Administración y dirección de empresas (página 5)

La definición de un proceso delimita cuidadosamente la finalidad concreta que se persigue, el comienzo y el final del proceso, y las funciones que lo forman. En principio, si todos los procesos cumplieran su finalidad, deberían conseguirse los resultados deseados por la empresa, y si lo hicieran con el máximo de eficacia se hablaría de calidad total: la empresa (y sus procesos) estarían orientados al cliente, satisfaciendo sus necesidades y expectativas efectivamente.

Es necesario que cada organización proceda a enunciar el modelo integrado y representativo de los procesos de las operaciones que tienen lugar en su seno, pues así es posible disponer de una descripción gráfica de la estructura en base a las actividades de operación mostrando las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia. Si así se hiciera, el modelo reflejaría los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera interrelacionada, pudiéndose observar las áreas a los que esos procesos corresponden y las técnicas utilizadas, haciendo mucho más ágil poder operar por los flujos en búsqueda de sinergias.

1 Fuente: Chang, 1994.2 Fuente: Chang, 1994. 3 Fuente: Chang, 1994. 4 Fuente: Chang, 1994.

3.1 Dirección estratégica

3.1.1 Estrategia

La 'cosa', lo 'que se pretende' o 'el patrón o modelo de comportamiento' de la organización ante el reto estratégico.

Strategos: general o jefe del ejército; el arte o lo que hace aquél.

– Arte de dirigir las operaciones militares.

– Arte o traza para dirigir un asunto.

– En un proceso regulable, el conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

En el ámbito de los negocios (Bueno, 1996):

– Campo de actividad (mercado). Entorno (conjunto de variables externas, no controlables pero previsibles).

– Situación de rivalidad. Competencia.

– Sistema de objetivos (ganar o crecer) y conducta inteligente.

– Recursos y capacidades.

Discontinuidades del entorno competitivo que fundamentan la realización de estrategias (Prahalad, 1998):

– Globalización de la economía.

– Desregulación y privatización.

– Volatilidad y estacionalidad industrial.

– Convergencia tecnológica.

– Fronteras indeterminadas entre los sectores.

– Nuevos criterios reguladores de las transacciones económicas.

– Desintermediación de los procesos de negocio.

– Ecosensibilidad.

Procesos de formación de estrategias (Mintzberg, 1990):

• Proceso de concepción (diseño): basado en la experiencia.

• Proceso formal (planificación): basado en el desarrollo de una metodología.

• Proceso analítico (posicionamiento): basado en modelos analíticos.

• Proceso emergente (aprendizaje): basado en el aprendizaje continuo.

• Proceso de transformación (configuracional): basado en la estructura organizativa.

• Proceso visionario (emprendeduría): basado en la capacidad para emprender.

• Proceso mental (cognitiva): basado en la capacidad mental, formativa o creativa.

• Proceso de negociación (poder): basado en la capacidad de negociación.

• Proceso colectivo (cultural): basado en la capacidad ideológica colectiva.

• Proceso reactivo (entorno): basado en la capacidad de reacción ante el entorno.

Reto estratégico

Situación singular descrita, a la que los actores y los participantes tienen que saber responder con una acción, con un proceso no simple, con arte y talento; en definitiva, con recursos y capacidades; respuesta que no depende tanto de uno mismo sino también de las que adopten los otros contendientes, decisiones que hay que prever y evaluar.

Así pues, la estrategia es la respuesta a una situación singular que se denomina reto estratégico.

Los objetivos de la acción estratégica se verán configurados y matizados por la escala de valores, por la cultura, el estilo de dirección, la motivación y las expectativas del estratega; en suma por el conocimiento y el talento que posea para saber convertir las amenazas del reto estratégico en oportunidades y por la capacidad y destreza en saber explotar éstas.

Figura 3.1: Composición factorial del reto estratégico de la empresa. Fuente: Bueno et al., 1998.

A partir del reto citado se puede construir un concepto general de estrategia, como la respuesta que representa la utilización de los recursos de acuerdo a unas capacidades específicas para alcanzar objetivos fundamentales, teniendo en cuenta determinados condicionantes de un entorno y una situación de rivalidad entre los participantes en el ámbito de referencia.

El concepto propuesto se centra en su consideración como patrón de comportamiento de la empresa en un período de tiempo determinado.

En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de la riqueza (Hammel, 1998). Esta innovación hay que entenderla como la capacidad de reconcebir y reestructurar los procesos actuales de negocio, con el fin de crear un nuevo valor para los clientes, dejar fuera de juego (del reto) a los competidores y generar nueva riqueza para todos los participantes de la empresa.

3.1.2 Dirección estratégica

Función directiva, forma de creación de la estrategia o proceso de formación de la estrategia, el cual se compone, además de la fase de conceptualización, de las de formulación, formalización (planificación) e implantación y control (gestión) de la estrategia.

Su objeto es desarrollar estrategias que garanticen el éxito de las organizaciones a largo plazo y, en definitiva, su supervivencia.

A modo de síntesis, indicar que la estrategia ha evolucionado en sus relaciones con la estructura, con la complejidad del diseño organizativo, con el crecimiento del mercado, con la diversificación empresarial, así como con la generación de ventajas competitivas.

Y la teoría actual de la dirección estratégica tiende hacia dar respuesta a las preguntas siguientes (Rumelt, Schender y Teece, 1994):

– ¿Por qué las empresas son diferentes?

– ¿Cómo se comportan y actúan las empresas?

– ¿Cuál es la función de la dirección general en las empresas diversificadas?

– ¿Qué determina el éxito o el fracaso en la competencia internacional?

En cuanto a los procesos de formación de las estrategias o formas de conceptualizar las estrategias, éstos se mueven en el intervalo de estrategia deliberada o planeada versus estrategia totalmente emergente o sin un plan formalizado previo. Entre ambas tipologías existen dos posiciones intermedias, más cercanas a la realidad, a los modelos efectivos de comportamiento, que explican estrategias condicionadas o mixtas, las cuales suelen ser las más observadas en la realidad empresarial.

Se consideran cuatro etapas principales del proceso estratégico, para identificar las diferentes secuencias (Bueno et al., 1998): 1. Pensamiento y análisis estratégico.

2. Formulación de la estrategia.

3. Planificación o programación de la estrategia.

4. Implantación y control de la estrategia.

Figura 3.2: Modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia.Fuente: Bueno et al., 1998 y AECA, 1999.

En el modelo mostrado en la figura 3.2 las flechas con trazos oscuros hacen referencia a las operaciones planeadas o deliberadas, mientras que las flechas blancas responden a acciones emergentes.

La primera etapa considerada, en las circunstancias de comienzo del pensamiento estratégico de la organización, se compone de dos paçrtes integradas, en cierta medida, pero con funciones diferenciadas:

– El propio pensamiento estratégico.

– El análisis o diagnóstico estratégico.

El pensamiento estratégico es la forma de poder representar el modelo mental o estructura cognitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer; analizar la conveniencia o no de cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor, como respuesta efectiva a su reto estratégico (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, – AECA-, 1999).

Para concretar la creación de las dinámicas del modelo de pensamiento estratégico, se consideran las cuatro fuerzas motrices siguientes (AECA, 1999):

• Visión: propósito estratégico de la organización o proyección mental en el presente de las expectativas sobre lo que aquélla quiere ser y hacer en el futuro. Idea cercana a la filosofía y política de la empresa y que presenta la 'creación del futuro'.

• Misión: representa la finalidad y la función de conceptualización de la organización. Es la forma de concretar la visión en lo que se quiere ser y hacer o en qué negocios se está y se quiere estar. Sirve de guía o referencia de valores, responsabilidades y actividades reconocidas y compartidas por las personas que integran la organización.

• Objetivo: expresión concreta y operativa de lo que la organización pretende alcanzar. Es la guía en la consecución de los propósitos de aquélla, por lo que materializa la misión definida.

• Acción: representa la concreción final de los objetivos. Es la expresión de los resultados pretendidos o de los propósitos a alcanzar en un horizonte determinado, definido en un momento y en un espacio concretos.

