Normalizar el proceso -Entregar Obras Electromecánicas- (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
Cuando se habla de calidad es conveniente traer a colación los diversos enfoques dados a este concepto en otros lugares, sobre todo aquellos donde se reconoce un mayor desarrollo tecnológico y existe una cultura orientada a la competitividad y al éxito. En este sentido podemos referirnos a los principales premios a la calidad empresarial, entre los que se cuentan el premio Deming a la calidad otorgado en el Japón y el premio Malcolm Baldrige, que se sitúa en USA. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el Premio Nacional de Calidad Americano.
El premio Malcolm Baldrige califica a través de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes:
Liderazgo
Planeamiento estratégico
Enfoque de cliente y mercado
Información y análisis
Enfoque del recurso humano
Gestión de procesos
Resultados del negocio
3.1.3 Modelo EFQM:
El Modelo EFQM de Excelencia se crea en 1992 como marco para la gestión del European Quality Award. Éste es el organismo más importante en el ámbito europeo para el reconocimiento de la calidad a nivel nacional y regional. Está desarrollado por la Organización EFQM, la Comisión de la Unión Europea y la European Organization for Quality (EOQ). El modelo de la EFQM consiste en una herramienta para la gestión de la calidad. Su objetivo es orientar la organización hacia el cliente. Uno de los resultados de este modelo, será la sensibilización del equipo directivo y del resto del personal de la organización para cumplir con el objetivo de mejorar la calidad de sus productos o servicios. Esta implicación de la dirección de la empresa es un punto de partida imprescindible para garantizar el éxito de la gestión total de la calidad.
Una de las bases del modelo es la autoevaluación, es decir, un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). La autoevaluación puede aplicarse a la totalidad de la organización y a departamentos, unidades o servicios individualmente. Con la autoevaluación, se persigue la identificación, dentro de la organización, de los puntos fuertes y las áreas susceptibles de mejora, además de conocer las carencias.
El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse a sí mismas y mejorar su funcionamiento. Así pues, el modelo EFQM trata de ofrecer una descripción lo más simplificada posible de la realidad, para comprenderla, analizarla y, si procede, modificarla.
3.2 Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA
El Modelo de Excelencia de Gestión es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de gestión de la calidad apropiado, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia y analizando las diferencias que puedan existir dentro de la organización para alcanzarla.
CVG EDELCA con miras hacia un mejoramiento continuo, se ha planteado desarrollar el Modelo de Excelencia de Gestión, con el enfoque del Modelo Malcolm Baldrige.
3.2.1 Objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA
Dotar a la empresa de un Modelo de Gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.
Crear condiciones que permitan la mejora continua de la empresa, impulsando procesos capaces de convertirla en una empresa altamente competitiva.
Centrar esfuerzos en los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.
3.2.2 Aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA
Filosofía de Gestión: establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos del Modelo de Excelencia y examina la claridad en la definición de la misión, visión, principios y valores; como el liderazgo desarrolla e involucra a toda la organización con ésta filosofía; cómo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización; como la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados con esta filosofía y la auditoria de los mismos.
Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos: la empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades. Este aspecto analiza también como se asignan y despliegan los planes y como se evalúa su cumplimiento.
Focalización en el Mercado y los Clientes: examina como la empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando los cambios en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.
Información y Análisis: establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión. Este aspecto considera el uso de referencias comparativas con los mejores (Benchmarks) para fijar metas exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los resultados.
Recursos Humanos: examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Además, establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento personal.
Gerencia de Procesos: define los aspectos claves de la gerencia de los procesos, desde el diseño del servicio hasta su prestación. En éste aspecto se examina como se diseñan, como se controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.
Dentro de las herramientas metodológicas de éste aspecto, encontramos la Normalización de Procesos; comprendida por siete (07) fases:
Fase 1: Identificación de los Procesos de la Unidad de Análisis
Fase 2: Delimitación de Procesos
Fase 3: Medición y Control
Fase 4: Descripción del Procedimiento actual
Fase 5: Definición y programación de mejoras
Fase 6: Elaboración de Manual de Procedimientos Internos
Fase 7: Definición de Acciones de Garantía
Impacto y Desarrollo Regional: examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y generación de unidades productoras o prestadoras de servicios en la región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones.
Conservación del Ambiente: se especifican los requerimientos para el sistema de gestión ambiental tomando en consideración los requerimientos legislativos e información sobre los impactos ambientales significativos. Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente y en la conservación de recursos y la conducta ética que pone de manifiesto. Examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tengan influencia.
