Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos (página 2)

• Gerencia de Procesos

En éste se definen los aspectos claves de la Gerencia de los Procesos, desde el diseño del servicio hasta su prestación. Es aquí donde se examinan cómo se controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento. El puntaje otorgado a este aspecto es de 100 puntos.

• Impacto y Desarrollo Regional

Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades productivas o prestadoras de servicios en la Región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones. Su puntaje equivale a 50 puntos.

• Conservación del Ambiente

Se especifican los requerimientos para el sistema de gestión ambiental tomando en consideración los requerimientos legislativos e información sobre los impactos ambientales significativos. Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente y de los recursos, así como la conducta ética que pone de manifiesto. Además, examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tenga influencia. El peso otorgado a este aspecto es de 50 puntos.

Cabe destacar que este aspecto, al igual que el referido a Impacto y Desarrollo Regional, fue incorporado al modelo original de de Malcolm Baldrige, por parte de la CVG.

• Resultados de Gestión

Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos. Los resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la Empresa en el resto de las categorías, es por esto que el puntaje de este aspecto equivale a 330 puntos.

A continuación, se muestra un esquema de los aspectos del Modelo Excelencia de Gestión de EDELCA (Ver Figura N° 3.1)

Figura N° 3.1. Aspectos del Modelo Excelencia de Gestión de EDELCA.

CONTROL DE GESTIÓN

DEFINICIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN

Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más interesantes: (cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?

Según Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados.

Ya a partir de 1990 aparece el término de "controlling" en Alemania, España y Estados Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de management.

Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.

Si se continúa citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

• Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, es decir, el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.

• El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

• Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otros, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.

En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos.

También se considera que el Control de Gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente), sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

• Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos Sistemas de Control de Gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

• Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir y sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los Sistemas de Control de Gestión son los sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por departamentos e ineficientes para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.

• La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados y cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan.

En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.

• En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos, denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de la producción, cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el cambio de entorno. Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes: "learning organizations," que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en el actual contexto.

• Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeño.

• Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

• La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto, Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión".

De este análisis se concluye que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

• El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

• El problema del CG radica en el diseño de mecanismos que permitan que el comportamiento individual coincida con el requerido por la organización: que se piense en lo global cuando se actúe en lo local.

• El CG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

• El CG sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

• El CG es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización.

• El CG es un medio para gestionar el cambio.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN MODERNO

El análisis bibliográfico, como fuente de experiencia teórica y práctica permite sintetizar las características que a nivel mundial se le exige al control de gestión moderno. En la Tabla N° 3.1 se muestra una síntesis de las mismas, haciendo una comparación con las características del CG tradicional.

Tabla N° 3.1. Características del Control de Gestión Tradicional y Moderno

A continuación, se detallan las diferencias existentes entre el CG Tradicional y el CG Moderno:

• 1) En el modelo de gestión tradicional, los estándares de desempeño permanecen inalterables por mucho tiempo. Sin embargo, el cambio continuo del entorno actual obliga a elevar la capacidad de diagnóstico del CG para entender el comportamiento de los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar de desempeño mejor, que a su vez se convierte en estímulo para alcanzar otro superior.

• 2) La reelaboración continua de las normas de desempeño conducen a una práctica ininterrumpida de análisis-diagnóstico-mejora, donde se pierden las fronteras entre la planificación y el control.

• 3) El CG debe disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones como los mecanismos de control feed-forward, ya que el control a posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los problemas.

• 4) Para la vigilancia y medida de los logros, deben combinarse unidades monetarias con otra que no lo sean. Se necesita un cambio de enfoque que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etc…), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones. La información de costo tradicional no refleja los profundos cambios del entorno económico y del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas tales como: la diversificación de los mercados, el desarrollo tecnológico, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, las pérdidas de relevancia de los costos fácilmente localizables en los productos, la calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente. Conseguir todo esto supone rebasar el puro ámbito contable, y el sistema informativo deberá incluir el seguimiento y análisis de estas variables, que son la base del resultado del negocio. De una orientación al control económico se está pasando a otra más relacionada con el control físico y de flujos.

