Administración y dirección de empresas (página 4)

A nivel interno, cuando la calidad progresa lo hace también la productividad, con la consiguiente reducción de costes y precios. Y ello se traduce en una mayor cuota de mercado y en un incremento de los beneficios. A nivel externo, obtener mayor calidad equivale a aumentar la satisfacción del cliente y su fidelidad. Ello supondrá un aumento de la cuota de mercado y, por tanto, de los beneficios. Desde el punto de vista exterior, la falta de calidad tiene graves consecuencias teniendo en cuenta que:

– Obtener un nuevo cliente es más costoso que retener a uno fijo.

– De cada diez clientes defraudados sólo uno repite la experiencia.

– De cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro lo indican al proveedor.

– Cada cliente comunica su descontento como mínimo a otros diez.

Se entiende por costes de calidad los relacionados con el desarrollo del sistema de calidad, la inspección de los productos y los costes incurridos cuando el producto no cumple con las especificaciones establecidas.

La clasificación de costes de calidad más utilizada es la propuesta por Juran y Feigenbaum. Estos autores dividen los costes de calidad en dos grandes grupos: costes de calidad y costes de no calidad (también conocidos como costes de conformidad y no conformidad, respectivamente). A su vez, estos costes se subdividen en costes de prevención y costes de evaluación.

• Costes de calidad o conformidad: son aquellos que derivan de la necesidad de satisfacer todas las necesidades expresadas e implícitas de los clientes en ausencia de fallo del proceso existente. Se incurre en ellos en el intento de eliminar los defectos de la producción. Pueden ser costes de prevención (los ocasionados por las actividades efectuadas para prevenir la aparición de fallos), o costes de evaluación -costes de detección e inspección- (aparecen como consecuencia de la realización de actividades encaminadas a verificar los niveles de calidad alcanzados en comparación con los fijados como objetivos).

• Costes de no calidad o no conformidad: son aquellos ocasionados por un fallo del proceso existente. Pueden ser costes de fallos internos (los que aparecen con ocasión de defectos detectados cuando el producto aún está en manos del productor), o costes de fallos externos (surgen como consecuencia de defectos detectados cuando el producto está en manos del cliente, por no satisfacer sus necesidades).

La gestión de calidad total constituye una estrategia de negocio y una técnica de dirección basada en la orientación al cliente, la toma de decisiones basadas en hechos, el compromiso de la dirección, la motivación del personal y la mejora continua de procesos.

La implantación de la calidad total implica un cambio cultural de enorme importancia y ha de ser entendida como un proceso sin fin, basado en una secuencia de actividades que garantizan la mejora continua.

La calidad total se apoya sobre la base de dos soportes fundamentales. El primero de ellos es el sistema de calidad. Existen dos sistemas fundamentales: UNE-EN-ISO serie 9000, y Modelo europeo de la calidad total EFQM; que sirven de base a la filosofía de calidad total. El segundo soporte está constituido por las técnicas de mejora continua y las llamadas herramientas de calidad.

1. Sistemas de gestión de la calidad

La calidad total puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones.a) Normas UNE-EN-ISO 9000.

El modelo de gestión de la calidad contenido en las normas ISO 9000 se resume en la definición y aceptación de una serie de políticas y objetivos de gestión orientados hacia la calidad de servicio y su incorporación como uno más de los procedimientos y valores de la empresa. Además, se traduce en un enfoque por procesos, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia del negocio mediante sistemas de control de las actividades que permitan conocer el resultado de cada proceso.

Los requisitos básicos del sistema ISO 9000 se contienen en la norma ISO 9001: "Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio postventa". Su principal objetivo es la aparición de no conformidades en los productos y servicios y, para conseguir este objetivo, la norma promueve la utilización de procedimientos que aseguren que el diseño cumple con las necesidades y exigencias del cliente desde el primer momento.

La documentación es uno de los soportes fundamentales del sistema de aseguramiento de la calidad. En efecto, las normas ISO 9000 imponen a la empresa la obligación de reflejar en el soporte documental adecuado las políticas, estrategias, procedimientos e instrucciones que integran su política de calidad. Se trata de que exista en todo momento constancia escrita de las tareas a realizar y de quién, cómo, dónde y cuándo deben ser ejecutadas. Este soporte documental del sistema tiene la composición que aparece en la tabla 2.1.

El documento básico del sistema es el Manual de calidad. En él se define la política de calidad de la organización, su estructura organizativa, el sistema de responsabilidades en materia de calidad, los procedimientos por los que se rige la organización, su estructura documental y las disposiciones que se consideren necesarias para asegurar los servicios o productos fabricados.

Una vez definidos en el manual los objetivos a alcanzar, hay que especificar quién hace qué, cuándo, cómo, dónde y con qué. De ello se encargan los manuales de procedimientos, que recogen la información y las instrucciones necesarias para la ejecución de cada actividad.

El siguiente nivel está compuesto por documentos que sirven de desarrollo o complemento de los anteriores. Son los que se exponen a continuación:

1. Instrucciones de trabajo. Recogen la forma en que han de ser realizadas las diversas actuaciones que integran cada proceso. Se trata de un conjunto de documentos que describen cada una de las tareas necesarias para elaborar o colocar un producto a fin de que cumpla las especificaciones establecidas.

2. Especificaciones. Documentos que recogen todos los requisitos que han de satisfacer los productos y/o servicios.

3. Planes de la calidad. Son documentos elaborados en relación con actuaciones no repetitivas, de corta duración, fabricación de nuevos productos o establecimientos de nuevos servicios. Deben estar coordinados con los demás documentos de calidad y, en el caso de que se estabilice la actividad que ha dado lugar a su redacción, sus contenidos deben incorporarse al manual de calidad de la organización.

Por último hay que hacer referencia a los registros de la calidad. El sistema de calidad debe obligar a conservar los registros relativos a la calidad con suficiente antigüedad como para comprobar su eficacia. En este apartado deben ser incluidos documentos tales como los informes de inspección, los resultados de ensayos, los informes de auditorías, los resultados de calibración, los informes sobre aceptación de materiales y los informes sobre costes de la calidad.

Obtener productos sin defectos sólo es posible si se presta atención, además de al diseño de los productos, a la configuración de los procesos. El objetivo de la gestión de la calidad es diseñar procesos en los que resulte virtualmente imposible la aparición de errores. La calidad total exige que los productos o servicios sean concebidos a través de una red de procesos correctamente gestionados, evaluados y sometidos a un proceso de mejora continua. La gestión de procesos permite:

– Acortar los tiempos totales de maduración de los productos con menores costes.

– Desarrollar una nueva cultura de trabajo en equipo y una visión global de los procesos de la empresa que fomente la interacción entre departamentos.

– Mantener los procesos bajo control, mejorarlos para aumentar su competitividad y adaptarlos de forma automática a las demandas del mercado.

Las normas UNE-EN-ISO 9001, 9002 y 9004-1 señalan la necesidad de que las empresas identifiquen y planifiquen sus procesos debiendo asegurar que se lleven a cabo en condiciones controladas.

La gestión de procesos debe llevar asociada una serie de inspecciones y ensayos tales como las siguientes operaciones:

– Inspecciones y ensayos de recepción, que aseguran la calidad de las materias primas, piezas o elementos provenientes del exterior.

– Inspecciones y ensayos en el proceso. Se trata de inspeccionar la calidad en cada tarea del proceso con retroinformación y acción inmediata para corregir los defectos.

– Inspecciones o ensayos finales, una vez fabricado el producto, a fin de que no lleguen productos defectuosos al cliente.