Resultados del Negocio: permite destacar la actuación de la empresa en cuanto al cumplimiento de sus metas y objetivos. Asume que los resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la empresa en los criterios facilitadotes de la gestión.
3.3 Sistema de Gestión de la Calidad
Conjunto de elementos, componentes y recursos, estructurados e interrelacionados, incorporados en una organización con el objetivo de la calidad. El sistema de calidad, no es necesariamente el Sistema de la Organización, pueden abarcar parcial o totalmente, las actividades de la organización.
3.4 Sistema de Gestión de la Calidad de CVG EDELCA
Establece los controles necesarios para la elaboración, aprobación, revisión, actualización, identificación y manejo de los documentos que forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad de la unidad organizativa de CVG EDELCA que lo adopte.
Establece los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición final de los registros que proporcionan evidencia de la operación eficaz del sistema de Gestión de la Calidad de la unidad organizativa que lo adopte.
Establece los lineamientos necesarios para la realización de las auditorias internas a los Sistemas de Gestión de la Calidad adoptados por las unidades organizativas de CVG EDELCA.
Establecer los lineamientos necesarios para identificar, controlar y tratar los productos y servicios no conforme que se originen en el Sistema de Gestión de la Calidad de las unidades que lo adopten.
Establecer los lineamientos generales a seguir en la implantación de acciones correctivas, para eliminar las causas de las no conformidades presentes en el Sistema de Gestión de la Calidad que adoptan las unidades organizativas de CVG EDELCA y prevenir su recurrencia.
Establecer los lineamientos generales a seguir en la implantación de acciones preventivas para eliminar las causas de las no conformidades potenciales en el Sistema de Gestión de la Calidad de las unidades organizativas de CVG EDELCA y prevenir su ocurrencia.
3.5 Relación entre los Sistemas de Gestión de la Calidad y los Modelos de Excelencia
Permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades.
Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos.
Proporcionan una base para la mejora continua.
Posibilitan el reconocimiento externo.
3.5.1 Están basados en principios comunes:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
3.6 Razones para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad
La familia ISO 9000:2000 ayuda a las organizaciones a lograr la satisfacción del cliente.
Los clientes requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Las necesidades y expectativas de los clientes están cambiando; por lo tanto, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y servicios.
El Sistema de Gestión de la Calidad anima a las organizaciones para analizar los requisitos del cliente.
El Sistema de Gestión de la Calidad proporciona la estructura para la mejora continua.
3.7 ISO (Internacional Organization for Standarization)
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una organización internacional no gubernamental, creada en el año de 1947 en Ginebra, Suiza y cuenta con 144 países miembros. Está compuesta por representantes de los Organismos de Normalización (ONs) nacionales, que produce Normas Internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como Normas ISO.
La finalidad de dichas normas es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de:
Facilitar el comercio
Facilitar el intercambio de información
Contribuir a la transferencia de tecnologías
3.7.1 Misión de la ISO
Promover el desarrollo de la Normalización
Facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios.
Estimular y fomentar la cooperación reciproca en las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas.
3.8 Normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece. En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
Las Normas ISO son una serie de normas para asistir a las organizaciones de todo tipo de tamaño en la implantación y la operación de sistemas de la calidad eficaces. Sirven para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
3.9 Alcance de la Norma ISO 9001:2000
Especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad "SGC", a fin de demostrar su capacidad para suministrar el producto o servicio consistente.
Dirigida principalmente a lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requerimientos del cliente, mejora continua y prevención de no conformidades.
Aplica a actividades destinadas a la identificación de los requerimientos hasta lograr la satisfacción del cliente.
Aplica a todas las organizaciones sin tomar en cuenta el tipo y tamaño.
3.10 Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
CAPÍTULO IV
Marco metodológico
En este capítulo se establece la metodología realizada para la elaboración de este trabajo, enumerando cada actividad para alcanzar los objetivos planteados.
4.1 Tipo de Estudio
El tipo de investigación realizada en el presente trabajo de normalización del proceso Entregar Obras Electromecánicas ejecutado por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG EDELCA, es una investigación con diseño no experimental.
Las investigaciones por muestras con diseño de investigación no experimental se caracterizan por cuanto el tipo de investigación sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación.
En las investigaciones por muestra con diseño no experimental, no se realiza una manipulación en forma deliberada de la variable independiente, simplemente se procede a realizar observaciones de situaciones ya existentes.
El estudio a desarrollar, se considera una investigación del tipo:
Documental: la investigación permitirá conocer y manejar toda la información existente relacionada con el proceso Entregar Obras Electromecánicas, para así proceder a la normalización del mismo.
