llegue al mercado. O quizá pronostiquen el tiempo que transcurrirá antes de que se necesiten distintos procedimientos de capacitación corporativa para manejar los cambios anticipados en la composición de la fuerza laboral, o el tiempo que pasará ande que los cambios en las políticas fiscales afecten los patrones de compra de los consumidores.

En Gillette, un pronóstico reciente de ventas y crecimiento de las ganancias lento provocó una baja en el precio de las acciones de la empresa. Como muestra de este ejemplo, debido a que los mercados responden con mucha rapidez, los pronósticos pueden llevar a resultados negativos en forma veloz.

Evaluación

El objetivo de la evaluación es determinar el momento en que se presentarán y el significado que tendrán los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administración de una empresa. Mediante el rastreo, la supervisión y el pronóstico, analistas puede entender el ambiente general. Avanzando un paso más, el propósito»la evaluación es especificar las implicaciones de esa comprensión de la organización, evaluación, los analistas sólo cuentan con datos interesantes, que no tienen ninguna relevancia para el conocimiento.

Rubbermaid es ejemplo de una empresa que aprendió a ser cuidadosa con el rastreo, la supervisión, el pronóstico y la evaluación de su ambiente externo a fin de evitar problemas futuros con sus clientes y perder participación en el mercado ante competidora nuevos. Durante mucho tiempo había figurado en los 10 primeros lugares de la lista c compañías más admiradas de la revista Fortune. Durante 1994 y 1995, calificó como 1 empresa número uno en Estados Unidos. Sin embargo, hace poco, experimentó numerosos problemas.

Por ejemplo, se enfrentó a varios competidores nuevos. Además, experimentó incrementos significativos en el costo de la resina (materia prima importante de muchos de sus productos) y trató de pasar estos costos a los clientes por medie de aumentos en los precios. Wal-Mart, un cliente muy importante de Rubbermaid, se sintió muy molesto por los grandes incrementos de precios, por lo cual eliminó de sus inventarios numerosos productos de Rubbermaid, así como el material de promoción que entregaba a sus clientes.

En su lugar, Wal-Mart presentó en sus promociones los productos de Sterilite, uno de los nuevos competidores más importantes de Rubbermaid. Debido a que Wal-Mart es el cliente más grande de esta compañía, pues representa más del 15% del total de las ventas de productos para el hogar de Rubbermaid, la molestia de los ejecutivos de la tienda de descuento tenía fundamentos. Rubbermaid sufrió por estos errores de pronóstico. En el futuro, las evaluaciones competitivas expertas; contribuirán a los esfuerzos de Rubbermaid de evitar este tipo de dificultades.

Uno de los objetivos importantes del estudio del ambiente general es la identificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son las condiciones de ambiente general que pueden ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica. Las amenazas son las condiciones del ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad. En esencia, las oportunidades del ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.

A fin de analizar el ambiente general, se utilizan varias fuentes, entre las que se incluyen una amplia variedad de material impreso (por ejemplo, publicaciones comerciales periódicos, publicaciones de negocios, los resultados de investigaciones académicas y encuestas públicas), asistencia y participación en exposiciones, la evaluación de conversaciones con proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público, como "rumores" relacionados con el negocio que provienen de distintas personas. Fuentes adicionales de información y datos incluyen individuos que ocupan puestos que "atraviesan fronteras" y que interactúan con los componentes externos, como vendedores, administradores de compras, directores de relaciones públicas y administradores de cursos humanos. Los ejecutivos que toman las decisiones deben verificar confiabilidad de las fuentes en las que se basan los análisis de los ambientes.

¿A que se refiere al ambiente económico?

Es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño de las empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente económico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones estratégicas. El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de la economía en la e la empresa compite o podrán competir. Los factores de la salud de la economía incluyen tasas de inflación, tasas de interés, déficit, tasas de ahorro personal o empresarial y el producto interno bruto. Sin embargo, debido a la globalización y comunidad financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economía de otros países. Por ejemplo, las condiciones económicas de los países con los que Estados Unidos intercambia muchos productos, como Japón y Alemania, pueden afectar la salud general de la economía estadounidense.

