Planeación financiera estratégica para la gestión óptima de empresas (página 2)

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: i) Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth); ii) Interna del Negocio (Internal Business); iii) Del cliente (Customer); iv) Financiera (Financial).

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en formular una estrategia consistente y transparente; comunicar la estrategia a través de la organización; coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales; conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria; identificar y coordinar las iniciativas estratégicas; medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. El Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez; Índice de endeudamiento; Metodología DuPont; Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber: Tiempo; Calidad; Performance y servicio; Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.). Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas: Hechas por la misma empresa y Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: i) Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos; ii) Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes; iii) Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia; iv) Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: i) Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros; ii) Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras; iii) Cultura–clima–motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

Características del cuadro de mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología– es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: i) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás; ii) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad; iii) La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Gestión empresarial óptima

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[11] la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad. La gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Luego continua, la gerencia eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. También establece que la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Interpretando a Gitman (2012)[12], la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización

Para el instituto de Investigación El Pacífico (2013)[13], la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Ross (2012)[14], la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial.

Para Van Horne (2012)[15], la gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana no se puede entender separada de la gestión económica y menos de la gestión financiera. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión óptima de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gerencia. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.

PROCESO DE LA GESTION EMPRESARIAL ÓPTIMA

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[16] el proceso de la gestión empresarial óptima está compuesto de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por cuatro funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es: La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[17] para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, Cuándo y como se hará. Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. Son actividades importantes de planeación: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo; Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[18] después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Son actividades importantes de organización: Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.); Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración; Proporcionar facilidades personales y otros recursos, Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[19] para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. Son actividades importantes de la ejecución: Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial; Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho; Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo; Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL ÓPTIMO:

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[20] los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. Son actividades importantes de control: Comparar los resultados con los planes generales; Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño; Idear los medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medición; Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES DE LA GESTION EMPRESARIAL ÓPTIMA:

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2012)[21] en la practica las cuatro funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvés esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningún viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse.

Economía empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[22], la economía empresarial está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc. Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

Eficiencia empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[23], la eficiencia empresarial, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión. La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia. La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad.

El auditor de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. La eficiencia empresarial, está referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

Efectividad empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[24], la efectividad empresarial, se refiere al grado en el cual las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana logran sus metas, objetivos, misión y visión u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio.

Si un auditor se centra en la efectividad empresarial, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad empresarial.

La efectividad empresarial hace énfasis a los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia. Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la formulación de su Planificación Estrategia, al tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, el enfoque que necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de los objetivos como en la formulación de las estrategias, es el de la eficacia.

Analizando a Sallenave (2011)[25], la base para alcanzar la efectividad empresarial es lograr los objetivos de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana que vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la organización o unidad estratégica, expresado cualitativamente, como resultado principalmente, del análisis estratégico, de la visión del futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde que queremos lograr. Por su parte, las metas estratégicas son la afinación del objetivo estratégico, pues es la cuantificación y ubicación en el tiempo de los objetivos estratégicos. Responde a cuánto queremos lograr y para cuando.

Teniendo en cuenta que el proceso de planificación financiera estratégica de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización. La misión es lo que pretende y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

La misión es el propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad pretendida o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser. La misión de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del pliego presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión.

Mejora continua empresarial

Analizando a Koontz & O"Donnell (2012)[26], la mejora continua de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La mejora de las empresas, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. La mejora de la gestión de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse que está en mejora.

La gestión puede considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su mejora es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la mejora. La determinación de si una gestión está en mejora o no y su influencia en la institución, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para optimizar la gestión.

Competitividad empresarial

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)[27], la competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. La Competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es la característica de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se entiende por competitividad a la capacidad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Analizando a Koontz & O"Donnell (2012)[28], competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana significa un beneficio sostenible, es hacer tener productos de calidad, es hacer mejor las cosas que otras empresas, es imponerse a las empresas del sector. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los servicios educativos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la institución, las estrategias, la competencia entre instituciones, las condiciones y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)[29], la competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al menor costo posible. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor costo a igualdad de producto. Un costo menor permite precios más bajos o presupuestos menores. El servicio como componente de la competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen: Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas. El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.

