Administración y dirección de empresas (página 3)

Relación entre estructura organizacional y estrategia empresarial

– La estructura organizativa o estructura organizacional define la estructura de trabajo identificando, definiendo y detallando tareas, relaciones de subordinación, y sistemas y mecanismos de control.

– La estrategia empresarial es el mecanismo que permite pasar una organización de un estado actual a uno ideal-deseado superando barreras que podrían impedir llegar a ese estado ideal-deseado. En este cambio, conseguir la estructura organizacional adecuada es imprescindible, pues de ello podría depender el éxito o fracaso de la estrategia.

– La estructura "corporifica" los recursos y sus relaciones que posibilitan, facilitan o hacen factible que las acciones para cambiar de estado sean efectivas y produzcan el cambio.

2.3 Nuevas tendencias en estructuración empresarial

La 'nueva' realidad organizativa se caracteriza, entre otras, por las siguientes características:

– Estructura flexible y adaptable.

– Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización.

– Unidades estructurales pequeñas autogestionadas con capacidad de integración en redes.

– Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad.

– Alta cooperación e integración.

– Trabajo de equipo.

– Transfuncionalidad.

– Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa.

– Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías.

– Comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional en sectores, grupos y divisiones, para organizarse en pequeñas unidades de negocio. Por ejemplo, la multinacional ABB está compuesta por más de 1300 unidades de negocio, cada una con una identidad legal propia y contabilidad aparte.

Las unidades de negocio se comunican entre sí a través de redes entretejidas con los nuevos sistemas de información y por medio de una multitud de equipos de trabajo multidisciplinarios, foros de discusión, órganos de consulta, entre otros. Con ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el carácter emprendedor de las unidades de negocio (flexibilidad, creatividad, agilidad, cohesión, entre otros) sin perder las ventajas que otorga el tamaño (poder de negociación, recursos financieros, entre otros).

La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa individual. Se busca continuamente que los empleados se sientan altamente comprometidos, de modo que dediquen su esfuerzo, talento y energía en colaborar activamente con el esfuerzo común. La participación 'comprometida' por parte de los trabajadores estará asegurada -en principio-, en la medida en que éstos tengan acceso al 'poder corporativo', posean información válida sobre el desarrollo de las actividades de la empresa, y estén recompensados directamente por las actividades que realizan.

Al mismo tiempo, las empresas están rompiendo las barreras que las separan de sus proveedores y distribuidores considerándolos como socios en la realización de sus actividades, haciéndoles partícipes de la información disponible en ellas.

Las nuevas estructuras organizativas, a través de las diferentes formas específicas que adopten, están caracterizadas por su flexibilidad, especialización y las relaciones con el mercado, más que en las tradicionales transacciones. Sin embargo, sería erróneo pensar, que ha llegado la hora final de los especialistas en las direcciones funcionales. Éstas seguirán siendo necesarias en los equipos. Además, pocas compañías podrán convertirse en empresas totalmente horizontales. De momento, la empresa horizontal será una tendencia y las empresas que la sigan serán híbridos.

En cuanto a algunos de los aspectos o características de las nuevas organizaciones, cabe decir, en primer lugar, que los procesos de producción en muchos casos trascienden las fronteras de una sola empresa, y como resultado, no están controlados por una única estructura organizativa. Segundo, que los procesos de producción son flexibles, con diferentes participantes que entran en juego en diferentes momentos. Tercero, las partes implicadas en la producción de un solo producto se hallan a menudo dispersas geográficamente. Y finalmente, dada la dispersión geográfica, la coordinación depende en gran medida de las telecomunicaciones y de las redes de datos más que de los desplazamientos físicos.

La estructura de las organizaciones está experimentando cambios como consecuencia del impacto de las tecnologías de la información, entre las cuales cabe destacar: disminución de la distancia entre jerarquías, hasta casi la desaparición; puesta en común de los datos y ampliación del número de personas que efectúan trabajos propios de expertos y toman decisiones; aparición del teletrabajo y descentralización de las tareas; tendencia a la subcontratación; mejora de las relaciones con clientes; generalización de los almacenes y puestos de transmisión de información, e integración de la información en el mismo producto o servicio.

En este último sentido cabe destacar los conceptos siguientes:

• Hot-desk: eliminación de los puestos de trabajo permanentes para cada empleado. Se comparten.

• Hotelling: los trabajadores consultores pueden contar con que el cliente les ceda un puesto de trabajo por el tiempo de duración de su proyecto en la empresa. Usando las instalaciones del cliente.

• Telecommuting: trabajadores que se trasladan al lugar de trabajo a través de las telecomunicaciones. Teletrabajan sin estar presentes físicamente en su empresa.

• Groupware: equipos de trabajo concurridos, cooperados y colaborados en entornos de trabajo virtual.

Con estos nuevos conceptos han surgido una serie de nuevas formas de estructuración empresarial como:

• Organización Hipertexto. Organización en red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

• Organización en Trébol. Se potencia al máximo el proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente cualificados. Una organización como esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales, los que están fuera de la organización.

• Organización en Aprendizaje. Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización como los anteriores, organizaciones capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de las formas organizativas que favorecen la iniciativa, creatividad y el aprendizaje. Se identifica una organización en aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión estratégica e innovación comunes a todos.

• Organización en Red. Busca la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de internet, la informática y la telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no sólo intranet o una red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (e-business). Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe duda, que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en organizaciones en aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Y como resultado integrador de los distintos tipos de organización considerados anteriormente, se diferencia la denominada organización virtual. La organización virtual se basa en la agrupación o en su caso, subcontratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades (no estratégicas) en las cuales son mejores, asociándose en una red que actúa como una sola empresa.

2.4 Áreas funcionales / Funcionalidades en la empresa

2.4.1 Recursos Humanos (RRHH)

Gestión de los recursos humanos

La siguiente figura recoge los elementos englobados dentro de la gestión de los recursos humanos, los cuales se desarrollarán a continuación.

Figura 2.9: El proceso de gestión de los recursos humanos. Fuente: Gómez; Larraza, 2003.

Planificación de RRHH

El elemento que guía todo el proceso de gestión de RRHH es la planificación estratégica de los recursos humanos. Con ello se pretende desarrollar una visión de dónde desea situarse la compañía y cómo puede usar los recursos humanos para alcanzar ese punto. Muchos de los activos intangibles, tales como el conocimiento o la creatividad, están íntimamente ligados a las personas que trabajan en la empresa. De la misma manera, la capacidad de coordinar y de combinar depende en gran medida del comportamiento humano.