En este aspecto, algunos les preocupa que miles de millones de dólares, yenes y marcos atraviesen las fronteras nacionales sin que los bancos centrales tengan mucho control K ellos. El sistema financiero mundial equilibrado que permite estas sencillas transferencias puede contribuir a una crisis económica internacional si se pierde el control

Desde luego, algunos de estos problemas podrían eliminarse si los países europeos y alcanzar su objetivo de una sola moneda para toda Europa. Las naciones europeas han establecido fechas límite para lograr una unión monetaria en la que los países darán tasas de cambio irrevocables para 1999 y cambiarán por completo a una sola moneda en el 2002. Algunos analistas sostienen que los países europeos no podrán cumplir con estas fechas límite ni establecer una sola moneda. De manera alternativa, la unificada podría empezar con la unión de varios países financieramente fuertes, Alemania, Bélgica y Francia, para luego permitir que los demás se unan conforme i con los requerimientos. Las relaciones que existen entre las distintas economías se muestran de otras formas además de las tasas de cambio y las similitudes en sus monedas. Los acuerdos de reducir o eliminar las barreras comerciales entre los países de Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), tienen consecuencias económicas significativas para los países participantes.

Ambiente político – legal

El ambiente político/legal es la arena en la cual cada organización y grupo de interés compiten por los servicios y los recursos, y el cuerpo de leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones. En esencia, este ambiente representa la forma en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno y cómo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este segmento, que se encuentra en constante cambio, influye en la naturaleza de la competencia, debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las política y filosofías de !as nuevas administraciones.

Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias elegidas para la desregulación, las leyes sobre la capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son áreas en las que las políticas de la administración afectan las operaciones y la productividad de las industrias y empresas.

Por ejemplo, la desregulación en la industria de la energía eléctrica obligará a muchas compañías a reestructurar sus prácticas competitivas. Se estima que los 250 mil millones de dólares que se gastan en energía eléctrica podrían disminuir de 20 a 30% durante los próximos cinco o diez años debido a la desregulación.39 La industria de la energía eléctrica es la industria estadounidense más grande que será desregulada. "Su tamaño casi duplica al de las industrias del servicio telefónico, el gas, las líneas aéreas, los camiones y los ferrocarriles", afirma Kenneth Lay, director ejecutivo de Enron Corporation. Debido a que la energía eléctrica representa un gasto operativo muy elevado, grandes ahorros en este sector mejorarían la productividad corporativa de manera sustancial.

Desde luego, ésta es la "gran pesadilla" de las compañías de servicios públicos con plantas generadoras ineficientes de alto costo. ¿Quién cubrirá el costo de estos bienes abandonados? ¿Los consumidores? ¿Las compañías de servicios eléctricos? Las interacciones que se produzcan en el ambiente político/legal determinarán estos aspectos.

Los puntos de vista acerca de las filosofías y políticas gubernamentales (federales, estatales y locales), los medios de competencia más eficaces y la relación ideal entre el gobierno y las empresas varían en forma sustancial. Además de las perspectivas políticas, estos puntos de vista son afectados por la naturaleza de la industria en la que compite la empresa. Conforme se acerca el final de la década de los noventa, las empresas de todo el mundo enfrentan un interesante conjunto de preguntas sobre aspectos políticos/legales. Por ejemplo, sigue la controversia acerca de las políticas comerciales. Algunos creen que un país debería erigir barreras comerciales para proteger sus productos nacionales. Otros afirman que el libre comercio entre los países cubre los intereses de cada nación y sus habitantes. Al parecer, los acuerdos del TLC y el GATT orientan la tendencia hacia el libre comercio.

Por ejemplo, América Central, que siempre fue campo de pruebas para las tácticas de las guerrillas, se une al resto de América Latina como campo de prueba para liberalizar el mercado. Guatemala, por ejemplo, ha sancionado una de las leyes de reforma de las telecomunicaciones más agresivas de América Latina. En esencia, abre su mercado a la competencia total en todos los segmentos: servicios de telefonía local, de larga distancia, celular y de radiolocalizadores. Motorola y otras 14 compañías extranjeras de telecomunicaciones negocian para prestar estos servicios. Además, Guatemala ya privatizó los ferrocarriles, la radio y las compañías de servicios eléctricos, y ha iniciado el proceso.

