Edición: Diseño y Cubierta: Fidel Alejandro Morales Lezcano. Sobre la presente edición: Instituto Superior de Diseño Industrial, 2009 Primera Edición. Instituto Superior de Diseño Industrial, Beslascoaín 710 e/ Estrella y Maloja, Ciudad de la Habana, Cuba
Presentación
No son pocos los que deseamos tener siempre a mano un libro que nos guíe o nos haga pensar, ello sería de mucha ayuda en el desarrollo de nuestro trabajo, pero la vida suele ser, y es, mucho más compleja para poder acorralarla en un manual, un libro e incluso en una enciclopedia. Las experiencias que nos trasmiten y transmitimos sólo representan pequeñas dosis de todas las situaciones que nos ocurren en nuestra vida. Sin em- bargo, esa transmisión de información no deja de tener valor, sobre todo para aquel que se inicia e incluso para el ya iniciado en una actividad laboral determinada.
Nuestro propósito con este libro, es el brindar una discreta contribución al conocimiento económico que deben poseer los directivos relacionados con la actividad de restauración, en cualquiera de los escenarios que la misma se lleve a cabo, es decir, en un recinto hotelero o extrahotelero. A lo anterior se añade el no poder contar, en nuestro país, con una literatura ordenada sobre el tema, pues hasta el momento, todo cuanto enseñamos y aprenden los estudiantes esta referido, en gran medida, a lo señalado en la literatura internacional.
El libro, es también un homenaje a todos aquellos que, con una elevada responsabilidad, llevan a cabo esa tarea de administrar un restaurante en nuestro país, bajo las reglas y condiciones complejas y distintas en ocasiones, a como se desarrollan en otros países. Por supuesto, ello no invalida el hecho que hayamos utilizado a través del mismo una literatura foránea, pues la interna está muy dispersa y más bien al nivel de la experiencia individual y sobre todo oral.
Pero es que, para asombro, muchas veces, de nosotros mismos, las diferencias con el mundo exterior, no son tantas ni tan dramáti- cas, por lo que nos hemos tomado la libertad, de reproducir con bastante exactitud, capítulos del libro: ¨ Control de Costos y Gastos en los Restaurantes ¨ del mexicano José Francisco Cuevas, por con- siderar que es una obra formidable, sobre todo desde el punto de vista práctico, que es en definitiva, nuestro talón de Aquiles. No se trata de copiar, sino de tomar aquello que resulte una buena expe- riencia para el desarrollo de nuestro trabajo. Claro está, no siempre coincidimos con el Sr. Cuevas en sus apreciaciones y no siempre las formas en que se desarrollan las operaciones de las instalaciones de este tipo en su país son iguales al nuestro, pero en los temas de control, ya sea administrativo como económico, las diferencias, diríamos, son poco significativas.
También presentamos elementos de gran interés omados de las experiencias que nos brinda el libro de Jesús Felipe Gallego, "Gestión de Hoteles. Una nueva visión", particularmente de los capítulos 12 y 13 de esta obra. Así como de la interesante obra de Michel Rochat1 . El libro está enfocado fundamentalmente, al control y análisis de los costos en la actividad de restauración, ello significa, el control de los diferentes procesos que tienen lugar en un restaurante: compra -recepción-lmacenaje- arnicería-cocina-bar y venta, todo lo cual debe tener una incidencia positiva en los resultados económicos de la instalación, ya que si existe una oferta adecuada, la demanda presenta una respuesta positiva a la misma, y si todos los procesos que intervienen en dicha gestión se ponen debidamente en marcha, ello puede representar una factor de impulso para el establecimiento.
1 Rochat, Michel. Marketing y Gestión de la Restauración. Ed. Gestión 2000. Barce- lona, España. 2001
Por tanto, podemos decir que el control de costos es de vital importancia ya que va a influir en gran medida en los resultados de nuestra operación. Sin embargo, es preciso que tengamos en cuenta que cualquier sistema de control puede tener deficiencias2.
Según Gallego, un sistema de control no nos va a revenir por si mismo de los problemas que puedan ocurrir. Un sistema de control efectivo debe contar con normas de procedimientos y corrección inmediata derivados de los problemas que el pro- pio sistema nos debe permitir identificar. Además, un sistema de control requiere la constante supervisión de sus respon- sables para asegurarse que el mismo funciona efectivamente. El libro consta de 12 capítulos, comenzando por la idea que nos llevó a elaborarlo, hasta un último capítulo donde se es- bozan algunos comentarios sobre el propio libro. Una gran im- portancia se le asigna a los capítulos 10 y 11. El primero de ellos aborda el empleo de los ratios en el análisis de la información. El capítulo 11 brinda un conjunto de ejercicios prácticos y ca- sos de estudio para que el lector pueda demostrar los cono- cimientos y habilidades que pudo haber adquirido a través de la lectura del libro.