Técnicas de RRHH

• Proceso de contratación.La planificación de recursos humanos proporciona la información necesaria para guiar el proceso de contratación, cuya finalidad es dotar a la empresa de la fuerza laboral necesaria. Es decir, la contratación engloba todas aquellas actividades de RRHH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Tres son las fases de este proceso: reclutamiento, selección y socialización.

a) Reclutamiento.

El reclutamiento es el proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Para alcanzar los objetivos del proceso de reclutamiento se requiere la identificación de las cualidades necesarias para desempeñar eficazmente un puesto de trabajo (también denominada especificación del puesto de trabajo), de manera que la empresa pueda determinar cuál es el candidato más idóneo para dicho puesto. Para tal fin, la mayoría de las empresas llevan a cabo el denominado análisis del puesto de trabajo, que consiste en obtener y organizar sistemáticamente la información relativa a las tareas, cometidos y responsabilidades de varios puestos de trabajo. La mayoría de las técnicas desarrolladas para el análisis del puesto de trabajo conducen a una descripción del puesto de trabajo (documento que identifica, define y describe un puesto en términos de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones) y a una especificación del puesto (cualidades necesarias en el trabajador para el desempeño adecuado de un puesto de trabajo).

Una vez que el análisis anterior ha determinado los requisitos para el desempeño efectivo del puesto de trabajo, la empresa necesita identificar las fuentes que con mayor probabilidad van a proporcionarle los mejores candidatos. La mayoría de las empresas recurren en primer lugar a sus empleados actuales.

Otras fuentes de reclutamiento incluyen: antiguos empleados, publicación de anuncios, agencias de empleo, reclutamiento en las universidades, entre otras.

b) Selección.

Un esfuerzo de reclutamiento efectivo debe proporcionar un grupo de candidatos cualificados entre los que la empresa elegirá a los mejores. Como su propio nombre indica, selección hace referencia al proceso de análisis utilizado para decidir a quién se contrata. El objetivo final de la misma es el de contratar a los individuos que desempeñen bien su trabajo, de acuerdo a los criterios previamente establecidos por la empresa para avaluar la calidad de dicho desempeño.

Como herramientas de selección para evaluar a los candidatos pueden considerarse entre las más usadas las siguientes:

Impresos de solicitud.

Cartas de recomendación y obtención de referencias por teléfono.

Pruebas de capacidad intelectual y de inteligencia general.

Programas y ejercicios de evaluación en situaciones simuladas.

Tests de características personales (de personalidad, y psicológicos).

Entrevistas (en persona, telefónicas, y asistidas por ordenador).

Reconocimientos médicos.

Decisión final.

c) Socialización.

El proceso de contratación no finaliza cuando los candidatos han sido contratados o ascendidos. Para retener y maximizar los recursos humanos que con tanto cuidado se han seleccionado, las empresas deben prestar especial atención a su socialización. Mediante la socialización los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. De esta forma, los nuevos empleados pasan a ser rápidamente funcionales en el nuevo puesto de trabajo, reduciéndose a su vez la posibilidad de una ruptura laboral.

Si se quiere que la socialización sea eficiente y consiga la plena integración del empleado, debe realizarse de forma sistemática y planificada. Sin un programa de socialización, los nuevos empleados pueden malinterpretar los objetivos de la empresa y su estructura organizativa, llegando a formarse imágenes equivocadas de cómo y por qué funcionan las cosas. También es necesario proporcionar a los nuevos trabajadores información acerca de la política y procedimientos de la empresa, sus relaciones estructurales, sus reglas, su cultura corporativa. Esto no sólo permite a los trabajadores conocer cómo funciona la empresa, sino que también refuerza su autoestima, al darles a entender que son miembros valorados de la organización. La participación de los empleados más veteranos, asesorando y guiando a los nuevos trabajadores, puede ser también de gran utilidad a la hora de facilitar el proceso de socialización.

• Formación de la fuerza laboral.La formación es el proceso que se centra en proporcionar habilidades concretas a los empleados, o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Una formación efectiva puede aumentar el desempeño, mejorar la moral, e incrementar el potencial de una organización.El proceso de formación está compuesto de tres fases que se relacionan entre si.

Fase 1.Determinación de las necesidades de formación: el objetivo general de la valoración es decidir si se necesita formación y, en caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa. Esto requiere realizar un análisis de las futuras actividades de la organización, por si requieren que la fuerza de trabajo posea conocimientos y habilidades adicionales. A su vez requiere un análisis de tareas (o el examen de los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la empresa, con el fin de precisar cuáles son los que necesitan formación) y un análisis de personas (para, mediante la medición de la discrepancia entre el rendimiento del empleado y las expectativas o estándares de la empresa, identificar qué empleados requieren formación). Cuando la determinación de las necesidades de formación se realiza adecuadamente, se evita que la empresa implemente programas de formación por el simple hecho de que éstos sean populares, y no porque realmente los necesite.

Fase 2.Desarrollo y aplicación del programa de formación: Esta fase debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad o a un problema de la empresa. Garantizar que la formación satisfaga las necesidades del puesto de trabajo es fundamental para asegurarse de que efectivamente, ésta va a traducirse en una mejora real en la empresa. La primera decisión importante que debe tomarse es dónde se va a proporcionar la formación: formación en el puesto de trabajo, formación fuera del puesto de trabajo. Por otro lado cabe la formación interpersonal (fomento de la cooperación entre la fuerza de trabajo y la solución de problemas), la formación interdisciplinaria (donde los trabajadores formados puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de otras áreas), la formación intercultural (donde los trabajadores puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de culturas distintas), la formación en trabajo de equipo (para formar a los empleados sobre cómo trabajar en equipo de la mejor manera).

Fase 3.Evaluación: Cada cierto tiempo las organizaciones deben reexaminar hasta qué punto la formación que se está proporcionando produce los beneficios esperados y cubre las necesidades identificadas en la fase 1. La eficacia puede medirse en términos monetarios o no monetarios. Lo principal es que el criterio de evaluación refleje las necesidades que la formación debía haber satisfecho, y que fueron identificadas en la fase 1.

• Desarrollo de la carrera profesional.El desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo a largo plazo por parte de la empresa, diseñado para ayudar a los empleados a utilizar todo su potencial. No es un único programa de formación, sino que se trata de una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital para la empresa. El desarrollo efectivo de la carrera profesional incluye tres fases principales que, a pesar de que aquí se presenten de forma separada, a menudo se solapan entre sí.

Fase 1.Evaluación: Trata de ayudar a los empleados a elegir una carrera profesional adecuada y realista, y a determinar los puntos débiles que tienen que superar para alcanzar sus objetivos profesionales. Para lograrlo se llevan a cabo una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa; a través de la evaluación de rendimientos, la previsión de ascenso y la planificación de la sucesión.