Ambiente social

El ambiente social se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las sociedades. Por ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cambios demográficos, políticos/legales y tecnológicos. Las empresas enfrentan el desafío de entender los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales.

Una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos países se relaciona con la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo, se espera que ríes de mujeres participen en la fuerza de trabajo en el 20II. Además, un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerza laboral formarán parte de las minorías étnicas resultado de ello, la fuerza laboral será cada vez más diversa.

Estados Unidos, aproximadamente 46% de la fuerza laboral está compuesta por En Suecia, es el 50%, en Japón, 41%, y en México, 37%. En Estados Unidos, puestos administrativos están ocupados por mujeres. En Suecia, 17%, y en ' 9.4%. En este último país muchas mujeres dirigen empresas, pero son compañías propias. En Estados Unidos, las mujeres reciben aproximadamente 76% de las compensaciones que se pagan a los hombres. En Suecia, es un 77%, en Japón, 61,6%, x 68.2%. Por lo tanto, aunque las mujeres experimentan problemas de empleo en Estados Unidos, en muchos otros países las barreras para su participación laboral parecen ser mayores.

La influencia de las mujeres y la diversidad cultural y étnica cada vez mayor la fuerza laboral representan emocionantes desafíos y oportunidades significativas. Entre éstos se incluyen la necesidad de combinar de los estilos de liderazgo de hombres y mujeres en beneficio de una empresa y de identificar formas de facilitar la contribución de todos los empleados. Un ejemplo de una compañía que trata de llevar a cabo lo anterior es Avon. Cuatro de los once miembros de la junta directiva son mujeres, y más del 40% de sus administradores mundiales también lo son.

En la actualidad, algunas empresas ofrecen capacitación para desarrollar el potencial de liderazgo de las mujeres y las minorías étnicas. Los cambios en la estructura de las organizaciones y las prácticas administrativas a menudo requieren también eliminar las sutiles barreras que suelen existir. Aprender a manejar la diversidad en la fuerza laboral nacional aumenta la eficacia de una empresa en el manejo de una fuerza de trabajo global, puesto que adquiere más operaciones internacionales. Los resultados de este compromiso de promover y manejar la diversidad mejoran el desempeño de las compañías.

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos productos, procesos y materiales. El segmento tecnológico incluye las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la conversión de éstos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales.

Dado el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas estudien con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnológico. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar las nuevas tecnologías a menudo logran mayor participación en el mercado y obtienen ganancias más elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de manera continua de identificar sustitutos potenciales para la tecnología de su empresa, así como las tecnologías recién surgidas con las que la compañía puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las tecnologías sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnológico.

El poder de negociación de los proveedores.

El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Si no es capaz de recuperarse de los incrementos en los costos mediante su estructura desprecios, las utilidades de una empresa se reducen debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

• Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado que a la industria a la que le vende;
• Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos satisfactorios;
• Las compañías que conforman la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedores;
• Los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado;
• La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria; y
• Los proveedores representan un peligro para la Integración hacia adelante en la industria de los compradores (por ejemplo, un fabricante de ropa quizá prefiera manejar sus propias tiendas al detalle). La credibilidad aumenta cuando los proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la industria productos muy diferentes.

''La sección Enfoque estratégico sobre Dell Computer Corporation ilustra la forma en que un proveedor puede utilizar su poder y ahorrar dinero al cliente final. La estrategia de Dell de venderle directamente al mercado corporativo es imitada por Compaq y otras empresas. Dell redujo sus costos en relación con otros "rivales y aumentó su poder con respecto a sus compradores.'Asimismo, Dell trata de llegar al mercado del consumidor directo. Gateway 2000 le vende directamente al mercado del consumidor y ahora ha decidido llegar al mercado corporativo cambiando a servidores más grandes.

