Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos

Lezama Brito, Juan Leonardo (OCTUBRE 2004).

Vicerrectorado Puerto Ordaz UNEXPO. Tutor Académico: Emerys Albornoz, Tutor Industrial: Lydia Romero.

Resumen

En el siguiente trabajo se realizó el Sistema de Control de Gestión para la Medición del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA. Para ello, previamente se formularon y normalizaron indicadores según la metodología planteada por el Modelo de Gestión de EDELCA. Se planteó como objetivo general Diseñar e Implementar un Sistema de Control basado en la herramienta de gestión del Cuadro de Mando Integral. Se requirió analizar la situación actual del proceso de gestión, definir, normalizar y validar los indicadores a utilizar en el Departamento y sus Unidades adscritas y, por último, Diseñar e Implementar el Sistema. Para la recolección de información se empleó la entrevista del tipo directo, no estructurado. El resultado de este proyecto es el Software "Sistema de Control de Gestión", así como la documentación de la Normalización de los Indicadores a utilizar, y su éxito depende del compromiso asumido por el Departamento y sus Unidades adscritas para la utilización de éstos.

Palabras Claves: Sistema , Control , Indicadores , CVG EDELCA

Introducción

En la actualidad, muchas organizaciones buscan nuevas tendencias gerenciales que logren generar beneficios y crear valor dentro de la organización, a través de innovadoras estrategias de desarrollo y crecimiento que les permitan evaluar el desempeño de la gestión, de manera rápida y confiable.

El Sistema de Control de Gestión basado en la herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral", es un útil instrumento empleado en la actualidad para la dirección de las organizaciones, a corto y a largo plazo. Éste permite a los Directivos, Gerentes y Jefes de Departamentos, la determinación de los elementos críticos en una estrategia a seguir, además de disponer de un recurso de medición y control para apoyar a los procesos de gestión y la toma de decisiones.

Sin embargo, la creación e implementación de cualquier Sistema de Control de Gestión requiere de una determinación y definición previa de los Indicadores de Gestión a utilizar.

Es por esto que el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, dentro de un Proceso de Mejoramiento Continuo, en búsqueda de la excelencia de la calidad de gestión, se ha propuesto desarrollar este proyecto, el cual permitirá diseñar e implementar un Sistema de Control de Gestión, con Indicadores debidamente normalizados, para evaluar el desempeño de la gestión del mismo y de sus Unidades adscritas; al mismo tiempo, el estudio abarcará la agrupación de los indicadores propuestos en las cuatro perspectivas definidas por la herramienta de gestión Cuadro de Mando Integral, las cuales se plantean como se muestra a continuación, cumpliendo así con el proceso de mejora continua que se lleva a cabo con la implantación del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la Organización

La importancia de este estudio radica en que éste permitirá al Departamento integrarse dentro del proceso de planificación estratégica de la Dirección de Producción, cumpliendo con el mejoramiento continuo de la calidad de gestión para la focalización de los aspectos que deben ser mejorados en la misma, con el fin de alcanzar altos niveles de desempeño así como los objetivos y metas trazadas a corto, mediano y largo plazo.

El procedimiento que permitirá lograr los objetivos del presente trabajo implica los siguientes pasos: a) Definir la situación actual del Departamento, así como los procesos y sistemas actualmente empleados para el Control de Gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento. b) Seleccionar y evaluar los indicadores, para el control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento. c) Normalizar los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento. d) Validar la normalización de los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento. e) Diseñar el Tablero de Control, basado en la Herramienta de Gestión "Cuadro de Mando Integral". f) Diseñar la Base de Datos que contendrá la información necesaria para la medición de los indicadores planteados. g) Diseñar los Formularios de Reportes. h) Validar el Sistema de Control de Gestión Propuesto. i) Documentar el Manual del Usuario, para la adecuada utilización del Sistema de Control. j) Documentar el Manual del Programador, para el adecuado mantenimiento del Sistema de Control. k) Validar la Documentación de los Manuales.

CAPÍTULO I

Generalidades de la Empresa

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Para 1950, la participación del recurso hidroeléctrico fue descendiendo rápidamente y se incrementaba la generación por medio de los hidrocarburos como fuente primaria de energía.