Las cuatro dinámicas principales del pensamiento estratégico son las siguientes (Hamel, 1994):

• Dinámica 1. 'Secuencia del Emprendedor'. Propia del inicio de una empresa, de un proyecto empresarial o cuando se crea la estrategia en un sector emergente o altamente competitivo. Es la dinámica de la creación.

Visión ƠĠMisión ƠĠObjetivo ƠĠAcción

• Dinámica 2. 'Secuencia del Organizador'. Característica de situaciones en las que la misión es definida por un agente externo (caso de los sectores regulados o de las concesiones administrativas), correspondiendo al estratega la formulación de la visión o del proyecto empresarial. Es la dinámica de la madurez.

Misión ƠĠVisión ƠĠObjetivo ƠĠAcción

• Dinámica 3. 'Secuencia del Innovador'. Representativa del estratega que revisa sus objetivos y procesos de acción reinventando el negocio, la empresa y recreando su entorno. Es la dinámica del cambio.

Objetivo ƠĠAcción ƠĠVisión ƠĠMisión

• Dinámica 4. 'Secuencia del Reestructurador'. Exponente de una situación crítica, de incumplimiento de objetivos y resultados inadecuados, lo que recomienda la revisión del modelo de comportamiento, rediseñando la cartera de negocios y la propia organización. Es la dinámica de la crisis.

Acción ƠĠObjetivo ƠĠMisión ƠĠVisión

El análisis estratégico representa el sistema de vigilancia, de diagnóstico externo o de evaluación de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico interno o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que definen las competencias esenciales de que dispone la organización. Este análisis estratégico genera unas dinámicas similares a las observadas en el caso del pensamiento estratégico.

La formulación de la estrategia consiste en saber identificar y evaluar las diferentes opciones estratégicas que se presentan y decidir eficazmente entre ellas, cuestión no sencilla y que puede ser, según se ha visto, una forma singular de solución adaptada a los diferentes enfoques y correspondientes procesos de pensamiento y acción.

La etapa siguiente recoge los esfuerzos del modelo en programas y formalizar la información, las consideraciones y las decisiones precedentes en un esquema o guía (plan estratégico) que marque las líneas a seguir, lo hitos a cumplir o las acciones burocráticas que faciliten el posible éxito del 'proceso'. Esta etapa fue antaño una de las más importantes, pero en los momentos presentes, ante las discontinuidades del entorno, ha quedado relegada a un plano inferior en beneficio de la etapa siguiente.

Finalmente, la última etapa supone la capacidad de saber llevar a la práctica y con éxito lo pensado y lo planeado. Pensar, analizar, formular y programar tienen poco sentido si todo ello no se traduce en una acción exitosa y generadora de autoestima y satisfacción para el estratega y para todas las personas involucradas de la organización en este empeño de vital importancia para el presente y el futuro de la empresa. Saber implantar y conocer cómo y por qué se hacen o no se hacen las cosas (control) son aspectos fundamentales que, en la economía de las organizaciones actuales, representan funciones y competencias de la máxima importancia.

En definitiva, la dirección estratégica puede entenderse como un proceso en el que se relacionan las competencias y recursos de la organización con las circunstancias y oportunidades que se presentan en el entorno de la misma, definiendo unos objetivos coherentes con estos elementos para que puedan ser alcanzados a través de la estrategia más adecuada.

En relación a lo mencionado con anterioridad, y volviendo a ello, con mayor detalle y especificación, se pueden distribuir tres fases en el proceso de dirección estratégica:

– Formulación de la estrategia.

– Implantación de la estrategia.

– Seguimiento y control.

En la etapa de formulación de la estrategia, se establece la planificación estratégica global, la cual contempla toda la organización en su conjunto, determinando la misión de la organización, identificando y seleccionando los negocios y mercados a los que la organización deberá dedicarse, así como estableciendo la estructura y asignando los recursos entre las diferentes unidades estratégicas de negocio. Una vez eso, tiene lugar la planificación de las unidades estratégicas de negocio en las que está organizada la empresa, se integran las decisiones relacionadas con la fijación de objetivos para cada actividad o producto, que garantice el logro de los objetivos corporativos, junto a aquellas otras decisiones relacionadas con la asignación de los recursos disponibles entre las diferentes actividades y productos. Por último, tiene lugar la planificación estratégica de las diferentes áreas funcionales de la empresa, en cuya planificación se integran todas aquellas decisiones que permitan utilizar los recursos disponibles con la máxima eficacia en cada una de las áreas funcionales existentes.

Este proceso entraña la realización, al menos, de las actividades siguientes:

– Definición de la misión y objetivos de la empresa.

– Análisis del entorno exterior e interior de la empresa.

– Identificación de las actividades o unidades de negocio.

– Análisis de la cartera de actividades o productos.

– Determinación de las estrategias corporativas.

La definición de la misión y objetivos de la empresa debe descansar en una amplia descripción de la razón de ser de la empresa y de sus propósitos. La existencia y razón de ser de la empresa fue señalada en su día muy clara y brevemente "La satisfacción del consumidor es la misión y el propósito de cada empresa" (Druker, 1973).

La misión de cada empresa está influenciada por diversos aspectos, entre los que se encuentran, principalmente, los antecedentes de la empresa, las preferencias de los propietarios y ejecutivos, el entorno del mercado, los recursos de la organización y las competencias de la misma; pero entre otros:

– Actividades en las que la empresa desea operar.

– Productos que suministrará.

– Características de sus competencias.

– Segmentos del mercado a los que se dirigirá.

– Territorios en los que estará presente.

– Nivel de la distribución en el que trabajará.

La definición de la misión de la empresa condiciona su futuro, por eso tiene que ser en ocasiones redefinida, como consecuencia de las influencias del entorno exterior en el que se mueve, principalmente en aquellos casos en los que, a través de la creación de actividades organizativas, se pueda obtener una mayor contribución de la empresa al valor recibido por el cliente.

Cada empresa se mueve dentro de un entorno cambiante que puede crear diferentes riesgos o amenazas para la empresa, así como nuevas oportunidades para la misma. Por estos motivos, la empresa tiene que evaluar el posible impacto que quizás ocasionen en sus mercados los diferentes cambios que pueden producirse, principalmente por las fuerzas ambientales siguientes:

– La demografía.

– Los valores sociales y culturales.

– La economía.

– La tecnología.

– Las disposiciones legales.

– La competencia.

Las posibilidades de adaptación al cambiante entorno, resultante de las acciones de las fuerzas señaladas en el punto anterior, dependen de las fortalezas y debilidades que la empresa tenga, aspectos ambos que también condicionan la elección de su propia estrategia en un entorno determinado. Las fortalezas y debilidades de la empresa pueden analizarse mediante la identificación de los recursos y competencias de la misma, que en general están relacionados con los aspectos siguientes:

• Capacidad financiera.

• Capacidad productiva y eficacia de la misma.

• Investigación y desarrollo.

• Recursos humanos y habilidades de los mismos.

• Control de las fuerzas de aprovisionamiento.

• Imagen de los productos de la empresa.

• Eficacia de los canales de distribución.

• Eficacia de la fuerza de ventas.

Figura 3.3: Factores que afectan a la estrategia corporativa.Fuente: Ortega, 2003.

La empresa tiene que seleccionar aquellas actividades y productos que mejor se adapten a su misión y objetivos generales. Para poder determinar cuáles son las actividades y productos más convenientes se han ideado diferentes instrumentos, conocidos genéricamente como 'matrices de portafolio'.

Dicho modelo trata de evaluar el interés de las actividades que puede acometer una empresa en base a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa de la empresa en el mismo. La tasa de crecimiento del mercado en el pasado se obtiene mediante las informaciones estadísticas disponibles, mientras que el crecimiento futuro debe ser estimado a través de diferentes métodos de previsión.

La participación relativa de la empresa en el mercado se determina por la relación existente entre su propia participación y la que tiene su competencia.

Figura 3.4: Matriz de portafolio. Fuente: Ortega, 2003.

