Sistema de Control para la Medición y Evaluación del Desempeño de la Gestión del Departamento de Proyectos (página 3)

Estos documentos establecen la justificación de las desviaciones de cada uno de los puntos de información de gestión.

La información presentada por estos informes proporciona al Jefe de Departamento elementos que le permiten evaluar el desarrollo de las actividades medulares de la Unidad, en comparación con lo pautado en los Planes formulados; sin embargo, ésta puede ser mejorada, de modo tal que se facilite la toma de decisiones.

Cabe destacar que en la actualidad, no todos los puntos de información presentados en los Informes de Gestión son considerados indicadores, puesto que no se controla el cumplimiento de los mismos con respecto a un plan o un estándar establecido. De modo tal que sólo son considerados indicadores los siguientes:

• Avance Físico de los Proyectos

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento de Hitos de los Proyectos

• Distribución de Horas Hombre por Estructura de Proyectos

Mostrándose sólo la ejecución en el resto de los puntos de información.

Actualmente, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación no dispone de una herramienta eficaz que le permita a la unidad en cuestión: evaluar, controlar y comparar el desempeño actual de su gestión de una manera sinóptica, a través de gráficos y cuadros comparativos.

Por tal motivo, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, dentro de un proceso de mejoramiento continuo llevado a cabo en CVG EDELCA, en búsqueda de la excelencia de gestión, decidió Implementar un Sistema de Control, que permita de manera gráfica, integrada, balanceada y estratégica, alcanzar los objetivos planteados a través de análisis de los indicadores del Departamento, agrupados en cuatro perspectivas claramente definidas, que evalúe de forma sencilla el estado o desempeño de su gestión; es decir, crear un sistema que controle y evalúe previamente el comportamiento de los indicadores de dicha unidad, alineados con los objetivos estratégicos de la Dirección de Producción, en períodos mensuales y trimestrales.

Para ello, es necesario Normalizar previamente los Indicadores de Gestión que se han de utilizar en dicha herramienta, específicamente aquellos que serán utilizados por las Unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, ya que los Indicadores a utilizar por dicho Departamento han sido normalizados previamente.

Esta Normalización debe estar fundamentada en la Guía para la Normalización de Indicadores de la Empresa, y en ella, los indicadores a utilizar deben estar claramente definidos (conceptual y matemáticamente); al mismo tiempo, debe contener el establecimiento del objetivo del indicador, algunas referencias comparativas, la subdivisión del mismo, el árbol de factores y niveles de responsabilidad que en él influyen, las consideraciones de gestión (Tabla comparativa o de referencia), la periodicidad de la medición, los responsables del reporte y la forma de obtener los datos para su medición.

CAPÍTULO VI

Situación propuesta

De acuerdo a lo expuesto anteriormente en el Capítulo V y cumpliendo con el Modelo de Gestión de EDELCA, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA se ha propuesto Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión basado en la herramienta Cuadro de Mando Integral, que proporcione al Departamento y a sus unidades adscritas una imagen equilibrada del resultado actual y futuro que permita evaluar las acciones necesarias para mejorar los resultados, considerando las personas, los sistemas y los procesos en que dichas unidades intervienen.

El principal objetivo del Sistema de Control de Gestión es evaluar el desempeño del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y el de sus unidades adscritas, mediante parámetros establecidos en relación con las metas planteadas para cada uno de los indicadores utilizados en el sistema, así como observar, de manera gráfica, la tendencia de los resultados en un lapso de tiempo durante el proceso de evaluación.

La correcta lectura e interpretación de estos resultados permite inferir rápidamente el grado de adecuación de las tácticas aplicadas, de acuerdo a un rango aceptable de desvío, lo cual ayuda a la toma de decisiones futuras y permite plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento de las unidades y a la consecución de las metas planteadas.

Es importante destacar que este Sistema de Control de Gestión no puede ser definido con carácter general para todas las organizaciones. Por el contrario, salvo en lo referido a su estructura, es una herramienta que necesariamente debe ser diseñada a medida, es decir, de acuerdo con las necesidades de cada unidad.

El Sistema de Control de Gestión propuesto está basado en la teoría del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) y el mismo está constituido por varios indicadores debidamente identificados y agrupados en cuatro perspectivas claramente definidas, las cuales se plantean de la siguiente manera:

• Perspectiva del Accionista (Financiera)

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la Organización.

La Perspectiva del Accionista, también conocida como Perspectiva Financiera, muestra el desempeño financiero del Departamento, indicando si la estrategia puesta en ejecución contribuye al cumplimiento de los objetivos propuestos por la Unidad en cuestión.

La Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente le permite al Departamento identificar los grupos de clientes en los cuales debe evaluar y mejorar la satisfacción de necesidades, con el fin de alinear los productos y servicios de acuerdo a sus preferencias. Cabe destacar que el aspecto "Comunidades y Ambiente" no aplica para las actividades realizadas por el Departamento en estudio.

La Perspectiva de los Procesos permite identificar los procesos críticos y no críticos del Departamento, en los cuales debe buscarse la excelencia.

La Perspectiva de las Capacidades de la Organización constituye el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender: capacidad y motivación del personal, aprendizaje y mejora de la organización, entre otros; con el fin de crear valor que genere rentabilidad a corto, mediano y largo plazo.