Análisis de los competidores

La última actividad en el estudio del ambiente externo en el análisis de los competidores. Este se enfoca a cada campaña con la que la empresa compite en forma directa. El análisis de los competidores es crucial para las empresas que se enfrentan a unos cuantos competidores poderosos, o a uno solo. Por ejemplo, Niké y Reebok están muy interesados en comprender los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades del otro, en las compañías exitosas, el proceso de análisis de los competidores se utiliza para determinar:

• Lo que motiva al competidor; según lo demuestran sus objetivos futuros
• Qué hace y qué puede hacer el competidor, según lo revela su estrategia actual
• Qué piensa el competidor de si mismo y de la industria; según lo demuestran sus suposiciones; y
• Cuales son las habilidades del competidor según lo demuestran sus capacidades.

7.2 ¿Qué es al ambiente interno?

7.2.1 ¿Cuál es la importancia del análisis interno?

En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de mano de obra, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que en el pasado. Una razón clave de esta reducción es que las ventajas crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia internacional.

Como resultado de ello, la capacidad excesiva es la norma en varias industrias, ya que aumenta la dificultad de crear naja competitiva. En este desafiante ambiente, pocas empresas pueden tomar las estratégicas correctas en forma coherente. Además, la menor seguridad laboral empleados es consecuencia inevitable de operar en este ambiente competitivo mas desafiante. Por ejemplo, resulta interesante que varias empresas, entre ellas Kodak, Icorp, Levi Strauss, Whirlpool, Apple y Kimberly-Clark, anunciaran despidos masivos en 1997 y principios de 1998, época en que la economía era muy fuerte. Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los adminístrate nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporación.

Aunque es difícil cambiar las corporaciones, la obtención de competitividad estratégica en la década noventa y en el siglo xxi requiere del desarrollo y la aplicación de una forma de diferente. La mayoría de los altos ejecutivos reconoce la necesidad de cambiar la de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. De acuerdo con un director ejecutivo europeo de una importante compañía estadounidense "Para todos nosotros, es más seguro quedarnos como estamos, aunque sabemos que el resultado será el fracaso que adoptar una nueva forma de trabajar cuando no estamos seguros de que tendrá éxito".

Un factor crítico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que puedan utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

Esta perspectiva sugiere cada compañía posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras y, al menos no en la misma combinación. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una empresa. Sus aptitudes centrales, las compañías pueden realizar mejores actividades que desarrollan sus competidores, o que éstos no pueden imitar. En esencia, la torna a pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en i de una posición competitiva única, en lugar de la eficacia operativa. Por ejemplo, Michael Porter afirma que la búsqueda de productividad, calidad y velocidad por medio de numerosas técnicas administrativas (administración de calidad total, evaluaciones comparativas, competencia con base en el tiempo, reestructuración) da como resultado la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible.

Cada vez con mayor frecuencia, los administradores son evaluados en términos de su capacidad para identificar, alimentar y explotar las aptitudes centrales únicas de su empresa. Al hacer hincapié en la adquisición y desarrollo de aptitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la ventaja competitiva. Como proceso, aprender a aprender requiere de compromiso, tiempo y apoyo activo de parte de los altos ejecutivos. En Deere & Co., los administradores han creado una "sección amarilla interna" que les ayuda a encontrar a un experto dentro y friera de la compañía. El sistema es muy económico sólo el costo de un ingeniero para manejarlo, pero se ha pagado por sí solo cada año por lo menos seis veces, sobre todo cuando se presenta una crisis, digamos de producción, y se necesita un experto para resolverla. En el análisis final, es probable que una obsesión por el desarrollo y la aplicación de los conocimientos y las aptitudes centrales de manera más amplia caracterice a las compañías que competirán con eficacia en el mercado global del siglo XXI.

Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean valor para sus clientes. El valor consiste en las características de desempeño y los atributos que ofrecen las compañías en forma de bienes o servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar. Finalmente, para los clientes, el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al promedio. Las aptitudes centrales son, en realidad, un sistema de creación de valor a través del cual la compañía busca la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. En el panorama competitivo, los administradores necesitan determinar si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.