Las cuatro partes de la matriz representan situaciones de diferente interés para la empresa, en función de dónde se pueden encontrar sus actividades, las cuales pueden ser representadas mediante un círculo de área proporcional a las ventas de cada actividad, emplazado dentro de la matriz, tal y como puede verse en la figura 3.4. A las actividades existentes en cada uno de los cuadrantes de la matriz se les asigna una denominación diferente, relacionada con las características que concurren en cada uno de esos cuadrantes y que son las siguientes:

• Actividades o productos 'estrella'. Corresponden a aquellas actividades o productos de la empresa que están situadas en un mercado con elevado crecimiento y que al mismo tiempo tienen una elevada participación relativa. Estas actividades son muy interesantes para la empresa como consecuencia de la rentabilidad y participación que proporcionan a la misma, si bien exigen en ocasiones inversiones importantes como consecuencia del ritmo de crecimiento del mercado. Cuando ese ritmo se reduce, estas actividades pasan al cuadrante inferior, convirtiéndose en actividades de 'vacas lecheras'.

• Actividades o productos 'vacas lecheras'. Son aquellas que se caracterizan por estar en un mercado de reducido crecimiento, teniendo la empresa una elevada participación relativa. Estas actividades son muy rentables a corto plazo para la empresa, ya que confieren a la misma una ventaja competitiva que le proporciona buenos ingresos sin necesitar grandes inversiones para mantener esa situación. Estas actividades permiten a la empresa financiar sus eventuales inversiones de investigación o diversificación.

• Actividades o productos 'dilemas'. Corresponde a aquellas actividades situadas en mercados de fuerte crecimiento, en los que la empresa tiene poca participación relativa, con lo que su competitividad resulta reducida. Estas actividades pueden exigir fuertes inversiones para conseguir una mayor participación, por lo que en el caso de no poder llevarlas a cabo será necesario eliminarlas.

• Actividades o productos 'pesos muertos'. Son aquellas que se caracterizan por estar en mercados de débil crecimiento, contando al mismo tiempo con una reducida participación relativa, lo que hace de ellas actividades poco deseables que hay que abandonar.

Determinación de las estrategias corporativas

Las estrategias corporativas que con carácter general pueden seguir las empresas pueden agruparse en las tres categorías siguientes:

– Estrategias de desarrollo.

– Estrategias de crecimiento.

– Estrategias competitivas.

1. Estrategias de desarrollo.

Las estrategias de desarrollo descansan en la existencia de una ventaja competitiva de la empresa que es consecuencia de una ventaja en los costes o de la diferenciación de los productos de la empresa (Porter, 1980). Las estrategias posibles son la tres siguientes:

• Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la ventaja de la empresa sobre su competencia en los costes de sus productos, lo que le permite practicar unos precios más reducidos. Esta estrategia requiere una vigilancia estrecha de todos aquellos aspectos que pueden incidir en la eventual elevación de los costes, así como de aquellos otros que pueden contribuir a su reducción. La posición de liderazgo en costes representa una forma de protección de la empresa frente a las cinco fuerzas competidoras señaladas por Porter.

– La aparición de nuevos competidores en el mercado.

– La intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras.

– La presión de los productos sustitutivos.

– El poder negociador de los compradores.

– El poder negociador de los proveedores.

• Estrategia de diferenciación. Esta otra estrategia descansa en saber dotar a los productos de la empresa de determinadas características diferenciadoras de aquellas que tienen los productos de las empresas competidoras, de forma que los hagan ser más apreciados por los compradores. La diferenciación del producto puede descansar en aspectos constatables, como la calidad de los productos, los servicios ofrecidos, entre otros, así como en aspectos de naturaleza psicológica, como es el caso de la imagen de una marca. Normalmente, este tipo de estrategia requiere, en los mercados de consumo, importantes inversiones en publicidad para comunicar la diferenciación existente.

• Estrategia de concentración o especialización. La última estrategia de desarrollo descansa en la concentración de la empresa en un solo segmento de mercado, con el propósito de satisfacer las necesidades de los compradores existentes en ese segmento mejor que las empresas competidoras. En la elección de esta estrategia pueden coexistir las ventajas de costes de la empresa y la diferenciación de productos o simplemente una de ellas.

2. Estrategias de crecimiento.

Las estrategias de crecimiento persiguen, en general, el crecimiento de las ventas o de la participación en el mercado como medio de conseguir la estabilidad o reforzar el beneficio de la empresa. El crecimiento de ésta puede realizarse en los mercados en los que está trabajando, así como en otros nuevos, lo que da lugar a cuatro tipos de estrategias que fueron propuestas en su día por Ansoff: penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificación. A estas estrategias pueden añadirse otras dos: la estrategia de integración vertical-horizontal y la estrategia de consolidación.

• Estrategia de penetración en el mercado. Esta estrategia consiste en incrementar las ventajas de los productos existentes en los mercados en los que trabaja la empresa, a través de intensificar y/o mejorar las acciones de marketing de la misma, consiguiendo específicamente los resultados siguientes:

– Incrementar las compras de los compradores actuales.

– Conseguir nuevos compradores.

– Encontrar nuevos usos al producto para así poder conseguir mayores compras.

• Estrategia de desarrollo del producto. Ésta pone la base en modificar algunas características del producto que lo hagan más atractivo o, incluso, crear nuevos productos con destino a los mercados en los que trabaja la empresa. Este tipo de estrategia suele ser consecuencia de los cambios en las necesidades de los compradores y de la aparición de nuevas tecnologías, que permiten incorporar nuevos elementos en los productos o, incluso, en los servicios inherentes a los mismos.

• Estrategia de desarrollo del mercado. Esta otra descansa en la venta de los productos actuales de la empresa en nuevos mercados, identificados éstos a través de:

– Nuevos segmentos de compradores en el mismo ámbito geográfico.

– Nuevos canales de distribución en el mismo ámbito geográfico.

– Nuevos mercados mediante expansión geográfica.

• Estrategia de diversificación. Esta estrategia consiste en la creación de nuevos productos o servicios destinados a nuevos mercados. Tiene su justificación en diversas causas, como pueden ser la existencia de pocas oportunidades para la empresa con los productos y mercados actuales; la inestabilidad de los resultados de la empresa por los frecuentes cambios en el entorno en el que se mueve; el carácter de temporalidad de sus mercados, y finalmente, el deseo de conseguir mayores rentabilidades.

• Estrategia de integración vertical y horizontal. Ésta se basa en el deseo de la empresa de mejorar sus objetivos asegurándose el control de determinadas tareas por arriba, por debajo de ella o en el mismo nivel de la empresa. En el primar caso, trata de garantizarse las fuentes de aprovisionamiento o la utilización de una determinada tecnología, mediante la adquisición de las empresas correspondientes o creando las mismas. En el segundo caso, pretende, generalmente asegurarse la salida de sus productos, controlando la distribución de los mismos a través de los canales convencionales o propios. En el tercer caso, la integración horizontal entraña el control de las actividades de alguna de las empresas competidoras.

• Estrategia de consolidación. Este tipo de estrategia se ha empezado a utilizar en los últimos años por parte de algunas empresas al comprobar, estas, que el crecimiento incontrolado puede crear problemas importantes. Con la estrategia de consolidación se pretende mantener los objetivos de la empresa y reforzar los beneficios.

3. Estrategias competitivas.

Las estrategias competitivas contemplan como paso previo al establecimiento de las mismas, la posición y el comportamiento de las empresas competidoras más significativas con las que tiene que enfrentarse la empresa. Pueden distinguirse cuatro estrategias principales, que corresponden a: la estrategia de la empresa líder, la estrategia de la empresa retadora, la estrategia de la empresa seguidora y la estrategia de la empresa especializada (Kotler, 1997).

• Estrategias de la empresa líder. Estas estrategias corresponden a aquellas empresas que son líderes en el mercado con algún producto, siendo consideradas como tales por sus competidores, y a las que tratan de atacar, evitar o imitar. El deseo de seguir manteniendo la posición de dominio obliga a la empresa a adoptar alguna de las estrategias siguientes:

– Desarrollar la demanda global del mercado, creando nuevos usos para el producto, buscando nuevos compradores e intensificando el consumo del mismo.

– Expansionar la participación de la empresa en el mercado, a través de acciones más eficaces del marketing-mix.

– Defender la posición de la empresa, principalmente contra aquellas que pudieran ser peligrosas, a través de la innovación y la extensión de la gama de productos.

– Mantener la estabilidad de la empresa, a través de la fidelización y retención de los clientes.