En vista de las necesidades energéticas del país y del crecimiento del coeficiente de electrificación, durante los años 50, el país se vio obligado a realizar estudios para investigar las posibilidades hidroeléctricas existentes.

En el año 1949, se encomendó el estudio del plan nacional eléctrico a la firma de consultores Burms & Roe Inc; contratada por la Corporación Venezolana de Fomento, para realizar un plan de electrificación nacional; ésta presentó un informe donde recomendaba el desarrollo hidroeléctrico del Río Caroní. Al principio de 1955 se definió el anteproyecto de construcción de la Central Hidroeléctrica Macagua en el salto del mismo nombre, con las características deseadas de simplicidad, economía y flexibilidad. Esta obra comenzó a construirse en 1956 y fue concluida en 1962. Esta central es del tipo "A filo de Agua", es decir; que no requiere almacenamiento para su operación y tiene una potencia instalada de 360 MW.

Al mismo tiempo, la Comisión de Estudios para la electrificación del Caroní comienza estudios del proyecto "GURI" en el sitio denominado "Cañón de Necuima" o Salto de Necuima. El 23 de julio de 1963, se constituye formalmente, la compañía C.V.G Electrificación del Caroní C.A. (EDELCA), cumpliendo con el articulo 31 del estatuto orgánico de la Corporación Venezolana de Guayana, y para el mes de agosto se comienza la construcción del proyecto GURI en dos (2) etapas, con un capital de Bs. 514 millones. El 08 de noviembre de 1968 es puesta en servicio la primera unidad de GURI y para el 8 de 1974 se designa la presa con el nombre de "Raúl Leoni". La realización de la primera etapa finaliza en 1978, con una casa de máquinas de 2065 MW de capacidad en 10 unidades generadoras y con el embalse a la cota 215m sobre el nivel del mar.

El 8 de noviembre de 1986, se concluye totalmente el proyecto Guri con una nueva casa de máquinas que alberga 10 unidades generadoras de mayor capacidad que las de la primera etapa, quedando así instaladas 20 unidades turbogeneradoras, con el realzamiento de la presa principal y los aliviaderos existentes hasta una cota máxima de crecimiento de 271,20m sobre el nivel del mar. Al concluir este proyecto queda construida la Central Hidroeléctrica más grande del mundo, con un área inundada de 4560 Km2 y un volumen total de agua de 135.000 millones de metros cúbicos.

CVG EDELCA está a cargo del estudio y aprovechamiento del río Caroní y actualmente finaliza la puesta en marcha de un gran complejo hidroeléctrico en el denominado "Bajo Caroní", donde el río presenta su zona de mayor potencia con una caída topográfica de 240 metros en 215 Km. Este complejo conforma una escalera topográfica que incluye esquemas en operación (Guri, Macagua I, II) y en construcción (Caruachi y Tocoma).

La empresa de generación hidroeléctrica de CVG EDELCA, es la base fundamental del desarrollo industrial de Guayana, pues las empresas del hierro y el aluminio, ubicadas en la Zona Industrial Matanzas, funcionan gracias a la energía abundante, segura, confiable y económica que le suministra CVG EDELCA. Es importante hacer resaltar que la capacidad instalada de Macagua I y Guri alcanzan actualmente 10.420 MW, energía que contribuye al progreso y desarrollo nacional.

En tal sentido, esta empresa inicia la construcción de Macagua II, la cual es continuación de Macagua I, ubicada a 10 Km. aguas arriba de la confluencia del Caroní con el río Orinoco. El proyecto Macagua II presenta las características de estar ubicado dentro del perímetro urbano de Ciudad Guayana, aspecto que fue ampliamente considerado en su diseño por la estrecha interrelación que existe entre la obra y la comunidad. El desarrollo de la Central Macagua II, iniciado en febrero de 1985, forma parte del complejo hidroeléctrico del Bajo Caroní, junto con los proyectos Tocoma y Caruachi.

El 23 de enero de 1997 fue inaugurada por el Presidente de la República para ese entonces, Dr. Rafael Caldera, la obra que consolidó el complejo hidroeléctrico de Guayana como el más importante de Latinoamérica: MACAGUA II, con una capacidad instalada de 2.540 MW.

