La planeación administrativa (página 3)

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4.7. Modelo de planeación estratégica general.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1. En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización.

   Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

2. Propósito Básico.-

   Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

   El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

   El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial.

   Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.

   Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

   Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

3. Diagnósticos y Escenarios.-
4. Objetivos.-

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

1. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
2. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
3. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico.
4. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
5. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
6. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
7. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
8. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
9. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas.
10. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4. Estrategias

¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

5. Modelo de Negocio.-

Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio:

• Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
• Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora.

6. Análisis de consistencia.-

Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

• ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?
• ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores?
• ¿Es aceptable?

7. Cartera de acciones.-

Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

8. Métrica de Desempeño.-

Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

9. Planes y Presupuesto.-

Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

• Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
• La existencia de una base para el control.
• Un mejor uso del tiempo de los directivos.
• Consistencia en la administración de los recursos.
• Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

10. Ejecución.-

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

11. Resultados.-

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

12. Seguimiento y Aprendizaje.-

Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

13. Retroalimentación.-

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

4.8 La matriz de BCG.

El Boston Consulting Group (BCG) desarrolló la matriz de portafolios de negocios. Una versión simplificada de dicha matriz muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva de la empresa, identificada por su participación en el mercado. Por lo general, los negocios ubicados en el cuadrante con "signos de interrogación", con una débil participación en el mercado una elevada tasa de crecimiento, requieren inversiones de efectivo para que puedan convertirse en "estrellas", tal como se denomina a los negocios que se encuentran en la posición de gran crecimiento y que son fuertemente competitivos.

Estas clases de empresas tienen oportunidades de crecimiento y de utilidades. Las "vacas de efectivo" con una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja por lo general están bien establecidas en el mercado y se encuentran en posibilidad de fabricar sus productos a un bajo costo. Por consiguiente, los productos de estas empresas proporcionan el efectivo necesario para su operación. Los "perros" son negocios con una baja tasa de crecimiento y una escasa participación en el mercado. Normalmente estos negocios no son muy rentables y por lo general deben liquidarse.

4.9 La estrategia competitiva

Las fuerzas competitivas básicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: 

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas
2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los factores críticos de éxito para competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva  versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva  se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.

2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.

3. Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres,  los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.

6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.

8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. 

Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

9. Hay mucho en juego. 

Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.

10. Las barreras de salida son altas. 

Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo.

Algunos  ejemplos de barreras son:

4.10 Las estrategias competitivas genéricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compañías han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que sólo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genéricas son:

2. Liderazgo absoluto en costo.
3. Diferenciación
4. Especialización

1. Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en relación con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.

El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente.

El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.

Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.

Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.

Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.

Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.

Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

 2. Diferenciación

  La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores,  Coleman hace lo mismo con el equipamiento de camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo.

Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores pues por su situación financiera se pueden permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor.

Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el servicio y el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. La característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos inferiores.

 3. Especialización

 La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. "Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización pretende servir a un determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado.

En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los diferenciadores.

CAPITULO V ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES?

5.1 ¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones.

La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

• Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
• Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
• Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
• Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad
• Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
• Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

5.1.1 Racionalidad en la toma de decisiones.

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.

Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas.

5.2 ¿Cuáles son los tipos de decisiones?

Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuénciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las Directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

5.3 ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones?

1. Entender y definir el problema
2. Búsqueda de alternativas
3. Evaluar las alternativas
4. Tomar la decisión y ejecutarla
5. Evaluar los resultados de la decisión.

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIÓN

1. Es el punto fundamental ya que de este punto de partida depende todo el proceso para la toma de decisiones. Si la definición es errónea los pasos siguientes se apoyarán en una incorrección de partida.

   Los gerentes obtiene percepción en la identificación del problema de varias maneras, por lo menos, examinan sistemáticamente las relaciones de causa y efecto también buscan las variaciones principales o cambios de lo que se considera "normal" y quizá la mas importante, consultan a otros que le pueden dar diferentes perspectivas y percepciones en un problema o una oportunidad. Un error frecuente es observar los síntomas de un problema y tratarlos como las causas fundamentales, seria muy ingenuo al hacer suposiciones sobre las causas sin investigar el problema. Las causas posibles podrían incluir lo siguiente:

   • Cambios en la situación competitiva
   • Costos mas elevados
   • Ineficiencia del empleado
   • Cambios en lo patrones de transito
   • Cambios de temporada
   • Poética de la tienda.

