Visión sistémica de la Organización. El cambio organizacional: Re-estructurar no es lo mismo que… Re-organizar (página 2)

? Organizaciones como las que citamos en el aspecto anterior, excluyendo los ejemplos que se refieren a seres de la naturaleza, son sistemas sociales y, por consiguiente son Sistemas Complejos, por cuanto en ellos interactúan protagónicamente muchos subsistemas (componentes) -altamente complejos- como lo son los individuos. Altamente complejos porque: "cada cabeza (cada individuo) es un mundo" (¡…Y vaya si no es así!) según reza el dicho popular en cualquier parte del orbe. Por cierto, también es un sistema, un "Gran Sistema", el planeta donde vivimos y, dicho sea de paso, nos afanamos por acabarlo, y también lo es el Sistema Solar al cual pertenece.

• ? También concluimos, hasta aquí, que no necesariamente una organización es un sistema "porque sí", así como igualmente pudiera concebírsele o no a una flor. Se trata, más bien, de una concepción que podemos tener sobre algo, la manera como vemos y analizamos ese algo. Estamos hablando de enfoque sistémico, también Pensamiento Sistémico o manera metódica de pensar que ha revolucionado las áreas de física y biología, primeramente, y luego se ha venido aplicando en el campo de la administración, gracias al principal cultor de la Teoría general de sistemas, Ludwin Von Bertalanffi.

• ? Así, para entender completamente la operación (funcionamiento) de una unidad administrativa, o de una entidad, ésta debe ser concebida como un Sistema, es decir, repetimos, como un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para lograr uno o varios objetivos. De tal manera que, según la referida teoría, para comprender plenamente cómo funciona el cuerpo humano, por ejemplo, deben comprenderse primeramente las funciones, insumos y productos de sus partes interdependientes, también sistemas o subsistemas (cerebro, corazón, riñones, los ojos, sistema circulatorio, etc.); lo cual es perfectamente aplicable a las organizaciones de las que venimos hablando.

Tenemos claro, pues, que una Organización, cualquiera sea su fin: el lucro o el rendir un servicio de carácter social, es un Sistema Viviente Complejo, y ante tal concepto podemos analizarla y comprenderla mejor, más aún: podemos cambiarla, mejorarla, modernizarla y, por supuesto, crearla. Es cuestión de tener presente con claridad, al menos: la constitución de sus partes; su interrelación; sus insumos, procesos y productos, y su razón de ser. Esta base teórica es la que fundamenta el Pensamiento Estratégico, y por ende, la mal comprendida metodología de la Planificación Estratégica, tan util y necesaria para todo buen líder, sea un Gerente empresarial, un actor político, un Director de la Administración Pública, un supervisor, un docente, etc, el cual esta llamado a ser el individuo que mejor comprenda a su organización, el sistema en su totalidad, y el entorno donde se desenvuelve.

El profesor Juranovic[3](Universidad Simón Bolivar), gran estudioso de los sistemas y las organizaciones sociales, nos habla de diez (10) ideas fundamentales presentes en todo sistema viviente (los simples y los complejos) y que todo planificador de sistemas sociales (los líderes de "verdad-verdad" son planificadores, no debe olvidarse) debe considerar a la hora de querer intervenir con éxito sobre tales sistemas u organizaciones. Estas ideas fundamentales o Fundamentos Conceptuales son:

1) Objetivos; 2) Estructura; 3) Funciones; 4) Reglas; 5) Ambiente; 6) Insumo (Imput); 7) Procesos; 8) Productos (Output); 9) Retro información y; 10) Resultados.

En la próxima entrega, siguientes páginas de esta versión para Internet, analizaremos estas ideas fundamentales, así como otros enfoques y concepciones que invariablemente nos llevarán a diferenciar claramente entre los conceptos de Reestructuración y de Reorganización y poder deducir su estrecha vinculación con cualquier proceso de implantación de programas de cambio organizacional – entiéndase: MODERNIZACIÓN – y consecuentemente de mejoramiento de la calidad, la eficiencia y la productividad de la organización, y la vital importancia de ello para quienes fungen como GERENTES y, en general, para quienes se desempeñan en ellas con legítimas intensiones de progresar y hacer progresar al colectivo que conforma la organización.

Parte II

n la entrega anterior nos hemos referido a las diez (10) ideas fundamentales o fundamentos (según el Sr. Juranovic) que están presentes en todo sistema viviente: los animales, las plantas, el hombre, ó en toda organización social: sea un país, un ministerio o una empresa privada, cualquiera sea su tamaño, entre infinidad de ejemplos. También señalábamos que todo aquel que pretenda planificar, vale decir: crear o cambiar (ENTIÉNDASE: MEJORAR, MODERNIZAR) tales organizaciones, debe tenerlas presentes como reflexión y análisis previo. Veamos de qué estamos hablando:

• ? 1. OBJETIVO: Todo sistema (y no lo olvidemos: toda organización que se precie de serlo) existe para cumplir un objetivo ó propósito. Tiene, pués, una razón de ser, un "para qué". Igual una célula animal ó vegetal, a las cuales el objetivo le ha sido dado por la naturaleza; igual el SENIAT, P.D.V.S.A. o una humilde medicatura rural, organizaciones éstas a las cuales, por "convenimiento de los hombres" que las idearon, las diseñaron, se les dio un Objetivo, o Misión a cumplir permanentemente. ¿Sabemos cabalmente todos nosotros, en nuestras organizaciones, cuál es la Misión y los objetivos que debemos alcanzar?, ¿Realmente es esa la Misión que nos corresponde hoy por hoy, en cuanto a sus alcances y las reales exigencias del entorno?, ¿Son factibles y necesarios de alcanzar los objetivos – y las metas – planteados en el marco de tal Misión?, ¿Todos los compartimos y nos comprometemos en cumplirlos?