Mediante la integración de las cuatro perspectivas: Accionistas; Clientes, Comunidades y Ambiente; Procesos y Capacidades de la Organización, se logran alinear los objetivos estratégicos del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación con los objetivos estratégicos de la División de Ingeniería de Mejoras de Generación y, por ende, a los Objetivos de la Dirección de Producción.

Previo a la realización del Sistema de Control de Gestión, es necesaria la realización de la Normalización de los Indicadores seleccionados para las unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, ya que dicho Departamento ya posee la Normalización de sus Indicadores. Estos indicadores están estrechamente relacionados entre sí y han sido definidos en base a los procesos y productos de cada Unidad.

La Normalización de los Indicadores de Gestión y la construcción del Sistema de Control de Gestión toman como base a la Guía Metodológica para la Generación Automática de Reportes, aprobada por la División de Desarrollo para la Organización de la Empresa, en vista de los requerimientos planteados en el aspecto N°4 del Modelo Excelencia de Gestión de EDELCA. A continuación se detallan cada uno de los pasos que se llevaron acabo para la construcción del sistema:

• 6.1. FORMULACIÓN DE INDICADORES DE LAS UNIDADES ADSCRITAS AL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

En este primer paso se formulan los Indicadores de Gestión y se desarrollan los aspectos asociados al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y sus unidades adscritas. La determinación de estos aspectos consiste en definir cuales son los proveedores, insumos, procesos, productos a ofrecer por el Departamento, mercado en el que opera, quiénes son sus principales clientes; es decir, consiste en definir la naturaleza del Departamento, cuál es su visión, misión, objetivo funcional y funciones para alcanzar los objetivos.

Antes de empezar a definir cuales serán los Indicadores de Gestión es necesario conocer cierta información necesaria como: Visión, Misión, Objetivos Funcionales y Funciones Específicas del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, así como su Diagrama de Caracterización, el cual permitirá conocer los procesos medulares de la Unidad. Cabe destacar que, en vista de la carencia de la Visión y Misión en el Nivel Organizativo en estudio, se mencionarán la Visión y Misión de la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, en las cuales están implícitas la Visión y Misión del Departamento.

• VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVO FUNCIONAL Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

•  Visión

Ser la Unidad de Vanguardia en el Desarrollo, Ejecución y Administración de Proyectos de Mejoras y Tecnologías de Investigación y Pruebas, así como Gestión y Consolidación de Planes y Resultados para la Dirección de Producción, asociados al Sistema de Generación de EDELCA, con un Personal Competente, Motivado y Orientado a Satisfacer las Expectativas de Nuestros Clientes contribuyendo con un Clima Organizacional Saludable.

•  Misión

Realizar Ingeniería de Proyectos, Estudios, Investigaciones, Pruebas y Mejoras a los equipos e instalaciones, asociados al Sistema de Generación de EDELCA en operación comercial, además de Procesos de Contratación, Administración de Contratos y Reportes de Gestión; para la Dirección de Producción y Otras Unidades de EDELCA, con Parámetros de Oportunidad y Calidad, a través del desempeño de su Personal Alineado a los Valores de la Organización, contribuyendo al Cumplimiento de las Metas de Disponibilidad y Confiabilidad en los Equipos e Instalaciones de Producción de Energía Eléctrica.

•  Objetivo Funcional

Atender las Demandas de Adecuación Tecnológica, Modificaciones, Ampliaciones y Obras de Infraestructura en los Equipos e Instalaciones de Generación del Sistema Eléctrico de EDELCA, contribuyendo así con la Conservación y Optimización de los Procesos de Producción y Transporte de Energía de la Empresa.

•  Funciones

• Proyectar las Obras de Mejoras de los Equipos e Instalaciones de Generación.

• Administrar la Ejecución de los Contratos de Mejoras de los Equipos e Instalaciones de Generación.

A su vez, estas funciones se sub-dividen en las funciones específicas de las Secciones adscritas al Departamento, las cuales son:

• a. Sección Técnica:

• Planificar y Formular Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Diseñar la Ingeniería de Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Preparar la Ejecución e Inspección de los Proyectos.

• Ejecutar los Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Controlar los Proyectos.

• Proporcionar Asesorías Técnicas

• b. Sección Administrativa:

• Preparar la Ejecución de los Proyectos.

• Administrar los Contratos.

Así mismo, existe otra Unidad adscrita al Departamento, la cual es denominada Área de Control de Gestión, cuyo objetivo es: Consolidar Planes, Controlar y Evaluar la Gestión de la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, así como también Apoyar la Dirección de Producción Mediante la Documentación Oportuna y la Propuesta de Ajustes Necesarios para Cumplir los Programas y Metas Requeridas, Alineado al Mejoramiento Continuo de la Organización.

• DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

El conocimiento de la visión, misión, objetivo funcional y funciones del Departamento, permiten conocer y entender sus procesos, así como los productos y/o servicios que genera y la interrelación existente entre ellos.