Interpretando a Sallenave (2011)[30], la competitividad de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país. Por ejemplo, una empresa será muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de producción menores por unidad de producto. Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten entre sí puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logística. En estos tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos y obtener una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros factores. La competitividad en precios es importante en mercados de bienes y servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores es importante en mercados de bienes y servicios que pueden ser diferenciados por aspectos como la calidad. Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relación a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos naturales, mano de obra o energía. Las ventajas competitivas se basan en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas competitivas se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

Optimización empresarial

Interpretando a Sallenave (2011)[31], la optimización de las empresas de servicios financieros de Lima Metropolitana es el mayor grado superlativo alcanzado por las empresas de servicios luego de haber alzando economía, eficiencia, efectividad, productividad, mejora continua y competitividad. No es sencillo alcanzar esta indicador, pero tampoco es imposible hacerlo, todo es cuestión de planificar, organizar, dirigir, coordinar, controlar y retroalimentar los recursos y actividades de las empresas en la mejor forma posible.

Lograr la optimización significa aprovechar los recursos en las actividades en la mejor forma, sin desperdicios, sin sobrecostos y logrando nivel muy altos de ingresos.

Empresas de Servicios Financieros de Lima Metropolitana

De acuerdo a la Ley 26702, en su Artículo 221º. Referido a las operaciones y servicios se establece que las empresas del sistema financiero podrán realizar las siguientes operaciones y servicios:

1. Recibir depósitos a la vista;

2. Recibir depósitos a plazo y de ahorros, así como en custodia;

3. a) Otorgar sobregiros o avances en cuentas corrientes;

b) Otorgar créditos directos, con o sin garantía;

4. Descontar y conceder adelantos sobre letras de cambio, pagarés y otros documentos comprobatorios de deuda;

5. Conceder préstamos hipotecarios y prendarios; y, en relación con ellos, emitir títulos valores, instrumentos hipotecarios y prendarios, tanto en moneda nacional como extranjera;

6. Otorgar avales, fianzas y otras garantías, inclusive en favor de otras empresas del sistema financiero;

7. Emitir, avisar, confirmar y negociar cartas de crédito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos internacionales y en general canalizar operaciones de comercio exterior;

8. Actuar en sindicación con otras empresas para otorgar créditos y garantías, bajo las responsabilidades que se contemplen en el convenio respectivo;

9. Adquirir y negociar certificados de depósito emitidos por una empresa, instrumentos hipotecarios, warrants y letras de cambio provenientes de transacciones comerciales;

10. Realizar operaciones de factoring;

11. Realizar operaciones de crédito con empresas del país, así como efectuar depósitos en ellas;

12. Realizar operaciones de crédito con bancos y financieras del exterior, así como efectuar depósitos en unos y otros;

13. Comprar, conservar y vender acciones de bancos u otras instituciones del exterior que operen en la intermediación financiera o en el mercado de valores, o sean auxiliares de unas u otras, con el fin de otorgar alcance internacional a sus actividades. Tratándose de la compra de estas acciones, en un porcentaje superior al tres por ciento (3%) del patrimonio del receptor, se requiere de autorización previa de la Superintendencia;

14. Emitir y colocar bonos, en moneda nacional o extranjera, incluidos los ordinarios, los convertibles, los de arrendamiento financiero, y los subordinados de diversos tipos y en diversas monedas, así como pagarés, certificados de depósito negociables o no negociables, y demás instrumentos representativos de obligaciones, siempre que sean de su propia emisión;