• ? 2. ESTRUCTURA: Todo sistema está integrado por determinados recursos que interactúan siguiendo los principios de especialización (división del trabajo) y jerarquía. "El recurso más valioso de las organizaciones es (nada mas y nada menos…) el Recurso Humano": así reza la profusa teoría moderna sobrela administració0n y las organizaciones, y es lo primero que "raspan" (nuestros empresarios, gerentes, ministros y directores cuando "el barco hace aguas"). Muchas de nuestras organizaciones (y también -todavía- de otras partes del mundo), particularmente las públicas y no pocas privadas, muestran con mucho orgullo su estructura como la típica pirámide de "Cajitas", donde las de arriba (y quienes se sienten sus "dueños") representan a los que "mandan" y, secuencialmente, las de abajo sólo "obedecen". Por cierto, los diseñadores de tal "estructura" u "organigrama estructural", como se le denomina usualmente, se cuidan de anexar al conocido "dibujito" unas letras microscópicas tipo: "Advertencia, se ha determinado que el fumar es nocivo para su salud….." y que dice en realidad, casi con solemnidad: "no indica jerarquía", pero en la práctica tradicional se le interpreta generalmente como la pirámide o cadena de mandos: los de "arriba" – quienes están en las "cajitas" de arriba – son los que tienen sombrero tipo "pumpá" y, por consiguiente son los "jefes", "los más", los mejores cuando no, "los únicos". Le siguen más abajo, otra fila de cajitas (en mayor número que las de la "punta") en donde están los que no tienen "pumpá", pero "tienen cabeza" (y, por supuesto, algo de cerebro) y; finalmente, una hilera de cajitas en las filas de más abajo donde están representados quienes no tienen ni sombrero, ni cabeza, que son los que obedecen-de preferencia para los "jefes"- ciegamente (Véase bien el dibujo que encabeza el título esta segunda parte de este trabajo).

En realidad esta descripción pretendidamente jocosa – o más bien, irónica – no es mía. La tomé prestada del Dr. Miron Tribus en un trabajo sobre los Procesos en las Organizaciones, publicado por Quality & Productivity, Inc, que llegó al INCE, en la "época dorada" de la última (la más reciente, quise decir) "Modernización" entre 1989 y 1993 cuando fungía este autor como Gerente de Planificación Estratégica. No está demás que lo lean, (está a la orden) sobre todo quienes están en funciones de dirección – ó gerencia – ó liderazgo en cualquier tipo de organización. En lo personal, debo admitir que ese señor Tribus tiene razón: lo he vivido, lo vivo a diario.

Por ello caben las preguntas:

¿Es nuestra estructura la más idónea, ó solo satisface los intereses y ego de algunos de sus directivos ó personas "influyentes"?, ¿Mucha jerarquía y "mando" y pocos resultados …?, ¿Es rígida la estructura… y ¡la mentalidad!?,. ¿ó más bien debieran ser flexibles para adaptarse oportunamente a los cambios y que se generan del entorno?

• ? 3. FUNCIONES: En todo Sistema, cada uno de los recursos o componentes del mismo cumplen con determinados deberes, responsabilidades o funciones. Así, en el cuerpo humano -sistémicamente hablando- el corazón tiene la función fundamental de bombear sangre a todo el resto del sistema; y el Departamento de Recursos Humanos de una organización cualquiera, por ejemplo, tiene la función esencial de procurar, mantener y potenciar el perfil actitudinal y aptitudinal de los individuos (Léase: RRHH), acorde a las estrategias del negocio en el cual está la Organización, o las implícitas en la Misión, y en las funciones propias de los subsistemas: Producción, Finanzas, Mercadeo, Ventas, Planificación, generalmente hablando. ¿Están bien asimiladas y distribuidas las funciones en nuestra organización?, ¿no hay dispersión y/o duplicidad de ellas, y con ello pérdida de esfuenzos? ¿estamos complementándos y logrando sinergia ó estamos compitiendo entre "islas" de poder dentro de la organización?

• ? 4. REGLAS: Para asegurar que los recursos ó componentes del sistema funcionen hacia los objetivos propuestos, es indispensable seguir ciertas reglas o patrones de comportamiento. En una humilde célula, las reglas iniciales le son dadas al nacer y otras reglas pueden surgir como producto de su propia experiencia. Las organizaciones que todos conocemos convienen en observar ciertas reglas, llámense normas, políticas, lineamientos, directrices, estándares, pautas, principios, guías, valores, etc. Deben existir y, sobre todo deben cumplirse, pues de lo contrario – eso lo vemos a diario – la anarquía hace de las suyas pudiendo destruir, acabar con el sistema. Los teóricos le llaman a ese fenómeno: Entropía, y en los sistemas naturales se produce por el desgaste natural, cumpliendo con determindado ciclo. En las organizaciones sociales que conocemos ese proceso de desgaste y destrucción lo produce el mismo hombre, los grupos humanos que en ella se desempeñan, y sus propias debilidades.