• 5) Hay que administrar no solamente los costos sino también el valor. Al cliente no le importa el costo del producto que compra sino su valor y su precio: él compra prestaciones o servicios. Por otra parte, la disminución del costo está limitada por el cero, sin embargo las posibilidades del mejoramiento del valor son infinitas.

• 6) Los avances técnicos en la industria, entre ellos la automatización, han provocado cambios en la estructura de los costos. Si tradicionalmente para la gestión del costo resultaban significativos los costos directos localizados en el producto, en la actualidad cada vez ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y apoyo a la producción (Overhead). Por otra parte el control y análisis de los costos por su naturaleza (materiales, mano de obra, amortización, etc.) resultan de poca utilidad en la administración de los procesos porque este enfoque abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que concurren en cada actividad y proceso. Se está saliendo de los sistemas tradicionales de costo, pasando por la determinación de los costos basados en el mercado (para fundamentar el diseño del producto y del proceso) a la implantación de sistemas de costeo y gestión basados en la actividad (ABC).

• 7) El control de gestión moderno facilita la información desde la perspectiva interna y externa para el proceso de asignación de recursos. Ayuda a descubrir y evaluar las oportunidades y riesgos del entorno, así como los puntos débiles y fuertes de la empresa para seleccionar la estrategia más adecuada. La empresa tiene que ser analizada desde fuera, teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce al controlling estratégico.

• 8) Las medidas de naturaleza financiera como el rendimiento de la inversión (ROI), la ganancia y la liquidez son indicadores de logros o desempeño válidos con respecto a la gestión global de una organización, pero ellos fijan su atención en el resultado final. Sin embargo, la empresa también necesita fijar su atención en los factores de naturaleza técnica, organizativa y motivacional, las cuales subyacen y determinan el desempeño global de la organización. Estos son los indicadores operativos de la gestión empresarial. Sólo si se consigue poner de manifiesto las relaciones funcionales que ligan las decisiones locales con los resultados globales de la compañía, se logrará que los indicadores operativos se constituyan realmente en instrumentos válidos de guía en la gestión y toma de decisiones empresariales.

• 9) En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que los informes abundantes en indicadores y cifras son la meta y el producto final de la actividad del CG. El CG moderno impulsa a la acción, no se queda en un documento, y alerta al directivo sobre los aspectos críticos del negocio para alcanzar el éxito.

• 10) En la actualidad se observa en todas las empresas, diferentes grados de aplicación de la tecnología informática a los sistemas de control de gestión (SCG), desde programas informáticos para solucionar tareas aisladas hasta los grandes sistemas de gestión integrados.

• 11) En sistemas tradicionales se comprueba si las condiciones y los procesos se ejecutaron según lo previsto mediante una comprobación de gastos e ingresos. En un sistema competitivo, el CG se basa en el concepto de que la empresa es un sistema en permanente evolución o cambio, necesitándose movilizar los talentos para adaptarse al cambio, la implicación de todos los trabajadores, abarcando los conceptos de Ingeniería Simultánea, equipos Interfuncionales, sistemas de entrenamiento, de evaluación y reconocimiento, y círculos de calidad. El conocimiento se revela como fuente de generación de riquezas.

• 12) El CG debe ser beligerante, motor de cambios de comportamientos organizativos en la empresa en determinado sentido, de acuerdo con la estrategia que se persigue. La beligerancia se consigue siguiendo las reglas siguientes:

– La información neutra no altera la organización; sólo genera un mar de datos que distrae al directivo y lo aleja de los problemas críticos y de las respuestas claves gerenciales.

– La información debe enfocarse a los objetivos particulares de la estrategia vigente en la empresa en relación con las restricciones que gobiernan y determinan el nivel de desempeño de la organización.

– La información beligerante debe seguir activamente a los proyectos de mejora que se ejecutan en la empresa (requisito de flexibilidad para mantener actualizados los sistemas informativos) y permitir evaluar el impacto que sobre la organización, pueda tener una medida de perfeccionamiento de un área.

– Cada área o subsistema del ámbito de control, debe ser dotada de funciones que delimiten un objetivo clave e integrador y diseñar un sistema de información que se relacione con ese objetivo.

• 13) El CG tradicional se basa en un sistema de información basado en la contabilidad, que fundamentalmente se orienta a informar sobre los resultados de la empresa a los organismos superiores, y a los accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere además la información específica, también llamada información operativa, que le dé seguimiento a los factores claves de su gestión.