15. Aceptar letras de cambio a plazo, originadas en transacciones comerciales;

16. Efectuar operaciones con commodities y con productos financieros derivados, tales como forwards, futuros, swaps, opciones, derivados crediticios u otros instrumentos o contratos de derivados, conforme a las normas que emita la Superintendencia;

17. Adquirir, conservar y vender valores representativos de capital que se negocien en algún mecanismo centralizado de negociación e instrumentos representativos de deuda privada, conforme a las normas que emita la Superintendencia;

18. Adquirir, conservar y vender acciones de las sociedades que tengan por objeto brindar servicios complementarios o auxiliares, a las empresas y/o a sus subsidiarias;

19. Adquirir, conservar y vender, en condición de partícipes, certificados de participación en los fondos mutuos y fondos de inversión;

20. Comprar, conservar y vender títulos representativos de la deuda pública, interna y externa, así como obligaciones del Banco Central;

21. Comprar, conservar y vender bonos y otros títulos emitidos por organismos multilaterales de crédito de los que el país sea miembro;

22. Comprar, conservar y vender títulos de la deuda de los gobiernos conforme a las normas que emita la Superintendencia;

23. Operar en moneda extranjera;

24. Emitir certificados bancarios en moneda extranjera y efectuar cambios internacionales;

25. Servir de agente financiero para la colocación y la inversión en el país de recursos externos;

26. Celebrar contratos de compra o de venta de cartera;

27. Realizar operaciones de financiamiento estructurado y participar en procesos de titulización, sujetándose a lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores;

28. Adquirir los bienes inmuebles, mobiliario y equipo;

29. Efectuar cobros, pagos y transferencias de fondos, así como emitir giros contra sus propias oficinas y/o bancos corresponsales;

30. a) Emitir cheques de gerencia;

b) Emitir órdenes de pago;

31. Emitir cheques de viajero;

32. Aceptar y cumplir las comisiones de confianza que se detalla en el artículo 275º;

33. Recibir valores, documentos y objetos en custodia, así como dar en alquiler cajas de seguridad;

34. Expedir y administrar tarjetas de crédito y de débito;

35. Realizar operaciones de arrendamiento financiero;

36. Promover operaciones de comercio exterior así como prestar asesoría integral en esa materia;

37. Suscribir transitoriamente primeras emisiones de valores con garantías parcial o total de su colocación;

38. Prestar servicios de asesoría financiera sin que ello implique manejo de dinero de sus clientes o de portafolios de inversiones por cuenta de éstos;

39. Actuar como fiduciarios en fideicomisos;

40. Comprar, mantener y vender oro;

41. Otorgar créditos pignoraticios con alhajas u otros objetos de oro y plata;

42. Actuar como originadores en procesos de titulización mediante la transferencia de bienes muebles, inmuebles, créditos y/o dinero, estando facultadas a constituir sociedades de propósito especial;

43. Todas las demás operaciones y servicios, siempre que cumplan con los requisitos establecidos por la Superintendencia mediante normas de carácter general, con opinión previa del Banco Central. Para el efecto, la empresa comunicará a la Superintendencia las características del nuevo instrumento, producto o servicio financiero. La Superintendencia emitirá su pronunciamiento dentro de los treinta (30) días de presentada la solicitud por la empresa.

Con relación a las operaciones que integran la cartera crediticia, deberá tenerse presente que para su evaluación se tomará en cuenta los flujos de caja del deudor, sus ingresos y capacidad de servicio de la deuda, situación financiera, patrimonio neto, proyectos futuros y otros factores relevantes para determinar la capacidad del servicio y pago de deuda del deudor. El criterio básico es la capacidad de pago del deudor. Las garantías tienen carácter subsidiario.

Para actuar como fiduciarios en fideicomisos, conforme el numeral 39 del artículo 221°, las empresas deben constituir un departamento separado, claramente diferenciado. Esta operación será llevada en registros contables claramente diferenciados, de acuerdo con las normas que dicte la Superintendencia.