Descriptiva: la investigación permitirá describir, examinar, analizar e interpretar el proceso Entregar Obras Electromecánicas y cada uno de los procedimientos desarrollados dentro del mismo.
De Campo: se realizan observaciones directas en el lugar donde se ejecutan las actividades que dan vida al proceso Entregar Obras Electromecánicas.
Aplicada: en la presente investigación después de analizar diversas situaciones relacionadas con el proceso, se han desarrollado una serie de instrumentos que reflejan el estado actual del proceso y sus procedimientos, los cuales son desarrollados por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.
4.2 Población y Muestra
La población es definida según MARIO TAMAYO Y TAMAYO (1997) como:
"…la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación".
Según esta definición, se plantea que la población tomada para el desarrollo de este trabajo fue el conjunto de todos los procesos medulares desarrollados por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, y sus respectivos sub-procesos o procedimientos.
Entre tanto, la muestra tomada para el desarrollo de la investigación fue uno de los procesos, el cual consiste en Entregar Obras Electromecánicas. De dicho proceso se derivan tres sub-procesos o procedimientos que también fueron seleccionados dentro de la muestra.
4.3 Instrumentos
Para adquirir la información deseada y cumplir con los objetivos inicialmente planteados en el presente trabajo, los instrumentos o recursos para la recolección de datos que se utilizaron fueron los mencionados a continuación:
Entrevistas y reuniones con el personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para la búsqueda de información precisa y detallada acerca de la situación actual de las actividades ejecutadas en el proceso.
Observación Directa de cada una de las actividades desarrolladas en el proceso.
Documentación interna de la empresa, tales como guías, informes, documentos del Sistema de Gestión de Calidad.
Referencias bibliográficas utilizadas para la búsqueda de información relacionada con la investigación.
4.4 Procedimiento
Para la implantación del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA al proceso Entregar obras Electromecánicas, se cumplió con el siguiente procedimiento:
1) Formulación del problema de investigación.
2) Definición del Alcance del problema.
3) Formulación de objetivo general y objetivos específicos.
4) Establecer un cronograma de actividades para la normalización del proceso.
5) Identificar el proceso a normalizar dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.
6) Revisar fuentes de información para formular el marco teórico.
7) Selección instrumentos de recolección de datos para obtener información, dichos instrumentos fueron: entrevistas, observación directa del proceso, búsqueda de material bibliográfico, otros elementos relacionados con el proceso a normalizar.
8) Estudio del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA.
9) Conocer los procedimientos que se llevan a cabo dentro del proceso.
10) Identificación del mapa de procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, establecido por la gerencia.
11) Elaborar el mapa de relaciones para el proceso.
12) Establecer los límites al proceso a través de un diagrama de bloque, identificando los sub-procesos o procedimientos internos del proceso.
13) Desarrollo y corrección de flujogramas de los procedimientos internos del proceso.
14) Definición de indicadores claves del proceso, implementando a cada uno el manual de indicadores establecido por CVG EDELCA.
15) Elaboración de normas y procedimientos siguiendo los lineamientos establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad de CVG EDELCA.
16) Desarrollar plan de entrenamiento al personal que labora en el proceso.
17) Elaborar conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO V
Situación actual
En el presente capitulo se dará a conocer, las situaciones que crearon la necesidad de normalizar según el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA el proceso Entregar Obras Electromecánicas, perteneciente a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.
En el año 1999, la Corporación Venezolana de Guayana instó a sus empresas filiales a incorporarse en un proceso de Mejoramiento Continuo con un enfoque de excelencia, de manera de acelerar el proceso de convertirlas en empresas altamente competitivas logrando altos niveles de desempeño y asegurar su continuidad en el tiempo.
En CVG Electrificación del Caroní, C.A. se ha emprendido la difícil tarea de llevar a la empresa hacia la normalización de todos y cada uno de los procesos desarrollados dentro de la misma. Uno de los principales objetivos de CVG EDELCA es cumplir con la satisfacción del cliente, y para ello se debe brindar la mayor calidad posible en los productos y servicios ofrecidos a los diversos clientes que se benefician de ello.
Hoy por hoy, las diversas áreas que laboran en CVG EDELCA, entre ellas, Direcciones, Divisiones, entre otras; se encuentran sumergidas en lo que a proceso de normalizar se refiere, unas áreas más que otras han dado inicio al desarrollo de dicho proceso. Se sabe que no es nada fácil la tarea de normalizar procesos, se necesita suficiente empeño y horas de dedicación para lograr los objetivos que pueda plantear la normalización de procesos dentro de la empresa.