• Estrategias de las empresas retadoras. Estas empresas que ocupan una posición intermedia en el mercado, pueden adoptar, en relación con las que tienen una mayor participación, dos posiciones distintas: atacar a las otras empresas o evitar cualquier acción que entrañe una reacción no deseada de ellas. En el caso de que la empresa asuma la posición de atacar, existen varias estrategias de actuación, entre las que principalmente se encuentran las siguientes:

– Atacar el mercado de la empresa líder, lo que representa un elevado riesgo para la empresa atacante, salvo que existan segmentos de mercado insatisfechos que se puedan relativamente conquistar sin grandes esfuerzos.

– Atacar a las empresas que ocupan una posición similar a la suya, lo que constituye una buena estrategia cuando estas empresas tienen precios elevados o problemas de satisfacción con los compradores.

– Atacar a empresas regionales y locales que están actuando poco eficazmente en sus mercados.

• Estrategias de las empresas seguidoras. Las empresas que tienen una cuota reducida en el mercado y que no se distinguen por su capacidad innovadora, sino que tratarán de seguir o imitar a las empresas líderes, son empresas que pueden denominarse imitadoras o seguidoras. La estrategia de estas empresas, que tratan generalmente de adaptarse al reparto del mercado dentro de una coexistencia pacífica, tiene que ir encaminada a no suscitar represalias por parte de la empresa líder, dirigiéndose a aquellos segmentos del mercado no atendidos por la empresa líder.

• Estrategias de las empresas de especialización. Estas estrategias corresponden a aquellas empresas que concentran sus esfuerzos en un número reducido de segmentos del mercado, tratando de conseguir una parte importante de los mismos a través de la especialización de la empresa.

Implantación, seguimiento y control de la estrategia corporativa

La determinación de la estrategia corporativa puede ser un proceso complejo y difícil, aunque puede resultar más difícil todavía la implantación de la propia estrategia. Para facilitar la implantación de ésta es conveniente que se contemplen los propios procesos de implantación en la formulación de la estrategia, lo que exige tener en cuenta diversos aspectos como la estructura organizativa, los recursos disponibles, las capacidades y habilidades, entre otros. En definitiva, tener en cuenta la realidad de la empresa y sus posibilidades de cambio.

El seguimiento y control de la estrategia corporativa garantiza que todas las personas hacen lo que se supone de ellas, comparando los resultados que se van consiguiendo con la implantación de la estrategia en relación con las metas fijadas, estableciendo, en su caso, las medidas y acciones correctoras necesarias. Para poder llevar a cabo un seguimiento y control efectivo es necesario, por un lado, que exista una formulación clara y cuantitativa de los objetivos y, por otro lado, disponer de un sistema de información sobre los resultados y aquellos otros aspectos a controlar. La formulación de los objetivos está estrechamente vinculada a la confección de presupuestos, de forma que, en la medida que esos presupuestos sean más detallados, se consigue que todos los niveles de la empresa tengan una meta clara dentro de los objetivos globales de la misma. Adicionalmente al control de las metas establecidas en términos económicos, habrá que efectuar también un seguimiento y control de todos aquellos objetivos cuantitativos establecidos en magnitudes distintas de las puramente monetarias, como por ejemplo aquellos objetivos vinculados a la calidad, al nivel de servicio, o a los tiempos.

Una vez que se ha establecido la estrategia corporativa, cuyas características fundamentales han sido expuestas, la organización tiene que llevar a cabo la planificación estratégica en las unidades de negocio. Este proceso tiene lugar a través de las ocho etapas siguientes (Kotler, 1997):

• Definición de la misión de la unidad estratégica de negocio. De acuerdo con la definición de carácter más amplio a nivel corporativo.

• Análisis del entorno exterior. Dentro del marco de la misión asignada a la unidad estratégica de negocio, hay que efectuar un análisis de las diferentes fuerzas que configuran el microentorno: demográficas, económicas, tecnológicas, legales-políticas, y socioculturales. También hay que analizar las fuerzas inherentes al microentorno, que corresponden a los diferentes agentes que operan en el mercado: clientes, competidores, canales de distribución y suministradores. El análisis de este entorno deberá permitir conocer las oportunidades y amenazas existentes para la unidad estratégica de negocio.

• Análisis del entorno interior. Dentro de la misión asignada a la unidad estratégica de negocio, hay que efectuar un análisis de todos los factores existentes en la unidad estratégica de negocio, para poder llegar a conocer y evaluar sus fortalezas y debilidades, que permitan aprovechar las oportunidades que se presenten y evitar al mismo tiempo los riesgos.

• Formulación de objetivos. Una vez que se ha realizado un análisis de las fortalezas y debilidades de las unidades estratégicas de negocio, así como de las oportunidades y amenazas existentes para ella (análisis SWOT –Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats– ), se está en condiciones de formular los objetivos a alcanzar, que deben estar jerarquizados, cuantificados, ser realistas, coherentes y relacionados con los períodos de tiempo en los que deben ser alcanzados.

Figura 3.5: El proceso de planificación estratégica en las unidades de negocio.Fuente: Ortega, 2003, adaptado de Kotler, 1997.

• Formulación de la estrategia. Para alcanzar los objetivos establecidos en la etapa anterior es necesario establecer una o varias estrategias, combinando principalmente las estrategias de desarrollo de Porter, las de crecimiento de Ansoff y las estrategias competitivas recogidas por Kotler. En ocasiones, fundamentalmente en el caso de grandes compañías, las estrategias pueden descansar en el establecimiento de alianzas estratégicas entre dos o más de ellas, que en muchos casos corresponden a alianzas en el ámbito del marketing, principalmente en los cuatro aspectos siguientes:

– Alianzas para la comercialización de productos o servicios.

– Alianzas para la realización de promociones.

– Alianzas para tareas de carácter logístico.

– Alianzas de precios para comercializar servicios conjuntos.

3.2 Dirección táctica

La función de dirección táctica considera:

• Formulación de programas. Una vez que se han establecido las estrategias para la unidad estratégica de negocio, hay que establecer los programas y planes adecuados que permitan aplicar esas estrategias para conseguir los objetivos establecidos. La formulación de programas requiere estudiar diversas combinaciones de actividades y el coste de las mismas, para que puedan elegirse aquellos que resulten ser más eficaces con el presupuesto disponible. Una vez eso se definen y eligen las acciones concretas que se deben llevar a cabo, para conseguir los objetivos establecidos, los responsables de cada una de esas acciones y el calendario de realización de las mismas.

• Implantación de los programas y estrategias. Los programas y estrategias diseñados tienen que ser implantados para su ejecución dentro de la estructura de la unidad de negocio. Por muy buenos que sean los programas y las estrategias, éstos pueden terminar resultando poco eficaces si no se implantan cuidadosamente. Esta implantación resulta más fácil cuando el personal vinculado a la unidad de negocio reúne una serie de condiciones como cualificación, competencia, motivación y comportamiento.

• Seguimiento y control. Esta última fase del proceso de planificación tiene por objeto realizar un seguimiento de la implantación de los programas y estrategias, así como de aquellos otros aspectos que pueden alterar a los mismos, como es el caso de las fuerzas externas. A través de este seguimiento se pueden establecer con rapidez las medidas correctoras necesarias, ya sea en los programas, en las estrategias o en los propios objetivos, evitando, así, que se produzcan desviaciones importantes sobre los objetivos establecidos.

Una vez se ha formulado la estrategia corporativa y la de las unidades de negocio, se puede abordar la planificación de las diferentes áreas funcionales.

El proceso de planificación, como se ha visto, requiere, en primer lugar, la realización del análisis del entorno global y competitivo, a partir del cual se elabora la estrategia y la planificación a largo plazo, y se determinan los objetivos específicos globales y a largo plazo.

En segundo lugar, es necesario lograr la suficiente vinculación entre la planificación a largo plazo y medio y corto plazo para favorecer el que la empresa y cada una de sus unidades se oriente hacia el logro de los objetivos globales y a largo plazo. Es imprescindible que la planificación se plasme en la formulación de los objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. Esto conlleva la negociación con ellos para llegar a un acuerdo y a un compromiso sobre los objetivos y los recursos asignados para su logro. La formulación de objetivos cuantificados facilita que éstos puedan ser simples, explícitos, fáciles de comunicar y comprender, definidos en el tiempo y estimulantes para su logro, con lo que tiene un efecto favorable en el comportamiento y en la motivación.