De todos los tipos de inspección, la calidad total da prioridad a los que se realizan en origen o en la fuente, ya que permiten detectar las causas de los errores allí donde se producen, evitando la aparición de defectos. El proceso adecuado para conseguir el objetivo de 'cero defectos' consiste en inspecciones en la fuente que permitan detectar los errores automáticamente y permitan una acción inmediata: la operación se para en cuanto se comete o detecta un error y no se reanuda hasta que se ha corregido.

La auditoria de la calidad es, según UNE-EN-ISO 8402, un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

Hay que distinguir dos tipos de auditorías: internas y externas. Las internas las realiza la propia organización, mediante personal de la propia empresa ajeno a las actividades auditadas o mediante personal especializado contratado que actúa con los procedimientos y la metodología propios de la organización. Su finalidad es verificar, mediante el examen y evaluación de evidencias objetivas, que el sistema de calidad permite alcanzar los objetivos propuestos, y ha sido definido, documentado e implantado de forma adecuada de acuerdo con los requisitos especificados. Las auditorías externas son aquellas realizadas por una organización ajena a la auditada.

Por certificación se entiende el procedimiento mediante el cual un determinado organismo autorizado acredita, mediante un documento escrito, que un servicio, producto o proceso se atiene a los requisitos o exigencias de una norma o especificación técnica, o, en su caso, que una empresa tiene implantado un sistema de aseguramiento de la calidad conforme a las normas UNE-EN-ISO 9000. La certificación alienta a los fabricantes para que incrementen la calidad de sus productos y mejoren sus sistemas de calidad. Además, aumenta la protección de los usuarios, al proporcionarles garantías respecto a la idoneidad de los productos y servicios certificados.

En concreto, el llamado Registro de Empresa certifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de una empresa respecto a los requisitos contenidos en las normas UNE-EN-ISO 9000, sin que suponga una certificación de sus productos o servicios. La certificación de empresa es hoy un importante elemento diferenciador frente a la competencia, que facilita el acceso a mercados exigentes de exportación y a contratos con grandes empresas y con la administración.

Un plan completo de implantación del sistema de calidad según ISO 9000 debe realizarse siguiendo un proceso como el que muestra la figura 2.18.

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Figura 2.18: Fases en la implantación de un sistema de calidad.4

Análisis de la situación actual. Evaluación de la situación actual de la empresa, definir los elementos y criterios de gestión que van a presidir el proceso de mejora continua y averiguar con qué recursos cuenta para conseguir sus objetivos de calidad.

Plan de calidad. El plan de calidad definirá las políticas, objetivos y estrategias de calidad que habrán sido consensuados por la dirección de la organización. Asimismo, contendrá un plan de formación y las pautas a seguir en todo lo relacionado con la documentación del sistema. Pero la principal ritualidad del plan de calidad es definir, sobre la base del análisis inicial, las líneas de acción y establecer un calendario para su implantación. En efecto, el análisis de la situación inicial habrá permitido determinar las causas de no calidad. Ahora es el momento de definir las medidas a adoptar para eliminar dichas causas y mejorar la situación actual.

Implantación del sistema. La implantación del sistema de aseguramiento de la calidad seguirá los criterios establecidos en el plan de acción. En función del tamaño de la organización es posible que esa implantación se realice de forma parcial, para identificar posibles defectos negativos o indeseables e introducir las medidas correctivas pertinentes. Luego, de forma progresiva, la implantación puede extenderse a otras áreas o procesos.

Evaluación del sistema. La implantación debe ir seguida de una evaluación completa del sistema. Su objetivo es comparar las realizaciones con los objetivos propuestos, adoptando las medidas que se juzguen oportunas si se detectan desviaciones significativas.

Mejora continua. El proceso de mejora que se pone en marcha con el sistema de aseguramiento de la calidad no termina nunca. Cada medida adoptada va seguida de la correspondiente evaluación de los resultados obtenidos y de éstos se extraen nuevas metas y objetivos, corrigiendo errores y adquiriendo la experiencia necesaria para afrontar nuevos retos.

b) Modelo EFQM.

La European Foundation for Quality Management (EFQM) tiene un modelo propio basado en los procesos. La premisa del modelo es: "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad que se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, gestión de personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales".

El esquema del modelo de calidad de la EFQM puede observarse en figura 2.19. ࠼/font>

Figura 2.19: Esquema del modelo de EFQM de calidad.5

El modelo EFQM consta de dos elementos principales:

– Los agentes. Los procesos y el personal, que determinan la forma en la cual se consiguen los resultados.

– Los resultados. Son la consecuencia de la actividad de los agentes.

El modelo EFQM se articula mediante nueve categorías de criterios, que pueden ser utilizados por una organización para autoevaluar su progreso hacia la excelencia empresarial. El peso específico de cada uno de ellos en el modelo puede observarse en la tabla 2.2.

Las empresas tienen que realizar un proceso de autoevaluación, basado en el procedimiento de calificación expuesto. La autoevaluación, en tanto que revisión regular de todas las actividades y resultados, conlleva, por sí misma, importantes beneficios:

– Facilita el establecimiento de un sistema de calidad total pues sus principios aparecen recogidos en el modelo de la EFQM.

– Es compatible con las normas UNE-EN-ISO 9000.

– Permite conocer el nivel de la empresa en relación con sus competidores.

– Permite utilizar el modelo como base para la planificación estratégica.

2. Programas y herramientas de mejora de la calidad a) Programas de mejora continua de la calidad.

Los programas empresariales de mejora de la calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a acometer de modo organizado y sistemático sus objetivos de mejora continua.

Rueda de Deming o ciclo PDCA. Constituye un proceso metodológico elemental, aplicable en cualquier campo de actividad, con el fin de asegurar la mejora continua. Consta de cuatro fases: Planificar -plan- (planificación de todo aquello que se desea mejorar respondiendo a las preguntas, qué, por qué, y cómo), Hacer -do- (se ejecuta lo planificado), Comprobar -check-(se comprueba y analiza los resultados obtenidos con los planificados), Actuar -act- (la verificación permite extraer las conclusiones oportunas y hacer nuevas propuestas y predicciones, hasta que las mejoras se hayan implantado, el resultado probado y la mejora de procesos se haya consolidado).

Kaizen. El término japonés puede traducirse como 'mejora continua' haciendo 'pequeñas cosas mejor' con ilimitadas posibilidades de mejora. Se trata de una estrategia a largo plazo que involucra a todos los empleados y áreas organizativas. Los operarios, con sus conocimientos de tareas y procesos, son los más capacitados para introducir mejoras y solventar los problemas. Todos los empleados pueden hacer propuestas a condición de que éstas sean sencillas, rápidas de establecer, no demasiado caras y estén orientadas hacia los clientes y la calidad.

Seis Sigma. Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de 3 Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO); si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma. Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para:

* Definir los problemas y situaciones a mejorar.

* Medir para obtener la información y los datos.

* Analizar la información recolectada.

* Incorporar y emprender mejoras al producto o a los procesos.

* Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora contínua.

La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como:

* Reconocer la situación o problema.

* Estandarizar los nuevos procesos en toda la organización.

* Integrar los cambios o soluciones a toda la organización.

b) Herramientas de la calidad

Las herramientas de la calidad son instrumentos utilizados en los procesos de mejora continua para facilitar la resolución de problemas.

Hoja de verificación. Se utiliza para almacenar información de forma estructurada y consistente. Se articulan en forma de impresos, con diversos formatos (diagrama o tabla), que permite recoger, clasificar y archivar de forma ordenada, sencilla y fiable, toda la información generada por las actividades empresariales. Esa información servirá de base para su análisis posterior con otras técnicas de mejora continua.

Histograma. Es un diagrama de representación de frecuencias que permite entender la estructura estadística de los datos recogidos e interpretar su significado. En el eje vertical, y mediante columnas, se representa la frecuencia, esto es, el número de veces que aparece cada uno de los valores de una variable.