Así, resumiendo, la importancia indiscutible de ellas – las Reglas– y su observancia, por supuesto, estriban en que proporcionan cierta estabilidad al sistema, a la organización, haciendo así más predecible su comportamiento y el grado de logro posible de los objetivos. Toda sociedad tiene sus reglas, las más complejas se rigen por un marco legal, que de no existir, de no respetarse, la anarquía acaba con ellas. En los sistemas mas simples se presenta, gracias a la naturaleza, el fenómeno ó principio de Homeóstasis, a través de cual se mantienen estables, en equilibrio, en todas sus partes y con el entorno. La humanidad, se ha venido copiando (¿inteligentemente?) de los sistemas más simples al crear las organizaciones complejas – sistemas vivientes complejos – que hoy conocemos y que acá hemos reseñado como ejemplos.

¿Son claras, vigentes, aplicables las normas y procedimientos, reglas reglamentos o el marco legal, en general?, ¿Hay "solapes", vacios e inconsistencias?, ¿No dejan actuar…?, ¿Permiten mucha "discresionalidad" en el "jefe" ó funcionbario de turno? ¿Son los procesos y los procedimientos los más idóneos, racionales y expeditos? ¿Son revisados y mejorados constantemente?

Otro aspecto de mayor importancia, dentro de este fundamento conceptual, y de gran peligro también para la estabilidad y desarrollo de la organización es el hecho que muchos gerentes haciendo gran gala de ignorancia creen que teniendo "resueltas" las Normas y los Procedimientos, lo demás sería lo de menos. Esta subestimación de la complejidad del sistema, de la organización, la sufren mucho quienes estan a cargo del Desarrollo Organizacional, quienes tienen la alta responsabilidad, conjuntamente con los demás líderes organizacionales (gerentes, subgerentes, jefes de división, supervisores, etc.) de promover y asegurar, en lo posible, el comportamiento organizacional necesario que se inscriba en los retos de la Misión, la Visión, los Objetivos Estratégicos, etc., que formalmente ha asumido la organización, para alcanzar exitosamente los objetivos mayores que se ha impuesto. Mas adelante, con la lectura y reflexión comprenderá mejor esta preocupación.

• ? 5. AMBIENTE: Todo sistema está actuando permanentemente dentro de un ambiente, o ámbito, del cual también forma parte y con el cual conforma un sistema mayor. Una célula podría ser el menor de los subsistemas de un órgano (el páncreas, por ejemplo, con sus funciones específicas) y a su vez éste representa un subsistema del cuerpo humano. En términos sistémicos – organizacionales – un individuo puede concebirse como un subsistema de una determinada unidad funcional, llámese Dirección, Departamento, División, Sección, etc., y ésta, a su vez, es un subsistema de la Organización, sea, vale ser insistente, una empresa o institución pública cualquiera. Estas a su vez forman parte – como subsistemas – de un sistema mayor, sea de un determinado sector industrial de la economía, o del sistema nacional de Administración Pública, respectivamente. La vital importancia de tal concepción es el comprender cabalmente que hay entre todos estos subsistemas una interrelación y entre éstos con los ambientes correspondientes. Si una simple hoja de cualquier árbol, por ejemplo, en donde se produce el proceso de fotosíntesis, no interactúa permanentemente con su ambiente, sencillamente perece antes de su ciclo establecido.

Un ejemplo, en la naturaleza, por demás ilustrativo, es el girasol: en permanente interacción con el sol y su posición relativa en el firmamento (el ambiente); por ello, en diferentes horas del día vemos estas grandes flores en diferentes posiciones como asegurándose de apuntar al astro rey y atraer para sí la energía que requiere para acometer los procesos implícitos en su naturaleza.

Hablando en términos de nuestras organizaciones, sean públicas o privadas, ¿cuántas no perecen o son "preservadas" a la fuerza y sobreviven a pesar de su inutilidad por no estar sus líderes, sus gerentes, en permanente "Sintonía" (Ver Retroalimentación) con su AMBIENTE: sus clientes tanto internos como externos, o sus usuarios, sus proveedores tanto internos como externos, la comunidad a la que se deben, etc., etc. ¿Cuántas de ellas cuentan con verdaderos Gerentes que visualizan y detectan oportunamente los procesos de entropía, de desagaste, de anarquía organizacional y "ablandamiento" de la cultura organizacional y de falta de conexión con el ambiente en el cual se desempeñan?, ¿Conocen realmente a cabalidad el ambiente, el clima organizacional y cómo afecta los niveles de eficiencia, eficacia y productividad?

• ? 6. INSUMOS: Todo sistema social, al igual que todo organismo viviente requiere utilizar, utilizar ciertos recursos tales como: energía, materia prima, información, tiempo, creatividad, etc. Los sistemas sociales – no olvidemos: las organizaciones que conocemos – también requieren de insumos para acometer sus procesos. Como equivalente de Insumo, se utiliza comunmente también la versión inglesa: In put.

¿Conoce Usted cabalmente cuáles son los insumos que utiliza su organización, la unidad donde se desempeña, sus especificaciones, los proveedores (internos y externos), los posibles sustitutos, etc.?, ¿Son los más adecuados para generar el mejor producto ó servicio e manara oportuna?