Actualmente se desarrolla la construcción de la Central Tocoma, y se continúa con la ampliación electromecánica de la Central Caruachi. Igualmente, en el alto Caroní se realizan estudios a largo plazo de los proyectos hidroeléctricos en los sitios denominados Tayucay, Aripichi, Eutobarima y Auraima.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Empresa de servicio eléctrico de clase mundial, líder en desarrollo sustentable, pilar del progreso del país.

MISIÓN DE LA EMPRESA

Producir, transportar y comercializar energía eléctrica a precios competitivos, en forma confiable y en condiciones de eficiencia y rentabilidad.

VALORES DE LA EMPRESA

• Humanismo

• Participación

• Respeto

• Honestidad

• Competitividad

• Excelencia

• Compromiso

• Seguridad

OBJETIVOS SUPERIORES DE LA EMPRESA (FINES)

Son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razón de ser, desde el punto de vista del interés de los accionistas:

• 1. Generar beneficio económico para los accionistas, incrementando el valor de la empresa.

• 2. Lograr la satisfacción de los clientes mediante un servicio de excelente calidad, basado en la gestión sustentable de los recursos, para apoyar el desarrollo del país.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO

El principio de transformación pasa por una serie de etapas en las cuales la energía hidráulica se convierte en energía mecánica y ésta, a su vez, en energía eléctrica.

Fundamentalmente se necesita obtener energía mecánica rotacional en un eje, el cual está acoplado a un dispositivo (rotor) que junto con otro equipo a su alrededor (estator), y por medio de una conversión electromecánica, hace posible la transformación energética. Esta energía mecánica rotacional es posible obtenerla de una energía hidráulica almacenada en un embalse y disponible en todo momento. Para aprovechar esta energía almacenada se procede de la manera siguiente:

El agua del embalse entra por las tomas de aguas arriba, pasa por las compuertas de toma y recorre la tubería forzada de unos 120 m de longitud y un diámetro de 7,5 m. Cuando el agua recorre la tubería forzada, transforma la energía potencial en energía cinética, la cual cae desde una altura neta de 125 m. Esta caída depende del nivel del embalse, el cual es determinado por factores como: Caudal turbinado, estación del año y otros.

Luego de completar el recorrido por dichas tuberías, el caudal de agua entra en una tubería en forma de espiral, la cual va disminuyendo la sección transversal de modo que la velocidad del fluido permanezca constante a pesar de la disminución del caudal. De la caja espiral pasa al anillo distribuidor, en el cual se encuentran las paletas fijas, cuya función es direccionar el flujo hacia el rodete.

Luego de ser distribuida, el agua pasa a las paletas directrices o móviles, regulando el caudal que va a ser turbinado. Al reducir su apertura, se reduce el caudal y, por lo tanto, disminuye la potencia generada. Su movimiento se logra mediante servomotores hidráulicos.

El agua que ha circulado por las paletas directrices, incide sobre los alabes del rodete (los cuales tienen forma de aspas serpenteadas), impactando con un ángulo determinado, de manera de lograr que el empuje generado en los alabes, al desviar el flujo de agua, sea lo más uniforme posible, produciendo el movimiento giratorio que es transmitido por el eje de la turbina al generador.

La turbina tiene en su centro un eje, el cual acopla el movimiento de la turbina con el eje del rotor. Este movimiento giratorio dentro del estator producirá, debidamente excitado, el flujo necesario para inducir la tensión en los arrollados del estator. Con esta conversión electromagnética, el estator puede entregar la energía en forma eléctrica.

Esta energía eléctrica producida pasa a los transformadores de potencia y, por medio de las líneas de transmisión de alta tensión, se lleva al patio de distribución de Guri, de donde salen 11 líneas de 800/400/230/34,5KV. Es en este lugar donde se analiza el suministro y distribución de energía al Territorio Nacional. Una vez logrado el giro del rodete, el agua se dirige por el llamado tubo aspirador y luego es descargada aguas abajo por el canal de descarga; el cual continúa el cauce del río.