Los planes constituyen el resultado del proceso de planificación. Desde un punto de vista material, el plan de la correspondiente funcionalidad de la empresa es un documento escrito que debe ser explicado y entregado a todas las personas relacionadas directa o indirectamente con su ejecución y control, por modesta que pueda ser su participación en el mismo. Su redacción debe ser clara y precisa, debiendo estar estructurada en los aspectos siguientes:

– I Parte. Resumen ejecutivo del plan. Este resumen está destinado a la dirección, debiendo incluir los aspectos fundamentales del plan en un reducido número de páginas.

– II Parte. Situación y posibilidades de la empresa. En esta parte del documento se recogerán los aspectos más relevantes del pasado y presente de la empresa, exponiendo los datos internos y de mercado que mejor puedan reflejar la situación real de la empresa y sus posibilidades en relación con la competencia y los objetivos a alcanzar.

– III Parte. Objetivos del plan. Esta parte del documento está destinada a describir y cuantificar los objetivos que se pretenden alcanzar, en función de la naturaleza del plan de que se trate.

– IV Parte. Estrategia y acciones. Este apartado del documento debe estar dedicado a describir y justificar la actuación estratégica que se pretende seguir para alcanzar los objetivos del plan, así como exponer y detallar las acciones concretas a llevar a cabo, identificando a las diferentes personas que deberán ocuparse de su ejecución.

– V Parte. Calendario y responsables de la ejecución del plan. Esta parte del documento está destinada a establecer el período de realización de cada programa y tareas definidas anteriormente, identificando nuevamente a las personas que tienen que participar en las mismas.

– VI Parte. Presupuesto del plan. En esta parte del documento tiene que recogerse la distribución de los recursos financieros asignados a cada programa y actuación contemplada en el plan, así como los ingresos que puedan derivarse de la ejecución del mismo cuando el plan entrañe este aspecto.

– VII Parte. Control del plan. Esta última parte del documento está destinada a recoger los instrumentos y métodos de control que se utilizarán para evaluar el grado de cumplimentación de los objetivos asignados, así como para controlar la realización de las diferentes tareas según el calendario establecido y los recursos asignados a cada una de ellas.

3.3 Dirección operativa

Como en la empresa, la toma de decisiones se engloba en situaciones muy complejas; se trata como alternativa dividir el problema en problemas más sencillos, de menor tamaño, de modo que una vez resueltos todos ellos quede resuelto el global. Ésta es la idea básica de los sistemas jerárquicos de dirección: establecer una jerarquía de problemas de decisión, de modo que al ir resolviendo los problemas según el orden establecido por esa jerarquía se llegue finalmente a todo el detalle requerido (es decir, a determinar en cada instante qué debe hacer cada recurso de modo que se satisfagan las necesidades y los objetivos establecidos).

En los niveles superiores, tal como se ha visto, se toman decisiones relacionadas con aspectos estratégicos (más largo plazo, con datos mucho más agregados, con menor nivel de detalle), mientras que en los niveles inferiores las decisiones son de tipo operativo (muy corto plazo, máximo nivel de detalle).

Asimismo, se establece una relación entre el sistema jerárquico de dirección y el organigrama de la empresa (los niveles superiores de organigrama son quienes resuelven los problemas de decisión que aparecen en los niveles superiores del sistema jerárquico establecido).

En el sistema jerárquico con los tres niveles considerados (dirección estratégica, dirección táctica, dirección operativa), de cada nivel se obtiene un ouput (las decisiones relativas a los problemas cubiertos para cada nivel) que sirve a su vez de input del siguiente nivel.

3.4 Función directiva y toma de decisiones empresariales

3.4.1 Función directiva

La dirección de empresas es la serie de técnicas encaminadas al óptimo aprovechamiento de los recursos escasos de que dispone o puede disponer una empresa.

Así, el trabajo del directivo es combinar los recursos de la empresa lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. La función directiva es crítica en cualquier empresa.

De este modo, en relación a lo expuesto hasta el momento, la función directiva se implementará en cada uno de los tres niveles considerados dirección estratégica, dirección táctica y dirección operativa; dando respuesta a los requerimientos definidos en los apartados anteriores a la vez que integrándolos para la consecución de los objetivos globales de la empresa.

Característica de la acción directiva es la solución de problemas, lo cual imprime a la dirección una función esencialmente dinámica. Las funciones de la dirección son: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y encauzar los esfuerzos humanos.

En esa línea, en términos generales la función directiva deberá hacer frente a las funciones que se describen en mayor detalle a continuación:

• Función de planificación: planificar en sentido estricto es la función que ha de prever los medios adecuados y la eliminación de los obstáculos para la consecución de los objetivos. Para ellos se establece unos planes generales que se concretan en una serie de programas. En la realización de los programas se concretan a veces conjuntos de datos previstos que constituyen un presupuesto. La planificación es el punto de partida y la base de la coordinación. Evita que muchos errores se lleguen a cometer por la comprobación y análisis previo. Además, el contraste entre lo planeado y lo realizado es la base del control de la gestión que permite una fuerte delegación de autoridad y responsabilidad. Una adecuada planificación permite una clara visión de la empresa en forma dinámica y un adecuado equilibrio de todas las fuerzas de la misma.

– Determinar la misión de la organización.

– Analizar el entorno de la organización.

– Analizar los puntos fuertes y débiles de la organización.

– Fijar los objetivos a alcanzar.

– Desarrollar estrategias para alcanzar los planes.

– Seguimiento del plan.

• Función de organización: es la determinación de las funciones necesarias para lograr los fines de la empresa, de la autoridad y de la responsabilidad de los individuos que han de realizarlas. En un sentido amplio la organización equivale prácticamente a dirección. Aquí se hace referencia en sentido estricto.

– Suministrar la estructura organizativa y determinar las funciones.

– Establecer las líneas de autoridad.

– Crear canales de comunicación.

– Establecer procesos y procedimientos y establecer los recursos requeridos.

• Función de coordinación ('dirigir' y liderar): es una ordenación y sincronización de los esfuerzos para que la acción unificada de éstos logre los objetivos de la empresa con la máxima eficacia. Como se ha dicho anteriormente, una buena planificación es la base necesaria para la coordinación. Además se requiere lograr un deseo de cooperación en los esfuerzos y una perfecta comunicación horizontal (mismo nivel), ascendente (de los niveles inferiores a los superiores) y descendente (de los niveles superiores a los inferiores).

– Conducir y marcar el rumbo hacia los objetivos establecidos, influenciar, armonizar los intereses e ideas de la organización, hacer que las personas se identifiquen con los objetivos y actúen para conseguirlos.

• Función de control: el control supone hacer que los esfuerzos discurran por los canales que la empresa ha trazado desde la dirección. El control adquiere tres posiciones: unas veces limita, otras comprueba y otras motiva. En todo caso ha de encauzar los esfuerzos en dirección al objetivo y, por ello, el perfecto conocimiento del mismo, de los planes y programas, de las normas y de las órdenes es el punto de partida para un buen control. Los controles mas corrientes son: control de coste, control de ventas, control de producción, control de calidad, y control de gestión. Uno de los elementos más utilizados para este último es el denominado control presupuestario. En él se unen dos funciones de la dirección: la planificación y el control. Presupuestadas unas cifras que señalan un objetivo, la realidad va mostrando discrepancias cuya corrección es tarea esencial para una buena gestión. Además este contraste de lo planeado con lo realizado permite comparar la planificación futura y es un instrumento valiosísimo para la valoración de las personas y muy especialmente de los jefes.

– Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo.

– Medir los resultados reales del período.

– Comparar los resultados reales con los estándares esperados.

– Determinar las razones de las diferencias, si existen.

– Tomar las medidas correctoras oportunas.

Se define al directivo como aquella persona responsable formalmente de una organización, entendiendo por organización tanto un departamento como una división, o una empresa, en el caso de que el directivo sea un directivo general (Mintzberg, 1990).