Actualmente, las áreas en CVG EDELCA que cuentan con la certificación ISO, otorgada por FONDONORMA, organización tutelada para la certificación en Venezuela, son: Planta Guri, Planta Macagua y Planta Caruachi. La obtención de la certificación ISO en las áreas mencionadas, fue el punto de partida para que otros de manera definitiva, dieran inicio a la labor de normalizar sus procesos y procedimientos con una sola meta, formar parte de la familia ISO y así, de ésta manera cumplir con la satisfacción del cliente.
La División de Supervisión de Obras Electromecánicas, no escapa a lo mencionado anteriormente, dar inicio a la normalización y establecer como norte la certificación. El personal que labora en la División a través de la Gerencia, los Departamentos de Instalaciones Eléctricas, Departamentos de Instalaciones Mecánicas y la Coordinación de Contratos, ha comenzado desde hace varios meses a realizar reuniones en el marco de establecer pautas, para de alguna manera emprender el camino hacia la normalización.
La División de Supervisión de Obras Electromecánicas, como primer paso elaboró el mapa de procesos de la División denominado Ejecutar Proyectos Electromecánicos de Generación (Ver Apéndice 1), donde se definieron los procesos de gestión de la División, denominados de la siguiente manera:
5.1 Procesos de Gestión:
5.1.1 Planificar y Desplegar la Gestión.
5.1.2 Seguimiento, Control y Mejora de la Gestión.
De igual manera, se establecieron los procesos claves ejecutados por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, y dentro de dichos procesos, se definieron los procedimientos internos de los procesos claves, los cuales se nombran a continuación:
5.2 Procesos Claves y sus Procedimientos.
5.2.1 Supervisar Ejecución de Proyectos Electromecánicos.
Asistencia Técnica en Ingeniería y Procura.
Recibir Equipos, Sistemas e Instalaciones Existentes.
Supervisar Fabricación de Equipos.
Recibir, Almacenar y Entregar Equipos y Repuestos para instalación.
Supervisar Ejecución de Obras.
Supervisar Ejecución de Pruebas y Puesta en Servicio de Obras Electromecánicas.
Elaborar Protocolos de Prueba.
Coordinar y Supervisar Ejecución de Pruebas.
Gestionar Registros de Pruebas.
Entregar Obras Electromecánicas.
Entregar Obras Electromecánicas.
Supervisar y Administrar Aspectos Pendientes.
Asistencia Técnica en Periodo de Garantía.
Se definieron de igual forma los procesos de apoyo, denominados:
Gestionar las Adquisiciones y el Almacenamiento.
Gestionar Recurso Humano.
Gestionar Proyectos.
Servicios Telemáticos.
Desarrollo de la Organización.
Seguridad Industrial y Control de Riesgos.
Gestionar Servicios.
Dentro del Mapa de Procesos desarrollado por la División, también se establecieron Elementos de Entrada y Elementos de Salida.
Entre los Elementos de Entrada se encuentran:
Dirección de Producción.
División de Control de Proyectos.
División Ingeniería Básica.
División Ingeniería de Construcción.
Contratistas
Empresa de Inspección.
Documentos Contractuales.
Planos.
Programas.
Normas y Códigos Técnicos.
Documentos de Embarque.
Historial de funcionamiento de Equipos y/o Sistemas.
Entre los Elementos de Salida se encuentran:
División de Planta
Departamento de Bienes y Materiales.
División de Consolidación y Mantenimiento de Obras Civiles.
Obras Electromecánicas listas para Operar.
Repuestos y Herramientas Entregados.
Personal Capacitado.
Listado de Trabajos Faltantes, Aspectos Pendientes por corregir y Mejoras.
Todos los procesos, procedimientos y elementos mencionados anteriormente fueron los definidos para la elaboración del mapa de procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Desde entonces, la División ha venido realizando cambios en la manera de ejecutar sus procesos, lo que da origen a modificaciones en el mapa de procesos, las cuales deben ser aprobadas, primero por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas y luego por el Departamento de Desarrollo de la Organización.
La División de Supervisión de Obras Electromecánicas, igualmente; como lo hizo con la elaboración del mapa de procesos, ha venido desarrollando flujogramas de cada uno de los procedimientos de la División, dichos flujogramas son revisados y discutidos constantemente por los autores de los mismos y la Gerencia de la División. Los flujogramas al ser revisados son sometidos a cambios de ser requeridos.