Gráfico de Pareto. Es un histograma en el que los intervalos o valores de la variable, representados en el eje horizontal, se muestran en orden de frecuencias descendiente. Está basado en el principio enunciado por Pareto según el cual el 80 % de los problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20 % de las causas que los originan. Así, permite identificar el 20 % de errores vitales que causan la mayor parte de los problemas.

Diagrama de dispersión. También conocido como diagrama de correlación, permite comprobar la existencia de relación entre dos variables y la intensidad de la misma.

Gráfico de control. Se utiliza para analizar, gestionar y avaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de una o varias de las variables clave que lo rigen. Se puede analizar tanto las desviaciones respecto a los valores de referencia medios, como el grado de capacidad del proceso para mantenerse entre los valores extremos. Ello permite distinguir entre causas puntuales y causas continuas de variación y determinar su grado de influencia sobre los procesos.

Diagrama de causa-efecto. También conocido como diagrama de "espina de pescado" o diagrama de Ishikawa, permite identificar las posibles causas asociadas a un problema estructuradas según una serie de factores genéricos.

Flujogramas o diagramas de flujo. Constituyen una representación gráfica del funcionamiento y estructura de los procesos y/o sistemas, mostrando todas las fases de que constan.

Herramientas avanzadas o de gestión. Existen muchas más herramientas, que ayudan a la mejora continua, así como a la toma de decisiones en la gestión (diagrama de afinidades, diagrama de interrelaciones, diagrama de árbol, diagrama matricial, gráfico programa del proceso de decisión, diagrama de flechas, análisis factorial, entre otros).

2.4.6.2 Prevención

1. Ergonomía

El análisis de los servicios, productos, herramientas, máquinas y el comportamiento de éstos durante su utilización; las prestaciones reales que podemos alcanzar con referencia a las características teóricas, y el análisis exhaustivo de las capacidades y limitaciones de las personas, han desembocado en los planteamientos de los sistemas persona-máquina, premisa básica para que la ergonomía comenzara a desarrollarse.

La ergonomía plantea la recuperación, para el análisis del subsistema máquina, de las limitaciones perceptivas, motrices, de capacidad decisional, y de respuesta que le impone la persona, y las limitaciones que suponen para el potencial de acciones humanas las características -prestaciones físicas y/o tecnológicas- que aporta la máquina.

El interés de la ergonomía se centra en optimizar las respuestas del sistema persona-máquina, previendo el grado de fiabilidad que podemos esperar de las relaciones sinérgicas que se generarán en los múltiples subsistemas que integran el sistema persona-máquina y que repercuten en los resultados.

En definitiva, según la utilización moderna del término según la Ergonomics Research Society el fin de la ergonomía es "adaptar el trabajo al hombre".

Entre las actuaciones de la ergonomía están:

• Interfaz persona-máquina: relaciones informativas y de control, actuación en el diseño de los espacios, máquinas y herramientas que configuran el entorno de la persona en el trabajo.

• Relaciones dimensionales: en base a las relaciones antropométricas se busca el bienestar, la salud, la productividad, la calidad y la satisfacción en el puesto de trabajo, adecuando armónicamente las dimensiones entre la persona y su área de actividad.

• Ambiente térmico: establecimiento de condiciones de confort o bienestar térmico en los puestos de trabajo.

• Ambiente acústico: establecimiento de condiciones de confort o bienestar acústico en los puestos de trabajo.

• Visión e iluminación: establecimiento de condiciones de confort o bienestar para la visión y la iluminación en los puestos de trabajo.

• Gasto energético y capacidad de trabajo físico: establecimiento de condiciones de confort o bienestar para minimizar el gasto energético en los puestos de trabajo.

• Carga mental: establecimiento de condiciones de confort o bienestar para minimizar la carga mental en los puestos de trabajo.

2. Prevención de riesgos laborales

La obligación por parte del empresario de realizar una evaluación de riesgos laborales constituye el verdadero inicio de la actividad preventiva en el seno de la empresa.

Dicho de otra manera podría afirmarse que no puede realizarse una correcta prevención si no se dispone de la información respecto a los posibles riesgos presentes en la empresa y en sus procesos de negocio.

Esta disposición afecta de manera plena a la organización y gestión de la empresa de manera que sus resultados, si fuese necesario, obligarán al empresario a realizar aquellas actividades de prevención, incluidas las relaciones con los métodos de trabajo y producción que garanticen un mayor nivel de protección de la seguridad y salud. Estas actuaciones deberán integrarse en el conjunto de las actividades de la empresa y en todos los niveles jerárquicos.

La selección y adopción de medidas preventivas para el control de los riesgos a los que pueden estar expuestas las personas en los lugares de trabajo requiere cubrir dos etapas que son fundamentales en la prevención de los riesgos laborales; en primer lugar, se deben identificar los factores que generan los riesgos y, en segundo lugar, evaluarlos para poder conocer su verdadera importancia y así permitir al empresario tomar las medidas adecuadas para garantizar la seguridad y la protección de la salud de los trabajadores.

La identificación y valoración de los riesgos es básica, tanto para que quien esté expuesto a los mismos pueda conocerlos y protegerse de ellos, como para quienes tienen que realizar las actividades de prevención para mejorar el nivel de protección de la seguridad y salud de los trabajadores.

Al adoptar las medidas de prevención debe tenerse en cuenta:

– La prevención de los riesgos profesionales.

– La información de los trabajadores.

– La formación de los trabajadores.

– La organización adecuada y los medios necesarios para poner en práctica las medidas precisas.

La evaluación de riesgos consta de las siguientes fases:

– Determinar los elementos peligrosos.

– Identificar a los trabajadores expuestos a los riesgos que entrañan dichos elementos peligrosos.

– Evaluar, cualitativamente y cuantitativamente, el riesgo existente.

– Analizar si el riesgo puede ser eliminado, y, en caso de que no pueda serlo.

– Decidir si es necesario adoptar nuevas medidas para prevenir o reducir el riesgo.

La sistemática de la evaluación sigue los siguientes pasos detallados: 1. Dividir sistemáticamente la empresa en secciones, y éstas en los puestos de trabajo que incluyen.

2. Identificar para cada uno de los puestos de trabajo todas las personas que puedan estar expuestas a los riesgos laborales, incluidos los grupos de personas que corran un riesgo especial.

3. Determinar, para cada puesto de trabajo, las fuentes de riesgo y los riesgos de accidente, enfermedad profesional o fatiga que pueden generarse.

4. En cada puesto de trabajo y para cada fuente de riesgo detectada, evaluar dichos riesgos teniendo en cuanta la fiabilidad e idoneidad de las medidas de prevención o precaución existentes.

5. Adoptar, en su caso, una decisión acerca de las medidas que deban tomarse cuando la eliminación o la reducción de riesgos sea posible, basándose en lo que se consideren prácticas correctas.

6. Jerarquizar las medidas preventivas que deben aplicarse para la eliminación o la reducción de riesgos.

Los principios generales de la acción preventiva que debe aplicarse son los siguientes:

– Evitar los riesgos.

– Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.

– Combatir los riesgos en su origen.

– Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.

– Tener en cuenta la evolución de la técnica.

– Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro.

– Planificar la prevención, buscando un conjunto, coherente que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.

– Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.

– Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

Entre los aspectos a verificar en la evaluación de riesgos laborales se encuentran los siguientes:

– Pasillos y superficies de tránsito.

– Espacios de trabajo.

– Escaleras.

– Máquinas.

– Herramientas manuales.

– Objetos, manipulación manual.

– Objetos, almacenamiento.

– Instalación eléctrica.

– Aparatos a presión.

– Instalaciones de gases.

– Instalaciones frigoríficas.

– Aparatos y equipos de elevación.