Fase 2.Dirección: Consiste en determinar los pasos que deben seguir los empleados para realizar sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la secuencia de trabajos que el empleado debe cubrir a lo largo del tiempo. El análisis del puesto de trabajo puede proporcionar una buena base para identificar una sucesión lógica de trabajos, de manera que los conocimientos y habilidades adquiridos en el puesto anterior preparen al empleado para el siguiente nivel de responsabilidad. Un programa de trayectoria profesional recoge los pasos necesarios en una determinada carrera profesional así como el calendario de cumplimiento plausible. Para ayudar a los empleados en esta fase, las empresas pueden usar varios métodos: estimaciones del potencial para ser promocionados, planes de sucesión, asesoramiento individual de la carrera profesional, anuncios de trabajos internos, centros de recursos para el desarrollo de la carrera profesional.

Fase 3.Perfeccionamiento: Comprende las acciones encaminadas a ayudar al empleado a aprender y potenciar los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar la carrera profesional deseada. Algunos de los programas habituales para conseguirlo serían: tutorías, preparación individual, rotación de puestos de trabajo, programas de ayuda a la instrucción.

• Evaluación del rendimiento.La evaluación del rendimiento tiene tres objetivos fundamentales. Primero, crear dos canales de comunicación de manera que el supervisor pueda decir a los empleados qué se espera de ellos y que los empleados puedan comunicar al supervisor sus opiniones. En segundo lugar, proporcionar una retroalimentación al empleado de forma que pueda tomarse medidas encaminadas a potenciar los puntos fuertes de la persona, mientras se reducen los débiles. Por último, la evaluación del rendimiento proporciona importante información para decidir, en base al rendimiento individual, quién debe recibir una mayor retribución.

• Retribuciones.Los empleados son retribuidos de acuerdo a su contribución a la empresa. Los tres objetivos fundamentales del sistema de retribución son atraer trabajadores de calidad del mercado laboral, retener a los empleados buenos que ya posea y motivar a estos empleados a trabajar de forma que ayuden a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.La retribución total de un empleado tiene tres componentes. El primero es el salario base, o la cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente, ya sea en forma de salario mensual o en forma de retribución por horas. El segundo componente son los incentivos salariales. Éstos comprenden los programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. El último componente de la retribución total son las retribuciones o prestaciones indirectas (seguro médico, planes de pensión, seguro de desempleo, o vacaciones).Para diseñar un sistema de retribución que sea eficaz es necesario tomar en consideración cinco puntos importantes: 1-congruencia con los objetivos estratégicos de la empresa, 2-congruencia con las características de la empresa y su entorno, 3-equidad interna, 4-equidad externa, 5-contribuciones de los empleados (al buen rendimiento de la empresa: retribuciones por méritos, retribuciones basadas en conocimientos, retribuciones basadas en habilidades).

• Gestión de la ruptura laboral.La ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa. El índice que refleja el ritmo al cual los empleados abandonan la empresa recibe el nombre de índice de rotación de personal. Existen varios tipos de ruptura laboral. Todos ellos llevan asociados una serie de costes y beneficios que deben ser analizados cuidadosamente y de forma individual. Entre los costes están las indemnizaciones por despido o por baja anticipada, las prestaciones, los costes de ayuda a la recolocación y los costes de reclutamiento, selección y formación de nuevos empleados cuando el trabajador es sustituido por otro. La reducción de los costes laborales, la sustitución de trabajadores mediocres por otros más cualificados, la potenciación de la innovación y la diversidad o el abandono (en el caso del trabajador) de una situación laboral desagradable pueden citarse entre los beneficios potenciales.La ruptura laboral puede clasificarse en ruptura laboral voluntaria (abandono o jubilación), cuando es el empleado el que, bien por motivos laborales o personales, decide romper su relación con la empresa, y ruptura laboral involuntaria (cese o despido), cuando es la gerencia la que, por razones de la mala adecuación entre el trabajador y la empresa o económicas, decide terminar la relación laboral.Existen, tal como muestra la figura 2.10, varias alternativas que deben considerarse antes de tomar la decisión del despido.

Figura 2.10: Alternativas al despido. Fuente: Gómez-Mejía, et al. 1998.

• Una vez que se ha tomado la decisión de realizar despidos, deben considerarse una serie de pautas de actuación para minimizar los potenciales costes de semejante medida. Una medida muy importante en este caso es la ayuda a la recolocación o búsqueda de nuevo empleo. Esta recolocación suele realizarse por una consultora externa contratada por la empresa. Los objetivos fundamentales de un programa de recolocación son: reducir los problemas psicológicos de los empleados despedidos de forma que sigan siendo productivos hasta que abandonen la empresa, minimizar tanto la cantidad de acciones legales que puedan emprender contra la empresa, como el impacto negativo que el proceso de despido puede tener en la imagen de ella y para los trabajadores que continúan, y ayudar a los empleados a encontrar un nuevo puesto de trabajo similar al anterior.

2.4.2 Comercial (marketing y ventas)

La asociación americana de Marketing define la gestión o dirección comercial como el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio, la promoción de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones.

Es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado, constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento – producción – venta) pero es también la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado.

La ejecución de la función comercial supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son: 1. Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público interesado y entorno).

2. Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y comunicación).

3. Dirección, organización y control de la actividad comercial.

La función Comercial es identificada en la organización como Comercialización o Marketing. Ha sido definida como: función empresarial que involucra la investigación de mercados, planificación comercial, cooperación en la creación, gestión y desarrollo de productos, fijación y gestión de precios, comunicación, promoción, organización y gestión de la venta y distribución de productos y servicios.

Comprende:

• Medios de venta, destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la promoción y la venta.

• Herramientas de análisis, orientadas a la comprensión del mercado, consiste en métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.

Figura 2.11: Actividades y tareas de la función de marketing. Fuente: Ortega, 2003.

El Marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad económica:

• El intercambio de productos: ya sean bienes o servicios, que implica el proceso desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los compradores finales.

• La comunicación que se desarrolla a través de flujos de información que preceden acompañan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculación entre la oferta y demanda.

La comercialización ha sido concebida como un proceso configurado por círculos concéntricos que rodean al blanco de mercado (consumidor), al que la organización accede a través de variables controlables y no controlables.

Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercialización son:

– Producto.

– Precio.

– Canales de distribución.

– Promoción.

Las variables no controlables, inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad comercial son:

– El ambiente social y cultural.

– El ambiente político y legal.

– El ambiente económico.

– La competencia.

– Entre otros.

Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.

Para un mejor estudio, comprensión y abordaje del mercado se recurre a la segmentación del mercado en grupos de acuerdo con características que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo;ࠬa segmentación permitirá determinar los mercados objeto y orientará la estrategia de marketing de forma efectiva.

Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben desarrollar 4 políticas: 1. Política de producto:

Establecimiento de:

– La marca.

– El envase.

– La etiqueta.

– La garantía.

2. Política de precio:

Establecimiento de:

– Precio líder. Atractivo para la empresa.

– Precio gancho. Atractivo para el consumidor.

– Precio psicológico. Justo para el consumidor.

3. Política de promoción:

Establecimiento de:

– Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).

– Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).

4. Política de distribución:

Establecimiento de la forma de distribuir el producto, que podrá ser:

– Directamente (del fabricante al mercado).

– Indirectamente (del fabricante a los intermediarios -mayoristas y minoristas-, y éstos al mercado).

La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. De este modo, todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.

2.4.3 Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i)

La función de I+D+i de las empresas gira entorno al producto que comercializan, tanto en relación a su diseño y desarrollo como su proceso de fabricación.

Entre los trabajos de I+D+i, cabe destacar:

• Investigación aplicada, generación, evaluación y selección de ideas.

• Innovación de productos y/o procesos.

• Análisis del conjunto de tecnologías a incorporar a un producto y/o proceso.

• Diseño y desarrollo de productos y/o procesos nuevos.

• Mantenimiento y actualización de los productos y/o procesos actuales.

Proceso de desarrollo de productos

Es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se consuma mediante el estudio, la investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado. La bibliografía y la experiencia empresarial proponen distintos enfoques para llevar a cabo el desarrollo de productos pero en lo fundamental no difieren demasiado unos de otros.

Una secuencia habitual podría estar constituida por:

– Identificación de oportunidades.

– Especificación.

– Diseño.

– Prueba.

– Introducción.

El desarrollo del producto comienza con una fase de identificación de oportunidades, cuyo primer paso resulta en la generación de una idea. Esta concepción inicial puede resultar de procesos muy diferentes en cuanto a su gestación y espontaneidad, tales como investigaciones del mercado, estudios de comercialización, procedimientos destinados a forzar la producción de ideas (brainstorming), iniciativas de directivos y gerentes, desarrollos producidos en otros países, investigación tecnológica, emulación de productos de la competencia (benchmarking), entre otros.

Generada la idea, habitualmente se requieren de 2 pasos más, el desarrollo conceptual (definición preliminar mínima con vistas a caracterizar el producto y determinar sus ventajas y limitaciones) y la tamizacion (filtro, por lo general empírico, para seleccionar aquellos productos con los que se seguirá adelante dado que hacerlo con todos los imaginados resulta inviable).

La especificación consiste en documentar técnicamente la construcción del producto mediante planos, listas de materiales, despiece, fórmulas, entre otras caracterizaciones.

El diseño se divide en tres etapas; las cuales de forma concurrente, cooperativa y colaborativa son llevadas a cabo por distintas áreas funcionales de la organización: comercial, ingeniería, producción, calidad, y administrativa, entre otras. La cuantificación de la demanda potencial, la fijación del precio, la táctica del lanzamiento, el desarrollo técnico, los costos involucrados, la obtención de los flujos de los fondos, entre otras actividades, son realizadas en esta etapa.

La prueba comprende el análisis de la relación de los consumidores y del desempeño operativo del producto.

Finalmente, en la etapa de introducción se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado.

El 'know–how' de la empresa, o 'saber hacer', debe tenerse muy en cuenta a la hora de emprender los proyectos de investigación. Para ello, hay que valorar la información detallada que se tiene sobre los procesos productivos, evaluar la situación tecnológica interna, y saber traducir todos estos datos a unas previsiones económicas. No obstante, debe ser la propia empresa la que evalúe en primer lugar la necesidad real de abordar un proyecto de estas características y, algo no menos importante, su capacidad para poder gestionarlo.

Para ello, se deben identificar los instrumentos y herramientas básicas a la hora de tomar decisiones estratégicas, organizativas u operativas respecto al proyecto de investigación. También el contraste con los resultados obtenidos por otras compañías del sector en materia de investigación puede ayudar a evaluar de una forma real el impacto y conveniencia del plan de I+D en la empresa.

Una vez aceptado el proyecto, es muy positivo conducir la investigación desde un enfoque ajustado a la realidad del sector económico de cada empresa. En este punto, hay que tener en cuenta que la gestión de las actividades de I+D no está especialmente sistematizada, como en otras áreas del 'management' empresarial, y que, por consiguiente, no están especificadas de una forma tan clara las fases de implantación de cualquier proyecto investigador.

La investigación supone adentrarse en campos desconocidos, que puede que no lleven a ninguna parte. Para lograr que los esfuerzos profesionales y económicos no se conviertan en un gasto inútil, los investigadores deben buscar unos resultados a priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad del proyecto investigador que tienen entre manos. Por ello, se debe poner especial interés en orientar la gestión de dichos proyectos a los resultados. Así pues, la empresa no debe abandonar nunca:

• Visión a largo plazo. Lanzar un producto novedoso o desarrollar un nuevo proceso requiere un tiempo de maduración prolongado con el objetivo de que el periodo de vida útil de dicho producto o servicio también sea largo.

• Evaluación del riesgo de los proyectos de investigación. Pese a esto, todos estos proyectos de I+D tienen que tener, por definición, un componente de inseguridad, ya que ningún cambio tiene el futuro asegurado.

• Previsión de las tendencias del entorno y su evolución, para definir estrategias investigadoras novedosas, que se ajusten a las demandas del mercado.

• Capacidad de recopilar, unir y valorar la información acerca de la situación tecnológica y económica de la empresa, con la que hacer previsiones de futuro.

• Cooperación activa entre los diferentes departamentos de la empresa. La investigación no debe implicar a unos pocos, sino que debe ser un proyecto común, asimilado y impulsado por toda la organización.

• Colaboración del gabinete investigador interno a la empresa con otros organismos relacionados con la I+D, como los centros científicos y los asesores, incluso los proveedores y los clientes, para lograr la transferencia de tecnología y/o personal investigador.

2.4.4 Industrialización

La función de industrialización pudiera denominarse, también, función de producción en sentido general.

Sin embargo, se sugiere denominarla industrialización, ya que de este modo no se hace referencia únicamente al proceso de producir, sino también a la integración y concurrencia de los distintos procesos empresariales, que incluyen:

• La ingeniería para desarrollar y gestionar los productos, los procesos, los sistemas, y la propia función de producir. Diseño, rediseño, desarrollo y gestión de productos (ingeniería de producto), diseño, rediseño, desarrollo y gestión de procesos (ingeniería de proceso), ingeniería y gestión de sistemas técnicos –máquinas, instalaciones, útiles, y herramientas- del sistema de producción, así como la propia ingeniería y gestión de la producción para construir o fabricar los productos y/o servicios.