• ? 7. PROCESOS: Los insumos que utiliza todo sistema sufren determinadas transformaciones. Así, por ejemplo, en algunas organizaciones se procesa o transforma información, fundamentalmente; tal es el caso de las empresas de diferentes medios de comunicación. Otras, como los fabricantes de muebles insumen para sus procesos, fundamentalmente, madera, cola, clavos, lacas, etc. En fin, todo sistema insume determinados bienes tangibles o no, para procesarlos, para transformarlos, para mejorarlos, para "agregarle valor".

¿Cuáles y Cómo son los Procesos en nuestra Organización?, ¿Son los más adecuados?, las actividades y tareas implícitas ¿son pertinentes a las exigencias de mejoramiento de la capacidad de respuesta actual?, Cuáles son innecesarias y constituyen sólo "Desperdicios"? ¿Cuáles realmente Agregan Valor?. ¿Cómo podemos simplificarlos?, ¿Cómo podemos mejorarlos? Estas preguntas valen también para los procedimientos administrativos!

• ? 8. PRODUCTOS: Todo sistema, como ya lo hemos dicho, acomete los más variados procesos para generar, producir, determinados productos, los cuales deberán estar en concordancia con los objetivos y normas (las reglas) establecidos y con las exigencias de clientes internos y externos. Es importante recordar, al evocar las diferentes organizaciones que conocemos: Industrias, Comercios, Ministerios, Institutos del Estado, Asociaciones, etc., que éstas pueden generar bienes (productos tangibles) o servicios en toda la variedad que podamos imaginar. Igualmente entra aquí el concepto de subproductos (etapas de transformación), en tanto que la complejidad de los más variados procesos lo establece.

¿Sabemos cuáles son los productos y subproductos que genera nuestra organización, y dentro de ésta nuestra unidad? ¿Cuáles son sus atributos?, ¿Responden a las expectativas de nuestros clientes (internos y externos ó usuarios?. ¿Quiénes los compran (adquieren o reciben) y por qué?, ¿Hay productos sustitutos?…Son sólo algunas preguntas que día a día debemos hacernos y responder, sobre este aspecto ó fundamento conceptual de los sistemas.

• ? 9. RETROINFORMACIÓN: Dícese también Retroalimentación. Un elemento, un mecanismo inherente a todo organismo viviente simple, al igual que a un sistema social complejo, es la actividad de procura y manejo de información. Sin ella, y el conocimiento que ella genera, el sistema corre el peligro de no poder adaptarse al ambiente y sus constantes requisitos y demandas (recuerde aquí el concepto de Entropía). Muchas organizaciones empresariales y no pocas instituciones públicas han perecido, y particularmente las primeras a diario desaparecen, por aquello de no detectar y actuar oportunamente sobre las Debilidades y Fortalezas de la propia organización, y sobre las "las señales" (y con ellas las Amenazas y Oportunidades presentes) que da el sistema mayor: El Ambiente externo, vale decir, el Entorno y dentro de él, el mercado en el cual compiten, o las reales demandas y exigencias de la comunidad. Así: al comparar, al evaluar, los objetivos (y metas establecidas) y los resultados obtenidos realmente, estamos retroinformándonos, retroalimentándonos; estamos, pués, verificando qué tan bien ó qué tan mal lo estamos haciendo. Consecuentemente, por supuesto, podremos tomar todas decisiones, las acciones de regulación, de corrección de desviaciones, según sea el caso, y asegurarnos el cumplimiento de los objetivos trazados.

También se denomina este fundamento o componente de los sistemas: Feedback, en su acepción inglesa. Por cierto, la Teoría de la Comunicación se fundamenta en estos conceptos: insumo, la información que un interlocutor nos proporciona; nosotros la procesamos (el cerebro actúa) y generamos respuesta, con lo que se produce una retroinformación (retroalimentación) para el primero, repitiéndose el ciclo según dura la comunicación ó conversación.

Como puede deducirce, he aquí la verdadera importancia de las generalmente mal comprendidas unidades de Planificación e Investigación, de Asustos estratégicos, Organización y Sistemas, de Desarrollo Organizacional, de las unidades de Control de Gestión, de Análisis de Mercado, de Relaciones Institucionales, de Relaciones Públicas, etc., y de los sistemas de información gerencial, como apoyo a la toma de decisiones, éstos últimos particularmente necesarios en las empresas medianas y grandes que se desempeñan en un medio altamente competido. Hoy día, y nuestro país no escapa a ello, las exigencias de la sociedad en general, y del aparato productivo, demandan también de las organizaciones públicas la mayor eficacia y eficiencia posible; por lo que cada vez son mas necesarios en su seno los mecanismos de retroinformación mas modernos y eficaces.

• ? 10. RESULTADOS: De hecho, retomando las consideraciones del fundamento anterior, la supervivencia y el desarrollo de los sistemas de los cuales hemos venido hablando, dependen del resultado que obtengan a partir del empeño y desempeño por cumplir su objetivo. Justamente, la utilidad económica y social de un sistema, el impacto de su acción, se determina mediante la comparación entre sus objetivos y sus resultados efectivamente alcanzados en un cierto período.