Es importante el hecho de que deben mantenerse los niveles de caída neta, ya que éstos representan la energía disponible para la turbina. Esta es la función que desempeñan los aliviaderos, que se abren o se cierran de acuerdo al nivel de altura que tenga el embalse, y al abrirse facilitan el paso del agua sobre el canal de descarga aguas abajo, convergiendo con el agua que ha pasado por las turbinas.

Debe señalarse que para el mantenimiento de estas unidades generadoras, se colocan los tapones de mantenimiento ubicados aguas arriba y aguas abajo, los cuales cierran el paso de agua; el agua que queda en la caja espiral y en la tubería de aspiración se evacua usando bombas.

IMPORTANCIA ECONÓMICA DE CVG EDELCA PARA VENEZUELA

El sector eléctrico venezolano es el área de la economía venezolana que ha presentado más logros en los 42 años de la democracia en el país. En efecto, no sólo han sido logros técnicos de importancia mundial como el desarrollo del Caroní (Macagua; Guri) y un Sistema de Transmisión alta tensión, sino que ha logrado llevar la electricidad al 95% de los venezolanos y hasta las zonas más apartadas de la geografía Nacional. Venezuela es el país de mayor grado de electrificación de América Latina y es el que muestra el mayor consumo de KV/hora por habitantes de esta región del mundo.

CVG EDELCA se ha fortalecido dentro del mercado de la industria en su condición de suministradora de grandes bloques de energía a los entes de distribución, estimándose en un 70% su participación actual en lo que respecta a producción nacional de electricidad. En tal sentido, es importante señalar que la capacidad instalada en GURI asciende a 10 millones de Kilovatios, a lo cual se agrega el potencial de aproximadamente 3 millones de Kilovatios que suministran Macagua I, II y III; El aporte de ambos equivalen a un ahorro de 380 mil barriles diarios de Petróleo. CVG EDELCA es la principal compañía generadora de electricidad del País y su mercado lo constituyen las empresas básicas de la región de Guayana y las que integran al sistema Interconectado.

CVG EDELCA, en su larga y productiva trayectoria, ha demostrado contar con los recursos necesarios para la construcción de centrales hidroeléctricas de avanzada tecnología y, además, ofrece un servicio eléctrico de calidad y confiabilidad que se extiende más allá de la frontera Venezolana, como quedó plasmado en 1992 con la interconexión Venezuela – Colombia a través de la Sub-Estación Cuatricentenario – Cuestecitas.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

En la Figura Nº 1.1 se muestra la estructura organizativa actual de la empresa CVG EDELCA.

Figura Nº 1.1. Estructura Organizativa de la Empresa CVG EDELCA.

GENERALIDADES DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

OBJETIVO

El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación tiene como objetivo evaluar, programar, desarrollar, controlar, organizar y dirigir los proyectos de mejoras y obras de infraestructura a ser ejecutados en el sistema de generación de CVG EDELCA, para satisfacer los requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a la operación y mantenimiento de los equipos e instalaciones de generación, de acuerdo con los parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

En la Figura Nº 1.2 se presenta la Estructura Organizativa del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, adscrito a la División de Ingeniería de Mejoras de Generación.

Figura N° 1.2. Estructura Organizativa del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación.

• Sección Técnica de Proyectos de Mejoras

Esta Sección tiene como objetivo planificar, diseñar y ejecutar los proyectos de mejoras y las obras complementarias en los equipos e instalaciones de generación, de acuerdo con los parámetros de calidad, costos, oportunidad y requerimientos ambientales exigidos por la empresa.

Las funciones generales de esta sección son:

• Planificar y formular proyectos de mejoras y obras de infraestructura.

• Diseñar la ingeniería de proyectos de mejoras y obras de infraestructura.

• Preparar la ejecución e inspección de los proyectos.

• Ejecutar los proyectos de mejoras y obras de infraestructura.

• Controlar los proyectos.

• Proporcionar asesorías técnicas.

• Sección Administración de Proyectos de Mejoras

Esta Sección tiene como objetivo administrar los procesos de procura, contratación y control de proyectos de mejoras y obra.

Las funciones generales de esta sección son:

• Preparar la ejecución de los proyectos.

• Administrar los proyectos.