Sin embargo, para definir los indicadores que medirán el cumplimiento de los objetivos de las Unidades adscritas al Departamento, y siguiendo la metodología del Modelo de Excelencia de Gestión, es necesario construir el Diagrama de Caracterización de la Unidad, así como sus procesos básicos, para la determinación de los Indicadores. No se requiere en esta etapa el detalle de cada proceso, pero sí es necesario definir cuáles son los procesos medulares y de apoyo que posee la Unidad.

A partir del objetivo funcional del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, el Comité de Mejoramiento Continuo de la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras definió el Diagrama de Caracterización como se muestra a continuación (Ver Figura N° 6.1).

Figura N° 6.1. Diagrama de Caracterización del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación

• FORMULACIÓN Y ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

La selección de indicadores para las Unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, depende de los factores que integran el Diagrama de Caracterización. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y financieros, entre información interna e información de contexto, y a la vez, entre información de corto y mediano plazo.

Los indicadores que conforman el Sistema de Control de Gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación y sus Unidades adscritas, se definieron a partir del Diagrama de Caracterización (Ver Figura N° 6.1). Para tal fin, se emplearon varias sesiones de validación, en las que se determinó, de manera definitiva, los indicadores a medir, los cuales permitirán evaluar los resultados de los procesos.

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), es la herramienta de Control de Gestión utilizada para la selección de los indicadores, la cual es un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Este sistema busca complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la cotidianeidad de la organización y la construcción de un futuro promisorio, alineándose así con la misión organizacional propuesta por el Departamento y sus unidades.

Una vez establecidos cuales serían los indicadores a medir, éstos fueron agrupados, considerando su integración y alineación con los objetivos de cada Unidad y posicionándolos en la estructura del Balance Scorecard, siendo ésta la siguiente:

• Perspectiva del Accionista

• Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente

• Perspectiva de los Procesos

• Perspectiva de las Capacidades de la Organización

A continuación, se muestra un esquema de los Indicadores de Gestión propuestos y validados en este estudio para cada una de las Unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación (Ver Figuras N° 6.2, 6.3 y 6.4).

Figura N° 6.2. Indicadores de Gestión de la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.3. Indicadores de Gestión de la Sección Administración de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.4. Indicadores de Gestión del Área de Control de Gestión

El objetivo principal que se busca con estos indicadores es el de desarrollar y fortalecer el desempeño del trabajo diario a través del resultado de éstos, de forma tal que permitan al personal tomar decisiones efectivas, para solucionar cualquier imprevisto que se presente.

A continuación se explica, más detalladamente, cada una de las perspectivas del grupo de indicadores de las unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación:

Perspectiva del Accionista: No es función específica de ninguna de las tres (3) unidades adscritas al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación el mantener el control sobre las erogaciones de Presupuestos, por lo que ninguna de estas posee Indicadores pertenecientes a esta Perspectiva del cuadro de Mando Integral.

Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente: El Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación es una Unidad de Servicio y sus clientes son una fuente de valor importante para el mejoramiento de sus procesos. Por tal razón, para las unidades adscritas a dicha unidad es vital evaluar si las necesidades de los clientes se satisfacen, para así lograr establecer acciones en búsqueda de la excelencia. El indicador definido dentro de esta perspectiva para las tres unidades en cuestión es:

• Grado de Satisfacción del Cliente

Perspectiva de los Procesos: Es necesario medir los procesos de las Unidades del Departamento. Es aquí donde se debe ser excelente, pues se debe analizar su adecuación para satisfacer a los clientes y para conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Los indicadores definidos en esta perspectiva se muestran a continuación:

• a) Sección Técnica:

• Avance Físico de los Proyectos

• Cumplimiento del Plan de Hitos Técnicos

• Cumplimiento de H-H por Estructura de Proyectos

• Eficacia en los Procesos de la Sección Técnica.

• b) Sección Administrativa:

• Avance Financiero de los Proyectos

• Cumplimiento del Plan de Hitos Administrativos

• Cumplimiento del Plan de Contratos

• c) Área de Control de Gestión:

• Oportunidad de los Informes de Gestión

• Calidad de los Informes de Gestión

Perspectiva de las Capacidades de la Organización: Los indicadores definidos para esta perspectiva, van a evaluar el grado de motivación y capacitación del personal de las unidades adscritas al Departamento, así como las actividades que éste está desarrollando en pro de su mejora y la de la División; éstos son:

• a) Sección Técnica:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

• Cumplimiento del Plan de Modelo de Gestión Humana

• b) Sección Administrativa:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

• Cumplimiento del Plan de Modelo de Gestión Humana

• c) Área de Control de Gestión:

• Cumplimiento del Plan de Desarrollo (DND)

• Cumplimiento del Plan de Vacaciones

A continuación, se presentan los Diagramas de Enlace (Ver Figuras N° 6.5, 6.6 y 6.7), los cuales presentan la relación Causa-Efecto existente entre los Indicadores de Gestión Propuestos:

Figura N° 6.5. Mapa de Enlaces de los Indicadores de Gestión de la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.6. Mapa de Enlaces de los Indicadores de Gestión de la Sección Administrativa de Proyectos de Mejoras

Figura N° 6.7. Mapa de Enlaces de los Indicadores de Gestión del Área de Control de Gestión

Realizar el Mapa de enlace de los indicadores permite demostrar que los indicadores definidos para el control de la gestión miden el cumplimiento de los objetivos de las unidades adscritas al Departamento, los cuales, a su vez, se encuentran alineados a los objetivos estratégicos de la Dirección de Producción.