Aunque no se lo propone, el libro presenta elementos de mar- keting, fundamentalmente en los primeros capítulos, pues es imposible deslindar una ciencia de otra cuando se trata del es- tudio de determinadas situaciones relacionadas con este tipo de negocio.
Esunaobradeconsultaysobretodoflexibleycapazdeenfrentarnue- vos cambios. Lo que se señala en ella, forma parte de la experiencia anterior, laque puede serenriquecidaantenuevassituacioneseneste tipo de negocios. Es útil para todos aquellos que decidan pasar cursos y diplomados, en particular, los de Capitán de Salón, Cheff de Cocina, Maitre, Costosde Alimentosy Bebidas, Control de Costosen el Turismo y Control Interno, entre otros.
2 Gallegos, J. Felipe. Gestión de Hoteles. Una Nueva Visión. Thomson Editores Spain. Paraninfo, S.A. España 2005
Tenemos fe en la utilidad que tendrá esta obra, no sólo por la obra en sí, sino por las experiencias prácticas que la misma pueda trasladar y por los mayores y mejores conocimientos que pueda brindar.
Presentación del Tema
Este capitulo tiene como objetivo dar a conocer como surgió la idea de elaborar un libro sobre el tema del ontrol de costos en la restauración, para ello, los autores se valen de un recurso sencillo de comunicación entre trabajadores de distintas espe- cialidades de una escuela de hotelería y turismo, donde uno de ellos, es desconocedor del tema de costos, pero debido a una situación surgida en el transcurso de una clase sobre al- macenes se vio en la necesidad de documentarse sobre la ma- teria, de manera de poder impartir sus clases con una mayor profundidad. Para ello pide ayuda a los autores de este libro. Se trata de un capítulo que introduce al alumno, a través de un camino que incentive el interés, en un mundo tan complejo como es el de los costos y gastos en la restauración.
Objetivos de aprendizaje
Los estudiantes deben comprender la necesidad del cono- cimiento de los costos en la restauración, en particular para las empresas dedicadas al turismo.
Contenido del Capítulo
Apreciar como se vincula el tema de costo con una de las specialidades de la gestión en el turismo, referido a compras y almacenes.
A pesar de que el reloj marcaba las 7 de la mañana, aún la claridad del día se resistía a aparecer, la madrugada de ese mes de noviembre había sido especialmente fría y sentados en unos de los bancos del inmenso Parque Central de la Ciudad de La Habana, comenzamos a meditar sobre aspectos disímiles, como: la intensa temporada ciclónica del año 2005, con más de 25 tormentas tropicales, los calurosos días del verano, que recuerda la preocupación de los científicos en torno a los problemas que puede contraer el calentamiento global de la tierra y la fría temperatura actual que haría desvanecer los probables fenómenos meteorológicos en esta zona del Caribe occidental.
Pero lo más importante fue recordar las intensas charlas, so- bre temas diversos, que cada día sosteníamos con el profesor Orlando, gran conocedor de la historia de Cuba y de la con- temporánea del mundo y especialista en el tema de logística y almacenes, pero un tanto inexperto, en aquel entonces, en los temas contables y financieros. Sin embargo, este colega posee una gran sagacidad para comprender rápidamente cualquier tema de conversación, y de no ser conocedor del mismo, reali- zar las preguntas exactas en el momento preciso.
En cierta ocasión, tuvo que impartir un curso de superación relacionado con compras y almacenamiento a un grupo de alumnos que estaban calificados como chef de cocina. En una de las clases, uno de lo alumnos como algo adicional, le trata el tema de los costos en la restauración y como incidía los elementos que el estaba aportando en su curso en el costo de esta actividad.
Ello fue como el detonante para que nuestro amigo, un profesional en la preparación de sus clases, comenzara a buscar y a preguntar todo lo relacionado con los costos y en ese bregar, capturó nuestra atención. La primera vez que hablamos sobre el tema de los costos nuestro colega batió el record de preguntas en un breve lapso de tiempo. Entre otras nos cuestionaba: ¿Cómo inciden las compras en el costo?, ¿Qué elementos debemos tener en cuenta al comprar para reducir los costos?, ¿Qué puede y debe hacer un almacenero para reducir los costos?, ¿Cómo los trabajadores de cocina pueden incidir en los costos?, ¿Será posible que al tratar de reducir los costos se afecte el servicio?, ¿Cómo se manifiesta el Control Interno en la Restauración y cuál es su importancia?… Un momento amigo, no podemos responderte a todo de una sola vez, creo que debemos ir paso a paso, tú lo que quieres es un curso instantáneo de costo de alimentos y bebidas, pero eso no lo sabemos hacer, lo que si podemos es dar los elementos para que puedas comprender algo sobre el tema.
Fue precisamente como resultado de nuestras conversaciones y en meditar sobre la necesidad de que otras personas, pudi- eran, en la forma más sencilla posible, comprender los laberin- tos de los costos y gastos, que nos aventuramos a escribir este modesto libro, como introducción a un tema, que sin dudas resulta de cierta complejidad, como es el control de costos en la actividad de restauración.