• 14) La búsqueda de una ventaja competitiva sostenible para la empresa, como base para mantenerse en mercados turbulentos, pone de manifiesto lo insuficiente que resultan los SCG tradicionales con carácter funcional o departamental, enfocados a maximizar la eficiencia interna; dado que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un conjunto de subdivisiones estructurales, sino como conjunto de procesos implicados en dar un resultado estratégico. Por lo que el CG debe abarcar un enfoque del proceso y asumir una perspectiva integral de la organización.

• 15) El CG tradicional mantiene informados a los directivos puesto que identifica al sujeto de dirección con ellos. En el CG moderno se mantiene informado a todos los trabajadores de la organización. Porque controlar una organización es motivar a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias para la consecución de los objetivos empresariales; mantenerlos informados es un requisito primario para lograr la participación de los trabajadores en los procesos de mejora y control empresarial. El trabajo en equipos necesita desarrollarse con números en la mano.

• 16) En sistemas abiertos al entorno, donde la gestión del cambio es la clave del éxito, se requiere de una organización descentralizada que estimule la iniciativa de todos los miembros del colectivo para desarrollar soluciones que abarquen toda la cadena de procesos vinculados con el logro de un objetivo estratégico.

Se reconocen además, una serie de características generales que debe poseer el control de gestión tales como:

• Integral, asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

• Periódico, sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

• Selectivo, debe centrarse sólo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad.

• Creativo, continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

• Efectivo y eficiente, busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

• Adecuado, el control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos

• Adaptado a la cultura de la empresa y a las personas que forman parte de ella.

• Motivador, debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar.

• Servir de puente (Facilitador), entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa.

• Flexible, fácilmente modificable, con capacidad de cambio.

LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

La continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad de ésta para evaluarse a sí misma.

A través de la medición se pueden obtener información útil sobre los logros y metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento y así poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.

Medición según el diccionario, es "la acción y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra, proporcionar y comparar una cosa con otra". Pero en el ámbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a datos, para desterrar el "yo creo", "me parece", "yo pienso", dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos en los cuales no se hayan desarrollado medios cuantificables con la finalidad de medirlos y verificarlos a través de datos.

Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la unidad de gestión y que es a través de la medición como se puede llevar a cabo tal actividad, cabe preguntarse lo siguiente: ¿Qué medir?

Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente son dos aspectos de la unidad a tomar en consideración: la calidad y la productividad.

La medición de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

La noción de la calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio de sistema y de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de él, mientras que la productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado en que aprovechan los recursos utilizados.

Por otra parte, existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal utilizan o se consideran sinónimos. Es por ello que se considera conveniente puntualizar sus definiciones:

• La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos aceptaciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

• La efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y las metas propuestas, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, etc…

• La eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.

INDICADOR DE GESTIÓN

DEFINICIÓN DE INDICADOR DE GESTIÓN

El diccionario Larousse define el término "Indicador" de la siguiente manera: "Que indica o sirve para indicar". Si a ésta se agrega el calificativo de "Gestión" que es: "La acción y efecto de administrar una empresa", se tendrá una definición conceptual bastante completa y fácil de entender; sin embargo, conviene estandarizarla; en tal sentido se dirá que un Indicador de Gestión es: La expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá reflejar una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.

En otras palabras, los Indicadores de Gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como: uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc…

NORMALIZACIÓN DE INDICADORES

Para trabajar con indicadores se debe establecer todo un sistema que incluya desde la correcta percepción del hecho o característica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual se da cuenta.

Por ello, en la normalización de Indicadores de Gestión se debe tener en cuenta los elementos siguientes:

• La definición

• El objetivo

• Los niveles de referencia

• La responsabilidad

• Los puntos de lectura

• La periodicidad

• El sistema de procesamiento y toma de decisiones

• Las consideraciones de gestión.

Cada vez que exista la necesidad de establecer un indicador nuevo o revisar alguno de los existentes, debemos chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado uso.

• Definición

Consiste en la descripción del indicador de dos formas:

• Conceptual: Especifica por escrito la función del indicador.