Para que las empresas del sistema financiero realicen las siguientes operaciones, deben constituir subsidiarias:

1. Establecer empresas de capitalización inmobiliaria;

2. Operar como almacenes generales de depósito;

3. Actuar como sociedades agentes de bolsa, sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;

4. Establecer y administrar programas de fondos mutuos y de fondos de inversión, sujetándose a la Ley del Mercado de Valores;

5. Operar como Empresas de Custodia, Transporte y Administración de Numerario y Valores, siempre que cuente con autorización de la Superintendencia y del Ministerio del Interior; y

6. Actuar como fiduciarios en fideicomisos de titulización, sujetándose a lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores.

Una misma subsidiaria no puede desarrollar más de una de las operaciones o actividades reseñadas en los numerales 1 a 6 que anteceden.

También pueden constituir subsidiarias para realizar las demás operaciones indicadas en el artículo 221, así como constituir como subsidiarias a las Empresas Administradoras Hipotecarias, según lo establecido en la ley que rige a estas últimas.

De acuerdo a la Ley 26702; en su Artículo 217º, operaciones y actividades prohibidas, se establece que sin perjuicio de las demás prohibiciones contenidas en la Ley, las empresas del sistema financiero no podrán:

1. Otorgar créditos con garantía de sus propias acciones;

2. Conceder créditos con el objeto de que su producto se destine, directa o indirectamente, a la adquisición de acciones de la propia empresa;

3. Conceder créditos para financiar actividades políticas;

4. Dar fianzas, o de algún otro modo respaldar obligaciones de terceros, por monto o plazo indeterminado;

5. Garantizar las operaciones de mutuo dinerario que se celebre entre terceros, a no ser que uno de ellos sea otra empresa del sistema financiero, o un banco o una financiera del exterior;

6. Dar en garantía los bienes de su activo fijo, con exclusión de los que se afecten en respaldo de las operaciones de arrendamiento financiero, y de las cédulas hipotecarias que emitan las empresas de capitalización inmobiliaria;

7. Aceptar el aval, la fianza o la garantía de sus directores y trabajadores en respaldo de operaciones de crédito otorgadas a personas vinculadas a ellos;

8. Adquirir acciones de sociedades ajenas al sistema financiero que, directa o indirectamente, sean accionistas de la propia empresa, salvo que estén cotizadas en bolsa;

9. Negociar los certificados de depósito que se menciona en el numeral 9 del artículo 221º con sus subsidiarias y asumir compromisos que originen la obligación de recomprar tales certificados;

10. Captar depósitos por cuenta de instituciones financieras no autorizadas a operar en el territorio nacional;

11. Usar información no divulgada al mercado, de personas naturales o jurídicas, sean o no clientes, con el objeto de propiciar negocios en beneficio propio o de terceros, siendo de aplicación lo dispuesto en la Ley del Mercado de Valores.