En el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación se está formando un Área denominada "Control de Gestión", la cual tiene poco tiempo en funcionamiento dentro del mismo; su objetivo es formular y consolidar planes, controlar y evaluar la Gestión de la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, así como también apoyar a la Dirección de Producción mediante la documentación oportuna y la propuesta de ajustes necesarios para cumplir los programas y metas requeridas, alineado al mejoramiento continuo de la organización.

Las funciones generales están divididas en áreas de Gestión, las cuales son:

• Gestión de Procesos.

• Gestión Administrativa.

• Gestión de Recursos.

• Calidad y Mejoramiento Continuo.

CAPÍTULO II

El problema

ANTECEDENTES

En el año 1.999 la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), con miras a lograr un desempeño superior y sostenido de la Corporación y sus empresas, decidió implementar la "Norma de CVG Excelencia de Gestión", la cual está basada en el enfoque de mejoramiento continuo, cuyo autor es Malcolm Baldrige.

Esta norma, validada en 1987, plantea desarrollar y aplicar el concepto de Control de Calidad Total, para el mejoramiento continuo de todas las empresas que empleen dicha norma, utilizando un modelo de gestión orientado a adoptar una filosofía que desarrolle una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.

Teniendo como referencia los logros alcanzados al implementar la Filosofía de Calidad en diversas empresas de clase mundial, la Corporación Venezolana de Guayana estableció como propósito fundamental la ambiciosa meta de desarrollar en cada empresa una cultura de mejoramiento contínuo en búsqueda de la excelencia, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas, obteniendo altos niveles de desempeño y una proyección más definida hacia el futuro.

CVG EDELCA, siguiendo los lineamientos establecidos por la Corporación Venezolana de Guayana, realizó en el mes de febrero del año 2001, con la participación de la División de Desarrollo para la Organización y del Comité Ejecutivo de todas las Unidades de CVG EDELCA, una auto evaluación de los nueve (9) aspectos que contempla la Norma, los cuales se mencionan a continuación:

• 1. Filosofía de Gestión

• 2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos

• 3. Focalización en el Mercado y los Clientes

• 4. Información y Análisis

• 5. Recursos Humanos

• 6. Gerencia de Procesos

• 7. Impacto y Desarrollo Regional

• 8. Conservación del Ambiente

• 9. Resultados del Negocio.

Obteniendo como resultado la estrecha relación existente entre la adecuación de dicha norma y los proyectos de mejoramiento y reestruturación organizacional que estaban en ejecución para ese entonces, tomándose a su vez las acciones que permitiesen mejorar los resultados arrojados en dicha auto evaluación.

Es importante destacar que la Dirección de Producción de CVG EDELCA adoptó está norma bajo la denominación de "Adecuación del Modelo Excelencia de Gestión de EDELCA"; por lo que se majenarán ambos términos en el contenido del trabajo.

El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, adscrito a la División de Ingeniería de Mejoras de Generación de CVG EDELCA, no queda exento a la aplicación de la Norma establecida en la Empresa, por lo que ha comenzado a adecuar el modelo de gestión contenido en dicha norma.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La División de Desarrollo de la Organización de la empresa CVG EDELCA ha venido llevando a cabo una serie de auditorias internas a las diferentes unidades organizativas de la empresa, con el fin de evaluar la gestión de las unidades y emprender acciones de mejoramiento continuo en todos los niveles de la Organización.

El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación se encarga de evaluar, programar, desarrollar, controlar, organizar y dirigir los proyectos de mejoras y obras de infraestructura a ser ejecutados en el sistema de generación de CVG EDELCA, para satisfacer los requerimientos de alta confiabilidad y disponibilidad asociados a la operación y mantenimiento de los equipos e instalaciones de generación, de acuerdo con los parámetros de calidad, costo y oportunidad exigidos por la empresa.

La auditoria interna realizada al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA, identificó como resultado, en el aspecto número cuatro (4), referido a "Información y Análisis", la existencia de aspectos mejorables en el proceso de medición de la gestión, proponiéndose, en la misma, mejorar los indicadores que se utilizan actualmente para medir y controlar el desempeño de la gestión de dicha unidad.

Al respecto, se ha propuesto desarrollar este proyecto para dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación carece de un Sistema para el Control de Gestión que permita de manera integrada, medir, en forma comparativa, al proceso actual, con el fin de mejorar la dirección futura de su gestión.