Presentación del Tema
En este capítulo se hace alusión a uno de los preceptos fundamentales que debe estar presente en todo negocio o empresa que deseamos desarrollar. El tema se presenta a través de algunos diálogos que nos permiten comprender la necesidad incuestionable de la planeación, aspecto que en ocasiones pasamos por alto, o no se le brinda toda la importancia que la misma tiene.
El alumno podrá apreciar a través de ejemplos concretos y rea- les, en algunos casos, como se manifiesta esa necesidad, de tal manera que si no se cumple puede llevarnos el negocio o nuestra empresa a una situación económica desfavorable. Se trata de los primeros pasos que debemos dar antes de tomar una decisión tan importante como es la de abrir un centro gas– tronómico, en particular un restaurante.
Objetivos de aprendizaje
Los estudiantes deben Conocer la necesidad de la planeación en todo negocio y en particular en la actividad gastronómica, pues la misma contribuye a disminuir el nivel de incertidum- bre sobre su posible éxito.
Entender la importancia de que las decisiones que se tomen, estén respaldadas con los argumentos necesa rios para que la misma resulte útil a los propósitos de la empresa.
Contenido del Capítulo
Se brindan ideas generales sobre aspectos que no deben obviarse en la apertura de una instalación gastronómica, así como los criterios de distintos autores internacionales al respecto.
Por un amigo que trabaja en un importante y tradicional hotel de cuatro estrellas situado en la capital, conocimos que una de las trabajadoras del mismo que se desempeñaba como cocinera estaba próxima a la jubilación y tenia planes de continuar realizando esa labor en su casa al establecer un pequeño negocio, ofertando platos sencillos, pero elaborados con gran calidad como era costumbre en su desempeño en el hotel.
Después de transcurrido un tiempo volvimos a encontrarnos con el amigo y no se por qué, después del habitual saludo, le preguntamosquehabíasidodelaseñoracocineraynosexplicó que efectivamente se había jubilado y que había establecido el negocio que durante tanto tiempo soñó. Con rapidez le soltamos la segunda pregunta, ¿Cómo le ha ido a la señora?. La cara que puso mi amigo, era como para no salir de casa (trágica) y nos explicó que debido a la calidad del producto que ofertaba la antigua compañera de trabajo y el bajo precio del mismo, la demanda aumentó vertiginosamente, de hecho tuvo que contratar a otra persona para que la ayudara en los distintos menesteres, puesto que cada día debía ir a realizar compras, en un mercado donde los precios de adquisición son elevados, buscar productos frescos y de calidad, trasladarlos a su casa y realizar su elaboración, que conlleva además el empleo de aceite para cocinar, el combustible para la cocción delos alimentos y otros ingredientes necesarios para la producción del plato del día.
La demanda de los platos (cada día uno distinto) que ofertaba la noble señora, continuaba aumentando y por lo tanto, era necesario incrementar las compras de todos los elementos necesarios para la producción, incluyendo los enseres de cocina, combustible, detergente, entre otros; pero lo más triste para ella era que las ganancias no se correspondían con lo que esperaba, apenas alcanzaba para pagar a la persona que tenía empleada.
Despuésdeuncortotiempo,laquefueracocineradelhoteldecidió terminar con el negocio, resultando para ella un sueño fracasado. Después de escuchar esta triste historia, le comentamos a nuestro común amigo: las personas que se animan a abrir un negocio de este tipo, generalmente se deslumbran ante las aparentes utilidades que pudiera producir el mismo, o bien aquellos que habiendo trabajado en algunos de los eslabones de un negocio similar, creen que es igual que llevar la cocina de su casa. Sin embargo, cuando deciden llevarlo adelante, se dan cuenta, en algunos casos, que para que sea rentable se debe hacer mucho más que cocinar bien y dar buen servicio.
Esta historia nos hace recordar unas frases que leímos en un resumen del libro de Cuevas y que le "vienen como anillo al dedo".El autor señalaba, entre otros, los siguientes1:
Siempre percibo un exceso de optimismo en todos mis amigos y conocidos que establecen un restaurante; exceso que en muchos casos los conduce al fracaso.
El objetivo de abrir un restaurante será siempre el de contar con una empresa rentable. Es fácil administrar un restaurante, lo difícil es administrarlo bien. La señora, con muchos deseos de llevar adelante su sueño, cayó en una trampa sin salida y olvidó la regla de oro de toda empresa, por pequeña que sea la misma: La Planeación.
En el libro de Gallego2 se señala que la operación de la restauración tiene el componente de elaboración culinario y el del servicio; entran en juego materias primas que por lo general tienen una duración limitada y son sometidas a transformaciones cuyos resultados es difícil de precisar, aunque esté escrito en un manual.
1 Cuevas, José Francisco (2004). "control de Costos y Gastos en los Restaurantes". 1ra Edición (LIMUSA). 2004. 200pp
2 Gallego, Jesús Felipe. Op. cit p. 529
A continuación, Gallego explica que para dominar este nego- cio debemos hacernos las siguientes preguntas:
A quién se dirige la oferta.