De sus investigaciones se desprenden las siguientes características básicas del comportamiento directivo:

• La cantidad de trabajo que acomete el directivo es sustancial y su ritmo implacable, sin descanso. Se explica que sea así porque su trabajo nunca acaba: es el responsable de una organización en la que siempre hay algo más que hacer, y porque el éxito nunca está asegurado.

• Las actividades directivas se caracterizan por ser breves, variadas y fragmentarias. Conscientes de su responsabilidad, los directivos se sobrecargan de trabajo, actúan con rapidez, evitan perder el tiempo, participan en las reuniones sólo cuando pueden aportar valor, admiten interrupciones y evitan involucrarse demasiado en cualquier tema.

• El directivo se inclina por la acción más que por la reflexión. Al directivo le interesan más las informaciones de última hora, que recibe frecuentemente y de manera informal, que los informes rutinarios que su organización le facilita. Necesita tener información con rapidez, lo que le lleva a aceptar mucha incertidumbre, por cuanto esa información se basa en gran medida en rumores y especulaciones. Las actividades directivas atienden a temas específicos más que a generales.

• La comunicación es el principal output del directivo.

• Se relaciona con una amplia red de personas: superiores, subordinados y externos.

Entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamientos que corresponden a un oficio o puesto determinado; se considera una serie de roles básicos que son los que desempeñan realmente los directivos. Se agrupan en tres grandes grupos de actividades (Mintzberg, 1990):

• Primero, las que tratan las relaciones interpersonales, que emana de la propia autoridad y status especial de directivo dentro de su organización. Los roles aquí englobados son los de rol de cabeza visible, rol de enlace y rol de líder.

• Segundo, las actividades de transmisión de la información, que derivan de las anteriores: rol de monitor, rol de difusor y rol de portavoz.

• Tercero, las actividades que tienen que ver con la toma de decisiones, para las cuales el directivo está capacitado gracias al desempeño de las anteriores: rol de emprendedor, rol de gestor de anomalías, rol de asignador de recursos y rol de negociador.

Ante el tratamiento de la información que haga el directivo, existe el dilema de la delegación, que consiste en que el directivo es la persona más indicada para llevar a cabo tareas que no corresponden a una sola especialidad o que requieren de información especial de la que sólo él dispone. Pero, 'como no puede con todo', se ve obligado a optar entre sobrecargarse de trabajo, realizando demasiadas tareas personalmente, o delegar. En esta segunda opción el problema es que la información pertinente, al no estar documentada sino almacenada en su memoria, sólo puede transmitirla verbalmente, lo que supone también la dedicación de mucho tiempo. Si, por otra parte, el directivo no transmite esta información, las tareas delegadas serán realizadas insatisfactoriamente.

Tras definir los roles básicos, se concluye con una serie de reflexiones sobre por qué las organizaciones necesitan directivos. Se encuentran las siguientes razones fundamentales (Mintzberg, 1990):

• La misión principal del directivo es asegurar que la organización cumpla su función básica: la producción eficiente de determinados productos o servicios.

• El directivo es responsable de que la organización funcione como una unidad integrada, manteniendo la estabilidad de sus operaciones.

• El directivo es el responsable de determinar las estrategias de su organización, manteniendo el equilibrio entre estabilidad y cambio.

• El directivo debe asegurar que la organización satisfaga los fines de las personas que la controlan y para ello debe orientar continuamente su organización a tal fin.

• El directivo debe ser el principal nexo de unión entre la organización y su entorno.

• Finalmente, el directivo debe cumplir con toda la serie de obligaciones correspondientes a su status.

Otra actividad de la dirección es la de desarrollar un conjunto de relaciones de cooperación con las personas que necesita para cumplir con sus agendas.

Las relaciones que el director tiene con los diversos componentes de la red son muy diversas en naturaleza e intensidad. Para formar parte de la red, el director escogerá en primer lugar a aquellas personas que más le pueden ayudar a desarrollar su agenda. Los métodos que utiliza para ir estableciendo su red son variados: hacer favores a las personas escogidas, estrechar sus relaciones formales, animarles a identificarse con ellos, hacer valer su reputación profesional o su poder para conseguir recursos, ascensos u otros beneficios.

Los mejores directores utilizan una variedad de métodos más amplia que los demás para crear y mantener su red, lo hacen también más enérgicamente y con más habilidad. Consiguen integrar en su red a muchas personas de talento y crear lazos muy fuertes con y entre sus subordinados.

Una vez establecida la agenda y su red, los directores acostumbran a centrarse en utilizar su red y el resto de sus recursos para cumplir con su agenda, influyendo para ello directa o indirectamente de muchas maneras diferentes sobre las personas y las cosas. De ser necesario, el director recurre a todos sus contactos, no únicamente a sus jefes directos y sus subordinados.

Cuando acuden a las personas de su red influyen sobre ellas de diversas maneras: normalmente les piden o sugieren que hagan algo sabiendo que lo harán en virtud de la relación que les une, otras veces recurren a sus conocimientos y a su información para persuadirles que lo hagan, en otras circunstancias negocian un trato, y de vez en cuando recurren a la intimidación y a la coacción.

También es frecuente que ejerzan influencias indirectas, como por ejemplo: convencer a una persona de su red para que ésta convenza a su vez de hacer algo a otra que no es de su red, o tratar de que varias personas de su red hagan algo que inducirá a otras personas a adoptar a su vez determinado comportamiento.

Los directores se comportan de esta manera, pero los mejores consiguen movilizar a más personas para conseguir más cosas y utilizan tácticas más variadas, manejando muy sutilmente las influencias indirectas.

Los directores requerirían trabajar más horas de las habituales semanales, pero consiguen limitarse a un promedio gracias a la forma en que utilizan sus agendas y redes. Efectivamente, el director aprovecha encuentros fortuitos con personas para recabar colaboración, sostiene múltiples conversaciones inconexas, aparentemente caóticas, pero muy útiles para él, y es capaz de despachar muy brevemente muchos temas porque se guía por la agenda que lleva en su mente y por las buenas relaciones que le unen con la gente de su red. Consigue de esta manera, rápidamente, lo que le costaría mucho más tiempo conseguir a través de cauces formales que, además, a buen seguro no serían tan efectivos de no mantener relaciones excelentes con las personas involucradas en la actividad concreta.

En las nuevas empresas, fuertemente descentralizadas, pero densamente intercomunicadas, se observa que los directivos ejercen su trabajo de acuerdo con sus habilidades e intereses en tres niveles claramente diferenciados (Barlett y Ghoshal, 1995). Esta diferenciación viene, asimismo, directamente relacionada con los tres niveles de dirección: operativa, táctica y estratégica.

• Directivos empresarios que trabajan a nivel de operación. Estos directivos están al frente de las unidades aportando todo tipo de iniciativas para crear y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, aseguran que sus unidades de negocio mejoren continuamente su productividad y rindan beneficios crecientes. Para ello cuentan con un grado muy elevado de libertad en la toma de decisiones.

• Directivos de desarrollo, soporte y enlace, que desempeñan una función intermedia entre los directivos empresarios y los altos directivos corporativos. Encargados de la coordinación entre las diferentes unidades de negocio, son responsables de las redes de comunicación dentro de las corporaciones. Aseguran, por ejemplo, que todos los conocimientos corporativos sean del dominio de los miembros de las distintas unidades de negocio. Adicionalmente, distribuyen los recursos corporativos necesarios y desarrollan una importante función mediadora en conflictos producidos por la descentralización.

• Altos directivos que, en empresas avanzadas y complejas, han pasado básicamente de formular la estrategia, construir la estructura y los sistemas de control, a limitarse a crear una división de lo que la corporación debe aspirar a ser en el futuro, y con la que los empleados puedan identificarse y sentirse comprometidos. Los altos directivos de estas empresas han concebido organizaciones más eficientes gracias a "liberar" el espíritu emprendedor que había en ellas, dedicando las energías corporativas a la creatividad. Estos altos cargos coinciden en verse a sí mismos como arquitectos de instituciones sociales; instituciones que deben ser capaces de capturar la energía, el compromiso y la creatividad de sus colaboradores, a quienes consideran parte integrante y no simples contratados.