• 6.2. NORMALIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Después de formular los indicadores para la medición de la gestión, se hace necesario precisar cuáles son los objetivos, las expresiones matemáticas de cálculo, la periodicidad, las consideraciones de gestión, las fuentes de información, los niveles de referencia y los responsables de la medición de cada uno de los indicadores planteados y de esta manera facilitar la resolución de problemas y/o dudas futuras, en cuanto a la adecuada utilización y análisis de éstos. Esto es lo que se conoce como "Normalización de Indicadores", haciendo referencia al punto 3.3.2, explicado en el Capítulo III.

A continuación se muestran los parámetros a cumplir para llevar acabo la normalización de cada uno de los Indicadores propuestos en este proyecto:

• A. DEFINICIÓN DEL INDICADOR

• Conceptual

• Matemática

• B. OBJETIVO

• C. NIVELES DE REFERENCIA

• D. SUBDIVISIÓN

• E. ÁRBOL DE FACTORES Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

• F. REPORTES Y CONSIDERACIONES DE GESTIÓN

• Consideraciones de Gestión.

• Periodicidad e Intensidad.

• Responsable(s).

• G. INFORMACIÓN Y DATOS

• DEFINICIÓN DEL INDICADOR

A través de la definición del indicador se describen la expresión conceptual y matemática del mismo. A continuación, se muestra un ejemplo de la definición de un indicador perteneciente a la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras:

Nombre del indicador: Avance Físico Relativo de los Proyectos

Perspectiva: De los Procesos

Expresión Conceptual:

Mide el cumplimiento en la ejecución física relativa de los proyectos en desarrollo, respecto al programado por el Departamento.

Expresión Matemática:

Es importante señalar que la mayoría de los indicadores deben ser estudiados en base a su comportamiento específico mensual, pero a la vez, en base al comportamiento presentado en el transcurso del año; por tal razón, a ciertos indicadores se le realizaron dos normalizaciones: una normalización que señala los valores relativos (o comportamiento mensual), y otra que señala los valores acumulados (o comportamiento en el transcurso del año).

• OBJETIVO

Expresa lo que mide el indicador, es decir, indica el objetivo para el cual fue diseñado.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico Relativo de los Proyectos", tiene como objetivo principal evaluar la efectividad en la ejecución física de los proyectos que desarrolla el Departamento, específicamente, la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras.

• NIVELES DE REFERENCIA

Los niveles de referencia son valores que permiten conocer el comportamiento del indicador, midiéndolo mediante comparaciones y comprobando si las acciones se están realizando en forma correcta. Para el presente trabajo, los niveles determinados fueron dos, el Meta (o Planificado) y el Histórico; el primero constituye el valor que se desea alcanzar o se espera que tenga el indicador; el segundo representa el valor del indicador en función de datos históricos.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico de los Proyectos" tiene un nivel de referencia meta o planificado igual o mayor a 90%, y un nivel de referencia histórico que es aproximadamente igual a 70% (en el año 2003).

• SUBDIVISIÓN

Realizar las subdivisiones requirió el estudio del alcance del indicador; es decir, se analizaron las áreas en las que el indicador toma valores más específicos, los cuales permiten un análisis más detallado de la situación del indicador analizado.

Por ejemplo, el indicador "Avance Físico de los Proyectos" se subdivide en las distintas estructuras de los proyectos desarrollados actualmente por el Departamento, las cuales son: Electromecánicos, Infraestructura, Asesorías/Proyectos a Entes Externos y Proyectos Internos.

• ÁRBOL DE FACTORES O NIVELES DE RESPONSABILIDAD

El Árbol de Factores es un diagrama que permite establecer y conocer las causas que actúan o pudieran actuar en determinado momento sobre el comportamiento del indicador. Cabe destacar que este diagrama es una herramienta de gran utilidad en el momento de analizar una variación negativa en algún indicador.

A continuación, se muestra el Árbol de Factores perteneciente al indicador "Cumplimiento del Plan de Modelo de Gestión Humana" (Ver Figura N° 6.8)

Figura N° 6.8. Árbol de Factores del Indicador "Cumplimiento del Plan de Modelo de gestión Humana"

• REPORTES Y CONSIDERACIONES DE GESTIÓN

Este paso comprende dos actividades: la primera consiste en determinar las consideraciones de gestión de los indicadores; la segunda es la determinación de la periodicidad y de los responsables de la elaboración de los reportes de gestión.

• Consideraciones de Gestión

Las Consideraciones de Gestión son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador, permitiendo interpretar el valor de los mismos. Son criterios de evaluación establecidos con base en los cuales se puede conocer el estado del indicador; estos criterios varían dependiendo del indicador que se evalúe.

Las Consideraciones de Gestión permiten identificar los valores en los cuales el indicador está Bajo Control (Color Verde), en Precaución (Color Amarillo), o Fuera de Control (Color Rojo).