– Vehículos de transporte.

– Instalaciones contra incendios.

– Sustancias químicas.

– Contaminantes químicos.

– Exposición al polvo mineral.

– Exposición al amianto.

– Exposición al plomo.

– Exposición a cloruro de vinilo monómero.

– Exposición a contaminantes biológicos.

– Exposición al ruido.

– Exposición a vibraciones.

– Exposición a calor o frío.

– Exposición a radiaciones ionizantes.

– Exposición a radiaciones no ionizantes.

– Iluminación.

– Carga de trabajo física.

– Carga de trabajo mental.

– Organización del trabajo.

Y entre las causas que se deberán prevenir se encuentran:

• Insatisfacción por:

– Bajo contenido de trabajo.

– Monotonía del trabajo.

– El rol del trabajo.

– Baja autonomía del trabajo.

– Falta de comunicación en el trabajo.

– Las relaciones del trabajo.

• Fatiga mental por:

– Recepción de información.

– Tratamiento de información.

– Respuesta a la información.

• Fatiga física por:

– Postura.

– Desplazamiento.

– Esfuerzo.

– Manejo de cargas.

• Accidente por:

– Caída de personas a distinto nivel.

– Caída de personas al mismo nivel.

– Caída de objetos por desplome o derrumbamiento.

– Caída de objetos en manipulación.

– Caída de objetos desprendidos.

– Pisadas sobre objetos.

– Choques contra objetos inmóviles.

– Choques contra objetos móviles.

– Golpes/cortes por objetos o herramientas.

– Proyección de fragmentos o partículas.

– Atrapamiento por o entre objetos.

– Atrapamiento por vuelco de máquinas o vehículos.

– Atropellos o golpes con vehículos.

– Sobreesfuerzos.

– Accidentes causados por seres vivos.

– Exposición a temperaturas extremas.

– Contactos térmicos (quemaduras).

– Contactos eléctricos directos con conductores o partes desnudas.

– Contactos eléctricos indirectos con piezas en tensión por fallo.

– Exposición a sustancias nocivas o tóxicas.

– Contacto con sustancias cáusticas/corrosivas.

– Accidente por exposición a radiación.

– Explosiones.

– Iniciación de un fuego.

– Facilitar la propagación del fuego.

– Medios antiincendios insuficientes o inadecuados.

– Evacuación dificultosa en caso de emergencia.

– Insuficiente o inadecuada iluminación de emergencia.

• Enfermedad profesional por:

– Fuentes de luz insuficientes o inadecuadas.

– Nivel de iluminación excesivo o insuficiente.

– Existencia de brillos y contrastes inadecuados.

– Estrés térmico.

– Exposición a ruido.

– Exposición a vibraciones.

– Exposición a contaminantes químicos.

– Exposición a contaminantes biológicos.

– Exposición a radiaciones no ionizantes.

– Exposición a radiaciones ionizantes.

2.4.6.3 Seguridad

La seguridad, tanto individual como colectiva, centrándola al ámbito de la empresa, se fundamenta en el denominado ciclo de la prevención constituido por:

• El problema: riesgos y accidentes.

• La información.

• El análisis.

• La investigación.

• Las causas.

• La prevención.

• La disminución del problema.

Es decir, la seguridad estudia el problema, para ello recaba toda la información pertinente sobre dicho problema; analiza la información, e investiga sobre el problema. A raíz del análisis y de la investigación se determinan las causas que han producido el problema. Se opera en pro de prevenir las causas y con el fin de disminuir el problema: eliminar los riesgos, o cuanto menos minimizarlos, para evitar los accidentes.

Así, en este proceder es obligado que el empresario cumpla con dicho ciclo en la organización, para ello:

• Deberá disponerse de hojas de accidentes para recabar información y permitir el análisis de los problemas.

• Deberá acudirse inmediatamente a los lugares en los que se produzca accidente para permitir la investigación.

• El correspondiente inspector deberá confeccionar un informe de accidente de trabajo y enfermedad profesional, donde se recogerán los datos generales de calificación del accidente, de la confirmación de la forma de producción del accidente o enfermedad laboral, los datos generales sobre el trabajador y la empresa, así como el relato de hechos y conclusiones.

• Se deberá confeccionar una declaración escrita de testigos de accidentes.

Las informaciones anteriores permitirán el análisis del accidente.

Posteriormente, cabrá la investigación, que podrá ser retrospectiva (de accidentes anteriores a la fecha actual) o prospectiva (de accidentes de fecha actual). En el proceder de dicha investigación cabrá, también la posibilidad, de llevar a cabo una reconstrucción del accidente, rehaciendo y simulando físicamente o virtualmente -por computador– el accidente acaecido. La investigación deberá ser en el espacio: lugar de trabajo -entorno-, puesto de trabajo o máquina, persona trabajadora; y en el tiempo: antes del accidente, durante el accidente, después del accidente.

De los estudios anteriores se concluirá con un informe sobre propuestas de refuerzo de la prevención, especificando las mejoras preventivas para cada circunstancia detectada.

Un campo importante de actuación de la seguridad en la empresa es la prevención de accidentes colectivos y los siniestros resultado de los riesgos y de ciertas condiciones desencadenantes. En este campo es relevante destacar la prevención contra incendios y explosiones:

– Las normas de edificación para la protección contra incendios.

– Los reglamentos de protección contra incendios.

– Los reglamentos de seguridad de edificaciones industriales.

Teniendo en cuenta los siniestros desde un punto de vista temporal y en cuanto a la actuación de la seguridad en la empresa deberá procederse de la manera siguiente:

– Antes: prevención. Lo que hay que hacer para prevenir que se produzca el siniestro.

– Durante: intervención. Lo que hay que hacer para minimizar los daños cuando el siniestro se está produciendo.

– Después: investigación. Lo que hay que hacer para conocer las razones por las que ocurrió el siniestro.

De esta forma, tras la investigación se podrán remediar los errores detectados para evitar que se produzca el siniestro.

En el capítulo de prevención, la seguridad deberá especificar e implementar, por un lado, los sistemas de prevención de siniestros; para el caso de incendios y explosiones:

• Sistemas pasivos de protección: elementos constructivos resistentes al fuego, entre otros.

• Sistemas de protección activa (extintores, bocas de incendio, entre otros) y plan de autoprotección (para capacitación de las personas a actuar ante un accidente).

• Sistemas activos de detección y extinción (detectores y rociadores, entre otros).

Por otro lado, se deberá especificar e implementar el plan de emergencia y evacuación para organizar la forma de proceder ante un siniestro para minimizar las consecuencias, especialmente para las personas.

En este sentido, y como una medida más de prevención a la vez que de control de la efectividad de la organización de la seguridad son de gran ayuda la realización de simulacros periódicos en la empresa. Con ello se verificará el buen proceder de los sistemas y de la organización establecida para realmente prevenir, y en el caso no deseado de ocurrencia, hacer frente a posibles siniestros minimizando las consecuencias.

2.4.6.4 Medio ambiente

La función de medio ambiente en la empresa se ocupará de:

• Impactos ambientales. Elementos que constituyen impacto ambiental, estudios de impacto ambiental, ciclo de vida de productos, y legislación ambiental.

• Prevención y tratamiento de efluentes líquidos. Parámetros de calidad del agua, racionalización del consumo de agua, tratamientos físicos, químicos y biológicos, reutilización de efluentes líquidos.

• Prevención y tratamiento de contaminación atmosférica. Parámetros de calidad del aire, reacciones químicas en la atmósfera, chimeneas, depuración de gases, equipos de control de emisiones gaseosas, dispersión de gases contaminantes.

• Prevención de la contaminación de suelos.

• Minimización y tratamiento de residuos sólidos.

• Control de la contaminación acústica.