• Matemática: Representa la fórmula matemática con la que se identifica el indicador y permite cuantificar el estado de la característica o hecho que queremos controlar.

La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo las características o hechos (efectos), observables y medibles. Podemos medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo, etc.

• Objetivo

El objetivo debe expresar el para qué se quiere gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo, en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.

El objetivo permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierte en partes por millón, cero accidentes, etc…) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.

• Niveles de Referencia

El acto de medir se realiza a través de la comparación y ésta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor del indicador.

Los niveles de referencia constituyen los valores con los cuales se compara el indicador.

Existen diversos niveles de referencia:

• Histórico.

• Teórico.

• Competencia.

• Requerimientos del usuario.

• Planificado (Meta).

Para el presente trabajo los niveles utilizados fueron dos: el Meta o Planificado y el Histórico; el primero constituye el valor que se desea alcanzar o se espera que tenga el indicador y el segundo representa el valor del indicador en función de datos históricos.

• Subdivisión

Realizar la subdivisión requiere el estudio del alcance del indicador; es decir, aquí se analiza si los indicadores definidos para la Unidad en estudio requieren ser medidos por las unidades subalternas, por sistemas o por Plantas Generadoras. Las subdivisiones facilitan la determinación del área donde la variación del indicador es notoria. Es decir, mediante la subdivisión se puede determinar en cuales de las subdivisiones ocurrieron problemas que ocasionan variación en el indicador. Es importante señalar que las subdivisiones no se aplican a todos los indicadores.

• Árbol de Factores o Niveles de Responsabilidad

Es un diagrama que permite establecer y conocer las causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento sobre el comportamiento del indicador.

Al decir responsabilidad nos referimos a la necesidad de especificar y clarificar a quien o quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

• Reportes y Consideraciones de Gestión

Consideraciones de Gestión: son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador y permite interpretar el valor de los mismos. Son criterios de evaluación establecidos en base a los cuales se puede conocer el estado del indicador; estos criterios varían dependiendo del indicador que se esté evaluando. Las consideraciones de gestión permiten identificar los valores en los cuales el indicador está en verde, amarillo o rojo (Ver Tabla N° 3.2)

Tabla N° 3.2. Consideraciones de Gestión

Periodicidad e Intensidad: establece la frecuencia en que se medirá el indicador, la cual puede ser semanal, mensual o anual dependiendo del indicador a analizar. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para constituir los gráficos de corridas de tiempo y estudiar la existencia de las tendencias en el desarrollo del proceso.

Responsable: identifica la persona o grupo de personas responsables de la medición del indicador. El responsable debe cuidar que el indicador se encuentre dentro del rango establecido y de tomar las acciones correctivas en caso de que sea conveniente.

• Información y Datos

El sistema de información y procesamiento de datos comprende el ingreso, procesamiento y obtención de la información requerida para medir el indicador.

¿Cómo se obtienen y se conforman los datos?, ¿en que sitios se hacen las observaciones?, ¿con qué instrumentos se harán las medidas?, ¿quién hace las lecturas?, ¿cuál es el procedimiento de obtención de la muestra?, son las peguntas que debe responder este aspecto.

Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad, la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se hagan. En el caso de procesos físicos se debe garantizar la calidad de los "sensores" utilizados; en el caso de procesos administrativos, es muy importante valorar la idoneidad de la encuesta u hoja de ruta, así como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar la confiabilidad del dato obtenido.

TABLERO DE CONTROL O DE MANDO

DEFINICIÓN

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord", proveniente de Francia, que traducido de manera literal vendría a significar algo así como "Tablero de Mandos" o "Cuadro de Instrumentos".

El Cuadro de Mando o Tablero de Control es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca realzar los indicadores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los sistemas de información, entre otros.

El Tablero de Control permite una rápida visualización de indicadores críticos de gestión, y detectar los desvíos o problemas. Al detectar la necesidad de mayor análisis, el ejecutivo puede profundizar en el nivel de detalle y analizar información, hasta entender la situación y localizar el problema con más precisión.

Lo más importante al implementar un tablero de control es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

ETAPAS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL

Se proponen 6 etapas para elaborar un Cuadro de Mando:

• 1. Análisis de la situación y obtención de la información.