Durante las últimas décadas, el proceso de administración estratégica se ocupaba sobre todo de entender las características de la industria en la que una empresa competía y, con base en éstas, determinar la posición de la compañía en relación con sus competidores. La importancia atribuida a las características de la industria y la estrategia competitiva quizá restó importancia al papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva. Las aptitudes centrales de una empresa, además de los resultados de un análisis de sus ambientes general, industrial y competitivo, deben constituir la base para seleccionar las estrategias.

En este aspecto, las aptitudes centrales, en combinación con las posiciones o tácticas en el mercado del producto, son las fuentes más importantes de ventaja competitiva en el nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite que las compañías aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias específicas de una empresa, en lugar de buscar la ventaja competitiva basándose sólo en las características estructurales de las industrias.

El desafío del análisis interno.

Las decisiones que los administradores toman en relación con los recursos, capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de un; empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtener rendimientos superiores al pro medio. Tomar estas decisiones (es decir, identificar, desarrollar, proteger y aprovechar la recursos, capacidades y aptitudes centrales) puede parecer una tarea relativamente sencilla.

De hecho este trabajo es tan desafiante y difícil como cualquier otro de los que realizan los administradores; y cada vez está más internacionalizado y vinculado al éxito de la empresa.

En ocasiones al llevar a cabo un análisis interno, se cometen errores. Por ejemplo, es probable que los administradores seleccionen como aptitudes centrales recursos y capacidades que, en realidad, no generan una ventaja competitiva. Cuando esto ocurre, los que deben tener la valentía de admitir el error y emprender acciones correctivas.

El crecimiento de las empresas puede presentarse a través de errores corregidos a tiempo, aprendizaje que genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creación de nuevas ventajas competitivas. Manejar el desarrollo y el uso de las aptitudes centrales, los administradores de-valor, confianza en sí mismos, integridad, capacidad para manejar la incertidumbre. 7.2.2 Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

Recursos

Los recursos son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Los recursos, que tienen un gran álcense, cubren una variedad de fenómenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Un equipo de fútbol profesional puede beneficiarse al contratar al corredor más talentoso de la liga, pero solo redesarrolla una ventaja competitiva cuando el corredor combina su estilo de correr con los esquemas de bloqueo de la línea defensiva y la estrategia ofensiva del equipo.

De manera similar, los competidores pueden comprar o imitar la tecnología de producción de una compañía, so no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnología de producción se integra con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una capacidad central que genere una ventaja competitiva. De este modo, la aptitud central se crea a través de la combinación única de varios recursos. Por lo general, los activos físicos por si solos no ofrecen la las compañías una ventaja competitiva sostenible.

Algunos de los recursos de una empresa son tangibles, mientras que otros son intangibles.

Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y contar. Los recursos intangibles van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes de trabajo, la cultura de la organización y la reputación que tiene una empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma en que interactúan con la gente (por ejemplo, empleado, proveedores, clientes).

La reputación se considera un recurso intangible que da a la compañía una ventaja competitiva. Algunos piensan que la reputación equivale a "aquello que los contadores llaman buena voluntad y los mercadologos igualdad de marcas". Entre otros beneficios competitivos, una reputación positiva permite que la empresa cobre sobre precios por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Harley-Davidson es una marca que impulsa las ventas de cualquier vehiculo con dos ruedas. Utilizando la marca Harley-Davidson, GT Bicycles esta autorizada a ofrecer la Velo Glide a 1700 dólares. En 1996, GT puesto en venta mil unidades de la Limited Edition Bicycles a 2500 dólares cada una, cantidad que los coleccionistas agotaron con rapidez. Estas bicicletas tienen trabajos de pintura Harley, un tanque de gasolina simulado y molduras cromadas similares a las de la motocicleta Soft-tail de Harley.

Los cuatro tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano y organizacional. Los 3 tipos de recursos intangibles (tecnológico y aquellos que resultan de la innovación y la reputación de la empresa).

Capacidades

Las capacidades que representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Con el pegamento que une a la organización, las capacidades surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles. Como explicamos en el caso inicial, a menudo se basan en el desarrollo, la transmisión del intercambio de información y conocimiento a través del capital humano de una empresa. Por ello, la base de conocimientos de una compañía esta comprendida y se refleja en sus capacidades, así mismo, constituye una fuente clave de ventaja en el nuevo panorama competitivo. Puesto que una base de conocimientos se encuentra en las acciones de la organización que quizás no todos los empleados entienden de manera explicita, las capacidades de una empresa adquieren fortaleza y valor mediante la repetición y la practica.