• Control de residuos radiactivos.

• Impactos ambientales accidentales.

En esa dirección la estrategia de control básica será:

– Eliminar procesos contaminantes.

– Modificar procesos contaminantes.

– Cambiar el lugar de instalación de los procesos perjudiciales para el medio ambiente.

– Aplicar tecnologías de depuración.

– Combinación de las medidas anteriores.

En cuanto al sistema de gestión medioambiental de la empresa, cabe decir que existen una Norma internacional y un Reglamento europeo que lo modelan:

– Norma ISO 14001.

– Reglamento EMAS 'Eco-Management and Audit Scheme'.

En cuanto a los aspectos medioambientales, se deben determinar cuáles de las actividades realizadas, productos o servicios pueden tener impacto medioambiental.

– Emisiones a la atmósfera producidas por los procesos.

– Vertidos de aguas residuales producidas por los procesos.

– Otros residuos generados por los procesos.

En cuanto a los requisitos legales deben tenerse en cuenta:

– Legislación de recogida y tratamiento de residuos y desechos sólidos urbanos.

– Legislación de residuos tóxicos y peligrosos.

– Legislación sobre aguas.

– Legislación de protección del medio ambiente atmosférico.

– Ordenanzas municipales de residuos.

– Legislación industrial sobre actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas.

En cuanto a los objetivos y metas medioambientales debe tenerse en cuenta:

– Objetivos en energía. Reducción del consumo.

– Objetivos en materias primas. Reducción de desechos.

– Objetivos en emisiones y residuos. Reducción de las emisiones y residuos.

– Objetivos en transporte. Reducción del riesgo de accidentes.

En cuanto a los programas de gestión medioambiental debe tenerse en cuenta que éstos definen y establecen la gestión y las responsabilidades en toda la empresa en el ámbito medio ambiental.1 Fuente: Martínez, 2003. 2 Fuente: Martínez, 2003. 3 Fuente: Martínez, 2003. 4 Fuente: Martínez, 2003. 5 Fuente: Martínez, 2003. 6 Fuente: Martínez, 2003.

.4.7 Informática (procesamiento de datos, información y comunicación)

Las funciones del área informática se relacionan con las operaciones de los sistemas de procesamiento de datos, de información y de comunicación en la empresa. Debe velar por asegurar que la empresa disponga de las soluciones de sistemas y tecnologías de información, comunicación y procesado de datos más apropiadas para desarrollar su estrategia corporativa. Además, debe identificar y explotar las oportunidades potenciales de negocio derivadas de las innovaciones producidas en el terreno de la informatización y la telecomunicación; así como procurar que la empresa las incorpore a sus procesos para explotarlas.

Esta funcionalidad, además de conocedora de las tecnologías de la informatización y la telecomunicación, sobre todo en lo relativo a sus aplicaciones a las operaciones y a los procesos, debe ser conocedora de metodologías de desarrollo e implantación de proyectos multidisciplinares en relación a las distintas funcionalidades de la empresa, llevados al ámbito de la informática y la telecomunicación. Asimismo, debe ser conocedora de las actividades críticas del negocio con el mismo objetivo anterior.

Desarrollo de la informática en las empresas

Los objetivos buscados las empresas a la hora de aplicar la informática como herramienta de gestión son: automatización, ahorro de tiempo, confianza, veracidad, y rapidez.

Las empresas generan cantidades enormes de datos y, por lo tanto, grandes recopilaciones de información, la cual, por supuesto, debe ser veraz, objetiva y precisa: por ello mismo se necesita una forma eficiente de clasificarla y ordenarla, además de que sea fácil de verificar.

Las actuaciones que debe contener la función informática son las siguientes:

• Sistemas: análisis, diseño, desarrollo, pruebas y capacitación para la implantación de los sistemas que requiera la organización.

• Redes: administración de la red central de la institución, así como de la red interna de de bases de datos que se acceden a través de la red central.

• Mantenimiento: mantenimiento tanto preventivo como correctivo del hardware y software de la empresa.

• Administrativo: se encarga de gestiones ante la dirección, llevar el control de los servicios prestados a las subdirecciones, controla la asignación y distribución de recursos otorgados en concepto de informatización.

• Servicio: asesoramiento a usuarios y capacitarlos para que puedan aprovechar de la mejor manera posible la tecnología puesta a su disposición.

• Redes internas: se instalan en cada una de las diferentes unidades de negocio para el manejo de la propia información de las subdirecciones, y se interconectan a través de la red central.

• Red central: interconecta a las redes de las diferentes unidades de negocio para evitar duplicidad de datos para tener un mayor grado de seguridad en los accesos a la red.

La implantación de la red permite tener la posibilidad de compartir grandes cantidades de información a través de distintos programas y bases de datos de manera que sea más fácil su uso y actualización.

– Reduce e incluso elimina la duplicidad de datos.

– Permite utilizar la comunicación electrónica para enviar o recibir mensajes de diferentes usuarios de la misma red e incluso de diferentes redes

La red establece contacto con un servidor. De esta forma, el servidor provee de recursos estando accesibles para cada una de las computadoras conectadas a la red. Permite mejorar la seguridad y control de información que se utiliza, permitiendo la entrada de determinados usuarios, accediendo únicamente a cierta información o impidiendo la modificación de diversos datos.

2.4.8 Operaciones (productivas y logísticas)

Para poder generar los productos que los clientes demandan, las empresas necesitan consumir muy diversos tipos de recursos: desde materias primas a energía, recursos humanos o tiempo de máquina. Por tanto, para poder generar esos outputs cuando sean requeridos, todos esos recursos necesarios deben estar disponibles para su uso en el momento preciso. Es aquí donde radica uno de los principales problemas de la gestión de la producción: cómo organizar el sistema de modo que el coste global sea el menor posible.

2.4.8.1 Gestión de inventarios

Estar preparados para poder disponer de los recursos necesarios cuando hagan falta pasa, sin duda, por disponer de un cierto nivel de ellos en exceso que pueda absorber las incertidumbres que rodean todo proceso productivo y logístico real (material defectuoso, averías en las máquinas). Es a ese conjunto de recursos, que todas las empresas tienen a la espera de ser utilizados cuando sean requeridos, a lo que se denomina inventarios o bien stock.

El problema pasa por determinar para cada recurso o artículo cuál es su nivel de inventario ideal (es decir, cuántas unidades se tienen que mantener del mismo para ser usadas cuando sea preciso, bien en fabricación, bien para servirlas a los clientes). Es a esto a lo que se llama definir la política de inventarios para un determinado recurso, artículo o producto.

El nivel de inventario que de un producto se tenga viene directamente condicionado por la reposición que de este se haga, es decir, por la frecuencia con que se hagan los pedidos, y por las cantidades que en cada pedido se ordenen. Por lo tanto, una política de inventarios queda perfectamente definida cuando se da respuesta a estas dos preguntas: ¿cuándo se debe emitir un pedido para un determinado producto? y ¿qué cantidad se deberá pedir cada vez que se emita un pedido? Respondiendo al cuándo y al cuánto se tendrá definida totalmente la política de inventarios para cada producto.

Entre los procedimientos para dar respuesta a esas dos preguntas, el más utilizado es el denominado sistema de 'punto de pedido-lote óptimo'. Según este procedimiento, basta con determinar dos parámetros: el punto de pedido (r) el cual va a determinar el momento en que se hará el pedido al establecer que ese momento será cuando el nivel de existencias en el almacén caiga por debajo del nivel r y el lote óptimo (Q), que será la cantidad que se pedirá siempre que haya que emitir un pedido.

Según ese procedimiento, se podrían ir monitorizando las existencias del producto en el almacén, y en el momento en que caigan por debajo del nivel r es el momento en que se pedirán Q nuevas unidades del producto; un tiempo después, l (tiempo de suministro), llegará ese pedido, que hará incrementar de nuevo el nivel de existencias.