La Gerencia de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, ha evidenciado un fuerte compromiso con la filosofía de la organización y el proceso de mejoramiento continuo de la gestión. De igual forma, la Gerencia en su afán de llevar a cabo un mejoramiento continúo de todos los procesos realizados en la División, desarrolla hoy en día la manera de establecer evidencias de cada una de las actividades que se llevan a cabo en los procesos, como lo son Supervisar Ejecución de Proyectos Electromecánicos, Supervisar Ejecución de Pruebas y Puesta en Servicio de Obras Electromecánicas, y un tercer proceso denominado Entregar Obras Electromecánicas.
Partiendo del mapa de procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, se tomará para el desarrollo de este trabajo, uno de los procesos claves llamado "Entregar Obras Electromecánicas". El proceso Entregar Obras Electromecánicas, carece de la existencia de un mapa de relaciones. El cual se elaborará bajo los siguientes flujogramas de procedimientos, los cuales se mencionan a continuación: Entregar Obras Electromecánicas, Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes, y Asistencia Técnica en Periodo de Garantía, procedimientos pertenecientes al proceso Entregar Obras Electromecánicas. Igualmente, se dará inicio a la documentación de los procedimientos pertenecientes a cada uno de los procesos, lo cual nunca ha sido realizado en la División.
Actualmente, la División viene diseñando indicadores para evaluar el estado del proceso Entregar Obras Electromecánicas. Los indicadores asumen un importante papel dentro del proceso, debido a que los mismos permiten medir el porcentaje de cumplimiento del proceso; permitiendo al personal que labora en el mismo, tomar acciones y decisiones con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados, para así obtener resultados satisfactorios.
El indicador que se viene midiendo con más frecuencia es el perteneciente al procedimiento Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes, indicador que se denomina Avance en corrección de pendientes. Actualmente, no existe un formato normalizado para establecer de manera escrita los resultados del indicador.
Igualmente, cada procedimiento contiene formularios para llevar el control del proceso, los cuales no están normalizados; es decir no poseen un formato definido con su respectivo instructivo de llenado que cumpla con los requisitos de la norma.
El personal que ejecuta los procedimientos desarrollados dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, no cuenta con un plan de entrenamiento que permita el mejoramiento de sus labores.
La finalidad de la normalización del proceso, es mejorar su ejecución y cumplir con los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2000 para obtener la certificación.
CAPÍTULO VI
Resultados
En éste capitulo, se relatan los resultados obtenidos, producto de la investigación realizada para llevar a cabo la Normalización del Proceso Entregar Obras Electromecánicas, bajo el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA.
Identificación y Selección del Proceso a Normalizar
6.1.1 Identificar y Seleccionar el Proceso
A manera de identificar el proceso a normalizar, se realizó la observación directa al mapa de procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas (Ver Apéndice 1), para seleccionar el proceso a normalizar. La selección del proceso, fue ejecutada luego de sostener una reunión con el personal de la División, estableciendo conclusiones de que todos los procesos debían ser normalizados y por ende no era necesario la aplicación de las herramientas de Técnica de Grupo Nominal y Matriz de Selección, esto debido a que no se requería un orden especifico de los procesos para llevar a cabo la normalización. Por lo tanto, para el desarrollo de éste trabajo, fue seleccionado el proceso "Entregar Obras Electromecánicas" y sus procedimientos internos, los cuales se mencionan a continuación:
Entregar Obras Electromecánicas; éste a su vez lleva un procedimiento interno, definido con el nombre de Administrar la Entrega de Repuestos y Herramientas.
Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes.
Asistencia Técnica en Periodo de Garantía.
De ésta manera, se da inicio a la tarea de normalizar todos los procesos y procedimientos ejecutados por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG EDELCA.
Una vez identificado el proceso a normalizar y sus procedimientos, se dió inicio a la elaboración del mapa de relaciones del proceso "Entregar Obras Electromecánicas" (Ver Apéndice 2), el cual fue construido por medio del uso de entrevistas con el personal que ejecuta el proceso. Dichas entrevistas, arrojaron como resultados, información sobre los elementos de entrada y salida que intervienen para la ejecución de los procedimientos internos del proceso, los proveedores del proceso y los usuarios que se benefician de la ejecución del mismo. Además, se definieron los objetivos que persigue el proceso y quien o quienes son los responsables del mismo. Igualmente se estableció un indicador para uno de los procedimientos que forman el proceso.
Para el diagrama de caracterización de la unidad, en éste caso no aplica, debido a que la normalización es realizada a un proceso perteneciente a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, y no a departamentos.