Qué es lo que quieren los clientes.
Qué es lo que presumiblemente esperan los clientes. Con qué recursos contamos para desarrollar y ofrecer lo que nos demandan.
Qué están dispuestos los clientes a pagar. Qué vamos a hacer para interesarlos.
Qué hacen nuestros competidores. Cómo nos adaptamos a los cambios.
Por su parte, José Francisco Cuevas, autor del libro, Control de Costos y Gastos en la Restauración ¨, expresa que cuando oímos la palabra planeación, pensamos en decidir lo que se hará en un futuro, sin embargo, al decidir hoy lo que haré mañana es como aceptar que ahora tengo más capacidad, visión y conocimiento del negocio que mañana.
En realidad, planeación es decidir hoy lo que haré hoy, teniendo en mente el mañana.Para realizar una adecuada planeación es necesario saber donde me encuentro (origen) y hacia donde pretendo llegar (destino), siempre tomando en cuenta que sobre la marcha quizás encuentre un mejor destino que aquel que quise llegar en principio.
También debemos pensar en la posibilidad de que las cosas no salgan bien, así como alternativas cuando las cosas no sucedan como uno espera. Para conocer donde me encuentro, Cuevas, recomienda analizar y contestar los aspectos siguientes:
Cuánto conozco de este negocio y cuales conocimientos tengo sobre el mismo.
De cuánto capital dispongo.
En que situación emocional, económica y familiar me encuentro antes de abrir el negocio.
Cuanto estoy dispuesto a perder o de ganar si las cosas no salen bien.
Respecto hacia donde quiero llegar, es necesario analizar y tomar en cuenta:
Dónde pienso abrir el restaurante. Cuánto equipo necesito y de qué tipo.
Si el local con que cuento es propio o arrendado. Con qué servicios deberá contar (vigilancia, aire acondicionado, servicio a domicilio, etc.) Qué tipo de cocina gusta en la zona y si la que se propone es compatible.
Qué potencial de consumo tiene esa zona.
Cuál es el ingreso promedio de los posibles comensales.
Cuánto espacio requerirá para zonas de apoyo, complemento, adminis- tración.
Cuál deberá ser el aforo del restaurante.
De cuánto tiempo disponen los comensales para comer o cenar.
Qué tipo de restaurante debe ser en cuanto al tamaño, precios, tipo de servicio, ambientación, etc.
Cuánto personal se necesita y con qué perfil.
Cuáles son los sueldos, salarios y prestaciones de puestos similares en la zona.
Posibilidades de conseguir personal en la zona.
Cuál es mi posible competencia y cuáles son sus fortalezas y debilida- des.
Qué regulaciones o restricciones gubernamentales existen. Licencia de funcionamiento y demás permisos de apertura. Cuánto me costará construir o adecuar el lugar.
En cuanto tiempo se podrá inaugurar.
A cuánto ascenderán los gastos de promoción.
De qué financiamiento dispongo y que costo tiene. Qué fuentes de financiamiento adicionales tengo.
Si es conveniente asociarme con alguien que aporte capital, conoci- miento o tiempo.
Qué hará la competencia cuando funcione nuestro establecimiento. Cuál es el punto de equilibrio del restaurante, tanto en términos físicos como de valor.
La respuestas a todos los puntos anteriores puede atemorizar a aquellos que deciden establecer un pequeño negocio y con una ganancia modesta; sin embargo, son mucho más simple en una pequeña empresa. Cuando estamos en presencia de una empresa mayor magnitud, ya sea esta estatal o privada, se requerirá un equipo de especialistas: marketing, económicos, calidad, recursos humanos, entre otros, que puedan integrar los conocimientos de cada uno en función de obtener un producto atractivo y rentable.
Lo que denominamos regla de oro, no es un capricho, es una necesidad, si se tiene en cuenta la complejidad (en mayor o menor grado) que tiene lugar en una empresa dedicada a la restauración. Es también una guía, que no se debe apreciar de forma absoluta, pues en ocasiones, las coyunturas diversas, políticas y restricciones, imponen estrategias y tácticas diferentes para alcanzar el objetivo.
Antes de concluir el epígrafe, dos ejemplos. El primero, se trata de una breve historia (tomada de la realidad) de un conocido, que en principio comenzó de una manera muy empírica y casi como un hobby a elaborar cake, fundamentalmente de chocolate. Los ingredientes principales: huevo, harina, azúcar, algo de levadura, saborizanteylafuerzadetrabajoqueademásdelaboriosaresultaba muy creativa. Ello parecía muy sencillo y en pequeña escala se obtenía algún beneficio. Sin embargo, la calidad y precio fueron tan estimulantes para el consumidor, que en poco tiempo la demanda creció significativamente y las condiciones no estaban creadas para asimilar una producción mayor.