Por ejemplo, para el indicador "Avance Físico de los Proyectos", se tienen definidas las siguientes consideraciones de gestión (Ver Tabla N° 6.1):

Tabla N° 6.1. Consideraciones de Gestión para el Indicador Avance Físico Relativo de los Proyectos

• Periodicidad

Establece la frecuencia o periodicidad en que se medirá el indicador; es decir, determina la periodicidad con que se recolectarán los datos de los Indicadores de Gestión; esto dependerá de la naturaleza del indicador.

Por ejemplo, la siguiente tabla refleja la periodicidad de la medición para el indicador "Avance Financiero de los Proyectos" (Relativo y Acumulado, Ver Tabla N° 6.2).

Tabla N° 6.2. Periodicidad de la Medición del Indicador Avance Físico de los Proyectos

Cabe destacar que, en síntesis, los puntos de información son los intervalos de tiempo en los que se generan reportes que indican cuáles áreas no presentan un comportamiento de acuerdo con lo planificado; los puntos de control son aquellos donde se detallan las causas que afectaron al indicador y, en forma genérica, se presenta la variación del indicador, mediante gráficos que permiten definir las causas de la variación y las acciones a tomar para corregir la variación; y el punto de análisis es aquel donde se analiza y corrige la desviación.

• Responsables

Se requirió establecer responsables de la medición de los indicadores para garantizar el control adecuado.

La Unidad responsable de la medición de los indicadores y su respectiva generación de reportes, es el Área de Control de Gestión del Departamento, por lo que todos los indicadores poseen como responsable al "Ingeniero de Proyectos del Área de Control de Gestión". Esto no significa que una sola persona deba encargarse de la labor de medir los indicadores y generar los reportes pertinentes, sino que se ha generalizado bajo este título a todos los empleados pertenecientes a esta Unidad.

Por otra parte, también existen co-responsables del reporte, los cuales, de una u otra forma, poseen una estrecha relación con la generación del reporte y/o el análisis del mismo.

En el caso del indicador "Avance Físico de los Proyectos", los co-responsables del reporte son: el Jefe de la Sección Técnica y los Coordinadores de Proyectos.

• INFORMACIÓN Y DATOS

Las fuentes de información representan los medios a través de los cuales se obtendrán los datos necesarios para calcular los indicadores. Las fuentes de información varían de acuerdo con el indicador a medir y se establecen al determinar y estudiar los documentos o sistemas que involucran las distintas variables de los indicadores.

Por ejemplo, para el indicador "Avance Físico de los Proyectos", las fuentes de los datos necesarios serán las carpetas compartidas (o reportes automatizados), pertenecientes a cada Coordinador de Proyecto.

Para observar la Normalización de todos los Indicadores de Gestión Propuestos por este estudio, veanse los Apéndices A, B y C.

• 6.3. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE MEJORAS DE GENERACIÓN

• PROCESO DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Para llevar a cabo el proceso de diseño e implementación del sistema de control de gestión en el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación se realizaron las siguientes actividades:

• Diseño de los Formatos de Recolección de Información

Se elaboró para cada uno de los Indicadores un formato de recolección de información. Estos formatos se encuentran en el Sistema y permiten tener de manera ordenada y agrupada la información necesaria que se empleara para la lectura e interpretación de los datos.

• Diseño de la Base de Datos

Definición de los Campos o Columnas de Datos

En est e paso se definen los campos que contendrán las Tablas de Datos. Para ello hay que analizar la expresión matemática de cada Indicador e identificar los datos que se requieren para su medición y los cálculos adicionales necesarios, de modo que se generen en forma automática en los reportes.

Construcción de la Base de Datos

Después de tener definidos cuales serán los campos de las Bases de Datos para cada uno de los indicadores, se procede a crear la base de datos. Para esto se empleó la herramienta Microsoft Access y se construyó una Tabla de Datos para cada Indicador.

Introducción de los Datos

La introducción de los datos se realizó mediante los formatos de recolección de información, creados previamente en el Sistema, los cuales permiten introducir los datos de una manera más fácil y ordenada.

• Diseño del Tablero de Control

El Tablero de Control propuesto está basado en la herramienta Cuadro de Mando Integral y busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de la gestión del Departamento, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño diario de la Unidad y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así con la misión organizacional.

El tablero de control esta constituido por varios indicadores, en los que se combinan tanto indicadores financieros y no financieros que se encuentran agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible observar el desempaño del Departamento en conjunto, así como de las Unidades adscritas a él.

Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción debido a que permite observar de una manera gráfica la gestión de la Unidad. Es una formidable herramienta para comunicar y capacitar a todo el personal.

El Tablero de Control fue construido con el programa Visual Basic, empleando al programa Access como Base de Datos. Este tablero sólo muestra los estados en que se encuentran los indicadores basándose en la utilización de los colores de un semáforo (Ver Tabla N° 6.3).

Tabla N° 6.3. Estados de los Indicadores Seleccionados

El Tablero de Control es parte integral del Sistema de Control de Gestión y funciona a partir de una interfaz con la Base de Datos de los Indicadores.