Acotar el Proceso y Definir Indicadores Claves
6.2.1 Establecer los límites al Proceso
Una vez seleccionado el proceso a normalizar e identificado los procedimientos internos del mismo, se establecieron los limites del proceso "Entregar Obras Electromecánicas", a través de la elaboración de un diagrama de bloque, en el cual se señala el proceso a normalizar y los procedimientos que limitan el proceso, tal y como se indica en el Apéndice 3. Es de señalar, que los límites del proceso fueron definidos en reunión realizada con el personal que labora en el proceso, estableciendo lo siguiente:
Proceso a normalizar:
Entregar Obras Electromecánicas.
Limites del Proceso:
Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes.
Administrar Entrega de Repuestos y Herramientas.
Asistencia Técnica en Periodo de Garantía.
Entregar Obras Electromecánicas.
6.2.2 Definir los indicadores claves del Proceso
En éste paso, se estableció un indicador para el procedimiento denominado "Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes". El indicador fue propuesto por el personal de la coordinación de contratos. El indicador establecido se denominó "Avance en Corrección de Pendientes". En este trabajo se elaboró un Manual de Indicadores (Ver Apéndice 4), en el cual se desarrollan diversos puntos para definir el indicador. Los resultados del Manual de Indicadores, se muestran a continuación:
Definición y cálculo.
Objetivos.
Niveles de referencia y responsabilidad.
Periodicidad.
Recolección de información.
Consideraciones de gestión.
Reporte.
Evaluar el estado del Proceso
6.3.1 Determinar el nivel actual y el nivel deseado del indicador
En la siguiente tabla, se señala el estado actual y el nivel deseado del indicador del procedimiento Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes. Indicador denominado "Avance en Corrección de Pendientes". De igual manera, se señaló la acción a ejecutar en el indicador, dicha acción es la de normalizarlo.
Tabla 1. Nivel deseado del Indicador
6.3.2 Definición del tipo de acción a realizar
Indicador: "Avance en Corrección de Pendientes"
Tabla 2. Decisión sobre el Indicador
6.4 Programación de la documentación del proceso
6.4.1 Establecer las actividades del proceso (Flujograma de proceso)
A través de diversas reuniones realizadas con el personal que labora en el proceso Entregar Obras Electromecánicas, desarrollado por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG EDELCA, se fueron construyendo por medio de intercambio de aportes e ideas, las modificaciones necesarias a los distintos flujogramas de los procedimientos internos del proceso. Todo esto, con la finalidad de obtener los flujogramas definitivos para así, dar inicio a la documentación de los procedimientos.
Los flujogramas revisados y modificados son los que se nombran a continuación (Ver Apéndice 5):
Flujograma "Entregar Obras Electromecánicas"
Flujograma "Administrar la Entrega de Repuestos y Herramientas"
Flujograma "Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes"
Flujograma "Asistencia Técnica en Periodo de Garantía"
En los distintos flujogramas de proceso, fueron establecidas las entradas o insumos que requiere cada procedimiento, se definieron por cargos de los participantes en el proceso, las actividades que realiza cada individuo para cumplir con el mismo, e igualmente se establecieron las salidas donde se señalan los productos y/o servicios que se obtienen como resultado del desarrollo del proceso.
6.4.2 Definir los documentos o procedimientos a normalizar
Una vez elaborados los flujogramas, se procedió a la elaboración de la documentación de cada procedimiento. Estos, fueron documentados, en base a lo establecido en el PRO-160-001, documento diseñado por el Departamento de Desarrollo de la Organización de CVG EDELCA, donde establece de forma clara y definida, el formato a seguir para la documentación de los procedimientos internos de CVG EDELCA.
Los procedimientos internos del proceso "Entregar Obras Electromecánicas", fueron documentados como resultado de diversas entrevistas realizadas al personal que labora en el proceso, donde se obtuvo información referente a cada una de las actividades que se realizan en los procedimientos. Además, se utilizaron los flujogramas como guía para el desarrollo de la documentación. El PRO-160-001, contiene un formato para la elaboración de un Manual de Procedimientos del proceso a normalizar. En el presente trabajo, se presenta el MAN-PRO-550-001 (Ver Apéndice 6), el cual fue diseñado para el proceso "Entregar Obras Electromecánicas", éste, contiene el objetivo del proceso a normalizar, el alcance del mismo, las instrucciones generales para llevar a cabo el proceso y por último se nombran cada uno de los procedimientos internos del proceso con sus respectivos códigos. Luego de elaborar el manual de procedimientos, se desarrollaron cada uno de los procedimientos internos del proceso "Entregar Obras Electromecánicas", los cuales se nombran a continuación:
PRO-550-006 "Entregar Obras Electromecánicas" (Ver Apéndice 7)
PRO-550-007 "Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes" (Ver Apéndice 8)
PRO-550-008 "Asistencia Técnica en Periodo de Garantía" (Ver Apéndice 9)
Una vez realizado cada procedimiento, se diseñaron los respectivos formularios a ser utilizados en cada uno de ellos, dichos formularios; además del formato, posee un instructivo de llenado donde se indica en forma detallada la manera de llenar el formulario. (Ver Apéndices 10 al 17)