Fue en ese instante que un representante de la familia, realizó una serie de cálculos (tenía algún conocimiento de economía, pero sobre todo era muy perspicaz) y comenzó a llevar registros elementales para conocer cuanto le costaba producir cada cake de cada tipo (tamaño, variedad, sabor, etc.), incluyendo en ello, no sólo los ingredientes fundamentales, sino aspectos como la energía eléctrica, el gas, el agua, la mano de obra. También
analizó los recursos que necesitaba para asimilar un nivel de producción mayor. Incursionó y convenio con los diversos agentes proveedores de la materia prima para estabilizar la producción. En este punto, estaba consciente de la inestabilidad enlaentregadelosmismosyenciertammedidalospedidosque realizaba estaban expuestos a la coyuntura de ese mercado.
Pasado un tiempo, tal vez unos tres meses, nos encontramos con el conocido y nos explicó lo exitoso que había sido asumir el negocio con esta filosofía y como las ganancias aumentaron rápidamente, logrando además que la oferta se ampliará, de manera que a través de un catálogo con fotos el cliente podía encontrar el cake de su elección, para cumpleaños, bodas, temas religiosos, etc., cada uno con diferentes diseños; en fin, en poco tiempo se había convertido en un pequeño empresario exitoso. La moraleja de este ejemplo es:
…si usted quiere realmente triunfar en un negocio, es más probable que consiga el éxito si usted piensa con detenimiento en su planeamiento, seguir la regla de oro es condición sine quanom para ello.
Con el segundo ejemplo, referido a una empresa turística estatal, tratamos de ejemplificar la importancia de la planeación en la actividad de restauración, aplicada en este caso, a los factores que se deben tener en cuenta en el planeamiento del menú, el mismo se extrajo del trabajo final de un Curso Superior de Alta Dirección en Cocina que se desarrolla en la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.
Previamente, debemos señalar lo siguiente: Los procesos que están vinculados a la preparación y disposición de platos para las distintas ofertas se inician con las compras y finalizan cuando estén dispuestos paraserservidos. Estecaminose puede sintetizar, según Gallego, de la siguiente manera:
Definición de la oferta (clientes, oferta, atractivos). Gestión de compras (necesidades, proveedores, calidad y cantidad).
Conservación de materias primas.
Planificación de la producción (recursos materiales y sus condiciones).
Preelaboraciones (materias primas, preparaciones básicas, conservación, temperatura).
Elaboraciones finales. Entrega Es claro que, cada uno de estos aspectos representa un eslabón en la consecución de un producto final de calidad, y el éxito de cada uno depende de los demás.
La definición del menú es uno de los elementos básicos de la comercialización de un restaurante, para los que operan el área de cocina es la piedra angular sobre la cual se desarrolla y finalmente determina la imagen de la operación, el personal, el equipo que se necesitará, las materias primas y el precio que se cobrará por la comida. El menú dice diferentes cosas a distintas personas, dependiendo en parte de la relación entre el cliente y el personal de salón comedor y el personal de cocina y administración.
El desarrollo del menú envuelve muchos factores, los cuales el chef, como planificador debe abordar, encontrando las respuestas a las preguntas siguientes:
¿Cuálesel mercado que buscamos? (esta es otra forma de preguntar quienes serán nuestros clientes).
Debemos hacer esto para conocer de alguna forma las preferencias de nuestros clientes potenciales. Es necesario investigar algo acerca de la historia cultural y social de los mismos; a lo cual habría que añadir, el estimar su poder adquisitivo.
¿Para qué tipo de comida y servicio está hecho el menú? La designación mayoritaria de comidas en el mundo son: desayuno, almuerzo o comida y cena, aunque existe también mercado a la media mañana, llamado brunch, debido a que es entre el breakfast y el lunch; a la media tarde, temprano en la noche y tarde en la noche. Estas operaciones están principalmente en clubs y hoteles. El servicio en la habitación requiere un menú diferente del que se usa en el salón, deben ser platillos fáciles de llevar, que no incluyan muchas salsas para evitar deterioro en la habitaciones y que el
cliente pueda disfrutar sentado o en el reposo de la cama.
Losmenúsparabanquetestambiénsondiferentes, máselaborados y para diferentes tipos de servicios. Algunos establecimientos pueden tener varias operaciones de comida al mismo tiempo, ofreciendo varios estilos de cocina que pueden ir desde comida rápida hasta un servicio completo.
¿Cuáles son las condiciones regionales que pueden afectar la adquisición o compras de productos y el precio? Esto se refiere básicamente a productos que se pueden conseguir en ciertas épocas del año y puede que resulte no conveniente ponerlos en el menú. Normalmente se les denomina como temporalidades y un ejemplo sería: fruta de estación o ensalada con verduras de la temporada.
¿Cuáles son las limitaciones en personal y equipo del establecimiento? El chef no puede llegar a elegir platos que requieran ser cocinados al vapor si no tiene equipo para este método; debe elegirlo según su equipo y personal. Un ejemplo sería el no poder preparar pan si no cuentas con horno o anunciar cortes americanos si no dispone de un grill o parrilla.