El sector financiero peruano ha experimentado durante los últimos años un fuerte impulso a su negocio gracias a las tecnologías de la información y la comunicación. Bancos, cajas y aseguradoras han visto en aquéllas la mejor fórmula para aumentar su relación con los clientes, captar otros nuevos y mejorar el funcionamiento de la operativa diaria. En el Perú, el BCP anunció en junio de 2012 su Plan de Innovación y Transformación, el reto de mejorar hasta 2014 sus ratios que le han colocado entre los primeros bancos del mundo, apoyándose, entre otras palancas, en el uso de las nuevas tecnologías. Mientras que el Grupo Interbank también ha realizado grandes esfuerzos para situarse en la vanguardia, en similar nivel están los otros bancos. Sus plataformas tecnológicas estratégicas (Partenón y Altair), presentes ya en el país y varios otros países, le permiten tener una visión integral del cliente y anticiparse a las necesidades financieras de particulares y empresas. Otro de los bancos que está siendo muy activo es el Scotiabank. La entidad pretende mejorar la eficiencia operativa utilizando las palancas que ofrecen la digitalización, la potenciación de canales remotos y el incremento de la automatización de procesos. Aspira a incrementar la productividad comercial, mediante la industrialización de esta actividad, desde la generación de campañas hasta la sistematización de su seguimiento, así como potenciar la aplicación que ofrece la tecnología móvil en las herramientas de sopor-te a la actividad comercial. En el sector asegurador, destacan Pacífico, la Positiva y Rímac. La primera ha llevado a cabo dos grandes actuaciones relacionadas con el uso y la aplicación de las TIC. Se trata de un proyecto de prestaciones y de otro denominado Infocenter. Mientras que Rímac inició hace tres años un importante y fundamental reto: la migración de sistemas propietarios a entornos abiertos. Ésta se realizó en un tiempo récord (un año y medio) y significó un hito fundamental en su objetivo de innovación tecnológica. Entre las cajas de ahorros, La Caja Metropolitana, Piura, Huancayo y otras son entidades más activas en el uso de las nuevas tecnologías en beneficio de sus clientes y de su funcionamiento diario. Un ejemplo de ello es el portal de varias Cajas, que se han renovado por completo recientemente, para hacerlo más útil a sus usuarios, teniendo en cuenta su manera de navegar. Además, estas entidades son líderes en servicios financieros a través del móvil, tanto por el abanico de posibilidades como por los miles de clientes que las utilizan. Caja Trujillo tampoco se queda atrás.

Una de las iniciativas fundamentales para mejora de las empresas bancarias peruanas es "el desarrollo de la nueva Plataforma Grupo, que promueve la incorporación de las tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural evolutivo y modular, que sea aplicable en las diferentes franquicias que forman de cada banco a lo largo del país y del mundo, aplicando aquellas partes que más valor aporten allá donde convenga. Otro de los pilares a la hora de mejorar todavía más los ratios de eficiencia es el de potenciar tecnológicamente la posibilidad de deslocalizar las operaciones de backoffice, para conseguir dos objetivos complementarios: el más obvio es el de la reducción de costes, pero quizá el más interesante es, gracias a la digitalización total de documentos, el de conseguir una eficacia extra que redunde en la calidad de servicio, así como en el time to market. El proyecto Plataforma Grupo es un proyecto de gran envergadura, con más de 45 grandes proyectos en su arranque (ahora son más), que conlleva la implicación de gran parte de los equipos de tecnología de cada Banco, así como el refuerzo por parte de multitud de consultoras. Una muestra enunciativa es la siguiente: "Clientes, Productos, Analíticas e Inteligencia de Mercado, Analíticas y gestión de Campañas, Canales, Gestión Multicanal, Pre-venta, Contratación, Servicio al Cliente, Evaluación y Sanción, Con-trol extremo a extremo, Soporte Operacional, Medios de pago, Comex/Internacional, Gestión de Saldos y Movimientos, Gestión de Inversiones, Seguros, Financiación especializada, Gestión de vencimientos, Tesorería y Gestión de Activos, Información de Riesgos, Prevención de Blanqueo, Auditoría, RR.HH., Compras, Arquitectura de Ejecución, Arquitectura de Desarrollo, Arquitectura de Convivencia, Arquitectura Bancaria y Migración de programas. El alcance "es enormemente ambicioso, pero el enfoque modular y progresivo del proyecto nos permitirá incorporar gradualmente los beneficios en eficacia que plantea, normalizando a nivel corporativo los componentes tecnológicos y funcionales que aportan indiscutiblemente valor, evitando una uniformización dogmática que pudiera aportar más dolor que beneficio.