6.4.3 Definir las actividades y/o mecanismos para mantener controlado el proceso.
En las siguientes tablas, se presenta las diversas actividades desarrolladas en cada uno de los procedimientos pertenecientes al proceso "Entregar Obras Electromecánicas", se especifica el grado de importancia de la actividad, de acuerdo a la siguiente leyenda:
Grado de Importancia:
Mucho (Valor 5)
Medio (Valor 3)
Poco (Valor1)
De igual forma, se identifican el aspecto clave de la actividad según el enfoque de mejoramiento continuo:
Planificar
Ejecutar
Verificar
Actuar
Además, se señala si se requiere normalizar la actividad, breve descripción del procedimiento para llevar a cabo la actividad, y si se requiere controlar la actividad y de que forma, es decir, que mecanismo se utiliza para mantener controlada la actividad.
6.5 Desarrollar Plan de Adiestramiento
Para llevar a cabo la implementación del adiestramiento al personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, se diseño una lista estableciendo las pautas necesarias para el desarrollo del mismo, las cuales se mencionan a continuación:
6.5.1 Identificar las necesidades de adiestramiento:
Designar coordinador de los adiestramientos.
Elaborar encuesta de adiestramiento del proceso.
Levantar la información.
Determinar la cantidad de personas por procedimientos.
Identificar los instructores para identificar el adiestramiento.
Preparar la presentación y material de apoyo (certificados de asistencia, material didáctico, etc.)
Solicitar ante el Departamento de Recursos Humanos, la inclusión de los adiestramientos en el plan de capacitación del personal.
Programar las fechas en base a la disponibilidad del personal.
Ubicar los recursos físicos y audiovisuales requeridos.
6.5.2 Implementar el adiestramiento
Enviar copia de los certificados de asistencia al Departamento de Recursos Humanos, a fin de que sean agregados al expediente del trabajador.
Como parte de este plan de adiestramiento, para el presente trabajo se elaboró una encuesta sobre la necesidad de adiestramiento del Proceso "Entregar Obras Electromecánicas" (Ver Apéndice 18), la cual establece el grado de dominio actual de cada persona encuestada para cada uno de los procedimientos que pertenecen al proceso. De forma tal, que a partir de esa información obtenida, se pueda definir el personal que necesita ser adiestrado, e implementar cada una de las pautas mencionadas anteriormente.
Tabla 3. Definir las actividades y/o mecanismos para mantener controlado el proceso
Conclusiones
1. Las actividades realizadas para llevar a cabo la normalización del proceso Entregar Obras Electromecánicas fueron el resultado de reuniones organizadas con el personal que labora en el proceso y entrevistas hechas a los mismos, de los cuales se concluyo que está compuesto por los procedimientos: Entregar Obras Electromecánicas, Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes y Asistencia Técnica en Periodo de Garantía.
2. Se elaboró el mapa de procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, e igualmente el mapa de relaciones del proceso, donde se señalan cada uno de los insumos indispensables para el desarrollo del proceso, así como también los resultados obtenidos, producto de la ejecución de cada una de las actividades necesarias en el proceso Entregar Obras Electromecánicas, las cuales abarca desde que se termina la obra, hasta la gestión de documentos tales como actas, certificados y demás requerimientos para normalizar la entrega de la obra a la División de Producción para su operación comercial.
3. Se realizó la normalización del indicador asociado al procedimiento "Supervisar y Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes", perteneciente al proceso Entregar Obras Electromecánicas, esto; bajo la metodología de los siete (7) pasos identificada en el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA.
4. Se elaboró la documentación del proceso Entregar Obras Electromecánicas, bajo el diseño de formatos de procedimientos internos, establecido por el Departamento de Desarrollo de la Organización de CVG EDELCA.
5. Se diseño un plan de entrenamiento al personal que labora en el proceso, con la finalidad de adiestrar a cada integrante en cada una de las actividades que se desarrollan dentro del proceso Entregar Obras Electromecánicas.
Recomendaciones
1. Conformar ante el Departamento de Desarrollo de la Organización los procedimientos documentados, el mapa de procesos y el mapa de relaciones conforme a lo establecido en el procedimiento de Control de Documentos.