• La gestión de las compras de recursos, materiales y componentes requeridos para construir o fabricar los productos y/o servicios.

• La gestión de los aprovisionamientos de los elementos mencionados anteriormente.

Así, del modo anterior, aunque sería particular para cada empresa la estructura y organización de sus funcionalidades en el ámbito de la industrialización o producción; Puede ser una organización lógica la distinción de las funcionalidades de:

– Ingeniería: que integraría ingeniería de producto, ingeniería de proceso, ingeniería de sistemas, e ingeniería de producción.

– Compras, y aprovisionamiento.

En cualquier caso, fuera del ámbito de las empresas industriales, pudiera ser, tal vez, más adecuado o lógico, denominar a la funcionalidad global para lograr producir productos y/o servicios, producción; Aunque de cualquier forma, se estaría hablando de las mismas subfunciones descritas que se requerirían integradas y concurridas a dicha función general denominada, en tal caso, producción.

En ese sentido, se habla de industrialización como una función integradora.

En cualquier caso, existen algunas empresas que aunque departamentalizan compras y aprovisionamientos, inevitablemente las integran con producción en su gestión.

En los años 60's y 70's, tal vez tuviera lógica esa "desintegración". En estas últimas décadas, y especialmente en la actulidad las técnicas de organización industrial y los sistemas de gestión de la producción no permiten dicha desintegración. A ese respecto no debe olvidarse que los sistemas actuales ERP's parten de los MRPI, los cuales integraban los requerimientos productivos con los de necesidades de materiales. En esa dirección, cabe mencionar, además, que sin esa visión integradora, sería ridículo hablar tal vez de JIT. Por tanto, Industrialización debe integrar compras y aprovisionamientos.

Una vez resueltos los problemas de la gestión de los materiales y demás elementos "In/out" que se encuentran entre los recursos necesarios para producir, productos obtenidos, subproductos; Ya nos encargaremos de gestionar la propia logística para "obtener, distribuir, y entregar".

¿Cómo realizar las compras si ingeniería de producto no ha especificado la lista de materiales ni programación de la producción ha realizado el programa ni los lanzamientos?.

¿Cómo planificar los aprovisionamientos y gestionar los stocks sin saber los modelos de cálculo de necesidades y los requerimientos productivos en definitava?.

Hoy día los sistemas de gestión industriales operan en base a esos fundamentos analíticos.

Así pues, por medio de la actividad productiva o procesos, es decir, procedimientos constituidos por actividades (productivas), con la utilización de medios humanos y materiales, se obtendrán productos que, de forma general, serán bienes o servicios (según el tipo de empresa y su producción). Estos bienes o servicios se pondrán, finalmente, a disposición de los llamados consumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisición de los mismos.

La figura 2.12 muestra en forma de un diagrama de bloques los elementos que intervienen en la producción y la generación del valor añadido. Como puede apreciarse, éste está constituido por la diferencia entre el valor final del producto (determinado por el consumidor y en general el mercado) y el conjunto de valores consumidos en el proceso para poder obtenerlo.

Figura 2.12: Elementos de un sistema productivo y su proceso.1

Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, la actividad productiva de una empresa no se refiere exclusivamente a una 'producción técnica' en la que se 'fabrica' un bien físico. Ello constituiría, evidentemente, un caso genuino de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible.

La creación de bienes, bien sea por extracción a partir de los recursos naturales o por manufactura industrial y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo actividades como el transporte o la comercialización, serán pues actividades de producción.

2.4.4.1 Ingeniería

a) Ingeniería de Producto

La ingeniería de producto tiene como función el diseño, rediseño, desarrollo y gestión de los productos, de forma concurrente con comercial, I+D, entre otras funcionalidades.

El desarrollo de un producto es el conjunto de actividades que permiten pasar de un concepto o idea de producto a un diseño que se puede construir o fabricar y comercializar, y que está de acuerdo con las especificaciones del cliente recogidas por el departamento de marketing. Se definen las funciones y especificaciones del producto, los componentes y sistemas que lo componen y, en paralelo, se define su montaje o producción y su distribución y servicio postventa.

Es esta fase se definen los aspectos de fabricación del producto, pero también las compras de componentes y materias primas necesarias, así como los útiles y recursos de producción requeridos, la distribución y transporte del producto, su embalaje, y demás especificaciones asociadas.

En muchos sectores industriales, la reducción del tiempo de desarrollo –time to market– se ha conseguido introduciendo estructuras organizativas matriciales, ingeniería simultánea, en cooperación y colaboración de todos las funcionalidades de la empresa con implicidad incluso de proveedores y clientes, considerando la normalización de componentes que ha permitido su uso en modelos diferentes, la introducción de herramientas y sistemas de diseño, ingeniería y fabricación integradas y asistidas por computador (CAD, CAE, CAM, entre otras), técnicas de análisis de satisfacción del producto en cuanto a funcionalidad, calidad, fiabilidad, seguridad o medio ambiente (QFD, AMFE de producto-proceso, análisis del ciclo de vida, análisis del diseño para el montaje y para la fabricación, análisis de valor, análisis funcional o prototipaje virtual).

Así, la ingeniería de producto tiene como función, consecuentemente, especificar detalladamente los productos para su industrialización:

• Lista de materiales y componentes: clases, calidades, cantidades.

• Hoja de ruta: listado y requerimientos de operaciones productivas para la construcción y/o fabricación del producto.

• Especificaciones de acondicionamiento para la distribución y la comercialización: condiciones y características de envases, cajas, palets, retractilado.

• Cálculo de escandallos de productos: cálculo de costes, márgenes de contribución y, en ocasiones, precios de venta.

Por otro lado, la función de ingeniería de producto debe llevar a cabo la gestión de la cartera de productos de la empresa con el apoyo de la funcionalidad comercial. Así, debe gestionar el conjunto y articular los diferentes productos, a la vez desde el punto de vista de su crecimiento y de su rentabilidad, a fin de intentar conseguir una situación óptima, que maximice el beneficio, ponderando los diferentes grupos de productos.

Es importante los diagnósticos acerca de los productos a obtener y la forma en que están diseñados, ya que puede influir decisivamente en el proceso y los medios empleados en la producción y en la eficiencia obtenida para la misma.

b) Ingeniería de Proceso

La ingeniería de proceso tiene como función el diseño, rediseño y la gestión del proceso productivo así como especificar y establecer los requerimientos de medios humanos y materiales a tal fin.

La actividad productiva se plasma en un proceso sujeto a una organización y una planificación, y al que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Dicho proceso está formado por un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la producción, la cual, se deberá tratar de implantar con la determinación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más adecuados, y de la forma que se obtenga el producto con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y coste.