• 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

• 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

• 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

• 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

• 6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

CARACTERÍSTICAS DEL TABLERO DE CONTROL

• Debe ser sintético.

• La presentación debe ser sinóptica (cuadros)

• La información debe poseer la capacidad de ser representada gráficamente.

• Indicador de tendencias y comparable con otros períodos.

• Deben reflejar relaciones temporales.

A continuación se muestra en la Figura N° 3 un ejemplo de un tablero de control:

Figura N° 3.2. Tablero de Control de la Dirección de Operaciones de Generación de CVG EDELCA (Actualmente Dirección de Producción)

BALANCE SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ORÍGEN DEL BALANCE SCORECARD

El antecedente más reconocido del Balance Scorecard es el "Tableau de Bord" o Tablero de Control surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

DEFINICIÓN DEL BALANCE SCORECARD

Es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a construir indicadores de desempeño, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar, respondiendo a cuatro (4) perspectivas vitales para toda empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Dichos indicadores de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad, Cantidad y Tiempo, y permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente.

Puede entenderse al BSC como la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Estas cuatro categorías de negocio son las mencionadas anteriormente.

El BSC plantea que estas perspectivas, las cuales abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa, deben ser consideradas en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

A pesar de ser cuatro (4) las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén presentes todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

A continuación se muestra el cómo están definidas estas cuatro perspectivas:

Figura N° 3.3. Perspectivas del Balance Scorecard

• Perspectiva Financiera

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico; de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto culminan en la mejor actuación financiera.

También conocida como perspectiva del Accionista, indica si la estrategia empleada contribuye o no con el objetivo principal de la misma que es generar valor.

Esta perspectiva tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

• Crecimiento y Diversificación de los Ingresos.

• Reducción de Costos/Mejora de la Productividad.

• Utilización de los Activos/Estrategia de Inversión.

• Perspectiva del Cliente

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

De las expectativas de los clientes depende en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva son:

• Participación de mercado

• Retención de clientes

• Adquisición de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de clientes

• Perspectiva Procesos Internos

Para alcanzar los objetivos financieros y de clientes es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, para que así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores de esta perspectiva son:

• Innovación

• Operatoria

• Servicio Post-venta

• Perspectiva de Formación y Crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa.

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio.

Los temas claves de esta perspectiva, para los cuales hay que seleccionar indicadores, son:

• Satisfacción del empleado.

• Retención del empleado.

• Productividad del empleado.

En la Figura N° 3.4 se muestran como se encuentran relacionadas cada unas de las perspectivas anteriormente descritas. A esto se le conoce como Diagrama de Relaciones Causa – Efecto.

Figura N° 3.4. Relaciones Causa-Efecto a través de las Cuatro Perspectivas del BSC

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

La Empresa CVG EDELCA, emplea las mismas cuatro (4) perspectivas, agrupándolas bajo la siguiente denominación:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la Organización

Es por esto que en el presente informe se emplean estos términos al mencionar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC

• Paso 1. Definición de Visión y Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimiento que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto metas como indicadores que midan los objetivos.

• Paso 2. Definición de Indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.

Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores provisionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor.

Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.

El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

• Paso 3. Implementación del BSC o Cuadro de Mando Integral

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

• Modelo de control y seguimiento

En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.

Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

• Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo pro-activo que enriquezca las definiciones originales.

En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

• Paso 4. Feedback y Aprendizaje Estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle (Ver Figura N° 3.5), que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.

El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo; es el poder aprender la forma de utilizar el Balance Scorecard como un sistema de gestión estratégica.

Figura N° 3.5. Feedback y Formación Estratégicos

IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORECARD EN LA EMPRESA

El Balance Scorecard llena un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa.

Esta herramienta rescata el proceso de evaluación del desempeño, aquel que nace de la estrategia de la compañía, que logra integrar la visión, la misión, los valores y el entorno del mercado.