El uso intensivo de las TIC debe formar parte del ADN de cada Banco. La banca peruana debe ser reconocida en el mundo entero como uno de los más claros exponentes del uso adecuado de la tecnología para potenciar la competitividad y conseguir satisfacer con el mínimo gasto posible las necesidades de las áreas de negocio. No obstante, en los últimos años estamos viviendo un cambio de las TIC en el que empezamos a pasar de proveedor de soluciones a proveedor de ideas y nuevos modelos que permiten aportar, como auténticos socios de negocio (business partners), nuevas fuentes de ingreso. Un ejemplo claro puede ser la recientemente anunciada Tu Cuentas. Se trata de una propuesta innovadora de gestión de finanzas personales, que facilita la creación de una red social en la web para el análisis personalizado de las finanzas, comparativa, presupuestos, agregación de cuentas o sugerencias. El sistema se apoya en tecnologías de la compañía Strands Inc, una compañía norteamericana líder en la propuesta social a través de internet. Uno de los primeros frutos ha sido la implantación de OpPlus, un centro de operaciones de alto valor que centralizará las operaciones de alto valor del grupo bancario, mientras que las tareas menos complejas seguirán un modelo de externalización similar al usado hasta ahora por cada banco. El modelo de funcionamiento se apoya altamente en la tecnología de digitalización de documentos mediante la cual se consigue desligar la actividad de operaciones del lugar físico donde se realizan la manipulación, almacenaje, grabación y, sobre todo, las consultas. Esto ya ha empezado a producir sus beneficios en la velocidad con la que se accede a los documentos, lo cual es crucial a la hora de presentar ofertas antes que la competencia o a la hora de compro-bar las credenciales de los clientes. En el otro extremo, encontramos Actibcp, un portal financiero participativo en el que la comunicación con los clientes y no clientes deja de ser unidireccional, y en el que cualquier opinión cuenta, construyendo un tejido de conocimiento colectivo al más estilo Web 2.0. Sistemas distribuidos El experto del BCP recuerda que el banco se ha caracterizado siempre por la introducción de las tecnologías más avanzadas en el momento preciso y en los contextos de criticidad donde más aportan. Más allá de la tecnología legacy (mainframe, DB2, Cobol), que sigue dando unos rendimientos excelentes en la gestión básica de datos, la entidad lleva muchos años haciendo una fuerte apuesta por el mundo de los sistemas distribuidos (Unix,Linux, Java, Web) y su integración seamless con los entornos ofimáticos más populares (Microsoft yopen source). En el diseño de la nueva Plataforma Grupo la apuesta ha sido a largo plazo, por lo que el enfoque ha recabado en las tecnologías del state of the art que más visos tienen de aportar valor de manera perdurable, entre las que destacan un decidido empuje a la arquitectura SOA como fuerte espaldarazo al histórico enfoque funcional de los diseños, incorporando la potencia de los ESB (Enterprise Service Bus) para la comunicación síncrona y asíncrona entre servicios, extendiendo la comunicación Publish-Subscribe de su tradicional uso en el mundo del Trading a cualquier aplicación que requiera gestión de eventos en tiempo real. EBBCP desarrolla la nueva Plataforma Grupo Promueve la incorporación de las tecnologías emergentes en un rediseño arquitectural.

La gestión de la Lógica de Negocio de las aplicaciones está migrando del enfoque programático habitual a su ejecución en herramientas de Workflow y Rule Engines, lo que facilita la síntesis y estructuración del conocimiento operacional, la reutilización de componentes, el mantenimiento, la mejora de rendimiento conforme cambien de versión los runtimes en los que se apoya y, sobre todo, la agilidad en las modificaciones que requiera la evolución natural de los negocios a los que da soporte. El tratamiento avanzado de datos se apoya en tecnologías más potentes como los Data Grid (Oracle RAC, Teradata), para el almacenamiento y acceso; y, en los casos donde la capacidad de cálculo comercial no llega (multiprocesadores por encima de la centena), ya dispone en producción de sistemas de Grid Computing con cientos de equipos, fundamentalmente para el cálculo de riesgos. En el aspecto más visible de los sistemas, los Front End están evolucionando hacia un Mashup de aplicaciones RIA (Rich Internet Applications) basado en Widgets AJAX (en producción en oficinas) o bien Portlets RSJ-168 (futura intranet). En cuanto a proveedores, es más fácil decir cuáles no están ya que, dada la envergadura del proyecto, participan prácticamente todos los grandes players en esta actividad, habiéndose reforzado en los últimos años la capacidad de desarrollo con la inclusión de Factorías SW, que ofrecen sus servicios de manera deslocalizada.