Debe llevarse a cabo un completo estudio de la forma de implantar el proceso productivo que, de acuerdo con metodologías clásicas, consiste en la subdivisión o la descomposición de un proceso en las actividades de que se compone y en sus movimientos concominantes, de modo que cada operación y cada manipulación de material puedan estudiarse aisladamente y averiguar su necesidad y su eficacia en el proceso.

La implantación de un proceso, actividad por actividad se lleva a cabo tratando de lograr la máxima eficacia técnica y económica, por lo que se deberá analizar antes de todo el producto para ver si es susceptible de mejoras en los aspectos destacados en los principios de normalización, racionalización, simplificación y especialización, lo cual habrá de redundar en la especificación de las operaciones realmente necesarias, eliminando las que no lo sean, y redundando, además, en la mejora de los tiempos de las actividades.

El proceso de producción puede elegirse y diseñarse libremente o de forma condicionada. En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de condicionantes. Éstos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por los equipamientos ya instalados. Otros pueden referirse a aspectos no relacionados directamente con la producción, tales como las limitaciones financieras o tecnológicas. Pueden darse, también, condicionantes externos que llevan a elegir entre los sistemas disponibles para realizar cada tipo de producción, debiéndolo hacer en función de la consecución de los objetivos fundamentales de todo el proceso de producción, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo preciso. Además se podrá hablar de otros tipos de condicionantes tales como los que imponen las limitaciones de diseño y características del producto, de los requerimientos de los clientes, de los sistemas de comercialización y distribución, de las leyes y reglamentos, entre otros.

Una vez elegido el proceso de producción, a tenor de los condicionantes citados, su implantación se hará actividad por actividad para todas y cada una de las que componen el proceso, especificando las características, variables, parámetros y magnitudes que caracterizan a cada una de las operaciones.

De igual modo, se deberán analizar los medios y recursos disponibles o de fácil acceso para la empresa y la posibilidad de poder aprovecharlos o, por el contrario, justificar la necesidad de implantar otros nuevos. En este orden de cosas, también deberá decidirse la parte del proceso que será conveniente llevar a cabo en la empresa y aquella que deberá subcontratarse.

La posibilidad de adaptar fácilmente el volumen de producción a la demanda, por medio de diseños flexibles del proceso y sus puestos de trabajo es, además, una de las grandes exigencias de los sistemas actuales de gestión de la producción.

La disposición física de los procesos en las plantas de producción, sean industriales o de servicios, obedece a dos posibles patrones de concepción radicalmente opuestos: la llamada disposición orientada al proceso, en que los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente y es el producto el que se desplaza hasta donde se hallen, y la orientada al producto, en que los puestos de trabajo están dispuestos de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el producto a obtener, y, por tanto, son los puestos de trabajo los que se 'desplazan' hasta donde deben desarrollarse las actividades de producción que debe sufrir el producto.

En las disposiciones con orientación al proceso se agrupan los equipos de producción por especialidades, en secciones que, por tanto, presentan una especialización tecnológica y su agrupación no tiene que ver con la secuencia de operaciones que deba seguir el producto, y por esto recibe la denominación de funcional.

Los equipamientos muy costosos y especializados y la mano de obra experta y especializada son más indicadas en este tipo de disposición, en la que prevalecen éstos frente a la secuencia de operaciones del producto, por lo que éste debe realizar recorridos complejos y diferenciados según operaciones a las que deba estar sometido.

Las principales características de este tipo de proceso son: la flexibilidad y heterogeneidad en el producto y su proceso de producción, volumen de producción muy flexible y, también, flexibilidad en la utilización de los equipos cuyas operaciones pueden variar mucho de un producto a otro e, incluso, en caso de avería de un equipo dado, puede ser utilizado otro, por lo que las incidencias no afectan mucho.

En el caso de las distribuciones orientadas al producto, por el contrario, la disposición del equipamiento de producción se realiza de acuerdo con el flujo de las operaciones del producto, aunque ello exija que un mismo equipo se halle presente en más de una ocasión, debido a estar dedicado exclusivamente al proceso que se desarrolla en la línea en cuestión, lo que, sin duda alguna, tiene sus limitaciones.

Las ventajas del segundo tipo de disposición se halla en la posibilidad de llevar a cabo el proceso con recorridos, tiempos y coste mínimos, lo que en principio exige un producto con alto grado de homogeneidad (normalización), intercambiabilidad de componentes, volumen de producción elevado, demanda constante y gran organización en el proceso, en especial, en el tiempo de proceso y el abastecimiento de materiales. La mayor parte de estos aspectos suponen una falta de flexibilidad y por tanto son inconvenientes, ya que la tendencia actual de los sistemas productivos es la contraria. Dado que este tipo de disposición requiere, además una gran organización y sincronización de operaciones, resulta muy sensible a las incidencias, ya que, en efecto, en caso de que una de las estaciones de trabajo se detuviera, se detendría todo el proceso.

Se han desarrollado nuevas formas de disponer el proceso basadas en el flujo lineal (orientadas al producto) como solución de compromiso en un intento de hacerse con las ventajas de los dos tipos de disposición expuestos, y se las conoce con el nombre de células de fabricación o células flexibles. En ellas pueden llevarse a cabo procesos para productos distintos que tengan estos mismos procesos (por ejemplo: taller de engranajes o pintura) o para gamas de un mismo producto, con una disposición en flujo lineal, incluso en el caso de procesos de fabricación.

Además de implantar los procesos de acuerdo con la disposición más adecuada, la optimización de la eficiencia y, por tanto, de la competitividad de los procesos llevará a identificar y mejorar continuamente los métodos de trabajo a utilizar en la implementación del proceso. Ello conduce al llamado estudio del trabajo y, por ende, al estudio y mejora de métodos y determinación de los tiempos de producción (medida del trabajo).

De acuerdo con la definición dada por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), el estudio del trabajo lo constituyen las técnicas, y en particular, el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos, y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El objetivo directo del estudio del trabajo es, pues, mejorar la productividad del proceso a través de mejoras en los métodos de trabajo y midiendo los resultados a través de los tiempos que se emplean en llevar a cabo las actividades del proceso que, lógicamente, deben minimizarse.

• El estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costes.

• La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución establecida.

Por tanto, a través del estudio de métodos se analizan los procesos, su disposición y actividades, y se estudian mejoras para los mismos, siendo a su vez la medición del trabajo la herramienta complementaria indispensable para conocer el nivel de eficiencia o el grado de mejora obtenida. Sin embargo, la medición del trabajo puede utilizarse, independientemente del estudio de métodos, para otras finalidades, tales como conocer costes o presupuestar productos, determinar retribuciones e incentivos o establecer planes de producción, habida cuenta del tiempo disponible para llevarlos a cabo.