• Diseño de los Reportes de Gestión

Los Reportes de Gestión son informes que contienen una serie de parámetros que describen las posibles observaciones realizadas por los responsables de cada indicador, en donde se muestran gráficos y semáforos que permiten observar el estado del Indicador; además, permite establecer acciones o recomendaciones a tomar para la mejora del estado de cualquier Indicador en caso de que éste se encuentre "Fuera de Control", facilitándose así el análisis y la toma de decisiones.

A continuación, se mencionan los elementos estándares de los Reportes:

• Logotipo de la Empresa CVG EDELCA

• Emblema de Reportes.

• Datos del Reporte: En esta sección se mencionan: el código, el Número de Revisión, la fecha y el Número del Reporte.

• Identificación del Indicador

• Año y Mes (o Año y Trimestre) de la evaluación de la condición del Indicador.

• Las consideraciones de Gestión: Mostrando los colores del semáforo, la condición indicada por cada color y el intervalo respectivo para cada color.

• Gráficos para la observación de la evolución de los Indicadores en el tiempo y de los factores que permiten sus respectivos cálculos.

• Tablero de Control que muestra la Condición Total del Indicador, así como de los Sub-factores en los que se subdivide.

• Campos de Justificación de las condiciones de los Sub-factores del Indicador.

• Campos para redacción de Acciones y/o Recomendaciones para la mejora de la condición del Indicador en posteriores evaluaciones del mismo.

• Campos para la introducción de los datos de la Elaboración, Revisión y Aprobación, incluyendo: nombre, firma y fecha.

• Diseño de los Gráficos Dinámicos

Un Gráfico Dinámico es un gráfico interactivo que se puede utilizar para resumir rápidamente grandes volúmenes de datos. Este posee la cualidad de permitir al usuario rotar los datos pertenecientes al gráfico, con el fin de observar diferentes resúmenes de los datos de origen, filtrar los datos mostrando diferentes gráficos, o mostrar los detalles de determinadas áreas de interés, es decir, es un buscador de información en forma gráfica.

Estos Gráficos Dinámicos fueron diseñados para cada Indicador y permiten interactuar con la Base de Datos de cualquier indicador que se desee analizar.

• DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Todos estos elementos explicados anteriormente conforman de una manera integrada al Sistema de Control de Gestión del Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación. Éste permite ingresar todos y cada uno de los datos necesarios para la generación automática y concisa de todos los reportes y gráficos de los Indicadores seleccionados y validados, con la finalidad de medir y controlar la gestión de la Unidad de una manera mas automatizada.

Este sistema está compuesto por una pantalla inicial que permite seleccionar la Unidad a la cual se desea evaluar en cuanto al desempeño de su gestión. A partir de esta pantalla, el Sistema se dirige a un Menú Principal que permite acceder a cuatro acciones, las cuales son:

• Tablero de Control

• Menú de Formatos

• Menú de Reportes

• Menú de Gráficos Dinámicos

Este Sistema de Control de Gestión fue elaborado de manera tal que permita acceder a su información de forma sencilla y rápida, lo cual se logra mediante la integración de cada una de las Bases de Datos de los distintos Indicadores que conforman el sistema.

A continuación se presenta un diagrama que muestra como se encuentran integrados cada una de las acciones antes mencionadas con el menú principal y los productos que genera el Sistema (Ver Figura N° 6.9)

Figura N° 6.9. Sistema de Control de Gestión

La primera y principal acción a explicar es el llenado de los formatos para introducir la información al sistema; esta acción es clave para el funcionamiento del mismo, debido a que es aquí en donde se introduce la información que hará que el resto del sistema funcione adecuadamente. Por tal motivo, es menester velar por la adecuada introducción de la información.

Como ya se ha dicho, al iniciar el sistema aparecerá una pantalla que permite seleccionar la Unidad a evaluar y posteriormente, si se introduce la clave de acceso en forma correcta, aparecerá la pantalla que contiene el Menú Principal de Acciones de la Unidad seleccionada. En este Menú Principal se seleccionan las acciones que se deseen ejecutar, en este caso se selecciona el Menú de Formatos.

Al seleccionar esta acción automáticamente aparece una pantalla que contiene a cada uno de los Indicadores del departamento y de las unidades adscritas a él. Con sólo seleccionar cualquiera de los indicadores se accede a su respectivo Formato de Llenado.

Para hacer más fácil la introducción de la información, se crearon como se explicó anteriormente, una serie de formatos de recolección de datos, los cuales son el principal insumo del Sistema de Control de Gestión.

A continuación se presenta un diagrama que explica como es el funcionamiento del sistema de control de gestión (Ver Figura N° 6.10)

Figura N° 6.10. Funcionamiento del Sistema de Control de Gestión

Como se puede observar en el diagrama, el único insumo que entra al Sistema de Control de Gestión son los datos introducidos en los Formatos de Llenado, pues el resto de las partes del Sistema son generadas automáticamente a partir de la Base de Datos creada con dichos datos. En otras palabras, el Tablero de Control, los Reportes de Gestión y los Gráficos Dinámicos son generados automáticamente por el sistema.

El Llenado de los Formatos de Recolección de Datos es realizado por el responsable de cada Indicador. Estos datos, por lo general, son investigados por el mismo responsable o entregados por parte de los Co-responsables del Indicador.