¿Cuál es el requerimiento nutricional y la perspectiva de los clientes? El chef siempre debe estar al tanto de las consecuencias nutricionales en el desarrollo del menú. El cliente es quien determina el balance en el nivel nutricional que el establecimiento debe tratar de servir. Un ejemplo sería poder integrar el menú en platillos bajo en calorías o que sigan dietas bajas en sal o en carbohidratos.
Una vez que el proceso de selección de platos empieza es cuando se necesita tener gran conocimiento culinario, incluso en los menús más simples es importante que los platos se complementen entre si, mezclándolos graciosamente para darle al cliente una experiencia de sabores excepcionales y al mismo tiempo un balance nutricional. Para lograr esto, el chef debe conseguir un equilibrio en el sabor, el color, la textura y forma, así como también en los ingredientes de los platos.
Esto requiere mucho más apreciación por la comida, demanda tambiénconocercomosoncreadoslossaboresycomopreservar al mismo tiempo el valor nutricional.
Establecer un Restaurante. Algunas ideas
iniciales
Presentación del Tema
En este capitulo se trata con más amplitud y formalidad algunas de las ideas formuladas en el capítulo anterior, a través de conceptos, definiciones y consejos útiles, con el propósito de que el estudiante conozca aquellos aspectos que se deben tener en cuenta si se quiere establecer un restaurante.
Objetivos de aprendizaje
Los estudiantes deben conocer los elementos que requieren considerarse al planear el establecimiento de un restaurante. Comprender la importancia de los pasos que deben darse al establecer un restaurante.
Entender que estos pasos no deben obviarse, ya sea la empre- sa pequeña o grande.
Contenido del Capítulo
Una Clasificación de los Restaurantes.
Para iniciar un nuevo Restaurante
Acondicionamiento y equipo
Los gastos a pagar por el capital
Que debe hacer un nuevo propietario de restaurante
Comprar un negocio ya establecido
El valor de un negocio. Cómo calcularlo
La importancia de escoger y planear bien el menú
Como controlar los costos de la comida
Abasteciendo la despensa
Procedimientos aplicables a toda preparación de comida
Lleve un registro
Invierta en publicidad
Si usted tiene planeado operar un restaurante, ante todo deberá elegir entre una gran variedad de establecimientos diferentes, cual es el que usted desea establecer, el punto comercial donde lo quiere establecer y la factibilidad del mercado1.
Todoslosrestaurantessonsimilaresencuantoasunaturaleza en general, pues tienen un fin común y es prestar un servicio colectivo, ofreciendo comida y bebida. Aunque son iguales en cuanto al objetivo planteado, los problemas de cada tipo de establecimiento difieren considerablemente en los detalles.
El tamaño de un restaurante no tiene una pauta fija, los hay muy pequeño, o muy grandes para hablar solo de los extremos, pero lo importante es que cuenten con los servicios básicos para ofrecer la mayor comodidad a los clientes (agua y cuarto de baño) además de una cómoda y amplia cocina. Muchos restaurantes pequeños no tienen mesas, sino que cuentan con una barra, desde donde atienden a los clientes, pero al menos debe tener un baño que los empleados puedan usar, sirven un útil propósito en sus comunidades, pues brindan una comida rápida, como un desayuno para llevar o un café en la mañana y son una alternativa que complementan los ingresos de personas que de otra manera difícilmente encontraría empleo.
Recuerde que si el objetivo del restaurante es ofrecer un servicio también lo es el obtener entradas suficientes para que el negocio sea la fuente principal de ingresos del propietario.
1 http://www.mailxmail.com/curso/vida/establecerrestaurante. Septiembre 2006. Consultado Enero 2008
Una Clasificación de los Restarantes
Los restaurantes pudieran clasificarse según el tipo de servicio que prestan, la atmósfera, la especialidad culinaria que ofrecen y el tipo de propiedad.
Según el servicio: Pueden ser con el servicio en la mesa, servicio en la barra, la cafetería, tipo buffet, servicio en el coche y autoservicio o selfservice.
Por su atmósfera puede ser: Aquel que ofrece todo tipo de comidas, también llamado internacional, una cafetería, un merendero, un comedor, un centro nocturno con restaurante y con espectáculo.
Por su especialización en la cocina: restaurante de comida internacional, restaurante típico de una región o país, grill especializado en parrillas y barbacoas, comida de mar, puesto de comida rápida, vegetariano, restaurante de hamburguesas y perro caliente, pizzería, fuente de soda, lonchería (donde vendan desde jugos, café, te y sándwiches o bocadillos hasta comida completa), un restaurante especializado (comida árabe, macrobiótica, pastas, ensaladas).
Por el tipo de propiedad puede ser: perteneciente a una cadena de restaurantes, una franquicia, multiunitario, independiente.