Preguntémonos entonces:

¿Cuáles son los resultados de la gestión de la empresa o institución donde nos desempeñamos?, ¿Cuál es el impacto, el alcance de la gestión de esa organización sobre sus miembros, sean los accionistas, los empleados, y sobre los clientes/usuarios y, en general, sobre el mercado donde compite, ó sobre la comunidad y la sociedad en su conjunto? ¿Cuál es el grado de satisfacción y beneficio percibido por clientes y usuarios? Y si hablamos de una organización pública, ¿Cuál es el grado de pertinencia y legitimidad institucional, habida cuenta del real beneficio que rinde a la comunidad, a la entera sociedad? ¿Aseguran esos Resultados el tránsito hacia el alcance de la Visión Corporativa?

Hasta acá, amigo lector, hemos llegado a una primera aproximación, pues mucho más hay que decir -y reflexionar, para luego actuar- sobre el significado de Re-organización y Re–estructuración, sobre todo, repetimos, cuando pensamos en MODERNIZACIÓN. Al menos, podemos ver claramente que la Estructura, es apenas uno de los fundamentos, componentes o factores (¿"una estrella en el universo"?) implícitos en el sistema total, llámese: Organización.

En la próxima entrega, parte III y última – por ahora – veremos en profundidad otros enfoques, pero de alguna forma coincidentes, sobre este interesante tema, a partir de conocidos expertos en organizaciones como lo son Thomas Peters y Robert Waterman, autores de "En Busca de la Excelencia", Marcel Antonorsi B., Investigador venezolano del IVIC y el IESA, Peter Senge, autor de "La Quinta Disciplina", y otros autores.

F.S.L.

Parte III

"…Qué pasa cuando se tiene la Tecnología….y el "soft ware",

…antes que una ORGANIZACIÓN…"

Vimos al detalle, en la entrega anterior (parte II), que la Estructura es apenas un aspecto de los múltiples que fundamentan y explican a una Organización.

Posiblemente esto lo ignoran pocos de nuestros Directores ó Gerentes tanto de la administración tanto pública como privada; pero, a la hora de la verdad, en la práctica que me ha tocado vivir, y así lo expresan también Peters y Waterman, apoyados en su experiencia a nivel internacional: "Cada vez que se Reorganiza[4]un ente, todo o casi todo lo que se realmente se hace es reestructurarlo, (y con ello "mover" algunas cosas del sistema, me atrevo a agregar). Todos los directivos y consultores saben que una organización es mucho más de lo que pueden decir los gráficos, los recuadros, las rayas, las descripciones de puestos… pero harto frecuente solemos proceder como si lo ignorásemos; y cuando queremos cambiar, cambiamos la estructura"[5]. (las negritas y paréntesis son del autor de este ensayo)

Suscribo totalmente el planteamiento anterior, de gran vigencia aun cuando sale a la luz pública hace mas de quince años, y es ignorado – ó subestimado – por mucha gente. Como afirmé en la anterior entrega, en mas de veinte años desempeñándome como profesional universitario, consultor y docente he vivido y he tenido conocimiento "de primera mano" de más de una fallida "reestructuración" en organizaciones tanto privadas como de la Administración Pública, en donde se ha manifestado el mismo patrón en cuanto a la manera de concebir el Cambio Organizacional, que – en la práctica – propenda verdaderamente hacia una MODERNIZACIÓN, en procura de mayor eficacia y eficiencia.

Pero, ¿en qué se basan Peters y Waterman para afirmar que Estructura no es sinónimo de Organización?[6].

¿Por qué, según estos veteranos consultores internacionales, UNA MEJORA EN LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN NO ES SIMPLEMENTE UNA CUESTIÓN DE CAMBIO DE ESTRUCTURA?. El cambio de estructura, Reestructurar, y en el marco de tal concepto considerar la llamada Infraestructura ó edificación, la plataforma tecnológica (1) y equipamiento en general, por ejemplo, es importante; pero, salvo raras excepciones no es suficiente para lograr el cambio esperado, y hasta ¡pudiera resultar un verdadero fracaso!. ¿Cuáles serían esas raras excepciones?: Pues, me atrevo a asegurar, las llamadas "Organizaciones Inteligentes", si es que existe alguna en Venezuela que demuestre 100% lo que implica tal concepto acuñado por Peter Senge[7]quien en su libro "La Quinta Disciplina", demuestra que toda organización debe al menos desarrollar cinco disciplinas, de las que sólo mencionaremos el Pensamiento Sistémíco.

Hago aquí un llamado especial sobre el pensamiento que encabeza esta entrega, tomado de Moises Naim ("Las Empresas Venezolanas. Su Gerencia. Edit. IESA)): "… cuando se tiene la computadora antes que una organización". Igualmente vale decir: "cuando se piensa que la sola computadora, la nueva tecnología "de punta", un nuevo mobiliario y/o edificación solucionará todos los males de la organización, SENCILLAMENTE SE ESTA APOSTANDO AL FRACASO.

Un eficaz cambio deseado para determinada Organización, cualquiera sea, pública o privada, requiere relacionar, analizar profundamente e intervenir en al menos siete (7) aspectos fundamentales (modelo de las 7 "S", por su traducción en inglés), concluyen las investigaciones de Peters y Waterman aplicadas en diversas organizaciones de todo el mundo. Veamos cuáles son:

Estructura (Structure): representada por las "Cajitas" del Organigrama Estructural, tal como solemos verla (en los téminos señalados en la IIa entrega) al igual que no pocos de nuestros directivos tanto de organizaciones públicas como privadas; pero en realidad debe sugerir la idea de asignación de responsabilidades, división del trabajo y, por supuesto detrás de esta idea solemos ver a las personas y, el grado de burocracia: Quién hace qué, quién depende de quién, ó quién manda a quién, etc.