Para llevar acabo la carga de datos del Sistema de Control de Gestión, se debe seguir el diagrama que se presenta a continuación (Ver Figura 6.11)

Figura N° 6.11. Forma de Vaciado de los Formatos de Llenado

Como se observa en el diagrama, a partir del Departamento y de las unidades adscritas al mismo, se obtiene la información que posteriormente será inspeccionada y cargada en los Formatos de Llenado para luego ser enviadas y almacenadas en la Base de Datos del Sistema de Control de Gestión.

El funcionamiento y explicación del modo de uso del Sistema de Control de Gestión se explica en el Manual del Usuario y del Programador del mismo (Ver Apéndice D).

• CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

A continuación se presentan las características que posee el Sistema de Control de Gestión diseñado para el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación de CVG EDELCA:

• El sistema presenta la información de manera sinóptica; es decir, se muestra a través de cuadros o pantallas de acceso a la información, que a su vez le permiten al usuario interactuar con el sistema.

• La información que presenta es posible de graficar.

• Permite comparar la información de un indicador con otros períodos.

• Muestra un reporte donde se resumen los datos de cada uno de los Indicadores cargados.

• Muestra el estado de los indicadores en un Tablero de Control (Tablero Tipo Semáforo)

• El módulo o sistema se maneja con distintos niveles de pantallas de acceso. Esto permite acceder a los diferentes menús de entrada y salida de datos, generación de nuevas bases, modificación de registros o cálculo de índices.

• BENEFICIOS DEL EMPLEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

• Permite la evaluación de la efectividad de los objetivos y de las políticas empleadas por el Departamento y sus Unidades.

• Facilita la comunicación hacia todo el personal acerca de los objetivos y su cumplimiento.

• Promueve la redefinición de la estrategia del Departamento y sus Unidades en base a los resultados obtenidos.

• Permite presentar la información de manera sinóptica (cuadros) y gráfica.

• Permite comparar los resultados de distintos períodos de un Indicador.

Conclusiones

En base al trabajo realizado se concluyen los siguientes ítems:

• 1. En la actualidad, se ha venido adecuando el Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA en la División de Ingeniería de Mejoras de Generación y, por ende, en el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación. La adecuación de este modelo ha detectado la necesidad de Diseñar e Implementar un Sistema de Control de Gestión, basado en indicadores debidamente normalizados.

• 2. Las funciones de la Sección Técnica de Proyectos de Mejoras son:

• Planificar y Formular Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Diseñar la Ingeniería de Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Preparar la Ejecución e Inspección de los Proyectos.

• Ejecutar los Proyectos de Mejoras y Obras de Infraestructura.

• Controlar los Proyectos.

• Proporcionar Asesorías Técnicas

• 3. Las funciones de la Sección Administrativa de Proyectos de Mejoras son:

• Preparar la Ejecución de los Proyectos.

• Administrar los Contratos.

• 4. El objetivo del Área de Control de Gestión es Consolidar Planes, Controlar y Evaluar la Gestión de la División de Ingeniería de Mejoras de Generación, así como también Apoyar la Dirección de Producción Mediante la Documentación Oportuna y la Propuesta de Ajustes Necesarios Para Cumplir los Programas y Metas Requeridas, Alineado al Mejoramiento Continuo de la Organización.

• 5. En la actualidad, el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación cuenta con Indicadores debidamente normalizados para el control de su gestión, mientras que las Unidades adscritas a dicha Unidad carecen de esta herramienta.

• 6. De acuerdo a la Metodología del Cuadro de Mando Integral y al Manual de Procedimientos: Normalización de Indicadores de Gestión de CVG EDELCA, se propusieron ocho (8) Indicadores para la Sección Técnica, siete (7) Indicadores para la Sección Administrativa y cinco (5) Indicadores para el Área de Control de Gestión.

• 7. El Sistema de Indicadores Propuesto es una herramienta que contribuirá a la unificación de criterios en cuanto a la Metodología de Trabajo para el Seguimiento y Control de la Gestión del Departamento, con atributos de oportunidad y confiabilidad.

• 8. El Sistema de Control de Gestión diseñado e implantado, responde a los requerimientos del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA, enfocado básicamente en el aspecto número cuatro (4), referido a Información y Análisis, para cumplir así con el proceso de mejoramiento continuo llevado a cabo por el Departamento y por la empresa.

• 9. El Sistema de Control de Gestión diseñado e implantado en el Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, sirve como una herramienta de evaluación del desempeño de su propia gestión y la de sus Unidades adscritas, facilitando así la toma de decisiones de manera más oportuna y confiable.

Recomendaciones

En base a los resultados obtenidos en este estudio, se recomienda:

• 1. Emplear los Indicadores propuestos en este proyecto, con el fin de integrar al Departamento y a sus Unidades adscritas en el proceso de mejora continua de la Empresa, llevado a cabo mediante el Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA.

• 2. Revisar periódicamente la normalización desarrollada en este trabajo, de modo tal que ésta se mantenga actualizada en todo momento y no pierda vigencia al ocurrir cambios en el Departamento y/o en la Empresa.