Sumados a estos enfoques, se han desarrollado recientemente otros basados en llevar a cabo los procesos con el mínimo empleo de recursos posible; eliminando los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarros. La eficiencia se obtiene de la minimización de los consumos. Este enfoque se denomina lean production o producción ajustada.

Dos son los tipos básicos de producción con las características que se acaban de exponer: por una parte, los basados en el sistema de gestión de la producción denominado Just in Time (JIT), que se basan a su vez en eliminar todo tipo de consumo innecesario (o despilfarro) de recursos.

Por otra parte, se mencionan los sistemas FMS o sistemas de fabricación flexible, que basan su alta variedad de producción, y por tanto flexibilidad, en la utilización intensa de la tecnología; en este caso, las células flexibles están integradas por equipos programables tales como las máquinas de control numérico, las cuales, vía informática, pueden reprogramar fácilmente el tipo de operaciones a efectuar, todo ello desarrollado en un entorno CIM (Computer Integrated Manufacturing).

c) Ingeniería de Sistemas

La ingeniería de sistemas tiene como función la especificación y establecimiento de los requerimientos y la gestión de los sistemas técnicos del sistema de producción. En la medida de las necesidades: diseño, rediseño, mantenimiento y gestión de máquinas, instalaciones, útiles o herramientas.

d) Ingeniería de Producción

Para que los productos salgan de la empresa, además de disponer de las materias primas y del resto de recursos necesarios para el funcionamiento del proceso productivo, es necesario organizar todo el sistema, es decir, encargarse de hacer que cada operario sepa qué artículos o componente en concreto debe producir en cada instante y en qué cantidades, y todo ello coordinado de modo que se incurra en el mínimo coste y que exista capacidad suficiente en el taller para llevar a cabo todas esas directrices.

El proceso de producción es modelizable a un sistema. Los factores son de muy diversa índole: materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción e información. Estos factores constituyen las entradas o inputs del proceso. Las salidas u outputs son productos terminados, es decir, bienes o servicios.

Figura 2.13: Sistema productivo2.

El conjunto forma un sistema que, además, ha de contar con un subsistema de retroalimentación para controlar las entradas de modo que las salidas se ajusten a los resultados deseados, dadas las alternativas tecnológicas existentes.

La ingeniería de producción tiene como función el diseño, rediseño, y la gestión del sistema productivo.

– Distribución en planta del proceso de producción -lay out- (disposición física de los elementos que intervienen).

– Análisis y optimización de los métodos de trabajo.

– Estudio y optimización de movimientos de materiales, (herramientas y personas).

– Análisis y optimización de tiempos de las fases del proceso de producción.

– Análisis, evaluación y distribución de tareas y formación del personal.

– Establecimiento de sistemas de regulación y control de la producción.

2.4.4.2 Compras y aprovisionamiento

La subfunción de compras trata de adquirir cuantos bienes materiales precisa la empresa para su funcionamiento global.

Su tarea pasa por adquirir bienes materiales de calidad adecuada, en cantidades adecuadas, en el momento preciso, al precio adecuado y del proveedor adecuado.

En la mayoría de los casos, un proceso de compra sigue las siguientes fases:

– Conocimiento de las necesidades.

– Determinación de las características y de la cantidad de productos que son necesarios.

– Descripción detallada del tipo, propiedades y dimensiones del artículo a adquirir.

– Búsqueda de los posibles proveedores.

– Petición de ofertas.

– Determinación del coste de la compra de cada una de las ofertas.

– Evaluación y comparación de las mismas.

– Selección del proveedor y pase de los pedidos.

– Recepción, inspección y control de éstos.

– Control de facturas.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamientos. A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir y el momento de efectuar las adquisiciones. Se establece la cuantía de los componentes y se repercute en la secuencia y el ciclo de producción, lo cual repercute, asimismo, en la gestión de inventarios. 1 Fuente: Cuatrecasas, 2003. 2 Fuente: Aguer; Pérez, Martínez, 2004.

2.4.5 Logística integral

La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información implicados.

Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logística es conseguir que los productos y los servicios requeridos estén en los lugares apropiados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente, la función clave de la logística integral se está incorporando rápidamente en las empresas, considerada como una coordinación y un enlace entre:

– Mercado (clientes y consumidores).

– Canales de distribución.

– Actividades de producción (operativas) de la propia empresa.

– Proveedores.

Las actividades logísticas en la empresa se centran en tres áreas básicas: proceso de aprovisionamiento -logística de aprovisionamiento-, es decir, la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado, el proceso de producción -logística interna-, con la integración, de existir, entre las diferentes plantas de la empresa, así como la logística de materiales dentro de las propias plantas, y el proceso de distribución -logística de distribución-, es decir, la gestión de los productos entre dichas plantas y los puntos de consumo. Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribución son muy similares, y es por eso que la logística empresarial pretende integrarlas y dar así un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

Las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución son:

• El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo de pedido.

• La gestión de inventarios: tiene por objetivo primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda.

• La actividad del transporte: resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales (distribución).

• El almacenamiento: conlleva decisiones como la determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los materiales y productos en su interior.

• El tratamiento de mercancías: que implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos.

• La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, cosa que da soporte a todo el sistema logístico y al conjunto de actividades que integra.

Si se quiere lograr con intervención de las actividades de la logística empresarial un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, será conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red estará constituida por una determinada configuración de puntos de fabricación, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de información que permita cumplir dichos objetivos.

La figura 2.14 muestra una red logística genérica como la descrita anteriormente, a base de centros que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de venta, en los cuales se para, temporalmente el flujo de los productos, así como los enlaces entre ellos, que indican el movimiento de las mercancías.

Figura 2.14: Red logística.1

Básicamente el flujo de materiales y productos se produce en el sentido del suministro a la demanda, descendente, por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual, a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, redes de comunicación, entre otros), transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas, que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El flujo de información se dirige principalmente, como indica la figura 2.14, desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, ascendente. El sistema logístico total resulta de la combinación de las dos redes.

Para la adecuada optimización del resultado global, y a causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseño del sistema logístico teniendo en cuenta las dos redes simultáneamente.

Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y servicios, está integrado por tres subsistemas, tal como se muestra en la figura 2.15.

Figura 2.15: Subsistemas logísticos de materiales y productos.2

1. Subsistema de aprovisionamiento (logística de aprovisionamiento), en el que se incluyen los proveedores de materiales, componentes, subproductos, productos y otros elementos, así como el posible almacenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades llevadas a cabo para situar a disposición del subsistema de producción este flujo de mercancías adquirido, con la disponibilidad adecuada y sin pérdida de calidad.