Los sistemas de restaurantes pueden ser integrados, industriales y de servicio mediante bandejas. El integrado o convencional es aquel en el que se ofrece un servicio a la carta, los alimentos son frescos y se cocinan al momento según una orden o comanda, con un servicio de camareros que atienden de manera personalizada las mesas. Una variedad de este sistema ofrece alimentos frescos cocinados con anterioridad a la comanda, o alimentos ya preparados, no cocinados al momento.
Elsistemaindustrialfuncionaconunacocinacentralyalimentos frescos que son conservados mediante refrigeración; puede ofrecer la posibilidad de servicio a domicilio. El sistema de servicio hace referencia casi exclusivamente al catering aéreo o ferroviario y a la restauración hospitalaria, que siempre utiliza bandejas.
Para iniciar un nuevo Restaurante
Decimosunnuevorestaurante, cuandonosreferimosaestablecer unodesde el principio, esdecir, quenocompramosunrestaurante ya establecido.
Primerodebemoscontarconuncapitaladecuado.Cuandodecidimos meternos en el negocio no parece haber una cantidad suficiente, lógicamente es muy importante usar este capital celosamente respondiendo a las pregunta primordiales ¿Cuáles gastos son necesarios? y ¿Cuánto debe gastarse en cada desembolso?.
El primer punto en la lista, y que además es sumamente importante, es la ubicación de un buen local o la construcción de uno, hasta que no se sabe qué cantidad del capital habrá que invertir en la construcción del restaurante no podemos calcular unpresupuesto o plan para el equipo de trabajo que necesitamos.
Resulta mucho más sensato alquilar un espacio en el sitio deseado. Y si es con opción a compra mucho mejor pues resulta un tanto complicado o peligroso (económicamente hablando) la construcción de un restaurante desde sus cimientos, debido a como fluctúan los precios del material de construcción. Corremos el riesgo de quedarnos sin dinero y no terminar de construir.
Acondicionamiento y equipo
¿Cuánto dinero debemos destinar al acondicionamiento y equipo? Debemos primero fijarnos una meta en cuanto al olumen de las ventas y calcular después el capital necesario para alcanzar esa cifra, o podemos empezar con el capital disponible y calcular las ventas que deben poder obtenerse con esa inversión.
Algunos propietarios de restaurantes de experiencia y exitosos en el ramo obtienen una ganancia anual de una a cuatro veces el monto de la inversión en acondicionamiento y equipo es una buena cifra para un nuevo negocio. Esta inversión de capital, siempre y cuando se haga prudentemente, proporciona equipo y muebles que deberán resultar los adecuados para un negocio en expansión. Sin embargo, siempre es una buena idea que, al calcular el presupuesto para un negocio nuevo, se tenga en mente el ingreso más bajo que pueda justificar la inversión.
Además del capital requerido para alteraciones, equipo y amueblado en un negocio nuevo, debe apartarse una reser- va de efectivo, o un capital circulante inicial, que cubrirá los gastos hasta el momento en que los ingresos regulares prove- nientes del negocio resulten suficientes para sustentarlo.
Los Gastos a pagar por el capital
1.- Gastos de organización, deben hacerse antes de adquirir o abrir cualquier negocio, como lo son los gastos legales, honorarios por consultas y gastos personales.
2.- Gastos anteriores a la apertura: El costo de prepararse para la apertura del restaurante, las provisiones de limpieza, publicidad, se- guro, fletes y servicio de transporte, cambio para el cajero, etc.
3.- Depósitos para todos los servicios públicos, que deberán sumar aproximadamente dos o tres veces la cantidad de las cuentas men- suales anticipadas (es bueno saber cuanto costaran los servicios públicos: luz, agua, teléfono, impuestos etc., para tenerlos cubiertos mientras el negocio se establece definitivamente). Además de la cantidad para cubrir la renta de dos o tres meses; este gasto no siempre se requiere por adelantado , pero deberá estar disponible 4.- Inventario inicial de comida; éste deberá ser equivalente a más o menos las ventas de tres días. Es bueno contar con un inventario amplio para los primeros días, recuerde que las compras se podrán reducir si las ventas iniciales no son tan altas como se anticipó.
5.- Una cantidad para cubrir la nómina por lo menos durante dos semanas.
6.- Un fondo de emergencia, lo más fuerte posible, para cubrir gastos inesperados que seguramente se presentarán.
Que debe hacer un administrador de un restaurante
Debe estar familiarizado y conciente de los impuestos que se tendrán quepagar, laslicenciasquesedebentenerylosreglamentosquedebe cumplir, antes de comenzar a operar el restaurante. Además, debe protegeralresturantemediantediferentestiposdeseguros.
Eléxitodeunrestaurantedependeengranpartedelahabilidad, cooperación y lealtad de los empleados. Ni un equipo efectivo ni una buena administración proporcionarán una continua y exitosa operación del negocio a menos que estén combinados con los esfuerzos inteligentes y cooperativos de un grupo de empleados leales, recuerde que son estos los que dan la cara al cliente,unbuencocinero,garantizaqueelrestauranteestelleno, un buen servicio de mesoneros, educados, limpios y cordiales atraen a los mas delicados clientes. Por eso debemos actuar cuandorealizamoslaselección, considerandocuidadosamente los requerimientos del trabajo a desempeñar.