En resumen, en las 'nuevas' organizaciones se observa una transformación profunda. A nivel operativo, los directivos están dejando de seguir las directrices marcadas y pasan a ser emprendedores de ideas de negocio (el término en inglés que describe con exactitud el concepto es el de intrapreneurship). Asimismo, los directivos de nivel intermedio están pasando de ejercer labores de control a apoyar de modo continuo las distintas iniciativas empresariales. Por último, los directivos de alto nivel, en vez de diseñar estrategias, empiezan a dotar a las organizaciones de una sensación de propósito, proponen nuevas direcciones y crean ambientes donde se busque el desafío constantemente.

Las 'nuevas' tareas directivas requieren 'nuevas' competencias. El término competencia se ha generalizado para referir la aptitud o idoneidad de un directivo para ejercer sus tareas, y se describen a través de un conjunto constituido por tres partes básicas: características innatas, conocimientos y habilidades. Las características innatas reflejan aptitudes, rasgos y mentalidad que, en su conjunto, revelan el carácter y la personalidad del directivo, y por tanto son las menos maleables. Los conocimientos son saberes generados a partir de la experiencia profesional o académica. Las habilidades específicas para el desempeño de una labor directiva se desarrollan, muchas veces, como producto de la interacción entre las características innatas y la experiencia profesional acumulada, como por ejemplo, la capacidad de negociación, o de trabajo en equipo.

Las competencias directivas, considerándose el marco que se ha definido anteriormente como 'nuevas' organizaciones son las siguientes:

• Directivo empresario

– Tareas directivas: crear y perseguir todo tipo de nuevas oportunidades empresariales, conseguir recursos de todo tipo para las nuevas aventuras empresariales, asegurar que la unidad de negocio esté en una trayectoria de mejora continua.

– Competencias:

* Características innatas: creativo, intuitivo, persuasivo, competitivo y orientado a la obtención de resultados.

* Experiencia: conocimiento detallado de las características técnicas de las operaciones y de los procesos de su unidad de negocio, conocimiento del entorno competitivo y del tipo de consumidores, conocimiento de los recursos internos y externos con los que cuenta la unidad de negocio.

* Habilidades específicas: reconocer la viabilidad de una idea y crear equipos comprometidos para ponerla en marcha, motivar y conseguir la afinidad de los involucrados en la consecución de metas, encauzar y sostener el esfuerzo necesario.

• Directivos de desarrollo, soporte y enlace

– Tareas directivas: soporte de las iniciativas que se generan en las unidades de negocio, asesoramiento y canalización de recursos disponibles e idóneos en virtud de las iniciativas, establecimiento de un orden de prioridades a corto, medio y largo plazo.

– Competencias:

* Características innatas: afán de ayudar, paciencia y capacidad de maniobra, integrador y perceptivo, tolerante, pero al mismo tiempo, exigente.

* Experiencia: conocimiento de las personas y, por tanto, conocimiento de los procesos de motivación individuales, conocimiento de la dinámica interpersonal y las relaciones intergrupales, conocimiento de las prioridades de la organización.

* Habilidades específicas: delegar, desarrollar y potenciar, desarrollar relaciones interpersonales y construir equipos de trabajo, reconciliar diferencias manteniendo al mismo tiempo la tensión creativa.

• Altos directivos

– Tareas directivas: replantear constantemente los supuestos de la organización empresarial y preguntarse en todo momento por lo adecuado de lo realizado, y de lo que se podría hacer, sin dejar por ello de verificar el funcionamiento puntual, construcción de un contexto de cooperación en el que se fomente credibilidad y confianza, establecer el ideal al que debe aspirar toda la organización.

– Competencias:

* Características innatas: visionario, desafiante, inconformista, exigente, de mentalidad abierta.

* Experiencia: visión global de la corporación, del sector competitivo y de las fuentes de ventajas estratégicas, comprensión de los procesos y cultura de la organización, y comprensión del marco institucional.

* Habilidades específicas: crear un ambiente de trabajo que exija lo mejor de cada uno y, a la vez, lleno de alicientes, transmitir ilusión, y inspirar confianza y credibilidad en la institución y en sus cuadros directivos.

De forma general, las cualidades que se destacan como valoradas en los directivos, por orden de importancia son:

– Buenas habilidades interpersonales.

– Habilidades sobresalientes de comunicación.

– Cualidades de liderazgo.

– Inteligencia.

– Conocimiento de los productos y mercados.

– Habilidades para organizar, planear y establecer prioridades.

– Habilidad estratégica.

– Competencia técnica.

– Capacidad para la organización de equipos de trabajo.

– Habilidad para enfrentarse al estrés y a la ambigüedad.

– Tesón y perseverancia.

– Habilidad para seleccionar y desarrollar equipos.

– Conocimientos generales de administración.

Existen indicadores que sugieren capacidad para desarrollar competencias específicas, y que revela el potencial de acometer con éxito los roles directivos; una serie de características referenciales para identificar individuos con aptitudes para el aprendizaje, y por tanto, capaces de desarrollar el conjunto de competencias que los roles directivos demandan. Estas características son (McCall; Mahoney; y Spreitzer, 1995):

• Disposición para aprender. El individuo presenta un historial que revela voluntad continua de aprendizaje. Busca experiencias que puedan cambiar sus perspectivas y que le otorguen oportunidades de aprendizaje. Aprovecha cualquier ocasión para adquirir nuevos conocimientos.

• Actúa con integridad. Dice la verdad y se le considera honesto. No se autopromociona y asume la responsabilidad de sus actos.

• Adaptabilidad cultural. Encaja bien la posibilidad de trabajar en contextos culturales ajenos al propio. Es tolerante.

• Se compromete. Está dispuesto a hacer sacrificios de índole personal que contribuyan al éxito de su empresa. Muestra pasión y compromiso.

• Pendiente de su formación permanente. Demuestra conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa que van más allá de los que necesita tener en el área concreta en la que se encuentra. Conoce a fondo los productos, los servicios y los aspectos financieros de la empresa. Entiende la dinámica interna de su empresa.

• Consigue lo mejor de cada colaborador. Posee don de gentes y una gran capacidad de relación. Es capaz de trabajar con toda clase de personas y logra la máxima colaboración y consenso a pesar de las discrepancias.

• Añade nuevos puntos de vista. Sus compañeros admiran su inteligencia, particularmente su habilidad para hacer preguntas incisivas e identificar los aspectos básicos del problema.

• Capacidad de riesgo. Tiene coraje de disentir, aun cuando el resto esté de acuerdo, si no cree en ello. Replantea con argumentos lo establecido. Tiene el coraje de actuar cuando otros dudan, y asume riesgos en lo personal y en lo empresarial.

• Busca y usa la retroalimentación. Es activo en la búsqueda de información en referencia a sus acciones, y tiene en cuenta los datos que recibe.

• Aprende de los errores. Cambia sus opiniones cuando los resultados no son los esperados. Responde a estos hechos sin mostrarse defensivo, y es capaz de superar sus propias derrotas.

• Abierto a la crítica. Concibe siempre la crítica en forma positiva. No pierde el tiempo con excusas o evasiones.

Una persona con estas características tiene serias posibilidades de desarrollar las competencias específicas necesarias para poder asumir el compromiso que los nuevos puestos directivos exigen (McCall, Mahoney y Spreitzer, 1995).

En cuanto a las experiencias que enseñan la función directiva, 'a ser directivo', se consideran las siguientes experiencias que pueden ser altamente significativas experimentarlas para el desarrollo de la función directiva (McCall, Mahoney y Spreitzer, 1995):

Tareas

– Empezar desde cero. Experiencias relacionadas con proyectos que demandan comenzar de la nada una actividad empresarial.

– Cambiar/reflotar. Experiencias relacionadas con 'cambiar' empresas que se encuentran en dificultades.

– Proyectos. Formar parte de equipos de trabajo que tienen encomendada una labor concreta dentro de la empresa.

– Incremento del ámbito de acción. Cambios que demandan una mayor responsabilidad. Por ejemplo, un mayor número de personas a quienes supervisar, un presupuesto más elevado o un número mayor de tareas a realizar.

– Cambios desde puestos operativos a staff. Experiencias que provienen al pasar de la línea a formar parte del staff.