Aquí, insisto, es donde pareciera que se centra la atención, en lo que a cambios organizacionales se refiere, lográndose apenas, en los casos más benignos, "paliar" o "correr la arruga" ante la necesidad real de lograr eficiencia "de verdad-verdad". Ni qué hablar en cuanto a las instituciones de nuestra administración pública y lo que se ha venido haciendo en aras de la eficiencia, pocas veces lograda, al pretender que quitando ó poniendo cajitas a la medida de "clientes y amigos", sería mas que suficiente.

Estrategia (Strategy): Se trata, en términos muy simples, del conjunto de orientaciones que la Dirección Superior de una organización establece para que todos sus miembros actúen en función del logro de los propósitos generales y objetivos específicos convenidos, tomando en consideración debilidades y fortalezas (condiciones / factores internos ó endógenos), y oportunidades y amenazas presentes (ya señalamos esto anteriormente) en el entorno ó ambiente externo (factores externos ó exógenos). Comprende la Estrategia: Visión (proyección del futuro deseable y posible de la organización), la Misión, objetivos, estrategias específicas, y los planes de acción a acometer. Representa en fin, la Estrategia, el rumbo elegido para lograr el éxito deseado. Para comprender mejor esto podemos imaginamos la carta de navegación para llevar a la embarcación, a la organización a "buen puerto".

Por ello, al Evaluar una Organización: atención quienes son los responsables del Desarrollo Organizacional!, con miras a establecer cambios necesarios, para alcanzar altos y reconocibles niveles de MODERNIZACIÓN, debiéramos comenzar por revisar exhaustivamente la Estrategia: La existencia de ideas claras, bien difundidas y compartidas, a todo nivel, en cuanto a este aspecto, contribuye notablemente a mejorar el diseño, ó rediseño y adecuación según sea el caso, de la estructura. En todo caso, es importante tener presente la vieja máxima de que "la estructura nace con la estrategia".

Los Sistemas (Systems): Se trata en realidad de todos los procedimientos formales e informales que ponen en marcha a la Organización. Para no confundir, concibamos los Sistemas, en este caso, como subsistemas del sistema mayor que representa la Organización en su conjunto; esto es, Subsistema de Recursos Humanos, de Administración, de Planificación, de Presupuesto, de Control de Gestión, los Sistemas de Información Gerencial, etc. En todo caso, recuerde que cada uno de estos subsistemas está compuesto por otros subsistemas. En el caso de Recursos Humanos, por ejemplo, los subsistemas de: Reclutamiento y Selección, Desarrollo, Remuneraciones, etc.

Si se quiere saber "qué tan bien ó tan mal se están haciendo las cosas" en una Organización (mecanismo de retroalimentación, no lo olvide), basta concentrar el análisis en los sistemas. Generalmente, se puede cambiar una Organización sin dramáticas reestructuraciones (así han venido resultando estas en la administración pública: dramáticas e improductivas) si se revisan y mejoran constantemente tales sistemas.

INSISTIMOS: ¿Los procedimientos que tenemos, son los más idóneos para generar los productos y servicios esperados, en costos, tiempo, calidad y satisfacción?

Estilo Gerencial (Style): llamémoslo también "Estilo de Liderazgo". Es lo más novedoso que nuestros tiempos han imprimido a las organizaciones y a sus anticuados "dinosaurios organizacionales", los "directores" propiamente dicho. Aquellos que sólo se ocupan de "dirigir" y "controlar" (mandar, pués!), vienen dando paso, inexorablemente, a la figura del Gerente, a quien se le exige en su quehacer diario, cuando menos las tareas de: planificar, organizar (que no sólo "estructurar") motivar y controlar. En cuanto a tales actividades inherentes a los verdaderos líderes, me he adherido al enfoque de mi estimado prof. Víctor Dezerega (consultor, profesor e investigador del IESA), según el cual un Gerente, un Líder Estratega "de verdad verdad", al menos debe:

Planificar, estratégicamente

Organizar (no se trata de "estructurar" solamente)

Dinamizar, Liderizando ecologicamente "de verdad-verdad".

Evaluar, diagnósticamente

Regular, el rumbo y la marcha.

Si el lector se fija bien las primeras letras de cada aspecto ó tareas forman el acróstico: P.O.D.E.R. que, nada más y nada menos, constituye la "varita mágica" que requiere utilizar sabiamente todo líder – no impuesto – para influir positiva y exitosamente en otros. Pero, el significado y alcance de tal palabra: Poder, ¡debe ganárselo legitimamente!, demostrando en todo momento un cabal conocimiento en todas estas áreas. Por supuesto, en relación a la concepción del liderazgo hay muchas teorías y modelos que aquí no vamos a reseñar. Interesantes datos podemos encontrar sobre una de las tantas teorías existentes sobre la materia: el Liderazgo Situacional, Liderazgo Transformacional y sus más connotados propulsores.