Si es un restaurante pequeño, a veces un solo trabajador realiza varias actividades. Por ejemplo, una mesera tal vez desempeñe también las labores de anfitriona; un solo cocinero quizá prepare toda la comida, y muchas otras de estas actividades pueden combinarse e incluso omitirse en un restaurante pequeño.
Esimportantequeelpersonaltengaalmenosunentrenamiento básico en atención al cliente, relaciones humanas, y si es especializadodebesaberdecocinaodeserviciodecomedores, esto es una de las responsabilidades más importantes en la administración de un restaurante. Una preparación efectiva incrementa las ventas, reduce los costos de operación y la cantidad de supervisión requerida mejorando así la moral de La mayoría de los restaurantes tienen algún tipo de entrenamiento que se imparte al mismo tiempo que se trabaja. Puede tomar la forma de instrucciones escritas o verbales, demostración de métodos, gráficas y carteles, instrucciones cuidadosamente preparadas y colocadas en lugares en donde serán utilizadas, películas y diapositivas y reuniones de empleados.
Comprar un negocio ya establecido
Si usted se decide en favor de comprar un restaurante ya establecido, descubrirá que existe una gran variedad de restaurante de donde elegir, porque los restaurantes frecuentemente cambian de dueño. Por lo tanto, es esencial obtener toda la información posible acerca del negocio antes de invertir el dinero y hacer una buena inversión de su dinero.
Definirivamente esto tiene ciertas ventajas:
1.- Puede comprarse un restaurante a un precio muy moderado a un dueño que desea deshacerse del negocio por razones persona- les. También a veces es posible conseguir a buen precio un negocio que no ha sido productivo pero que puede volverse provechoso con una buena administración.
2.- La reputación existente del negocio nos garantiza una clientela ya establecida y un punto comercial ya hecho. Traduciéndose en cierto volumen de ganancias que pueden predecirse con exacti- tud o aproximadamente, reduciendo el riesgo que se corre como nuevo empresario.
3.- Los ingresos llegan más rápidamente, lo cual evita que se agoten los recursos del nuevo propietario pues se elimina el periodo inicial durante el que se asienta el negocio.
Algunas desventajas:
1.- Una mala reputación del restaurante, en cuyo caso el nuevo due- ño tendrá que batallar con el prejuicio de los clientes.
2.- De la misma forma que ciertos clientes regularmente comen allí, también debemos enfrentar el hecho que existirán muchos clien- tes en potencia en la calle que ya se han formado el hábito de no concurrir al restaurante, y esos son los que debemos captar.
3.- Un mal equipo, un arregló deficientemente, un menú mal seleccionado, son errores con los cuales la clientela asociara al nuevo propietario y tendrá que sobrellevarlos hasta qué el público se dé cuenta de que ha habido un cambio en la administración y que todos estos errores han sido subsanados.
El valor de un negocio. Cómo calcularlo
Se debe investigar cuidadosamente ciertos elementos para poder determinar el valor de un negocio ya iniciado y deben evaluarse por separado los haberes y las deudas del propieta- rio del negocio.
1.- Las supuestas ganancias. Hay que comprobarlas con cuidado, recuerde que la persona que vende algo se inclina a exagerar las buenas cualidades de lo que va a vender. Si se trata de un negocio bien organizado, el dueño tiene que proporcionarnos un balance de las pérdidas y las ganancias que cubra varios años.
2.- El activo invisible. Recuerde que este activo corresponde al conjunto de todos los bienes y derechos con valor monetario que son propiedad de una empresa, institución o individuo, y que se reflejan en su contabilidad. Se debe verificar el valor del activo invi- sible del negocio que calcula el vendedor. Tal activo invisible podría considerarse como la diferencia entre la evaluación acordada de los muebles y acondicionamiento, el equipo y otros haberes tangibles pertenecientes al negocio y el precio que se pide por él. Se trata de la cantidad que el dueño pide por la actitud favorable del público hacia el negocio. Una buena manera de comprobar si esta cantidad es exorbitante o no consiste en compararla con las ganancias anua- les, descontando el salario del propietario.
3.- Deudas. No se desea asumir las deudas de un negocio ya inicia- do. El mejor arreglo seria que el vendedor acuerde saldar las deudas que haya acumulado y entregar el negocio libre de ellas. Si usted asume las deudas, será bajo su propio riesgo.
La importancia de escojer y planear bien el menú
Un menú esta conformado por el conjunto de platos que constituyen la oferta, y esta es el alma de un restaurante, de allí su importancia dentro de este negocio, recordemos que el fin primario de un restaurante es ofrecer un servicio de comidas y bebidas al publico en general.
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