   Además de lo anterior, puede haber otras posibles causas en las que se puede pensar. Los tomadores efectivos de decisión están plenamente concientes de la adecuada identificación del problema y entender la situación del mismo.

   1. Una vez que se tiene una definición clara y el entendimiento del problema, se esta listo para la búsqueda de alternativas, el conocimiento de alternativas es limitado: por lo general los gerentes tiene información completa cuando toman decisiones, sin embargo algunos libros y cursos sobre decisión todavía aconsejan al tomador de decisión reunir todos lo hechos antes de considerar la alternativa al tomar la decisión.

      Se necesita tener presente que la búsqueda de alternativas esta sumamente influida por la forma en que valla a definir o pensar en el problema.

      En este apartado no debe desecharse en principio ninguna alternativa teniendo siempre en cuenta la historia de hechos análogos o relacionados con el mismo, opiniones de expertos en el tema, consultas a directores o personas de otras organizaciones y publicaciones existentes.

        Selección de una alternativa: tres enfoques

      Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden usar tres enfoques básicos;

      1) Experiencia,

      2) experimentación

      3) investigación y análisis.

      Experiencia.

      La experiencia puede desempeñar un papel más importante que la toma de decisiones. Por lo general, los gerentes experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es posible probable que esta actitud sea mas pronunciada cuanto mayor sea la experiencia que ha tenido el gerente y mayor el puesto que haya ocupado en la organización.

      Hasta un cierto grado, la experiencia es el mejor maestro. El simple hecho de que los gerentes hayan llegados hasta sus puesto parece justificar sus decisiones en el pasado. Mas aun, el proceso de pensar en los problemas, tomara decisiones y ver como los programas tienen éxito o fracasan requiere de un buen criterio(o en ocasiones acercándose a la institución). Sin embargo, muchas personas no sacan provecho de sus errores y existen gerentes que parece que nunca puede lograr el criterio maduro que se requiere para la empereza moderna.

      Sin embargo, el apoyarse en la experiencia como una guía para la acción futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo, las lecciones de la experiencia quizás sean inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones se tienen que evaluar de acuerdo a acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado.

      Por otra parte, si una persona analiza cuidadosamente la experiencia, en lugar de seguirla a ciegas, y se extrae de ella las razones fundamentales del éxito o del fracaso, entonces la experiencia puede ser útil como base parar el análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción rentable de un producto o cualquier otra decisión que de buenos resultados puede proporcionar información útil para esta prueba. E n la misma forma que los científicos no dudan en trabajar sobre la información sobre la investigación de otros y realmente seria tonto simplemente duplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de los otros.

      Experimentación

      Una forma obvia de decidir entre las alternativas es probar que una de ellas y ver que ocurre. La experimentación se usa a menudo en la investigación científica. Con frecuencia se dice que se debería mas a menudo en la administración y la única forma de que un gerente puede estar seguro de que algunos planes sean los correctos – especialmente ante los factores intangibles- es probar que las diversas alternativas y ver cual es el mejor.

      Es probable que la técnica experimental sea las más costosas de todas, en especial si el programa requiere de fuertes gastos en capital y personal y si la empresa no puede permitirse ensayar vigorosamente varias alternativas. Además, después de que se ha intentado un experimento, quizás aun queden dudas sobre que fue lo que demostró, puesto que quizás el futuro no duplique las condiciones del presente. Por lo tanto, esta técnica solo se debe usar después de tomar en cuenta otras alternativas.

      Por otra parte, hay muchas decisiones que no se pueden tomar hasta que se haya determinado, mediante la experimentación, el mejor curso de acción. Incluso el reflexionar sobre la experiencia, o la investigación más cuidadosa, no puede asegurar a los gerentes decisiones correctas, No hay mejor ejemplo de esto que la planeación de un nuevo avión.

      La experiencia se usa en otra forma. Una empresa puede probar un nuevo producto en un cierto mercado antes de ampliar sus ventas en todo el país, con frecuencia, se prueban las técnicas organizacionales en la oficina o la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compañía. El candidato un trabajo administrativo quizás sea probado por el propio trabajador durante las vacaciones del titular.