2. Incorporar indicadores a los procedimientos que actualmente no poseen, para mantenerlos controlados, y de esa manera evaluarlos de forma sistemática.
3. Revisar periódicamente los procedimientos a fin de establecer mejoras en la gestión de Entrega de Obras Electromecánicas, como mínimo una vez al año; provenientes de la evaluación de indicadores, resultados de la auditoria, implantación de proyectos de mejora, entre otras.
4. Incorporar la Evaluación de Satisfacción del Cliente en los procedimientos. A través de mecanismos tales como encuestas.
5. Implementar el plan de adiestramiento establecido.
Bibliografía
1. SAMPIERI, Collado. (1994). "Metodología de la Investigación". Colombia. Mc Graw Hill.
2. TAMAYO Y TAMAYO, Mario. (1997). "El Proceso de la Investigación Científica". México. Noriega Editores. Tercera Edición.
3. GESTIOPOLIS. "Modelos de Excelencia Empresarial". Disponible en www.gestiopolis.com
4. GESTIOPOLIS. "Normas ISO 9000". Disponible en www.gestiopolis.com
5. GOOGLE. "Modelos de Excelencia". Disponible en www.google.com
6. MONOGRAFIAS. "Conceptos Generales de Calidad". Disponible en www.monografias.com
7. NORMA CVG EXCELENCIA DE GESTIÓN. Manual de Documentos de Gestión. Disponible en www.intranet.edelca.com.ve
Glosario de términos
B
Benchmarking: es la medición y comparación continúa de los procesos de una organización con respecto a otras organizaciones exitosas nacionales o internacionales públicas o privadas, para obtener información que ayude a promover acciones de mejora en sus resultados.
D
Diagrama de flujo: Consiste en la representación de procesos, a través de símbolos y líneas, para conseguir una visión general de los mismos. Se utiliza para tener una visión general y esquemática de cómo funciona un proceso, y de las relaciones entre las tareas y acciones de un proceso, así como las relaciones con otros procesos.
F
Formulario: documento utilizado para registrar los datos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad.
I
Indicador: es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar. El indicador debe contemplar la característica (El Efecto) que será observado y medido.
M
Manual de Calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad.
Manual de Procedimientos: el Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucramiento en la consecución de la Calidad del producto final.
Mapa de procesos: impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
N
Norma: es una especificación técnica, establecida con la cooperación y el consenso o aprobación general de todas las partes interesadas, fundado en los resultados conjugados de la ciencia, de la tecnología y de la experiencia con vistas al progreso de la comunidad, y aprobado por un organismo con actividades normativas.
Normalización: es la actividad propia a dar soluciones de aplicación repetitiva, a problemas que provienen esencialmente de las esferas de la ciencia, de la técnica y de la economía con vistas a la obtención del grado óptimo, en un contexto dado. Se manifiesta generalmente por la elaboración, la publicación y la aplicación de las normas.
P
Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización.
Procesos de Apoyo: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
S
Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
DEDICATORIA
Primeramente, dedico éste trabajo a Dios Todopoderoso por ser la luz que me protege y me guía por el buen camino.
A mi madre Losveida y a mi padre Ney, por estar siempre unidos y apoyándome en las cosas que me propongo.
A mi hermanita Daniela, por ser fiel compañera.
A toda mi familia.
A Maria Laura Chacón, por el apoyo y ayuda en los momentos difíciles.
A mis amigos, amigas, compañeros y compañeras de clase por la amistad que me brindan.
A mis compañeros de trabajo, por el apoyo durante la estadía en CVG Edelca.
JOSÉ LECCIA
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso, por darme vida.
A mis padres y mi hermana por el apoyo incondicional ofrecido en todo momento, para salir adelante y lograr las metas propuestas.
A mi familia, por estar pendiente de mí destino.
A mi tutor Industrial Ing. Janett Arzola y tutor Académico Ing. Scandra Mora, por la colaboración y atención brindada durante el desarrollo de éste trabajo.
A la Sra. Tania Rosario, por los consejos dados en todo momento.
Al personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG Edelca, por permitirme la entrada a su equipo de trabajo y ayudarme cuando lo necesité.
A CVG Edelca, por permitir realizar mi Práctica Profesional en sus instalaciones.
A todos, MIL GRACIAS!!!
JOSÉ LECCIA
Autor:
Leccia S., José A.
(JULIO 2006).
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Práctica Profesional. División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Vicerrectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. Tutor Académico: Ing. Scandra Mora, Tutor Industrial: Ing. Janett Arzola.
PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2006
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