• 3. Concientizar al personal que conforma al Departamento de Proyectos de Mejoras de Generación, resaltando la importancia que tiene la autoevaluación en la Unidad y de su contribución en mediano y corto plazo, al proceso de mejoramiento que se lleva a cabo dentro de la Organización.

• 4. Efectuar un adecuado seguimiento y control del Sistema de Control de Gestión diseñado e implantado, con el objeto de evaluar el desarrollo, funcionamiento y suministro de la información que generan los Indicadores normalizados.

• 5. Verificar y controlar que los datos empleados para el cálculo de los indicadores claves sean suministrados de una manera oportuna y confiable, procurando así mantener en alto grado la precisión en los cálculos y la confiabilidad en los resultados proporcionados por el Sistema de Control de Gestión.

• 6. Revisar periódicamente las Bases de Datos, el Tablero de Control y los Gráficos suministrados por el Sistema de Control de Gestión propuesto, para observar el comportamiento de los indicadores, examinando a través de ellos la ejecución de sus procesos y para comparar los resultados obtenidos con los programados, determinando así las posibles desviaciones a fin de tomar acciones correctivas necesarias para cumplir con el objetivo del Departamento y contribuir con el alcance de las metas definidas.

• 7. Adoptar el Sistema de Control de Gestión, como herramienta de autoevaluación y control, puesto que éste le permitirá al Departamento y a las Unidades que lo conforman, fijar metas exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los resultados, de esta manera se obtendrán los resultados esperados, optimizar los recursos disponibles y proponer acciones que permitan a la unidad el mejoramiento continuo.

Referencias bibliográficas

• CVG EDELCA. "Norma C.V.G Excelencia de Gestión, Manual Empresas de Servicios". Venezuela, 2000.

• CVG EDELCA. "Guía Metodología para la Generación Automática de Reportes". Venezuela 2001.

• CVG EDELCA. "Manual de Procedimientos, Normalización de Indicadores de Gestión". Venezuela, 2001.

• ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa. "Orientaciones Prácticas para la Elaboración de Informes de Investigación". Segunda Edición. Ediciones UNEXPO. Venezuela, 1997.

• GESTIOPOLIS. "Benchmarking, El Balanced Scorecard, Indicadores de Gestión, Tablero de Comando". Disponible en www.gestiopolis.com

• GONZÁLEZ, Francisco; BRAVO, Luis. "Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa". Segunda Edición. Editorial FIM. México, 1992.

• LÓPEZ, Alfonzo. "BSC: Balanced Scorecard". Universidad de Zaragoza. España, 2001.

• OMEGA CONSULTORES GERENCIALES. "Balanced Scorecard". Venezuela, 2002.

• HERNÁNDEZ T., Maritza. "Acerca de la definición de control de gestión". Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/cgdefi

AGRADECIMIENTOS

Siento una inmensa satisfacción de poder expresar mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que, con su apoyo y colaboración, hicieron posible la culminación de este Trabajo de Grado:

A mi Madre, por su apoyo ofrecido para la realización de este informe.

A la Ing. Sobeida Sibila, por el apoyo brindado en la búsqueda de este Trabajo de Grado.

A mi Tutora Industrial, Ing. Lydia Yaneth Romero, por brindarme la oportunidad de realizar este trabajo y por su gran apoyo, dedicación y colaboración en compartir su experiencia laboral conmigo.

A mi Tutora Académica, Ing. Emerys Albornoz, por su colaboración y experiencia académica ofrecida para la elaboración de este proyecto.

Al Ing. Ángel Prieto, por el tiempo y apoyo brindado para la validación de la normalización de los indicadores propuestos en este estudio.

A la Ing. Teresa Silva, al T.S.U. Yohel Mago, y a la compañera Noelani Chandari, por la ayuda y compañía brindada durante la realización de este proyecto.

A la Ing. Mireya Andara, y a la Prof. María Teresa Villanueva, por el apoyo prestado en lo que concierne a las normas de realización de Trabajos de Grado.

A mis amigos: Gloris Martínez, Yuraima Velásquez, Elizabeth Camacho, Lismelys Lyon y Patricia Rivero, por brindar la alegría necesaria en los momentos mas oportunos.

A la UNEXPO, por ser la casa de estudios que ha aportado los conocimientos requeridos para la realización de este trabajo.

A todos ellos…

…Muchísimas gracias

Juan Lezama

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo:

A Dios todopoderoso, por darme la voluntad y la fuerza necesaria para enfrentar los retos y circunstancias de la vida.

A mi Madre Diagnora Brito, por apoyarme y ayudarme, directa o indirectamente, en todas las responsabilidades ejercidas por mi persona; además de ser parte de mis fuentes de inspiración.

A mi padre Juan Lezama, por su preocupación en lo que se refiere a mi crecimiento personal, mental, corporal y espiritual, a pesar de la larga distancia que nos separa.

A mi compañera, Gloris Martínez, por servir de inspiración permanente durante la realización de éste proyecto, así como en otros esfuerzos de mi vida.

A mi hermano José González, por haberme enseñado, en forma indirecta, la importancia y la calidez de vivir en fraternidad; que esto le sirva de estímulo para seguir adelante con sus estudios y plantearse cumplir sus sueños y metas trazadas.

Autor:

Iván José Turmero Astros