      Investigación y análisis

      Unas de las técnicas más efectivas para seleccionar entre las alternativas cuando se trata de decisiones importantes en la investigación y el análisis. Este enfoque significa solucionar un problema comprendiéndolo primero. Por lo tanto, incluye la búsqueda de relaciones entre las variables, limitantes y premisas mas criticas que se relacionan con la meta buscada. Es el enfoque de papel lápiz(o mejor aun, de computadoras e impresión) en la toma de decisiones.

      La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativo y cualitativos. Es probable que el estudio y el análisis sean muchos más baratos que la experimentación. Las horas del tiempo y los montones de papel usados con frecuencia para el análisis cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas, por ejemplo, en la fabricación de aviones, si la construcción y pruebas del avión prototipo no han sido precedidas por una investigación cuidadosa, los costos resultantes serán enormes.

      Un paso importante en el enfoque de la investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema. Así los arquitectos hacen con frecuencia, modelos de edificio bajo la forma de planos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas del avión y los proyectiles teledirigidos en un túnel aerodinámico. Sin embargo, la simulación más útil es probable que sea la presentación de las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticos.

      El formar conceptos sobre un problema es un paso importante hacia la solución. Las ciencias físicas desde hace mucho tiempo se ha apoyado en los modelos matemáticos para hacerlos, y es estimulante ver que se este aplicando este modelo a la toma de decisiones administrativas. Unos de los enfoques más amplios de investigación y análisis para la toma de decisiones es la investigación de operaciones.

   2. BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS
   3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

   Suponiendo que hayan sido obtenidas las alternativas el siguiente paso es evaluarlas. Una alternativa dada puede tener más de un solo resultado, es importante entender no solo los beneficios de cada alternativa y como estos pueden influir en el objetivo de la decisión sino también el lado negativo potencial y los costos de cada alternativa. Un método para evaluar las alternativas es que una o mas alternativas sean asignadas a un individuo, quien entonces identifica sus pros y sus contras y los presenta a la persona que toma la decisión, en esta forma una persona, o quizá un equipo será responsable de explorara plenamente el potencial de decisión de una alternativa dada.

   Se determinan los puntos fuertes y débiles de las mismas utilizando todas las técnicas que se conocen: datos estadísticos, análisis de riesgos, simulaciones, dinámica de sistemas, árboles de decisión y programas informáticos.

   Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

   • FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
   • FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

   1. Este cuarto paso en la toma de decisiones causa un problema a muchos gerentes después de reunir los hechos, los gerentes pueden ser incapaces de decidir, pues el análisis e interpretación de los hechos puede hacer mas difícil tomar una decisión definida. Algunos gerentes no tomaran una decisión incluso con todos los hechos, lo que puede hacer que otros se sientan inseguros respecto a la habilidad del gerente para tomar la decisión correcta. La toma de decisión efectiva no se detiene cuando la decisión esta tomada, también entraña un buen seguimiento y su ejecución por las partes involucradas en realidad, se pueden arruinar muchas decisiones por una ejecución inefectiva pero todavía la persona que toma la decisión es la responsable.

   2. TOMAR LA DECISIÓN Y EJECUTARLA
   3. EVALUAR LOS RESULTADOS DE LA DECISIÓN.

   Después de tomar y ejecutar la decisión todavía no ha acabado su trabajo, ahora debe de desempeñar la función de control de la administración, esto es debe evaluar si la ejecución esta procediendo de forma adecuada y la decisión esta alcanzando los resultados deseados, si resulta que la decisión ha sido mala no esta ligado a ninguna regla para continuar con ella. En muchos casos, es menos costosos apara un gerente admitir haber hecho una mala decisión y dar marcha atrás que tratar de quedar bien apegándose a una decisión que no cumple el objetivo, esto por supuesto, supone que la decisión no es irreversible. Si es irreversible, entonces tendrá que apegarse a ella y tratar de que tenga éxito.

   La evaluación de la toma de la decisión proporcionará la información en cuanto a resultados positivos o negativos pero recuerde que si los pasos enunciados anteriormente los realizó con criterio y profesionalidad usted tomó adecuadamente su decisión.

2. ENTENDER Y DEFINIR EL PROBLEMA