Figura 2.20: Sistema (r,Q) de gestión de inventarios.1

Una primera reflexión, que es preciso realizar en cuanto al esfuerzo necesario para gestionar los inventarios, es que no todos los productos requieren el mismo nivel de dedicación por parte de los gestores. No parece lógico dedicar el mismo tiempo a un producto de muy bajo precio y que se mueve en cantidades pequeñas, que a otro que anualmente representa muchos miles de euros para la empresa.

En este sentido, en los años 50 se introdujo un procedimiento de clasificación de los productos en función del valor anual que cada uno mueve.

Multiplicando el precio unitario de cada producto por el número de unidades anuales almacenadas, se obtiene un valor que permite clasificar los artículos por su importancia, según el orden decreciente de dicho valor anual. Esta clasificación se denomina clasificación ABC (o de Pareto) y se basa en que observaron que en los almacenes un pequeño porcentaje de los productos representaban un gran porcentaje del valor anual (llegaron a la aproximación de que un 20% de los artículos representan un 80% del coste anual en inventarios, un 30% el 15%, y el restante 50% de los productos sólo el 5% del coste del stock).

Así establecieron que ese primer 20% de productos (clase A) debería recibir una atención especial, pues un pequeño ahorro en su gestión representaría una cantidad importante de dinero, mientras que los tipo C (el 50% que sólo representa un 5% del coste total) podrían ser sobredimensionados, gestionándose a través de técnicas menos elaboradas.

Figura 2.21: Representación de la clasificación ABC en función del valor anual del stock.2

Otro procedimiento muy utilizado para clasificar los artículos considera no sólo el valor anual de éstos, sino también la importancia del artículo (es decir, cuál sería el coste para la empresa si se produjera rotura de stock). Es posible que un producto tenga un alto valor anual, pero si su rotura no representa problema ninguno para la empresa, la mejor política a seguir es la de tenerlo infradimensionado.

Para establecer cuál es la política de inventarios más adecuada para un determinado artículo, se hará de modo que los costes totales de usar una u otra política sean lo menores posibles, para lo cual se tendrá que analizar previamente qué tipos de costes son los involucrados.

• Coste anual de posesión (Cp): Su significado es el de cuánto costaría mantener almacenada durante todo un año una unidad de ese producto.

• Coste de emisión o lanzamiento (Cl): Es el relacionado con el hecho de emitir y recibir un pedido. Cuantos más pedidos se realicen, más coste.

• Coste de rotura de stock (Cr): Si se considera la posibilidad de que se produzca rotura de stock, este hecho tendrá asociado un coste (por pérdida de ventas).

1. Gestión determinista con tasa de consumo constante

Se supone que la demanda anual, D, y el tiempo de suministro, l, son perfectamente conocidos. De acuerdo con lo comentado anteriormente, se supondrá además que el consumo se produce de modo constante (es decir, si al año se consumen 3.650 unidades de un artículo, cada día del año se consumen exactamente 10).

Figura 2.22: Evaluación de las existencias cuando se supone determinismo y tasa de consumo constante.3

L días antes de que se vayan a agotar las existencias se debe emitir el pedido, y además el tiempo entre pedidos será igual a T=Q/D (tiempo de ciclo). Obsérvese igualmente que el tiempo de ciclo es la inversa del número de veces que se hacen pedidos al año N=1/T=D/Q. A lo largo del año se tendrá como inventario medio la cantidad Q/2.

El coste total (al año) será la suma de los costes anuales de posesión, es decir Cp稑/2), más los anuales de emisión, es decir, Cl稄/Q). Por tanto, la función a minimizar será la Cta(Q) = Cp稑/2) + Cl稄/Q), cuyo mínimo, tras hallar la primera derivada e igualarla a cero, se alcanza en el valor:

Esta fórmula, denominada fórmula de Wilson, es la fórmula básica de la gestión de inventarios, y permite determinar el tamaño óptimo de los lotes cuando se está en un entorno determinista y sin estacionalidad.

Para determinar el segundo parámetro del sistema punto de pedido-lote óptimo, el valor r, basta con observar en la figura 2.21 que el momento en que hay que emitir el pedido es justamente cuando queden existencias para l días. Por tanto, si l está expresado en días y D/365 es el consumo diario, será r=D笯365.

2. Gestión determinista con estacionalidad en la demanda

No existirá un lote óptimo, ya que si el producto se consume en mayor cantidad en invierno que en verano, sin duda será diferente lo que convendría pedir en una estación y en otra.

En estos caso, se ha demostrado que lo mejor que se puede hacer cuando se haga un pedido es pedir para un número completo de períodos en el futuro. Por tanto, el procedimiento a seguir será: en el primer período, calcular para cuántos períodos se cubrirá la demanda; volver a pedir en el primer período no cubierto para otro determinado número de períodos (que se tendrá que volver a calcular), y así sucesivamente.

Se han definido varios procedimientos de tipo heurístico para ver para cuántos períodos se ha de realizar el pedido.

Por ejemplo, el más sencillo de ellos consiste en determinar mediante un simple razonamiento para cuántos períodos se pedirá cuando se tenga que emitir una orden. De este modo, siempre se pedirá posteriormente para ese número de períodos. El razonamiento es el siguiente: si supusiéramos determinismo y se calculase el lote óptimo (siendo d la demanda media por período) se tendría que Q=(2Cl礯Cp)1/2; por tanto, siempre que se pidiera esa cantidad, se pediría Q/d períodos. Este método propone pedir siempre para esa cantidad teórica de períodos Q/d=[2Cl礯Cp)]1/2.

Otro procedimiento para resolver el problema del tamaño de lote cuando la demanda es estacional; es el llamado algoritmo de Silver-Meal. Se evaluarán los costes cuando se pide para uno, dos, tres, etcétera períodos, y para aquel número de períodos para el cual el coste sea menor, será el elegido. El coste por período cuando se pide para n períodos se calcula como c(n)={(n-1)[c(n1)+(cp礮)]}/n, siendo c(1)=cL. En el momento en que c(n+1) sea mayor que c(n) se parará la búsqueda, pues c(n) será el coste menor.

Existe un algoritmo que resuelve de modo óptimo este problema. Es el denominado algoritmo de Wagner-Whitin, basado en el método de programación dinámica. Durante años fue considerado como demasiado complicado y lento en su cálculo. Hoy día muchos programas de computador permiten aplicar el algoritmo de Wagner-Whitin.

3. Gestión de inventarios en entornos no deterministas

Cuando no es aceptable suponer que la demanda es conocida, sino que ésta se comporta según una determinada distribución estadística, la única manera de evitar que se produzca rotura de stock es mantener un nivel de stock de seguridad (SS) que permita absorber fluctuaciones imprevistas en la demanda. El stock de seguridad es el precio que la empresa debe pagar a cambio de una cierta seguridad de que no se producirá una rotura de inventario.

Para estudiar este problema habrá que conocer cuál es la distribución de la demanda. Se suelen considerar, según el caso distribuciones estadísticas.

Otra fuente de aleatoriedad es el tiempo de suministro. También se considera que sigue una distribución estadística.

Partiendo de dichas distribuciones estadísticas se calculan con fórmulas específicas el punto de pedido, el stock de seguridad, el coste anual, y demás variables relevantes.

2.4.8.2 Planificación y programación de la producción

La planificación de la producción tiene como objetivos la distribución (mediante la especificación para un determinado horizonte temporal de qué, cuánto y dónde se producirá) de los recursos de que disponga la empresa, de modo que se cumplan las necesidades impuestas por el mercado (demanda).