Además, esta herramienta identifica los procesos críticos de negocios (aquellos que soportan el planteamiento estratégico), y vincula a las personas para generar los Indicadores de Gestión que se alinean con dichos procesos, a la vez que permite observar síntomas y tendencias del negocio en su conjunto, gestionar adecuadamente sus procesos de negocio a partir de la lectura de sus indicadores de desempeño y alinear el comportamiento integral de la empresa con las estrategias corporativas.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

El Balance Scorecard induce otra serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología, la aplicación para monitorear y el análisis de los indicadores obtenidos. Podemos considerar las siguientes ventajas:

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y estrategias en acción.

• Favorece en el presente la creación de valor futuro.

• Integración de información de diversas áreas de negocio.

• Capacidad de análisis.

• Mejoría en los indicadores financieros.

• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

DIAGRAMACIÓN

Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo, por medio de símbolos que clarifican la interrelación entre diferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación causa – efecto que prevalece entre ellos.

Este recurso constituye un elemento de decisión invariable tanto para los individuos como para las Organizaciones de Trabajo, pues les permite percibir en forma analítica la secuencia de una acción en forma detallada, lo que contribuye sustancialmente a conformar una sólida estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de decisión.

Ventajas que ofrece la técnica de diagramación

• De uso: Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerárquico.

• De destino: Al personal que intervendrá en los procedimientos le permite realizar e identificar correctamente sus actividades.

• De aplicación: Por la sencillez de su representación facilita la práctica de las operaciones.

• De comprensión e interpretación: Puede ser comprendida por todo el personal de la organización o de otras organizaciones.

• De interacción: Permite el acercamiento y mayor coordinación entre diferentes áreas u organizaciones.

• De simbología: Disminuye la complejidad gráfica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes o simplificaciones de procedimientos, utilizando los símbolos correspondientes.

• De diagramación: Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren técnicas ni planillas o recursos especiales de dibujo.

Recomendaciones para el Uso y Aplicación de Símbolos

En cuanto a dibujo:

• Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas rectas de entrada y salida.

• Por claridad, no debe haber más de una líneas de unión entre dos símbolos.

• El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.

• Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas; en caso necesario se utilizan ángulos rectos.

• Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos tengan tamaño uniforme, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situación especial.

En cuanto a su contenido y/o uso:

• La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada mediante frases breves y sencillas para facilitar su comprensión.

• Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se debe anotar su significado al pie de la hoja del diagrama.

• El símbolo o documento debe de contener el nombre original de la forma o reporte en cuestión.

• Si existen varios ejemplares de un documento, el original se tiene que identificar con la letra "o" y las copias "1", "2", "3", etc. Es recomendable hacer esta anotación en el extremo inferior derecho del símbolo.

• El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, pero debe ser igual a los conectores de entrada y de salida.

• Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo o contenido, lo cual facilita su localización. Otra opción es colocar antes o después del conector el símbolo terminal cuya identificación sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operación, etc. En donde se encuentre el conector destino.

• Es aconsejable que el contenido del conector de página sea numérico, y que el símbolo que indica el destino contenga el número de página donde continúa el diagrama, y a su vez, el símbolo que indica la procedencia contenga el número de páginas de donde proviene el diagrama.

Símbolos Usados en la Diagramación

A continuación se presentan los Símbolos usados en el presente trabajo para la elaboración de los diagramas:

Tabla N° 3.3. Símbolos para la Elaboración de Diagramas de Flujo (Diagramación Administrativa)

SOFTWARE EMPLEADOS

MICROSOFT ACCESS

Microsoft Access es un sistema de gestión de bases de datos relacionales que permite almacenar y recuperar la información, de acuerdo con las relaciones que se hayan establecido, en las tablas de una base de datos.

Las herramientas que utiliza Microsoft Access para llevar a cabo la gestión de la información almacenada en una base de datos se componen de objetos. El término objeto se refiere a cada una de las siguientes definiciones:

• Tabla

Una tabla es una colección de datos sobre un tema específico, como productos o proveedores. La utilización de una tabla diferente para cada tema significa que se almacenan los datos sólo una vez, lo cual hace aumentar la eficacia de la base de datos, y reduce errores de entrada de datos. Los datos de la tabla se representan en columnas (campos) y filas (registros) siguiendo el modelo entidad-relación.

• Consulta

Una consulta es una pregunta que se plantea a Access sobre el contenido de una base de datos. Los datos que responden a la pregunta pueden provenir de una o varias tablas. Se utilizan consultas para ver, modificar y analizar datos de formas diferentes. También pueden utilizarse como el origen de registros para formularios, informes y páginas de acceso a datos.