En todo caso, es de preguntarse: ¿ESTÁN TODOS LOS QUE SON… Y SON TODOS LOS QUE ESTÁN? Más clara y directamente: ¿Están en todos los puestos de responsabilidad de nuestras organizaciones, quienes son verdaderos líderes o tienen potencial de liderazgo? ¿Son ó tienen voluntad y potencial para constituirse en verdaderos líderes quienes han venido "Gerenciando" en esas organizaciones?¿"Mandan" ó Gerencian/Liderizan"

Antes de responder, tengamos presente algo de trascendental importancia cuando hablamos de grupos humanos en la búsqueda de objetivos comunes: Los miembros de las Organizaciones oyen lo que sus directivos dicen; pero creen más en lo que éstos realmente hacen y demuestran.

Por ello este aspecto del Estilo Gerencial, la formación aptitudinal y actitudinal de los líderes organizacionales y la capacidad/voluntad para modelar en inducir a otros, también hay que considerarla como de suma importancia cuando se habla de Cambio Organizacional "de Verdad-Verdad", porque, francamente, vemos a diario a tanto "jefecillo civil" en cargos directivos de ministerios, institutos autónomos, universidades, liceos, escuelas, gobernaciones, alcaldías y, por si fuera poco, en muchas empresas privadas "reputadas". Por cierto, en relación a este último aspecto, las siempre criticadas – cuando no detestadas – organizaciones públicas, Juan Francisco Mejía B. escribió un artículo en El Universal (10-03-95), cuyo título es por demás sugestivo: "Hay que inundar de gerencia la Administración Publica", refiriéndose especificamente a ese sector; pero el mal, sorprendentemente, está generalizado, salvo las honrosas excepciones, también en el sector privado.

El Personal (Staff): El Recurso Humano propiamente dicho o, como rimbombantemente se proclama en la teoría: El "Activo más Valioso de la Organización". Desde dos puntos de vista suele ser considerado este aspecto: Por una parte, se evocan los Sistemas (o Subsistemas) de Evaluación, de Remuneración, de Capacitación, etc. Por otra, la moral, la actitud, las creencias, los principios y valores, todo lo que forma parte de la Cultura Organizacional.

Lamentablemente, no pocos de nuestros directivos, generalmente públicos y privados, suelen subestimar el valor de ambos aspectos: lo aptitudinal y lo actitudinal. Moisés Naim (ob. Cit.) se refiere a este fundamental concepto de Cultura Organizacional y el tratamiento especial que merece – pero que generalmente no se le da – en todo proyecto de cambio organizacional.

Para que La Gente sea, realmente, no sólo un mero factor "controlable", sino también merecedor de la mayor atención por parte de los directivos, debe considerarse primeramente como un activo, un capital que debe además de ser repuesto, ser desarrollado, cuidado, utilizado –mejor: aprovechado- inteligentemente y, muy especialmente, motivado adecuadamente considerando además su entorno familiar, en tanto que el bienestar de éste influye de manera determinante en el desempeño del trabajador. Se habla hoy, más bien, a propuesta del archiconocido exponente de la Administración de Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato, del Desarrollo del Talento Humano.

A propósito, ¿tienen claro algunos de nuestros directivos públicos y privados el concepto y verdadera trascendencia de los Planes de Carrera, ó más ampliamente: de Gerencia Estratégica de Recursos Humanos o del Talento Humano, por ejemplo?

De hecho, en el campo empresarial también vemos la subestimación hacia este importantisimo aspecto: obsérvese que en muchas de ellas quien funge de gerente de recursos humanos es generalmente un abogado, sin especialización específica alguna, con lo cual se evidencia el único interés de la dirección superior de esas organizaciones: contar con alguien encargado de "mantener a raya al trabajador" en sus aspiraciones y cómo "rasparlo" legalmente lo mas rápido posible. Así de simple! El resultado: la alta rotación de personal y la perpetuación de la ineficiencia en la organización. Lo mismo pasa con los "candidatos" a responsabilizarse del Desarrollo Organizacional: "cualquiera que aterrice podría servir." (¡!)

Las Capacidades (Skills). Se trata de las facultades, las habilidades que deben tener la Organización y su gente, por supuesto, para su eficiente desempeño. ¿Qué capacidad de respuesta (eficiencia/eficacia/ oportunidad y calidad del producto/servicio) tiene? ¿Qué capacidad de adaptación/Innovación? No solamente a veces es necesario cambiar de estrategia, de orientación (¡y de Paradigmas!), también puede requerirse de nuevas capacidades y maneras de ver las cosas. Indudablemente, dentro de tal concepto entra la necesidad de revisar Fortalezas y Debilidades de la Organización, entre otros aspectos no menos importantes. Y si hablamos de las Cinco Disciplinas de Senge?

Los Objetivos de Orden Superior (Supraordinated Goals): Los grandes propósitos de la Organización, la clara Visión positiva -ampliamente compartida- del Futuro y sus condicionantes o postulados, sean los explícitos o los implícitos y que sirven de guía. Algunos de tales postulados no están escritos formalmente pero, por representar un conjunto de aspiraciones, suelen estar por encima de "lo establecido", es decir de los objetivos que año tras año se convienen en lograr.

Hasta acá hemos visto, pues, los 7 aspectos fundamentales que, según Peters y Waterman, hay que analizar profundamente desde la perspectiva del cambio organizacional.