La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor de capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y, en ultima instancia, de las actitudes centrales Microsoft, por ejemplo cree que su mejor activo es el "poder intelectual" de sus empleados. Al fin de asegurar el desarrollo continuo de esa capacidad y de las actitudes centrales que le siguen, la compañía trata de contratar personas con más talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad.

Algunas personas creen que el conocimiento que posee el capital humano de una empresa se encuentra entre las capacidades mas significativas de una organización y que tal vez este en la raíz de todas las ventajas competitivas. De acuerdo con un analista de negocios "Las compañías ha entendido que una de las ventajas competitivas mas poderosas en el conocimiento absoluto". Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado".

Además, el índice según el cual las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del conocimiento, algunas empresas (como Coca-Cola, GE y General Motors) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo. Director ejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de aprendizaje. Sin importar el titulo, la labor de estos estrategas consiste sobre todo en ayudar a que la empresa se convierta en una organización de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para establecer y aprovechar las ventajas competitivas.

Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía global carecen de las habilidades y conocimientos de las empresas requieren para explotarlas como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo acabo la National Association of Manufacturers, indico que "casi nuevo de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surge una brecha cada vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economía de alta tecnología las habilidades disponibles".

Un administrador señale que "la alta tecnología se extiende… y lo único que evita que este crecimiento sea mayor es la falta de profesionales calificados en alta tecnología". En particular, esta preocupación, que existe en todos los tipos de industrias, dirige su mirada hacia el futuro. "Estas preocupaciones no se refieren a la fuerza laboral existente, si no a las personas ingresan a la fuerza laboral". No solo las grandes empresas sienten la escasez .The Survey Of Small And Mid-Sized Businesses, preparado por los 63000 miembros de National Small Business United y Arthur Andersen Enterprise Group mostró una preocupación similar.

Aptitudes centrales

Como fuente de una ventaja competitiva para una compañía, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para ofrecer valor a los cliente durante un largo periodo.

No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos; es decir, activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva.

7.3 ¿Qué es el giro de la empresa?

De acuerdo a la actividad o giro

Las empresas de acuerdo al criterio de clasificación de la actividad que realizan o desarrollan se dividen en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas de carácter privado), que son las siguientes:

1. INDUSTRIALES

La actividad primordial de éste tipo de empresas es la producción de bienes o productos mediante la transformación y /o extracción de materias primas. Son de dos tipos:

Primarias

• Extractivas: explotan los recursos naturales, ya sea renovables y no renovables, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
• Ganaderas: explotan la ganadería
• Agrícolas: explotan la agricultura.

Secundarias

• Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

A. Empresas que producen bienes de consumo final. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etc.

B. Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las empresas de consumo final. Por ejemplo: productoras de papel, materiales de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos químicos, etc.

• Construcción: se dedican a la realización de obras públicas y privadas.

2. COMERCIALES

Son intermediarios entre productor y consumidor; su función primordial es la compra – venta de productos terminados en el lugar y monto adecuado (comerciantes). Son de tres tipos:

• Mayoristas: son empresas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas (aquellas que venden a mayoristas o minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
• Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo, o en cantidades al consumidor.
• Comisionistas: se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por ésta función una ganancia o comisión.

El minorista puede comprarle directamente al mayorista o al productor. El comisionista por su parte, puede recibir mercancía directamente del minorista, del mayorista o bien del productor.

3. DE SERVICIO

Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fines lucrativos.

• A personas: a este grupo pertenecen los técnicos, los que brindan un servicio a la comunidad y piden cierta remuneración ya que establecen un costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseñanza y comunicación, etc.
• A profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores, los asesores, los consultores, y demás lugares en los que laboran los profesionistas y cobran por sus servicios.
• A empresas: aquí se incluyen las financieras, bancarias, hospitales, caja de bolsa, agencias de publicidad, etc.

CLASIFICACION DEL GIRO DE LAS EMPRESAS