Para alinearse a las exigencias de la División de Planificación Estratégica, de la División de Desarrollo de la Organización y del Modelo de Gestión, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación ha seleccionado como metodología para desplegar el Sistema de Control de Gestión, a la herramienta de gestión "Cuadro de Mando Integral", la cual agrupa a un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas en cuatro perspectivas claramente definidas, las cuales se plantean de la siguiente manera:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la Organización

Por tal razón se hace necesaria la creación de un Cuadro de Mando Integral que muestre y permita analizar la información requerida para la toma de decisiones, con el fin de controlar el desempeño de la gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, de acuerdo con el proceso de mejoramiento continuo que se está llevando a cabo en la empresa CVG EDELCA.

ALCANCE

Este proyecto contempla todos los pasos necesarios para la creación del Tablero de Control en el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, para el seguimiento y control del desempeño de la gestión, los cuales serán desarrollados tomando en cuenta las prácticas y normativas vigentes de CVG EDELCA, las cuales son canalizadas por la División Desarrollo de la Organización.

Por tal razón, el alcance abarca los siguientes aspectos:

• Definición de la situación actual del Departamento, así como de los procesos y sistemas actualmente empleados para el control de gestión.

• Selección y evaluación de los indicadores, para el control del desempeño de la gestión de las Secciones pertenecientes al Departamento.

• Normalización de los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Secciones pertenecientes al Departamento.

• Validación de la normalización de los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Secciones pertenecientes al Departamento.

• Diseño del Tablero de Control.

• Diseño de la Base de Datos utilizada en el Tablero de Control.

• Diseño de los Formularios de Reportes.

• Validación del Sistema de Control de Gestión Propuesto.

• Realización de Manuales para el Usuario y el Programador respectivamente.

DELIMITACIONES

El estudio abarcará al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, adscrito a la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, incluyendo las Unidades que conforman a dicho Departamento, los cuales son: Sección Técnica, Sección Administración y el Área de Control de Gestión.

LIMITACIONES

Este estudio está condicionado por el tiempo empleado para la recopilación de la información y los lineamientos por parte de los dueños de los procesos, así como del tiempo utilizado por el comité de validación en aprobar el proceso de Normalización e Implementación del Sistema de Control de Gestión.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La importancia de la realización del proyecto en cuestión radica en que la mayoría de los procesos medulares llevados a cabo en la actualidad por parte del Departamento en estudio, no poseen indicadores automatizados e integrados que permitan medir y controlar eficientemente su gestión.

El cuadro de mando a realizar permitirá al Departamento integrarse dentro del proceso de planificación estratégica, táctica y operativa, además de cumplir con el objetivo de proveer una herramienta para el mejoramiento continuo de la calidad de gestión, con el fin de alcanzar altos niveles de desempeño, así como los objetivos y metas trazadas a corto, mediano y largo plazo.

Con este trabajo se propondrá al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación un nuevo Sistema de Control de Gestión, orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo que beneficiará tanto a la División como a la Organización, permitiendo ofrecer información a distintos niveles jerárquicos del Departamento, la cual será de gran utilidad en la toma de decisiones.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar e Implementar un Sistema de Control basado en la herramienta de gestión del Cuadro de Mando Integral, para medir y evaluar el desempeño de la gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir la situación actual del Departamento, así como los procesos y sistemas actualmente empleados para el Control de Gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Seleccionar y evaluar los indicadores, para el control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Normalizar los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Validar la normalización de los indicadores formulados para el Control del desempeño de la gestión de las Unidades pertenecientes al Departamento.

• Diseñar el Tablero de Control, basado en la Herramienta de Gestión "Cuadro de Mando Integral".

• Diseñar la Base de Datos que contendrá la información necesaria para la medición de los indicadores planteados.

• Diseñar los Formularios de Reportes.

• Validar el Sistema de Control de Gestión Propuesto.

• Documentar el Manual del Usuario, para la adecuada utilización del Sistema de Control.

• Documentar el Manual del Programador, para el adecuado mantenimiento del Sistema de Control.

• Validar la Documentación de los Manuales.