Sabiendo el gran número de variables que en la elaboración de un plan de producción se tienen que considerar (decenas de componentes y máquinas) y la situación altamente variable que se produce en los talleres reales (materias primas que se retrasan o llegan defectuosas, alteraciones en la capacidad productiva por fallos en los recursos), se concluye que elaborar un plan de producción con los objetivos anteriormente expuestos es una labor altamente difícil.

Para la gestión de la planificación y el control de la producción se sigue un sistema como el que describe en la figura 2.23.

Figura 2.23: Sistema jerárquico de planificación y control de la producción.4

El nivel 1 (el correspondiente a la planificación agregada de la producción) viene condicionado por las decisiones de tipo estratégico que afectan a las reglas de juego en el funcionamiento del taller.

El output del nivel 1 es el denominado plan maestro de producción (master production schedule). Éste es un documento en el cual se indicará al nivel de artículo final cuál es el programa de necesidades que se tiene que cubrir. Para llegar a esa información, se deben contemplar cuáles son las demandas en firme y previstas, cuáles las existencias, y cuál el stock de seguridad que se quiere mantener de esos productos. Puede ser demasiado difícil resolver ese problema directamente, por lo que primero se puede resolver para un conjunto agregado de productos (líneas de productos) obteniendo el plan agregado de producción, y luego desagregando ese plan al nivel de detalle de artículos finales, obteniendo el plan maestro de producción.

El plan maestro de producción es el corazón de todo el sistema. Todos los pasos que siguen tienen como objetivo permitir el cumplimiento de este documento. El primero de ellos es el que se denomina programación de la producción (nivel 2). El objetivo de este nivel es generar el programa de producción, un documento de estructura similar al plan maestro de producción, pero en el que se programan las necesidades de componentes necesarios para elaborar los artículos finales, en lugar de programar las de los propios artículos finales. Es decir, es desglosar lo que es preciso hacer para que en efecto se pueda elaborar los artículos finales que indica el plan maestro de producción.

Una vez se tiene el desglose es necesario distinguir entre lo que se tiene que fabricar en la empresa (órdenes de fabricación) y lo que se debe comprar (órdenes de suministro). Sólo las primeras requieren de sucesiva planificación, al mayor nivel de detalle posible, indicando primero qué máquina en concreto hará cada orden (carga de máquinas) y secuenciando, finalmente, en cada máquina, su producción.

Se observa en la figura 2.23 que detrás de cada proceso de planificación se prevé un conjunto de procesos (Resource Requirement Planning -RRP-, Rough-cut Capacity Planning -RCCP-, Capacity Requirement Planning -CRP-, y análisis input-output), los cuales no son más que una verificación de que el plan elaborado en cada caso no vulnera las disponibilidades de recursos. Es preciso hacer ese chequeo en cada nivel, pues, aunque en un determinado momento pueda ser factible el plan agregado que se acaba de obtener, al desagregar podrían generarse planes que ya no son factibles. Cuando se ha generado un plan para el cual no hay recursos suficientes, es preciso retroceder para retocarlo hasta que en el chequeo correspondiente se obtenga uno que no presente problemas.

Todos esos métodos de control de capacidad (salvo el análisis input-output, que lo que realmente estudia es la evolución de las colas ante las máquinas), con un nivel de detalle mayor o menor, lo que hacen, a la vista del plan propuesto y considerando las rutas que seguirá ese producto final (o línea de productos) y los tiempos en cada centro de trabajo por el que pase (tiempo de preparación de máquinas, unitario de producción, de espera y de transporte), es calcular los minutos de proceso que serán necesarios para fabricar todas esas unidades en el tiempo considerado. Cuando los minutos necesarios sean mayores a los disponibles, eso indicará que el plan puede tener problemas para poder llevarse a cabo. Lo que realmente resulta difícil es retocar ese plan y volver a generar uno que ya no presente esos inconvenientes, lo cual en la mayoría de las ocasiones se debe realizar manualmente, basándose en la experiencia que pueda tener el planificador.

Para desglosar los requerimientos de materiales necesarios para ejecutar el plan maestro de producción, la herramienta más utilizada es el sistema MRP (Material Requirements Planning).

El MRP se ha desarrollado como un sistema informático. Su objetivo es establecer cuándo hay que emitir los pedidos de componentes para poder cumplir lo establecido en el plan maestro de producción (MPS). Para ello son tres los inputs que el MRP necesita.

El plan maestro de producción debe ser introducido, pues es el objetivo a cumplir. El segundo elemento, la lista de materiales (Bill Of Materials -BOM-), es donde se especifica el despiece del artículo final, de modo que así quedan determinados todos los componentes y subcomponentes necesarios, para los cuales habrá que hacer el programa.

Finalmente, el resto de datos necesarios para el cálculo se indica en el llamado registro de inventarios. Ahí se incluye información tal como el stock de seguridad, que se considerará para cada artículo, el tiempo de suministro (desde que se emite el pedido hasta que se recibe), las existencias en ese momento en el almacén o los pedidos ya emitidos pero pendientes de recibir.

Se trata de ver cuándo y en que cantidades hay que emitir un pedido para cada componente, de modo que se respeten las demandas que de él se han generado de modo que incurra en el mínimo coste de emisión y posesión.

Posterior al MRP se introdujo el sistema MRP-II (Manufacturing Resource Planning), integrando además un completo sistema de bases de datos dentro de la planificación de la producción que abarcara desde las finanzas hasta el marketing. Hoy en día se usa un entorno incluso más general al que se le denomina ERP (Enterprise Resource Planning) en el cual la tecnología de la información y los aspectos financieros cobran aún más importacia para la integración en el sistema de las distintas funcionalidades que componen la empresa.

En última fase del sistema jerárquico de planificación y control de la producción está la fase de secuenciación y control. Dentro de esta fase, la de mayor nivel de detalle, se trata de organizar las operaciones físicas concretas que habrá que realizar en el taller. Considerándose que son dos los tipos de operaciones principales: la carga de las máquinas (determinar qué máquina concreta -si hay varias alternativas posibles- hará cada orden) y la secuenciación de la producción (decir en que orden se ejecutarán en cada máquina cada orden).

2.4.8.3 Planificación de proyectos singulares

Un tipo de sistema productivo, con especiales características en cuanto al modo en que se le pueden planificar las operaciones, es aquél en el cual el producto fabricado o construido y/o el servicio es una sola unidad. Es lo que se conoce como proyecto. En este caso, al no haber operaciones repetitivas que den lugar a la fabricación de sucesivas unidades, el problema principal radica en establecer una programación de cuándo se ejecutará cada una de las operaciones que hay que realizar para que el proyecto se finalice.

Para la programación de las actividades de un proyecto (es decir, especificar en qué fecha comenzará cada una de ellas de modo que el proyecto finalice cuanto antes), en el año 1957, la armada americana definió una metodología que ha sido posteriormente de uso generalizado en todo el mundo. Se trata del PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Se parte de la lista de tareas, con sus relaciones de ordenación y sus duraciones:

Y se realiza la planificación del proyecto mediante su grafo, tal cual muestra la figura siguiente.5

Figura 2.24: Grafo PERT del proyecto.6

A partir del grafo PERT se obtienen los resultados de determinar:

• La duración mínima para ejecutar el proyecto.

• Las tareas críticas, es decir, aquellas para las cuales cualquier retraso significaría un retraso en la finalización de todo el proyecto. Éstas serán pues las tareas que una mayor atención requerirán por parte del director del proyecto, tratando de evitar cualquier retraso que afecte al proyecto en su conjunto.

• La tareas que no son críticas; que pueden sufrir ligeros retrasos sin que eso afecte a la duración total del proyecto.