2. Subsistema de producción (logística interna), en el que tiene lugar la manufactura o transformación de los materiales en las fábricas o plantas y que comprende la realización del ensamblaje de los componentes y el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estén disponibles, en condiciones óptimas, para su distribución.

3. Subsistema de distribución física (logística de distribución), destinado a atender y satisfacer la demanda de los usuarios, contando, generalmente, con unos almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la distribución comercial de los productos acabados y las mercancías, tramitándolos a través de minoristas, distribuidores o almacenistas, según el tipo de mercancías de que se trate.

Para cada aplicación concreta se tendrá que establecer las fronteras de actuación, definiéndose, por ejemplo, si los materiales puestos a disposición del subsistema de producción deben prepararse para cada orden de fabricación, si se ha de efectuar la entrega a pie de máquina o si se incluye una programación semanal. 1 Fuente: Cuatrecasas, 2003. 2 Fuente: Cuatrecasas, 2003.

2.4.6 Calidad, prevención, seguridad y medio ambiente

2.4.6.1 Calidad

El diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos: "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". En el sentido empresarial, por calidad se entiende la totalidad de funciones y características de un producto que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios.

El concepto de calidad como orientación hacia el cliente se ha asentado con firmeza en la cultura empresarial de las mejores organizaciones.

Hasta la mitad del siglo XX la calidad era vista como un problema que se solucionaba mediante herramientas de inspección; 'calidad de producto'. Al final del proceso los productos o piezas sin defectos se comercializaban y los que después de las operaciones de inspección, conteo y medición no superaban los estándares eran rechazados.

En una segunda etapa, la calidad se traduce en la aplicación de herramientas y técnicas estadísticas que faciliten la detección de productos defectuosos; 'calidad de proceso'. Es el llamado control estadístico de la calidad, practicado sobre muestras representativas de los lotes de producción y no sobre todos los productos. Progresivamente, se desarrollan métodos estadísticos para medir y mejorar la estabilidad de la producción en las factorías, reduciendo el porcentaje de defectos y cumpliendo las especificaciones de los diseños. No obstante, el aseguramiento de la calidad sigue considerándose una cuestión que vincula, en esencia, al departamento de producción.

Esta visión cambia al considerarse la calidad como un factor estratégico. Ya no se trata de una actividad inspectora sino preventiva: planificar, diseñar, fijar objetivos, educar e implementar un proceso de mejora continua.

Para todas las compañías, la orientación al cliente constituye una fuente de ventajas competitivas y, por ello, debe ser la base de todas las estrategias de negocio que se fundamenten en un enfoque de diferenciación; TQM o Gestión de la Calidad Total, que pone la orientación al cliente en el centro de la estrategia organizativa.

Por gestión de calidad de la empresa se entiende el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de todos los agentes relacionados con la empresa -clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios, y la propia sociedad– en relación con los productos y servicios que aquélla proporciona.

• Identificar: la empresa ha de averiguar cuáles son las necesidades de sus clientes, pues de otra forma será difícil que pueda satisfacerlas de forma continuada.

• Interiorizar: no basta con entender lo que los clientes desean. La empresa debe aceptar esos deseos y necesidades y hacerlos suyos, ya que de otra forma no será capaz de competir satisfactoriamente.

• Satisfacer: una vez que la empresa ha aceptado las necesidades de sus clientes debe realizar las mejoras necesarias en sus procesos para satisfacerlas.

• Superar de forma continuada: el objetivo de la empresa no es otro que cumplir con las expectativas de sus clientes. Sin embargo, el proceso para conseguirlo es dinámico y requiere la adaptación continua a los cambios en las necesidades y percepciones de los clientes y a la presión de la competencia y sus nuevos productos y servicios.

La calidad significa implantar una nueva filosofía cuyo objetivo es dar al cliente lo que desea.

Para lograr lo descrito anteriormente, se consideran tres dimensiones de la calidad. La calidad realizada es aquella que la empresa ofrece en realidad a los consumidores a través de sus procesos productivos. La calidad programada es la que la organización se ha propuesto obtener. La calidad necesaria es aquella que el cliente exige o le gustaría recibir. El objetivo de la gestión de calidad es que estos tres círculos se superpongan. Con ello se evita la aparición de fenómenos de derroche, en el caso de que la empresa provea un estándar de calidad que supere al exigido por los clientes, o de insatisfacción, en el caso contrario. En otras palabras, el objetivo es que la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la deseada por el cliente coincidan.

Figura 2.16: Las dimensiones de la calidad.1

La satisfacción del cliente se puede definir como la diferencia entre las expectativas y la percepción de éste respecto al producto o servicio ofrecido. Son los clientes, con sus percepciones, los que determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus exigencias. Por eso, el diseño de un producto debe partir de un profundo conocimiento de las necesidades, preferencias, valores y criterios de compra de los clientes. De ahí la necesidad de recurrir a las técnicas de investigación y segmentación de los mercados.

El consumidor debe percibir que los productos y servicios están definidos en atención a sus necesidades, que su opinión es percibida como valiosa y que, en caso de surgir problemas, la empresa ofrece soluciones rápidas y efectivas. Se trata, en suma, de involucrar a los clientes en el proceso de mejora continua de productos y servicios, con lo que será posible reducir al mínimo el grado de insatisfacción y, en consecuencia, afrontar de manera exitosa el reto diario de la productividad y la competitividad.

A continuación se presentan algunos de los conceptos más importantes de la calidad.

• Calidad: conjunto de características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor. El concepto de calidad es multidimensional, en el sentido de que las necesidades de los consumidores son múltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el diseño, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente.

• Control de la calidad: técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir las exigencias de calidad. Se trata de acciones que, como las de inspección, van encaminadas a eliminar las no conformidades que puedan aparecer a lo largo del proceso.

• Aseguramiento de la calidad: conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del sistema de calidad y demostrables, si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que una organización prevea de forma documentada y sistemática las operaciones de control esenciales a fin de lograr la calidad deseada.

• Sistema de calidad: está formado por la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.

• Gestión de la calidad: conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad.

• Gestión de la Calidad Total –Total Quality Management (TQM)-: modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la satisfacción de todos los agentes -individuos, organizaciones y sociedad- relacionados con la organización. Se caracteriza por la búsqueda de la excelencia mediante la mejora continua de todas las actividades organizativas.

La calidad era, en la mentalidad tradicional, una actividad sin valor añadido que aumentaba los costes de producción sin incrementar la productividad. La gestión integrada de la calidad se basa, por el contrario, en la idea de que calidad, reducción de costes y productividad son conceptos vinculados entre sí. La relación entre estas tres variables fue normalizado por Edgard Deming en su reacción en cadena que puede contemplarse en la figura 2.17.

Figura 2.17: Reacción en cadena de Deming.2