CAPÍTULO III

Marco teórico

MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE EDELCA

ANTECEDENTES

Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar la calidad de sus productos y como estrategia acertada instituyó el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a los primeros logros obtenidos por la aplicación de las técnicas estadísticas en el control de calidad industrial.

Hoy en día, y desde sus primeros años, es un honor optar por el premio Deming, no sólo por el prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control de la Calidad.

En 1987, a la Presidencia de Estados Unidos se le propuso establecer un premio similar al Deming, instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Después de esto, son muchas las empresas que han alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas ellas excelentes resultados.

Inspirados por esos antecedentes y con miras a lograr un desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG, dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma Malcolm Baldrige.

OBJETIVOS

Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión son:

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE EDELCA

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la gestión empresarial, que son:

• 1. Filosofía de Gestión.

• 2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos.

• 3. Focalización en el Mercado y los Clientes.

• 4. Información y Análisis.

• 5. Recursos Humanos.

• 6. Gerencia de Procesos.

• 7. Impacto y Desarrollo Regional.

• 8. Conservación del Ambiente

• 9. Resultados del Negocio.

A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de estos aspectos, profundizando en el aspecto número cuatro (4): "Información y Análisis", por ser la base de esta investigación.

• Filosofía de Gestión

La Filosofía de Gestión es el corazón de la organización, y envuelve a todos los diferentes elementos que la integran. Dentro de la Filosofía de Gestión se precisan los principios y valores guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida. Para que la Filosofía de Gestión sea algo más que un enunciado o un documento muerto de la Organización, se requiere la identificación y el alto compromiso de sus líderes con la misma, alineados a la Misión y Visión de la Empresa.

La C.V.G plantea dentro de sus principios y valores el humanismo, la participación, la ética, la honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad. Establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma y cómo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización.

Es importante resaltar que este aspecto posee un peso de 100 puntos en el puntaje total de la evaluación del modelo, el cual equivale a 1000 puntos.

• Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos

La empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que la apoyen. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades. Este aspecto analiza también el cómo se asignan y despliegan los planes y cómo se evalúa su cumplimiento. El puntaje que posee este aspecto equivale a 100 puntos.

• Focalización en el mercado y los clientes

Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera, para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios. Este aspecto posee 100 puntos sobre el puntaje total de la evaluación del Modelo.

• Información y Análisis

Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión. Este aspecto considera el uso de referencias comparativas con los mejores (Benchmarks), para fijar metas exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los resultados; su puntaje equivale a 70 puntos. A continuación se detallan los requerimientos de la norma para cumplir con este aspecto.

• Tipo y Alcance de la Información

• Todas las áreas, procesos y niveles de la Empresa deben tener definidos los datos requeridos, sus indicadores y estándares. En cada indicador se deben establecer los factores que influyen en su comportamiento.

• Se debe conocer, en todos los niveles de la empresa, la interrelación entre los distintos indicadores y deben estar determinados los indicadores claves y de soporte de las operaciones y procesos; además, se debe tener información actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.

• Los indicadores y variables principales deben poseer puntos de referencia internos rigurosamente establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc…), y externos (Benchmark), para mejorar su utilidad.

• Los reportes deben estar definidos y normalizados; además, deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa.

• Sistema de Información y Control de Gestión

• Se debe contar con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Éste debe estar disponible y accesible a todas las personas.

• Se debe evaluar periódicamente la utilidad del sistema de información y optimizarse en función de los resultados de la evaluación.

• Deben existir mecanismos para establecer las referencias competitivas y éstas deben ser utilizadas para fijar metas retadoras. Se debe evaluar y mejorar continuamente el uso de las mismas.

• Deben existir mecanismos para evaluar la satisfacción de clientes y proveedores con la empresa.

• Utilización de la Información e Indicadores

• Se deben utilizar los indicadores en los reportes de información y control periódico. Deben tomarse decisiones con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.

• Los indicadores deben utilizarse para la definición y el despliegue de objetivos de cada nivel y la determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.

• Deben existir y aplicarse los planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad.

• Se hace necesaria la existencia de programas y acciones que permitan capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.

• Se deben aplicar prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc…

• Recursos Humanos

Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Además, establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento personal.