1 Fuente: Díaz, 2003. 2 Fuente: Díaz, 2003. 3 Fuente: Díaz, 2003. 4 Fuente: Díaz, 2003. 5 Fuente: Díaz, 2003. 6 Fuente: Díaz, 2003.

2.4.9 Administración (financiera y contable)

La dimensión contable-financiera afecta a cualquier parte de la empresa.

Casi todo lo que pasa en cualquier departamento de una empresa tiene su dimensión contable y financiera. Por tanto, esta funcionalidad no sólo afecta al departamento contable y financiero. Si una empresa tiene problemas de tesorería es porque no vende, o porque no cobra, o porque gasta demasiado, o porque invierte demasiado y esto tiene que ver con todas las funcionalidades que hay en una organización.

La subfunción financiera de la empresa desarrolla dos objetivos fundamentales:

• Suministrar el dinero que necesita la empresa durante su nacimiento, crecimiento y funcionamiento.

• Seleccionar, entre las diversas fuentes de financiación que existen, la que sea más favorable, para que se disponga del dinero necesario, en el momento preciso y al menor coste.

Entre los acontecimientos económicos que se producen en cualquier tipo de empresa se han de considerar los de comprar, vender, pagar, cobrar, adquirir deudas, conceder créditos y actualizar los valores de las mercancías que han sufrido mermas o han cambiado de valor.

En suma, la función de administración de la empresa (capítulo 5), que constituye la función de economía de la empresa (análisis y evaluación de inversiones, contabilidad y finanzas, control de costes y control de gestión, y fiscalidad) debe:

– Conocer en detalle el desarrollo de la actividad global de la empresa.

– Emitir un juicio certero sobre lo ocurrido en la misma.

– Analizar los hechos y dichos resultados para deducir conclusiones.

– Orientar el futuro de la empresa y regular en base a los resultados obtenidos.

En términos generales, la función de administración dado que es la función que gobierna y controla la actividad desarrollada por las otras funciones de la empresa, en muchos casos es asociada a la de gestión general.

Así, dado este carácter de gobierno 'global', y bajo la influencia, además de la traducción anglosajona del término 'administration' -'business administration'-, a la función de administración se le ha asociado con la propia dirección empresarial, al atribuírsele las subfunciones de vigilar, conservar y dirigir todas las actividades empresariales. La palabra administrar proviene de la latina ad ministrare, cuyo significado original o primigenio es el de gobernar, dirigir, disponer, suministrar o dosificar.

2.5 Organización de procesos empresariales

Las tareas y funciones que tienen lugar en el seno de las organizaciones empresariales se llevan a cabo gracias a que se acogen a un proceso que las facilita.

Una tarea con valor agregado es un esfuerzo de trabajo esencial (es decir, contribuye a su habilidad para producir un resultado del proceso). Una tarea sin valor agregado es un esfuerzo de trabajo no esencial (es decir, no contribuye a su habilidad para producir un resultado del proceso). Estas últimas tareas pueden, incluso, ser un obstáculo para el proceso.

El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios para crear productos o servicios. Es el punto inicial del proceso de producción.

El resultado consiste en el producto, información o servicio que se brinda a otra persona o grupo de trabajo (clientes). Es el punto final del proceso.

Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los límites del proceso.

La cadena proveedor-productor-cliente es el corazón de toda relación de proceso. Cada eslabón en la cadena está interrelacionado y es interdependiente.

Figura 2.25: Proceso en cadena con valor añadido.1

En cuanto a la representación gráfica del proceso, se suele llevar a cabo con diagramas de flujo. Los diagramas de flujo, con los símbolos que se representan en las figuras 2.26 y 2.27, permiten representar la operativa del proceso. En la figura 2.26 se representa, como ejemplo, el diagrama de flujo de un proceso de reembolso al contado para una empresa.

El proveedor debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. El productor es el responsable de las operaciones, es el dueño del proceso; el productor es cualquier persona, grupo de trabajo, departamento u otra agrupación empresarial que asegure una operación del proceso fluida y eficaz; el productor entrega el producto conforme a los requerimientos de los clientes del proceso. El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo, departamento u otra agrupación empresarial que recibe el producto y determina sus requerimientos; básicamente hay dos clases de clientes: el cliente interno (persona, grupo de trabajo, departamento u otra agrupación empresarial que trabaja para la misma organización que el productor), el cliente externo (persona, grupo de trabajo, departamento u otra agrupación empresarial que no trabaja en la misma organización que el productor).

Figura 2.26: Símbolos del diagrama de flujo de proceso.2

Figura 2.27: Ejemplo de diagrama de flujo de proceso.3

Los requisitos del proceso incentivan la relación proveedor-productor-cliente. Todos los requerimientos están orientados por los clientes. El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo que éste pueda satisfacer a su vez los requerimientos de su cliente.

Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas.

El feedback continuo es vital. Dado que cada proceso está orientado a sus clientes, es importante comunicarse con ellos para comprobar si se está satisfaciendo los requerimientos expresados o si éstos han cambiado. Es necesario que este diálogo sea continuo. Se puede juzgar el éxito mediante la mejora en la satisfacción del cliente. Además, es importante que en varias etapas del proceso se incorpore un feedback y evaluación continuo entre cliente-productor y productor-proveedor. No se debe esperar a que el feedback venga, se debe solicitar activamente a los clientes formulándoles preguntas, reuniendo datos y haciendo encuestas. No se puede determinar o actualizar los requerimientos del proceso sin evaluar la calidad y la eficacia del producto. El feedback es el componente principal de esa evaluación. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar uno existente, se debe lograr feedback de sus clientes; sino se puede perder tiempo, energía y dinero realizando cambios innecesarios.

El rediseño de procesos empresariales puede producirse a través de la mejora continua (a veces suma de pequeñas mejoras continuas realizadas por los propios empleados que intervienen en cada proceso -técnicas Kaizen y PMC entre otras), o a través de rediseños radicales de dichos procesos por personal altamente cualificado y aplicación de herramientas sofisticadas –reingeniería de procesos-. Esta última cuestiona absolutamente todos los aspectos del proceso, desde la propia existencia del proceso, sus inputs, actividades, estructura, recursos empleados, objetivos, control y mejora. El resultado de una reingeniería debe ser la reducción de costes, de tiempo, o mejora de la calidad en valores considerables; que compensen el esfuerzo y propios costes de hacer una reingeniería.

La reingeniería se apoya en herramientas complejas como el diseño de experimentos, 'seis sigma' o Análisis Modal de Fallos y sus Efectos -AMFE de proceso-, entre otros, mientras que la mejora continua kaizen utiliza herramientas sencillas como los diagramas de causa efecto o de Ishikawa o el método de las 5S, entre otros.

La mejora continua se suele fundamentar en:

• Seleccionar: determinar los requerimientos clave para los clientes principales y decidir el proceso a mejorar.

• Analizar: documentar el proceso tal como está y establecer las medidas necesarias en el proceso.

• Medir: recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso e identificar las deficiencias de los resultados del proceso.

• Mejorar: fijar metas del mejoramiento del proceso y desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una base de ensayo.

• Evaluar: determinar el impacto de las mejoras en el proceso, estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento en curso.

A continuación se detalla con las siguientes tablas las fases de la mejora continua, sus pasos principales, las actividades clave y algunos de los métodos o herramientas que se pueden utilizar.

Tabla 2.4. Fases de la mejora continua.4

En este marco, la organización de los procesos empresariales concentra la atención en el resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la empresa, en vez de en las tareas o actividades.

En este sentido, y simplificando conceptos, una empresa se puede ver como la sucesión de actividades entre uno o varios proveedores y uno o varios clientes.

Asociada a la organización de los procesos empresariales, está la gestión por procesos que consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas concurren, cooperan y coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza para la consumación de cada uno de los procesos de la empresa.