• Formulario

Un formulario es un diseño personalizado para introducir, modificar y ver los registros de una base de datos. Al diseñar un formulario se especifica la posición y colores para resaltar datos, la presentación de mensajes y la posibilidad de introducir datos en varias tablas a la vez.

• Páginas

Una página de acceso a datos es un tipo especial de página Web diseñada para ver datos y trabajar con ellos desde Internet o desde una Intranet; los datos están almacenados en una base de datos de Microsoft Access o en una base de datos de Microsoft SQL Server. La página de acceso a datos también puede incluir datos de otros orígenes como, por ejemplo, Microsoft Excel.

• Informes

Un informe es un objeto que permite imprimir registros con un diseño personalizado. Un informe es un método eficaz de presentar los datos en formato impreso. Dado que tiene el control sobre el tamaño y el aspecto de todo el informe, puede mostrar la información en la manera que desee verla. Mediante un informe se pueden agrupar registros, presentar los datos de un campo, los resultados de un cálculo, el texto para un título o mensaje, un gráfico e incluso otro formulario o informe.

• Macros

Una macro es un conjunto de una o más acciones que cada una realiza una operación determinada, tal como abrir un formulario o imprimir un informe. Las macros pueden ayudar a automatizar las tareas comunes. Por ejemplo, puede ejecutar una macro que imprima un informe cuando el usuario haga clic en un botón de comando.

• Módulos

Un módulo es una colección de declaraciones y procedimientos de Visual Basic para aplicaciones que se almacenan juntos como una unidad.

Una vez creadas tablas diferentes para cada tema de la base de datos de Microsoft Access, necesita una forma de indicarle al programa cómo debe volver a combinar esa información. El primer paso de este proceso es definir relaciones entre las tablas. Una vez realizada esta operación, puede crear consultas, formularios e informes para mostrar información de varias tablas a la vez.

Después de que haya conocido Microsoft Access y haya aprendido cómo crear tablas, consultas, formularios, informes, barras de comandos personalizadas, etc., puede agregar macros y código de Visual Basic para aplicaciones para unir todos estos objetos en una aplicación. Una aplicación organiza tareas relacionadas para que el usuario pueda centrarse en su trabajo, no en cómo trabaja la aplicación o en el programa usado para desarrollar la aplicación.

VISUAL BASIC 6.0

Visual Basic 6.0 es uno de los lenguajes de programación que más entusiasmo despiertan entre los programadores de PCs, tanto expertos como novatos, dada la facilidad con la que permite desarrollar aplicaciones complejas en tan poco tiempo.

Visual Basic 6.0 es un lenguaje de programación visual, también llamado lenguaje de Cuarta Generación. Esto quiere decir que un gran número de tareas se realizan sin escribir código, simplemente con operaciones gráficas realizadas con el "mouse" o "ratón" sobre la pantalla.

Visual Basic 6.0 es también un programa basado en objetos, aunque no orientado a objetos como C++ o Java. La diferencia está en que Visual Basic 6.0 utiliza objetos con propiedades y métodos, pero carece de los mecanismos de herencia y polimorfismo propios de los verdaderos lenguajes orientados a objetos como Java y C++.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

TIPO DE ESTUDIO

El estudio a realizar es una investigación no experimental de tipo descriptivo-evaluativo. Se puede afirmar que es no experimental debido a que no habrá manipulación de variables en forma deliberada, pues sólo se realizarán mediciones de situaciones ya existentes. Es de carácter Descriptivo porque permitirá detallar, registrar, analizar y documentar a los distintos Indicadores que evaluarán el comportamiento de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación. Por último, es Evaluativo porque su objetivo consiste en implementar los Indicadores actuales, a fin de controlar las actividades básicas del Departamento y así lograr un alto nivel de desempeño en la gestión llevada acabo por dicha Unidad.

POBLACIÓN

Para la obtención de la información necesaria en la realización de este estudio, la población estará conformada por los Jefes de Sección, tanto Técnica como Administrativa, adscritos al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA, así como su respectivo Jefe de Departamento.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de los datos y la información necesaria en este estudio se utilizarán los instrumentos siguientes:

REGISTRO DE LOS DATOS DE LA EMPRESA

El registro de datos de la empresa tiene por objeto la recopilación de toda la información estadística disponible referida a la situación actual e histórica de los indicadores que se encuentran bajo estudio.