Antonorsi[8]otro conocido investigador y consultor venezolano, también apunta a la misma concepción que aquí planteamos: la Estructura es apenas un aspecto importante de la Organización, pero no el único, ni el más importante. Igualmente vale decir, reiterando lo que hemos venido sosteniendo a partir del título que hemos dado a esta serie de artículos: Reestructurar no es lo mismo Reorganizar.

El modelo de análisis y cambio organizacional propuesto por Antonorsi, muy similar al ya referido de Peters y Waterman, considera también, cosa que apoyamos ampliamente, los Valores compartidos y creencias motivadoras de la acción (Naim y Freemont Kast tambien se refieren a estos conceptos). En efecto, los descubrimientos recientes de la ciencia del comportamiento, conceden una importancia significativa a estos aspectos, lamentablemente aún ignorados cuando no subestimados por muchos de nuestros directivos. Los Valores y actitudes, así como las percepciones, otorgan consistencia y personalidad a la organización. Estamos hablando de Cultura Organizacional! Por ello, también hay que tomarlos muy en cuenta a la hora de pensar en Cambios Organizacionales de "Verdad-Verdad".

Como habrá podido deducir el lector, con toda esta reflexión hemos hecho todo intento de asomarnos a la teoría y análisis de sistemas, la base fundamental para entender, crear, planificar y cambiar las organizaciones y sus complejidades, así como los entornos ó ambientes en los cuales se desempeñan. Dentro de tal base está, particularmente, la esencia del Pensamiento (ó Enfoque) Sistémico ó Estratégico (entre otros, véase a Michel Godet: "Planification Stratégique et Prospective"; Peter Senge, a quien ya hemos mencionado con su obra: "La V Disciplina", y Kenichi Ohmae: "La Mente del Estratega"), la Planificación Estratégica (Véase, entre otros, a Jean P. Sallenave: "Planeación Estratégica"), ó, también, como lo concibe Henry Mintzberg en su libro: El Proceso Estratégico.

Resumiendo, el sólo ocuparse de la estructura, de las "cajitas", ó pensar que invertir en nuevas edificaciones y equipos de alta tecnología – Plataforma Tecnológica, se le dice ahora – son acciones suficientes para asegurar el cambio necesario en una Organización, y consecuentemente lograr su MODERNIZACIÓN, es el peor error en el cual incurren los líderes organizacionales, con lo cual han ocasionado grandes pérdidas monetarias a sus empresas, aunado a la pérdida de credibilidad y motivación en su gente. Ni hablar de las organizaciones públicas y el cambio deseable que secularmente hemos querido hacer en ellas. Estas, definitivamente, exigen un análisis mas profundo y consecuentemente de acciones mas complejas, por cuanto se desempeñan en un ambiente más influído por las condiciones políticas, más abierto -y expuesto- a la opinión pública y al escrutinio de otras instituciones y, por supuesto, mas necesitado de coordinación interinstitucional.

¿Comprende ahora la inmensa responsabilidad que tenemos cuando nos ¿ocupamos? del Desarrollo Organizacional, cuando emprendemos un proceso de adecuación, de Modernización organizacional, por la gran cantidad de complejos aspectos que hay que tener presentes? ¿Cae en cuenta ahora de los innumerables errores que ante sus ojos han pasado en medio de procesos alegremente llamados de "Reestructuración" o "Modernización"? ¿Y los Gerentes de Organización, dónde han estado?

Haga, pues, lo propio, analice profundamente (estrategicamente, sistemicamente) su organización – su sistema – y el entorno de ésta, procure entenderlos a cabalidad en todo momento y asuma el liderazgo para que pueda modelar, proponer, COMUNICAR Y PROMOCIONAR ("vender", lograr adeptos, aliados, ¡téngalo presente!) a todos los miembros, no sólo a los directivos, UN VERDADERO PROYECTO DE CAMBIO, de MODERNIZACIÓN realmente factible, deseado, apoyado en una movilización colectiva de adhesión y compromiso con la materialización de tal proyecto, sustentado en una sólida Cultura Organizacional – QUE NO SE LOGRA, ENTIÉNDASE BIEN, EN DÍAS, NI EN MESES, SINO EN AÑOS – que apunte al logro de una mayor eficacia, eficiencia, calidad, productividad y competitividad, y consecuentemente asegure su desarrollo, aceptación general y permanencia en el tiempo.

"¿MODERNIZAR Ó PERECER….?

¡…ESA ES LA CUESTIÓN! "

Autor

Francisco Sciarpa L.

Marzo de 2008

[1] Milan Juranovic "Fundamentos de Sistemas". Contemporánea Edit 1988

[2] Edgar H. Schein "Psicología de la Organización". Ed. Prentice Hall 1982.

[3] Op. cit. Pags. 18 – 58

[4] Subrrayado del autor (F.S.)

[5] Thomas Peter, Robert Waterman "En Busca de la Excelencia" 1982.

[6] Peters, Waterman, Phillips: "Structure is not Organizatión" Business Horizons. 1980.

[7] Peter Senge. "La V Disciplina" Granica. 1992.

[8] Antonorsi B. Marcel: "Organizaciones en Cambio" Fundación Konrad Adenahuer. 1995 "Guía Básica para Re-Organizar"- CLAD. 1991.