Momentos difíciles

– Fracasos financieros y errores empresariales en general. Enseñanzas que nacen de ideas empresariales que han fallado, acuerdos que no se ha alcanzado, entre otros.

– Ascensos no conseguidos / despidos / trabajos no gratos. Enseñanzas que provienen de este tipo de experiencias: sentirse aislado, ser despedido, etc.

– Problemas con subordinados. Enseñanzas que se obtienen a partir del trato con subordinados con los que se tienen problemas, generalmente debido al desempeño insatisfactorio por parte de los segundos.

– Cambios de carrera. Enseñanzas que provienen de un cambio radical efectuado en algún momento a lo largo de la carrera profesional de un directivo.

– Problemas personales. Lo que un directivo aprende cuando supera problemas personales tales como divorcios, enfermedades y muertes de personas cercanas.

Trato con la gente.

– Modelos a imitar. Lo que los directivos aprenden del trato con los superiores. Tanto en el caso de que éstos tengan valores a imitar como, en el caso contrario, ejemplos que no deben imitarse.

– Valores. Enseñanzas que se obtienen a partir de ejemplos excepcionales de comportamiento que dejan una huella imborrable en la vida de un directivo. Éstos se convierten en modelos referenciales de comportamiento.

Otras experiencias

– Cursos formales de desarrollo directivo. Lo que se aprende de cursos impartidos en centros especializados.

– Primeras experiencias dentro de las empresas. Enseñanzas que provienen de aquellos trabajos de juventud, normalmente en actividades que no tienen nada que ver con labores de dirección.

– Primeros trabajos de supervisión. Experiencias que dejaron una huella en la vida de los directivos y que tuvieron que ver con sus primeras labores de dirección.

– Experiencias personales ajenas al trabajo que hayan sido muy importantes por las enseñanzas que les proporcionaron.

Todas estas experiencias tienen en común, como factor subyacente, la sensación de reto, de desafío. Las experiencias que son fundamentales son aquellas que permiten pocas opciones: triunfo o fracaso. Y el triunfo en esas experiencias está asociado a la necesidad de desarrollar nuevas habilidades.

Al hablar de 'nuevas' organizaciones subyace una idea de fondo. Éstas requieren una nueva concepción del trabajo directivo y de las competencias necesarias para ejercitarlo.

Hasta ahora, el capital era el recurso más apreciado, por ser el más escaso. Por esta razón, una de las funciones principales de los directivos hasta el momento ha sido fijar la asignación de recursos en función de una estrategia. Para ello, generar estructuras con diferentes niveles jerárquicos y establecer tareas para llevar a cabo esta estrategia. Adicionalmente, diseñar mecanismos de control para que los objetivos se cumplan. En caso de que tales objetivos no se cumplan tomar las medidas correctoras que se consideren más adecuadas.

Hoy en día uno de los recursos más escasos en la dirección, y por ello el más destacable, son las competencias en las personas. Que las competencias se fomenten fundamentalmente en los niveles operativos es la razón por la que las estructuras piramidales de las empresas se están aplanando y, en algunos casos, invirtiendo.

El nuevo paradigma se refleja en los siguientes puntos:

• Las empresas remodelan su organización; de organizarse en base a estructuras piramidales con multitud de tareas en cada uno de los niveles, se pasa a organizarse en base a funciones y procesos.

• Se presenta un cambio de filosofía, en el que se reconoce que hay una necesidad permanente de cambiar. Las empresas se deberán replantear constantemente la fuente de sus ventajas estratégicas, para continuar siendo competitivas. Es por esto que, lejos de pretender moldear a los individuos, las empresas intentarán capturar, a partir de la diversidad, todo el talento que la gente pueda aportar.

A finales de los ochenta se llegó a la conclusión que: sólo los directivos que muestren cualidades de liderazgo, y orientación permanente al cambio, serán capaces de dirigir en el nuevo ámbito descrito (Kotter, 1988).

Así se deberá vislumbrar el futuro, comunicar esta visión al resto de la empresa, y encauzar, motivar y conducir.

Los líderes corporativos de Kotter, deben ser capaces de crear una cultura organizativa en la cual se perciba un propósito y, a la vez, se generen compromisos. El aspecto que caracterizará su labor consistirá en guardar un estado de equilibrio entre las exigencias previstas de futuro y la realidad actual. Los líderes corporativos serán responsables fundamentalmente de construir organizaciones 'inteligentes', esto es, dotadas de la capacidad de aprender y cambiar.

Los líderes transformacionales de Kotter (directivos de soporte), serán tutores en la organización. Apoyarán aquellas iniciativas que permitan el progreso personal de los empleados y directivos y, de esta forma, el progreso de la organización en su totalidad. La función principal será la de fomentar amplitud de miras, metas altas y elevar los cometidos datándolos de una cierta trascendencia. Los líderes emprendedores de Kotter (directivos empresarios), buscarán constantemente nuevas oportunidades y nuevas áreas de negocio. Estos líderes se caracterizarán por su energía y dinamismo, por su capacidad de automotivarse y por su tenacidad.

3.4.2 Toma de decisiones

Muchos autores definen al empresario como aquél que toma las decisiones en la empresa y, sin duda, la dirección empresarial supone una toma de decisiones casi constante, hasta el punto de que también son muchos los que consideran como sinónimos los términos 'decisión' y 'dirección'.

En si, la experiencia en la toma de decisiones conlleva la potenciación de la capacidad de análisis y de diagnóstico de las situaciones para resolver los problemas.

En el transcurso de la historia, el hombre ha tomado las decisiones basándose en la experiencia, en la intuición, en el sentido común, y en la repetición de fórmulas que tuvieron éxito en el pasado. Hoy, dado el creciente ritmo de cambio del entorno empresarial, son escasas las ocasiones en las que existen precedentes útiles para la toma de decisiones y, en muchas ocasiones, los problemas son tan complejos que escapan a la intuición y al análisis subjetivo, siendo necesario completarlos con el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos de investigación y medida.

En muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla, hay que simplificarla, tomando de ella aquellos aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y relegando los que resultan accesorios. De este modo se modeliza una situación real, para describirla con mayor simplicidad, o bien para, además, tomar decisiones. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que represente. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar decisiones.

Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios:

• Modelos objetivos y subjetivos. Son muy frecuente las ocasiones en las que intervienen sucesos no experimentables objetivamente, y en las que no existen métodos formales, por lo que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se reflejan en un documento ni adquieren entidad física), subjetivos, y basarse en la intuición.

• Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos han de ser resueltos: son aquellos que sirven para obtener soluciones. Entre los modelos analíticos se encuentran aquellos que permiten determinar los valores que ha de darse a las variables de modo que se maximice o minimice otra variable que se tiene como objetivo. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación. En lugar de actuar sobre la realidad (lo que, en algunos casos, tiene consecuencias definitivas), se opera sobre el modelo de simulación, para posteriormente, a la vista de los efectos de las distintas alternativas de decisión, seleccionar lo más conveniente. A diferencia de los modelos de optimización, que generan la decisión (la solución óptima), los modelos de simulación permiten obtener información sobre los efectos de las posibles decisiones, pero luego el decidor ha de elegir la alternativa que le resulte más conveniente.

• Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

• Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Se distinguen los siguientes ambientes de decisión:

• Certeza. El ambiente de certeza es aquél en el que el decidor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.

– La toma de decisiones habrá de basarse en la experiencia.

• Riesgo. Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decidor no sabe qué estados de la naturaleza se presentarán, pero sí conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos.

– La toma de decisiones habrá de basarse en el cálculo de probabilidades.

• Incertidumbre estructurada. El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.

– La toma de decisiones habrá de llevarse a cabo en base a los siguientes criterios:

* Criterio racionalista. Si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga más probabilidad que otros. Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales resultados son favorables, o la que tenga el resultado medio más bajo, si los resultados son desfavorables.

* Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella. Por ello, cuando los resultados son favorables, se determina cuál es el resultado más elevado que puede alcanzarse con esa estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos. Cuando los resultados son desfavorables, se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y se elige aquella a la que le corresponda el mínimo entre esos mínimos.

* Criterio pesimista. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para ella.