Para conocer el estado actual del desempeño de la gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación se revisarán los informes de gestión de dicho Departamento, con el propósito de observar el comportamiento de los indicadores utilizados hasta ahora por el Departamento.

Por otra parte, se procederá a revisar la Norma o Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA y las Guías Metodológicas para la Normalización de Indicadores, con el fin de verificar el correcto desarrollo del proyecto de normalización y validación de los indicadores empleados en este proyecto.

ENTREVISTAS

Las entrevistas buscan opiniones por medio de preguntas, realizadas de manera estructuradas o no estructuradas, con el propósito de aclarar un determinado tema o asunto.

Se realizarán entrevistas no estructuradas al Jefe de Departamento, a los Jefes de Secciones y al resto del personal que labora en el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, con el objeto de obtener información referente a los Indicadores de Gestión de las distintas unidades, así como la forma habitual y deseada de medirlos.

OBSERVACIÓN DIRECTA

La observación directa es un acto de verificación física, material y de funcionamiento de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno o suceso del cual sea importante conocer las cualidades y características que lo identifican o describen.

Con la aplicación de la observación directa se evaluarán objetivamente los factores que influyen en la fluctuación de los valores que señalan el comportamiento de los Indicadores de Gestión a desarrollar en el presente proyecto.

PROCEDIMIENTO

A continuación se muestra el procedimiento que se llevará a cabo para la realización de este proyecto:

• Definir la situación actual del Departamento, así como de los procesos y sistemas actualmente empleados para el control de gestión de las unidades pertenecientes al Departamento.

• Seleccionar y evaluar los indicadores, para el control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Normalizar los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Validar la normalización de los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Diseñar el Tablero de Control, basado en la herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral"

• Diseñar la Base de Datos utilizada que contendrá la información necesaria para la medición de los indicadores planteados.

• Diseñar los Formularios de Reportes.

• Validar el Sistema de Control de Gestión Propuesto.

• Documentar el Manual del Usuario para la adecuada utilización del Sistema de Control

• Documentar el Manual del Programador para el adecuado mantenimiento del Sistema de Control

• Validar la Documentación de los Manuales.

RECURSOS

• Lápiz, borrador y papel, necesarias tanto en las entrevistas como en la elaboración de los borradores de la normalización de los indicadores.

• Computadora Personal con los programas Access 2000, Visual Basic 6.0, Microsoft Word y Excel.

• Diskettes de 3½" y Cds, los cuales serán utilizados para almacenar toda la información concerniente al proyecto realizado.

CAPÍTULO V

Situación actual

En la actualidad, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación emplea Informes de Gestión anual y mensual para medir y controlar su gestión. En éstos se puede observar la existencia y uso de algunos indicadores que permiten evaluar el desempeño de las funciones básicas del Departamento, en relación a lo programado en el Plan Operativo y los Presupuestos.

La formulación y carga de los Planes: Estratégicos, Tácticos, Operativos y Presupuestarios del año, se han de realizar a mediados del año anterior. La información con la que se van a comparar los resultados obtenidos durante el año se define previamente en estos planes, mediante la realización de reuniones de trabajo.

Los informes y reportes de gestión anual, trimestral y mensual empleados por el Departamento son una herramienta de control de gestión que es presentada ante la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, la Dirección de Producción y otros Entes Externos (Presupuesto, Planificación, etc…). Estos documentos cuentan con la particularidad de ser elaborados por el Área de Control de Gestión del Departamento en cuestión.

Estos Informes muestran los resultados de gestión en un período determinado, los cuales son necesarios para la toma de decisiones por parte del Jefe de Departamento, por lo que éstos presentan una gran variedad de información.

Entre los puntos de información de gestión presentada actualmente por dichos documentos, se encuentran:

• Ejecución Presupuestaria de Gastos

• Ejecución Presupuestaria de Inversiones

• Avance Físico de los Proyectos

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento de Hitos de los Proyectos

Partes: 1, 2, 3