La tecnología de l información ofrece a las entidades financieras la oportunidad de ahorrar costes, al tiempo que aumentan la rentabilidad de sus operaciones e impulsan la fidelización de sus clientes, facilitando la puesta en marcha de nuevos canales más eficientes y rentables.

Marco conceptual

Planeación:

Involucra la necesidad de cambiar la situación actual por otra supuestamente mejor, y para ello se generarán "n" alternativas de solución, estas se evaluarán entre si para conocer sus ventajas y desventaja, posteriormente se escogerá la mejor.

Plan:

Es el conjunto coherente de políticas, estrategias y metas. El plan constituye el marco general y reformable de acción, deberá definir las prácticas a seguir y el marco en el que se desarrollarán las actividades.

Programa:

Es la ordenación en el tiempo y el espacio de los acontecimientos.

Ideal:

Son resultados y estados que nunca pueden ser alcanzados, pero podemos aproximarnos.

Objetivo:

Es el resultado deseado hacía el cual se orienta un acto intencionado, no necesariamente se alcanza dentro del período de planeación.

Meta:

Se refiere a un resultado preferido, un objetivo a corto plazo que puede ser alcanzado dentro del período de planeación, usualmente son muy concretas. En otras palabras son compromisos específicos que la organización intenta cumplir en un tiempo determinado.

Estrategia:

Es el proceso por el cual se determina la asignación de recursos para lograr los mejores objetivos de la empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones, objetivos, programas y métodos clave para implantarla.

Táctica:

Es un esquema específico para el empleo de los recursos asignados. Toda empresa funciona dentro de un medio competidor y tiene que proceder a una adaptación competidora respecto a sus oportunidades. Los objetivos de la empresa indican en que posición quiere estar; la estrategia se ocupa de un plan general para alcanzar los objetivos, el camino que se propone seguir; la táctica precisa los movimientos específicos, indica los medios determinados que habrá de utilizar, dicho en otras palabras, la táctica tiene que quedar establecida, presupuestada y programada.

Políticas:

Son los lineamientos o guías para llevar a cabo una acción con el fin de alcanzar un objetivo o una meta. Pueden pensarse como un código que define la dirección en la cual se debe desarrollar una acción.

Diagnóstico:

El sistema de planeación comienza por un intento por parte de la empresa, de apreciar su situación actual en el mercado y los factores determinantes de la misma.

Pronóstico:

Además de diagnosticar correctamente su actual posición, la empresa tiene que apreciar también cual será esta si no cambian sus políticas actuales y las tendencias del mercado. Si una empresa no le gusta el cuadro de hacia dónde va avanzando, tiene que definir de nuevo a dónde quiere ir y cómo habrá de llegar a ello.

Control:

Se basa en un detallado conjunto de supuestos y esperanzas cuya validez sólo quedará puesta en claro con el correr del tiempo.

Planes Estratégicos Institucionales – PEI:

Los PEI son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece. La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando todos los convocados obligados a participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector.

En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de prelación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados.

Programación Multianual de Inversión Pública:

Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de Inversión Pública que se encuentran en la etapa de pre inversión e inversión, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de las políticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda intervención limitada en el tiempo que implique la aplicación de recursos públicos con el fin de ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública. Los PMIP que se consideren en la formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el PEI, independientemente del plazo de ejecución de los proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de ejecución o preinversión, si no también aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una estimación de los recursos necesarios.

Estructura de los Planes Estratégicos Multianuales: