Ambiente de Control del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social (página 2)

Las nuevas exigencias para fortalecer el proceso económico, han llevado a cabo un cambio significativo en la dirección y expectativas de la misma y en su papel dentro de la organización, a un punto tal, que desde el año 2003 se emite una nueva Resolución en Cuba, la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios sobre Control Interno, la que pone en vigor las Definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y Normas, que se adjuntan formando parte integrante de esta Resolución.

Uno de los principales retos que enfrentan hoy las entidades cubanas no sólo es su implementación, sino que las entidades implementan el Sistema de Control Interno como un proceso, que aporte un grado de seguridad razonable en el logro de sus objetivos.

El diseño del Sistema de Control Interno y su implementación deben estar enfocados a la prevención de todos los riesgos que pueden vulnerar la estrategia y los objetivos a alcanzar por la entidad. La gestión de los riesgos es eficaz cuando se observan las normas para la identificación, evaluación y control de los riesgos de la entidad, su objetivo no es sólo detectar variaciones significativas en el patrón de comportamiento habitual de las entidades subordinadas, sino hacerlo rápida y eficazmente. Es por ello, que la detección de patrones inusuales en el control de los recursos de diferentes entidades, en ocasiones representa una dificultad de envergadura considerable para los empleados y por supuesto para los auditores.

El Control Interno genera disciplina al interior de la organización cuando es utilizado por la dirección para conocer cómo marcha la entidad y cómo mejorar su gestión; no se diseña para cumplir con exigencias de organismos superiores ni indicaciones de auditorias externas, es necesario que haya una aptitud positiva de la alta dirección que garantice su desarrollo e involucre a todo el personal. Además, educa a los directivos y trabajadores en la utilización de la gestión de riesgos como instrumento para la toma de decisiones. La dirección debe identificar, entender y gestionar los procesos de la entidad y su interrelación como un sistema, cuando esto ocurre se contribuye a la eficacia y eficiencia de la entidad en el logro de sus objetivos. El resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La adecuada implementación de la Resolución 297/2003 sobre el Control Interno y la realización sistemática de los controles y de su aplicación y la toma de decisiones para erradicar las deficiencias detectadas, deben ser tareas de cada dirigente y del colectivo de trabajadores, lo que redundará en la eficacia y eficiencia de las entidades, el logro de la fiabilidad de la información financiera, el cumplimiento de las disposiciones vigentes que son de aplicación y garantizar la preservación de los recursos materiales, financieros y humanos.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda del municipio de Fomento no se exceptúa de ello ya que constituye una entidad que custodia y comercializa recursos que por demás son deficitarios en el país y teniendo en cuenta lo anterior y a partir del proceso de investigación efectuado en el año 2008 donde se tomaron como fuente de información el estudio del grado de implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno establecido en la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, se pudo constatar que desde la práctica del control general, existe un deterioro en el cumplimiento de dicha resolución manifestándose deficiencias técnicas y metodológica de: diseño, planeación, proceder erróneo y participación de todos los trabajadores, así como la ausencia de una conceptualización del control en este tipo de actividad, y falta de contextualización de diversas metodologías afines con este ejercicio, lo que propicia que no se encuentra implementado el Sistema de Control Interno ocasionándose que no exista un ambiente de control efectivo propiciándose las causas y condiciones para el incremento de los riesgos.

Estos argumentos han permitido precisar el Problema científico: ¿Cómo contribuir a la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento?

Dado que el Control Interno constituye la Herramienta fundamental para solucionar los problemas Económicos Financieros Internos de las entidades y teniendo en cuenta que su primer componente constituye los cimientos para lograr la finalidad del mismo, las máximas autoridades de los diferentes organismos deben procurar el cumplimiento efectivo de lo dispuesto en la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios que norma este proceso.

Considerando lo antes expuesto, se concibe cómo objetivo general: Aplicar el procedimiento de Control Interno que contribuya a la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Los objetivos específicos se establecieron de acuerdo con el orden en que se abordó el problema de la investigación:

1. Desarrollar las bases teórico-referenciales que constituyen fuentes de información relacionadas con el Sistema de Control Interno.

2. Diagnosticar el estado actual en que se encuentra el componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

3. Aplicar el procedimiento de Control Interno para la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

4. Evaluar el procedimiento aplicado.

En el desarrollo del proceso de investigación sirvió de guía la siguiente hipótesis: Si se aplica el procedimiento de Control Interno entonces permitirá la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Por lo que el Objeto de Estudio: se centra en el proceso de Control Interno, y el Campo de Acción: se enmarca en la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Por consiguiente la Variable Independiente: es procedimiento de Control Interno.

La Variable Dependiente: el nivel de implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno.

Para guiar la operacionalización de la variable dependiente se considera la siguiente dimensión e indicadores:

La significación práctica está en la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, que permita disponer de un conjunto de técnicas y procedimientos que logren este objetivo con el nivel de efectividad adecuada.

La significación social se manifiesta en que se logrará una seguridad adecuada sobre la utilización de los recursos que dispone la entidad y por consiguiente reducirá las incidencias negativas sobre los mismos y su impacto en la sociedad.

La significación económica se manifiesta en que se logrará implementar del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, lo que propicia una mayor efectividad en el logro de los objetivos de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

El aporte práctico consiste en el procedimiento de implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en una entidad dedicada a la comercialización de materiales de la construcción, posibilitando que la misma alcance los objetivos propuestos con la menor incidencia de los riesgos.

En el proceso de investigación se aplicaron métodos del nivel teórico, empíricos y estadísticos.

De los teóricos:

1- Análisis–Síntesis.

2- Inducción–Deducción.

3- Hipotético-deductivo.

4– Histórico-Lógico.

5- Abstracto-Concreto.

De los empíricos: la revisión de documentos, así como la observación, encuestas y entrevista a directivos y trabajadores de la entidad.

De los estadísticos: se utilizó el cálculo porcentual para conocer los resultados tanto del diagnóstico inicial como final y así comprobar la factibilidad de la propuesta.

A partir del estudio realizado, se logró profundizar en temas relacionados con el Control Interno, se diagnosticó y estudió la problemática, elaborándose una valoración de sus procesos y el diagnóstico del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

El siguiente trabajo consta de tres capítulos:

Capítulo I: Fundamentación Teórica. Generalidades

Se aborda el marco teórico referencial que sustenta el trabajo.

Capítulo II: Caracterización y Diagnóstico del objeto de estudio y campo de acción.

Se realiza una breve caracterización de la empresa, se presenta el resultado de los métodos aplicados y se diagnostica la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Capítulo III: Procedimiento y Viabilidad del Control Interno en su componente Nro: 1 "Ambiente de Control" en la entidad Microbrigrada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Presenta un procedimiento para la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control "del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento y su evaluación.

CAPÍTULO I.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. GENERALIDADES.

• Desarrollo histórico del Control Interno.

Tiene sus inicios en la Revolución Industrial al surgir la necesidad del control de las operaciones realizadas por máquinas manejadas por varias personas. Los hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses, al establecer la partida doble una de las medidas de control.

En la década de los 80 se comenzaron a ejecutar una serie de acciones en diversos países desarrollados con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que sobre el control interno existían en el ámbito internacional, ajustados obviamente al entorno empresarial característico de los países capitalistas.

La pretensión consistía en alcanzar una definición de un nuevo marco conceptual para el control interno, que fuera capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que habían venido siendo utilizadas sobre el mismo, con el objetivo de que las organizaciones públicas o privadas, la auditoria interna o externa, así como los diferentes niveles legislativos y académicos dispongan de un marco conceptual común, con una visión integradora que pueda satisfacer las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados con este concepto.

El control interno durante los últimos años ha estado adquiriendo mayor importancia en los diferentes países, a causa de los numerosos problemas producidos por su ineficiencia. Una de las causas se encuentra en el no haberse asumido de forma efectiva la responsabilidad sobre el mismo por parte de todos los miembros de los Consejos de Administración de las diversas actividades económicas que se desarrollan en cualquier país, – de lo cual Cuba no es una excepción -, ya que generalmente se ha considerado que el control interno, es un tema reservado solamente para los contadores.

Después del estudio realizado por la comisión COSO, y a propuesta de esta, el enfoque de la definición de control interno cambió su enfoque tradicional, logrando una amplia aceptación no sólo en EE.UU, sino también en otros países. Incluso en España como resultado de su incorporación a la Comunidad Económica Europea se han dado pasos importantes y los recientes escándalos financieros han puesto de manifiesto la necesidad sobre la transparencia de la información financiera.

Por todo lo anterior, Cuba requiere disponer de mayor información sobre lo que acontece en el mundo en cuanto a Control Interno se refiere, con el objetivo de no solo brindar información actualizada sobre el tema, sino también de estar en condiciones de proponer criterios actualizados sobre esta cuestión.

Es necesario la captación para educar a la dirección de las diferentes actividades económicas cubanas en la implantación, operación y evaluación del control interno, así como de aumentar su sensibilidad hacia el mismo, al igual que a los auditores internos y externos, legisladores, organismos de control y centros educacionales, para disponer de sistemas eficaces de control interno para dirección y control de las actividades de las entidades, así como medio eficaz de prevención para evitar la corrupción y las acciones fraudulentas.

Un aspecto de relevancia en la definición propuesta por COSO es que se trata de un proceso, donde los controles son una serie de acciones, cambios o funciones que en su conjunto, conducen a cierto fin o resultado. Esto convierte al control interno en un sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y personas.

Este proceso es muy diferente del que se sigue con frecuencia en materia de controles, cuando se detecta algún problema en que la dirección intenta solucionarlo añadiendo controles, más personal, o más auditores internos. Soluciones rápidas que crean grandes, ineficientes y burocráticas estructuras de control que se deterioran al paso del tiempo. Los controles son más efectivos cuando están incorporados a los procesos empresariales y se integran como parte inseparable de la actividad.

Según Cooper ( Lybrand la parte más importante de la definición COSO es que se alcanzaran los objetivos. Ya que los controles internos no pueden ser elementos restrictivos sino que posibiliten los procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos porque se refieren a los riesgos a superar para alcanzarlos. Y que no se trata sólo de los objetivos relacionados con la información financiera y el cumplimiento de la normativa, sino también de las operaciones de gestión, a lo que se le añaden los objetivos vinculados con la estrategia. De esta manera se valorizan las tareas de evaluación y perfeccionamiento de los controles internos y los convierte en responsabilidad de todos.

En Cuba el 23 de septiembre del 2003 quedó aprobada y puesta en vigor la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, como una de las medidas aprobadas para el fortalecimiento de la actividad de control interno, para lo cual el Consejo de Ministro instruyó al Comité de Normas Cubanas de Contabilidad establecer el concepto de Control Interno acorde con las condiciones de la economía cubana para su aplicación en todas las entidades y que fuese exigido por las autoridades competentes. Por lo que se define como Control Interno un proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:(2)

• Confiabilidad de la información.

• Eficiencia y eficacia de las operaciones.

• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas.

• Control de los recursos de todo tipo a disposición de la entidad.

1.2. Enfoque del Sistema como prevención.

Las entidades deben implementar el Sistema de Control Interno como un proceso, para aportar un grado de seguridad razonable en el logro de sus objetivos.

El diseño del Sistema de Control interno y su implementación deben estar enfocados a la prevención de todos los riesgos que pueden vulnerar la estrategia y los objetivos a alcanzar por la entidad. La gestión de los riesgos es eficaz cuando se observan las normas para la identificación, evaluación y control de los riesgos de la entidad.

El Sistema de Control Interno persigue identificar los elementos que en cada componente del Control Interno enfatizan el enfoque de prevención, por otra parte se encuentran ejemplificar la incidencia de cada componente del Sistema de Control Interno en la prevención de indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupción, interrelacionar el Sistema de Control Interno y el Plan de Prevención y explicar la importancia de la supervisión y/o monitoreo al Sistema de Control Interno.

En el contexto actual, aún se aprecia que la gran mayoría de las entidades implementan el Sistema de Control Interno, sólo en papeles, para cumplir con orientaciones o exigencias gubernamentales, pero en la práctica no las utiliza.

En el municipio de Fomento mediante el trabajo sistemático de la Comisión Municipal de Control Interno, se ha enfatizado en la necesidad de implementar la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios en todas las entidades, tanto de subordinación local como nacional, para ello se ha establecido un cronograma de rendición de cuenta de las entidades ante dicha Comisión, que muestre el estado del control interno administrativo y contable, lo cual se complementa con comisiones de contrapartida conformada por personas que rigen esta actividad, con el fin de verificar la autenticidad de la información brindada en las rendiciones de cuenta.

Estos análisis de conjunto con el resultado de las acciones del control efectuado, han permitido conocer las entidades que han logrado la implementación efectiva de la Resolución antes mencionada y las que no lo han hecho, entre estas últimas se encuentra la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento constituyendo uno de los problemas fundamentales a solucionar por parte de la Comisión Municipal de Control Interno.

1.2.1. Análisis del marco conceptual.

El sistema de control interno es un proceso, no es un acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de la entidad, no es algo que se crea hoy y estará intacto de por vida, es por ello que tendrá que ser evaluado constantemente y variará en la misma medida que cambien las características de la organización y su entorno; entonces no es un fin a cumplir sino un instrumento a utilizar por la dirección de la entidad para lograr la eficiencia y eficacia en las operaciones y la utilización de sus recursos.

El sistema de control interno proporciona una seguridad razonable, el término "razonable" reconoce que el control interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en que jamás el directivo y sus trabajadores deben pensar que una vez creado el sistema han erradicado las probabilidades de que los riesgos afecten con su impacto negativo a la organización y que todos sus objetivos serán alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de que, así estén establecidos los procedimientos más eficientes, se puedan cometer errores por descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o sencillamente que algunas personas se pongan de acuerdo para violentar lo establecido; por tanto el diseño del sistema de control interno debe ir enfocado a los recursos humanos y las vías y métodos para su mejoramiento continuo.

Lo razonable se fundamenta, además, en la comprensión de que implementar un sistema de control es costoso y por ello, cada actividad de control que se establezca en la entidad debe evaluarse sobre la base de cuánto es el costo de instaurarla y cuál es el beneficio que se obtendrá de ella en el corto plazo, no es posible establecer controles que proporcionen una protección absoluta a los efectos de los riesgos, es más aconsejable establecer controles que garanticen una seguridad razonable por su costo y realizar un monitoreo periódico evaluando la eficacia de estos controles.

Existen entidades que acuden a determinadas organizaciones que rindan servicios de consultoría, para que se les diseñe su Sistema de Control interno, pero no utiliza herramientas para su control oportuno, y /o no supervisa su efectividad en el tiempo preciso que necesita su control y monitoreo, sin darse cuenta que el sistema diseñado puede convertirse en un instrumento para generar o fomentar nuevos riesgos que propicien la ocurrencia de indisciplinas e ilegalidades que afecten la gestión de los resultados de la entidad. Por ello el criterio de que al establecer un diseño de control para cumplir, nunca ofrecerá una seguridad razonable, la que sin lugar a dudas, nunca tendrá explicación ante tal resultado.

¿Qué beneficios nos ofrece el Sistema de Control Interno?

El control interno puede ayudar a que una entidad logre sus objetivos, en la prevención de las pérdidas de recursos, y a la obtención de la información más oportuna y eficaz. Además puede reforzar la confianza en que la organización cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias.

El nuevo marco conceptual del Sistema de Control Interno se diseña a través de cinco componentes básicos, que a su vez tienen normas bien definidas para poder efectuarlos y evaluarlos:

• 1- El ambiente de control

• 2- La evaluación de riesgos

• 3- Las actividades de control

• 4- La información y comunicación

• 5- La supervisión o monitoreo.

Las técnicas establecidas por la entidad para el diseño de los componentes son precisamente las que van convirtiendo al Sistema de Control Interno en un instrumento encaminado a la prevención.

Factores organizacionales.

Existe necesidad de que los directivos sean conscientes de los factores organizacionales que proporcionan oportunidades a los trabajadores para cometer indisciplinas, irregularidades y manifestaciones de corrupción. Algunos de estos factores son:

• La dirección desestima la importancia del control interno y no existe supervisión.

• Fallas en los sistemas de control internos.

• Las políticas relacionadas con el personal no se tienen en cuenta.

• Se carece de integridad y objetividad y las prácticas de favoritismo son comunes.

• Alto porcentaje de rotación de empleados.

• Las quejas y ausentismo del personal son significativas, se considera que el tratamiento real o percibido es injusto.

El sistema no se diseña con la finalidad de detectar errores y fraudes, porque se estaría tolerando que las personas en la entidad tengan afición a estos eventos, sino para minimizar con oportunidad la obtención de los objetivos propuestos.

Las manifestaciones de corrupción, indisciplinas e ilegalidades son eventos negativos que impactan en la estrategia y los objetivos, y por tanto deben ser gestionados y minimizados a través del Control interno.

El sistema es ejecutado por el recurso más importante de la entidad y se diseña en función de él y el compromiso que debe asumir para con el sistema, con un interés por lograr su mejoramiento continuo. Este compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para beneficio de la entidad.

La dirección debe identificar, entender y gestionar los procesos de la entidad y su interrelación como un sistema, cuando esto ocurre se contribuye a la eficacia y eficiencia de la entidad en el logro de sus objetivos. El resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Son muchos los beneficios que para la entidad cubana tiene la implementación del nuevo concepto de Control Interno a través de sus componentes y con variados matices: un cambio concepto de Control Interno a través de sus componentes y con variados matices: un cambio en la mentalidad de los directivos y todos los trabajadores en cuanto al alcance, el enfoque y los objetivos del Control Interno y las responsabilidades de todos para con el sistema; mejor organización del trabajo al quedar establecidos los manuales de organización y el diseño de cada puesto de trabajo; poseer indicadores para evaluar el desempeño de cada área funcional y cada puesto de trabajo; poder diseñar actividades de control según las características de cada entidad y adecuadas al resultado de una identificación y evaluación de sus riesgos; contribuir al autocontrol; y fortalecer la autoridad y el liderazgo.

Con la concepción de sistema integrado que el informe COSO nos brinda, y que son asumidos en la Resolución 297/2003, del Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba, se identifican cinco componentes de control interno interrelacionados entre sí, y que intervienen en todos los aspectos de una organización. Sí alguno de los elementos es más fuerte puede compensar las deficiencias que existan en otras áreas.

Los cinco componentes de control interno son:

??   Ambiente de control

??   Evaluación de riesgos

??   Actividades de control

??   Información y comunicación

??   Supervisión y monitoreo

1.2.1.1. Ambiente de Control.

El ambiente de control es el cimiento para el diseño de un Sistema de Control Interno, este se puede instaurar adecuadamente si existe un cumplimiento de las leyes y políticas, las cuales deben ser conocidas por todos los trabajadores y el personal dirigente. El mismo influye sobre el grado de conciencia que tienen lo trabajadores al respecto y está en función de integridad y capacidad del personal de la entidad. La eficacia de los controles está en correspondencia con la ética y los valores del personal que los crean, administran y supervisan.

La dirección de la entidad y el Comité de Control, pueden crear un ambiente adecuado teniendo en cuenta, entre otros:

• La filosofía y estilo de dirección.

• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

• Estructura organizativa efectiva.

• Cumplimiento de leyes y políticas que serán asimiladas de mejor forma si el personal la tiene a la vista por escrito.

• Las disposiciones legales y los manuales de procedimientos.

• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los integrantes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

• Las formas de asignación de autoridad y responsabilidades; de administración y desarrollo del personal.

• En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

Este componente para su confección debe contar con siete normas la primera a la que se debe hacer referencia es a la Integridad y valores éticos que es donde el máximo dirigente de la entidad debe lograr que todos sus trabajadores y directivos conozcan y pongan en práctica los valores éticos asumidos por la entidad. Los valores éticos abarcan más que el cumplimiento de las resoluciones, las leyes y los decretos por ejemplo valores institucionales, código de ética y convenios colectivos de trabajo todo esto constituye una parte intangible del ambiente de control. Aunque existan muchos manuales, pero sino existe una cultura de organización sustentada en el comportamiento y la integridad moral de sus trabajadores el Sistema de Control Interno no será efectivo.

La segunda norma que integra este componente es la Competencia profesional, un elemento esencial para el desarrollo de esta norma es el buen diseño de cada puesto de trabajo lo que permitirá identificar las necesidades de superación del trabajador que lo ocupa o del aspirante del mismo. Los trabajos realizados por la dirección para cumplimentar esta norma quedarán establecidos en la descripción del puesto de trabajo, el manual de organización, los documentos que pueden haberse elaborado al efecto, el convenio colectivo de trabajo y el expediente de perfeccionamiento empresarial.

La tercera norma de este componente es la Atmósfera de confianza mutua, en esta la dirección debe crear y fomentar a lo largo y ancho de la organización un estado de confianza. Esta norma también establece los mecanismos para la toma de decisiones colegiada y la participación de los trabajadores en este proceso un parte importante en este tema es el trato a trabajadores y terceros que establece ante todo un clima de entendimiento y desarrollo de relaciones capaces de solucionar tanto los problemas laborales como personales en la medida de las posibilidades que tenga la entidad.

La cuarta norma del componente es la Estructura organizativa que es donde la dirección de la entidad es responsable de crear un organigrama funcional donde quede plasmada la estructura organizativa de la entidad y los niveles de autoridad y responsabilidad de cada área. Es imprescindible que cada una de las estructuras se fije en correspondencia al tamaño y necesidad del funcionamiento de la entidad, por lo que se hace necesario un mecanismo sólido de informaciones que logre la gestión de las actividades. La estructura organizativa debe evaluarse al menos una vez al año, teniendo en cuenta los cambios y nuevos retos de la entidad.

La quinta norma es la Asignación de autoridad y responsabilidad, la forma más eficaz de dejar plasmado explícitamente los niveles de autoridad y responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la creación de un manual de organización y funciones. En este manual deben quedar claramente establecidos las responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida que se establecen las diferentes relaciones de jerarquía y de funciones para cada uno de ellos. La idoneidad y la delegación de autoridad son aspectos que están en correspondencia con el control, ya que precisamente se encargan de la descripción de las funciones, del número apropiado de personas, así como de las relaciones con la responsabilidad.

La sexta norma es las Políticas y prácticas personales, en esta la máxima dirección debe comunicar a sus trabajadores qué espera de ellos en materia de integridad comportamiento ético y competencia profesional y cuáles son las vías que le brinda para lograr estos propósitos, además debe velar por el interés y desempeño que tiene cada trabajador en alcanzar estas metas. La dirección asume la responsabilidad de que el trabajador se enriquezca humana y técnicamente. Es responsabilidad de la dirección establecer mecanismos correctivos hacia los incumplimientos de las políticas y procedimientos, ya que es la manera de establecer medidas rápidas no sólo para sancionar, sino para solucionar las desviaciones que se ocasionan.

La séptima norma es el Comité de Control aquí es donde las entidades deben efectuar un análisis para determinar la conveniencia o no de crear el Comité de Control pues puede existir otro órgano asesor a la dirección que pueda asumir las funciones y responsabilidad del mismo. El entorno de control ejerce gran influencia en la forma en que se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos, además de que incide en el comportamiento de los sistemas de información y en la supervisión en general.

El Ambiente de Control es el componente en el cual se establece el contexto para el Sistema de Control Interno, es donde se instaura la estructura, estrategia, misión, visión, valores, funciones de cada puesto de trabajo y se deja por sentado todo el entorno en el cual va a estar sustentado todo el sistema de implementación. Es el primer componente que se implementa, por lo tanto es de gran importancia porque los demás están seguido de su mano.

1.2.1.2. Evaluación de Riesgos.

Después de tener el ambiente de control, se está en condiciones de proceder a una evaluación de los riesgos, previamente identificados; por tanto, el proceso de identificación de los riesgos comienza paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y del diseño de los canales de comunicación e información necesarios a lo largo y ancho de la entidad. Cada vez es mayor la necesidad de evaluar los riesgos previos al establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos.

Existen riesgos de la entidad que están regulados por disposiciones legales de los organismos rectores, los que se gestionarán según los modelos de administración previstos en estas disposiciones. Entre ellos: seguridad informática; protección física; seguridad y salud en el trabajo; planes de prevención, detección y enfrentamiento a las indisciplinas e ilegalidades y manifestaciones de corrupción; entre otros.

Cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados los riesgos, su análisis incluirá:

• Una estimación de su importancia y trascendencia.

• Una evaluación de la probabilidad y frecuencia.

• Una definición del modo en que habrán de manejarse.

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la política institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

• Ingresos de empleados nuevos o rotación de los existentes.

• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

• Aceleración del crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o funciones.

Las normas de este componente se aplicarán a aquellos riesgos que no se encuentren regulados por legislación específica de una autoridad competente.

La primera norma para este componente es la Identificación del riesgo que a su vez es la primera etapa del proceso y sumamente importante, dado que ella nos permite determinar de una manera más exacta la exposición de una empresa o negocio a un riesgo o pérdida determinado. Es necesario determinar no sólo aquellos riesgos que son susceptibles de asegurar o controlar; sino también, tratar de detallar todas las formas posibles en que los activos de la entidad pueden ser dañados. El Plan de Prevención diseñado para materializar esta norma, tendrá en cuenta el diagnóstico de los riesgos y los peligros potenciales, el análisis de las causas que lo provocan y las propuestas de medidas para prevenir o contrarrestar su ocurrencia.

La segunda norma es la Estimación del riesgo, en esta se hace referencia a la importancia relativa de los riesgos. Esta etapa es la conocida como análisis de riesgos. Una vez que los riesgos han sido identificados, debe ser determinado el impacto potencial que la ocurrencia de los mismos podría tener en la entidad, así como las probabilidades de tal ocurrencia y severidad de los mismos.

La tercera norma es la Determinación de los objetivos de control, Una vez que se han identificado, estimado y cuantificado los riesgos, la máxima dirección y los directivos de cada área deben diseñar los objetivos de control para minimizar los riesgos identificados como relevantes, y en dependencia del objetivo, determinar qué técnica(s) de control se utilizarán para implementarlo, siempre desde una evaluación de su costo -beneficio. Al diseñar el objetivo de control, el propósito de cada departamento, unidad o sección, es poseer un reglamento sobre qué se necesita cumplir para evitar que las amenazas y los hechos no deseados ocurran o causen perjuicio.

La cuarta norma es la Detección del cambio y estos deben ser registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar los objetivos en las condiciones deseadas. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones de dicho entorno. Por lo tanto, deben existir mecanismos para que puedan anticiparse y reaccionar ante los acontecimientos o cambios rutinarios que influyen en la consecución de los objetivos generales o específicos de la entidad.

La Evaluación de Riesgos es la herramienta verdadera de prevención, hay riesgos que no desaparecen pero con un buen diagnóstico se pueden controlar y por lo tanto puede disminuir su impacto, para una buena implementación de este componente tienen que estar bien definidos las tareas y los riesgos que generan cada una de ellas si no se llegara a cumplir. Los riesgos que jerarquizados se van a contemplar en el plan de prevención donde se dejan por escrito las medidas a tomar, los responsable de que estas se cumplan y el periodo de cumplimiento.

1.2.1.3. Actividades de Control.

Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.

Después de identificados y evaluados los riesgos podrán establecerse las actividades de control con el objetivo de minimizar la probabilidad de ocurrencia y el efecto negativo que, para los objetivos de la organización, tendrían si ocurrieran.

Cada actividad de control debe ser monitoreada con instrumentos de supervisión eficaces realizados de forma permanente por los directivos y los auditores internos si existieran, con el objetivo de poder asegurar que el Control Interno funcione de forma adecuada y detectar oportunamente cuánto es de efectiva la actividad de control para, de lo contrario, ser sustituida por otra.

La primera norma de este componente es la Separación de tareas y responsabilidades en esta norma es donde la dirección debe velar porque exista un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad a partir de la estructura organizativa diseñada y para cada ciclo de operaciones. En la medida que se evite que todas las cuestiones de una transacción u operación queden concentradas en una persona o área, se reduce el riesgo de errores, despilfarro o actos ilícitos y aumenta la probabilidad que, de ocurrir, sean detectados.

La segunda norma es la Coordinación entre áreas, aquí debe lograrse el trabajo mancomunado de todas las áreas de la organización en virtud de alcanzar los objetivos propuestos y para que el resultado sea efectivo, mejorando la integración y la responsabilidad y limitando la autonomía.

Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar mancomunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los de la entidad.

La tercera norma es la Documentación referida al sistema de Control Interno y la relacionada con transacciones y hechos significativos; todo debe estar documentado en los manuales que se elaboren. Estos manuales pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la documentación debe estar disponible de forma tal que permita verificar si los controles descritos en los manuales de procedimientos son aplicados realmente y de la forma debida.

La cuarta norma son los Niveles definidos de autorización en esta la máxima dirección debe tener identificadas las personas facultadas a autorizar o autorizadas a realizar determinadas actividades dentro del ámbito de su competencia. La autorización quedará plasmada en un documento y será comunicada explícitamente a las personas o áreas autorizadas, quienes quedarán responsabilizados de ejecutar las tareas de acuerdo a lo regulado en el documento.

La quinta norma es el Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos, en esta norma las transacciones y los hechos que afectan a una entidad deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su materialización, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad.

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros con saldos razonables, facilitando a directivos y gerentes la adopción de decisiones.

La sexta norma es el Acceso restringido a los recursos, activos, registros y comprobantes, estos debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes están obligadas a firmar las Actas de Responsabilidad a rendir cuenta de su custodia y utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia, y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma y pases para acceso.

Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se cotejarán las existencias físicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación depende del nivel de vulnerabilidad del activo, pudiendo ser ocasional, semanal, quincenal o mensual.

La séptima norma es la Rotación del personal en las tareas claves, en esta norma la dirección, en el proceso de identificación de riesgos, determina aquellas tareas o actividades con una mayor probabilidad de que se cometan irregularidades, errores o fraudes. La rotación de empleados propicia, además, que el trabajador alcance un conocimiento integral de las actividades que se realizan en cada puesto de trabajo del área donde se desenvuelve y conozca cómo el resto de los puestos de trabajo contribuyen al control de su labor y viceversa.

La octava norma es el Control del sistema de información. El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de transacciones y operaciones generales de la entidad.

El sistema de información debe ser flexible y susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la dirección, en un entorno dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades de la entidad, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medidas que ocurren, y a mantener datos financieros.

La novena norma es el Control de la tecnología de información, aquí los recursos deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información que la entidad necesita para el logro de su misión.

La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnología de información agrupados naturalmente, a fin de proporcionar la información necesaria que permita a cada trabajador cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de información, es preciso definir actividades de control apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La décima norma son los Indicadores de desempeño. La máxima dirección y los directivos a todos los niveles deben diseñar un sistema de indicadores que les permita evaluar el comportamiento de su gestión. Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características; es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y demás elementos que lo distingan.

La oncena norma es la Función de Auditoria Interna independiente. Las unidades de auditoría interna deben brindar sus servicios a toda la entidad constituyendo un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la dirección para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de Control Interno. La unidad de auditoria interna, al estar subordinada al primer nivel de dirección, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en las distintas áreas o ciclos de operaciones.

En las Actividades de Control es donde se tienen todos los manuales por tanto es donde se va a dejar por sentado toda la organización del trabajo, a este componente se le atribuyen todas las acciones de control, en esta parte de la implementación se tienen los reglamentos que constituyen una fuente de disciplina en la entidad.

1.2.1.4. Información y Comunicación.

Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permiten dirigir y controlar la entidad de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también información sobre acontecimientos externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión, así como para la presentación de informes a terceros.

La primera norma de este componente es la Información y responsabilidad, en esta norma las informaciones deben permitir a los funcionarios y trabajadores cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados a tiempo y en forma. La entidad debe disponer de una información, corriente, fluida y oportuna, relativa a los acontecimientos internos y externos.

La segunda norma es el Contenido y flujo de la información, aquí la información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de la toma de decisiones. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeño con los objetivos y metas fijados.

Es fundamental para la conducción y control de la entidad disponer de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario, y por ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento adecuado, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables de al entidad, para la toma de decisiones, sino de nada serviría.

La tercera norma de este componente es la Calidad de la información. Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la información que utiliza una entidad y hacen imprescindible su confiabilidad. La calidad de la información generada por el sistema afecta la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad. Generalmente, los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para que se pueda obtener información actualizada en tiempo real.

La cuarta norma es la Flexibilidad al cambio, aquí el sistema de información debe ser revisado y, de corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando la entidad cambie su estrategia, misión política, objetivos y programas de trabajos se debe contemplar el impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña orientado a una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar éstos tenga que adaptarse, atendiendo a que la información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que sí pasó a serlo, cuidando porque el sistema no se sobrecargue artificialmente.

La quinta norma es el Sistema de información y este debe diseñarse atendiendo a la estrategia y al programa de operaciones de la entidad, o sea, en correspondencia a su objeto social y las actividades para las cuales fue creada la misma. Todo el sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la estrategia, la misión, la política y los objetivos de la entidad.

La sexta norma es el Compromiso de la dirección. El interés y el compromiso de la dirección de la entidad con los sistemas de información se deben explicitar mediante una asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es por ello que se hace necesario que en los Consejos de Dirección se analice periódicamente el sistema de información que rige en la entidad, para no sólo poseer el conocimiento de cómo éste tributa o no en correspondencia al mecanismo de dirección, sino como nutriente elemental del conocimiento de cómo marcha la entidad en sentido general.

La séptima norma es la Comunicación, valores de la organización y estrategias. El proceso de comunicación de la entidad debe apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión, políticas, objetivos y resultados de su gestión. Para que el control sea efectivo, las entidades necesitan un proceso de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar, en este caso, la comunicación de los valores éticos y la comunicación de la misión, las políticas y los objetivos.

La octava y última norma de este componente es los Canales de comunicación. Estos deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas y externas. El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información. En gran medida, el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia.

La Información y la Comunicación son importantes para la implementación y desarrollo del Sistema de Control Interno, este componente es la base para todo cambio y/o mejoras del sistema, es muy saludable para la entidad contar con un sistema de información y comunicación de forma oportuna y efectiva, que permita actuar con precisión para cumplir los objetivos de la misma.

1.2.1.5 Supervisión y Monitoreo.

El monitoreo permanente incluye actividades de supervisión realizadas de forma constante, directamente por las distintas estructuras de dirección, o mediante un equipo de auditores internos, así como por el propio Comité de Control que debe llevar sus funciones a la prevención de hechos que generen pérdidas o incidentes costosos a la entidad desde el punto de vista financiero y humano.

Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.

La primera norma que integra este componente es la Evaluación del Sistema de Control Interno, aquí es donde los directivos a cualquiera de los niveles de la organización deben evaluar periódicamente la eficacia del sistema de Control Interno y comunicar los resultados de esta evaluación. Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

La segunda norma es la Eficacia del Sistema de Control Interno que se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

• La información acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia.

• La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros.

• El cumplimiento de la legislación y normas vigentes, incluyendo las políticas y los procedimientos inherentes a la entidad.

La tercera norma es las Auditorias al Sistema de Control Interno. Deben practicarse auditorias, las que informarán sobre la eficacia y eficiencia del Sistema de Control Interno, proporcionando recomendaciones para su fortalecimiento. Estos exámenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos generalmente aceptados, permiten obtener una opinión válida sobre el estado y funcionamiento de un Sistema de Control Interno.

La auditoria debe ajustarse a un método objetivo y sistemático que, razonablemente incremente la probabilidad de la información de un juicio acertado.

La cuarta norma es la Validación de los supuestos asumidos. Los objetivos de una entidad y los elementos de control que respaldan sus logros descansan en supuestos fundamentales acerca de cómo funciona su entorno. Los directivos deben validar periódicamente los supuestos que constituyen la base de los objetivos de la organización y las técnicas de control para lograr dichos objetivos. La validación de los supuestos acerca de cómo funciona el sistema, se hace con el interés de analizar la eficacia de las técnicas de control establecidas, comprobar si estos supuestos son conocidos por toda la organización y la capacidad de los mismos para adaptarse a los cambios.

La quinta norma del componente información y comunicación es el Tratamiento de las deficiencias detectadas. Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema del Control Interno debe ser informada. Deben establecerse procedimientos que determinen sobre qué asuntos, en qué forma y ante quién se presentará tal información. La comunicación de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que conduce al inmediato superior pero la orientación general debe ser que finalmente llegue a la autoridad que puede tomar la acción correctiva.

CAPÍTULO II.

CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL OBJETO DE ESTUDIO Y CAMPO DE ACCIÓN.

El estudio de la fundamentación teórica referencial permitió suponer la necesidad de investigar estos temas y la efectividad de la investigación en este campo de acción, dados los antecedentes y planteamiento del problema.

En el capítulo se presenta el proceso investigativo el cual se sustenta en métodos del nivel teórico, empíricos y estadístico. Se efectúa la caracterización y el diagnóstico del objeto de estudio y campo de acción.

2.1. Caracterización de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda, con domicilio legal en Estrada Palma # 18 entre Juan Bruno Zayas y Narciso López del municipio Fomento, fue creada mediante el Acuerdo No.187-89-IV de fecha 19 de Diciembre de 1989 del Comité Ejecutivo Provincial y se encuentra registrada al código 317-1-1207. Por Resolución No.1335 de fecha 7 de Febrero del 2005 emitida por el Ministerio de Economía y Planificación, se aprobó el objeto social consistente en:

• Efectuar la construcción de viviendas a la población en moneda nacional.

• Ofrecer servicio de reparación y mantenimiento de viviendas en moneda nacional a la población.

• Realizar la venta, de forma minorista y en moneda nacional, según las regulaciones establecidas, de materiales de construcción.

• Ofrecer servicios de rehabilitación de viviendas en moneda nacional a la población.

• Prestar servicios de alquiler de equipos y medios de la construcción a la población, en moneda nacional.

• Realizar la construcción de pequeñas obras sociales y de infraestructura asociada a la comunidad, en moneda nacional.

• Brindar servicios de diseño y proyección arquitectónica e ingeniería de nuevas inversiones a la población, en moneda nacional.

• Ofrecer servicios de mantenimiento, reparación y conservación de objetivos existentes relacionados con la construcción, en moneda nacional, a la población.

• Brindar servicios de dirección facultativa de obras en moneda nacional a la población.

• Ofrecer servicios de control e inspección técnica y económica de la construcción y montaje en objetivos autorizados, en moneda nacional a la población.

• Prestar servicios de consultoría, asistencia técnica asesoría, dictámenes, defectación y peritaje técnico y económico en objetivos autorizados en materia de construcción a la población, en moneda nacional.

• Ofrecer servicios de reparación de equipos, motores y de bombeo, en moneda nacional a la población.

• Construir, reparar y ofrecer servicios de mantenimiento constructivo a entidades del sistema y a terceros en ambas monedas.

• Realizar la venta de forma mayorista y en ambas monedas, de productos, elementos o componentes de construcción producidos por la entidad a entidades del sistema y a terceros.

• Ofrecer servicios de trabajo de albañilería, plomería, carpintería, electricidad, pintura, falso techo, y masillería, a entidades del sistema y a terceros, en ambas monedas.

• Producir, montar y comercializar, de forma mayorista y en ambas monedas, todo lo referente al trabajo de metales a entidades del sistema y a terceros.

• Ofrecer servicios de transportación de cargas, en ambas monedas, a entidades del sistema y a terceros. A estos últimos para aprovechar las capacidades eventualmente disponibles, sin realizar nuevas inversiones con este propósito, y cumpliendo las regulaciones vigentes al respecto según lo establecido.

• Ofrecer servicios de alquiler de medios de izaje a entidades del sistema y a terceros, en moneda nacional. En el caso de que la entidad opere en moneda libremente convertible, debe cobrarse el servicio en moneda nacional y los gastos en moneda libremente convertible al costo.

• Ofrecer servicios de reparación de equipos de bombeo de agua y motores a entidades del sistema y a terceros, en moneda libremente convertible.

• Ofrecer servicios de proyectos y asistencia técnica de obras sociales y viviendas, a entidades del sistema y a terceros, en moneda libremente convertible.

• Ofrecer servicios de alquiler de medios y equipos de la construcción a entidades del sistema y a terceros, en ambas monedas.

• Ofrecer servicio de alquiler de locales a entidades del sistema y a terceros, en moneda nacional. En caso de que la entidad opere en moneda libremente convertible, debe cobrarse el alquiler en moneda nacional y los gastos en moneda nacional libremente convertible al costo.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento tiene como Misión mejorar la calidad del fondo habitacional del municipio, frenar su deterioro con acciones de conservación y rehabilitación, poner en manos de la población los recursos que destina el país con ese objetivo. La misma tiene una Visión de lograr involucrar a la población en la construcción o reparación de su vivienda para que nuestras fuerzas productivas puedan dedicarse a construir los inmuebles de los casos críticos que no tienen posibilidades de ayuda familiar de ningún tipo, es además controlar con eficiencia los recursos materiales, llevando la calidad de las construcciones para que perduren en el tiempo y de esa forma atenuar las dificultades con la vivienda en nuestro país.

En la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento la organización del trabajo y los salarios es uno de los elementos más importantes para elevar la productividad del trabajo y sobre esta base aumentar la producción, desarrollar la economía y mejorar el bienestar de los trabajadores por lo que la confección de la plantilla de cargos del personal está formada por las siguientes categorías ocupacionales:

Para la acertada aplicación de la política de empleo la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento utiliza los contratos indeterminados, determinados y los de período a prueba donde la plantilla está cubierta por 92, 14 y 5 trabajadores respectivamente en cada caso, estando de ellos vinculados directo a la producción 69 e indirecto a la producción 42 llegando así a un total de 111 trabajadores. La unidad organizativa cuenta con seis departamentos:

• Técnico

• Producción

• Economía

• Recursos Humanos

• Aseguramiento y Transporte

• Servicios Internos.

Se subordinan directamente a la dirección el Jefe de Seguridad y Protección y la Oficina de Atención a la Población, contamos con un área de oficinas, con siete naves para el almacenamiento de las mercancías, con un área de venta de fondo mercantil destinado para la población y un taller de producción de materiales alternativos para la construcción de bloques, tejas, viguetas para techos, pintura, bolito, batea y serosilla.

2.2. Diagnóstico del objeto de estudio y campo de acción.

La efectividad de la investigación del campo de acción, permitió iniciar la investigación del objeto de estudio, dados los antecedentes obtenidos sobre el campo de acción. Ello precisó la elaboración de cronogramas de trabajo, para determinar la situación problémica y poder diagnosticar con precisión el planteamiento del problema.

En este epígrafe se presenta el proceso investigativo, el cual se sustenta en métodos de nivel teórico, empíricos y estadístico. A partir de ello, se efectúa el diagnóstico del objeto de estudio.

2.2.1. Métodos de investigación utilizados.

El proceso investigativo se sustenta en métodos del nivel teórico, empíricos y estadísticos. Los métodos teóricos posibilitan fundamentar el trabajo, con relación al sistema conceptual que en el mismo se expresa, así como el marco teórico referencial y la fundamentación de la propuesta que se hace.

Métodos teóricos:

El análisis y síntesis permitió realizar una percepción detallada de cada aspecto del problema planteado, es decir, qué situación presenta el estado de implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento, qué se hace en ella, qué condiciones y características tiene y los trabajadores que laboran en ella, qué exigencias sociales existen: documentación, reglamentación y concepción utilizada para garantizar el ejercicio del control en las áreas administrativas incidiendo significativamente la falta de fuentes bibliográficas y de información que sustente el qué hacer para garantizar la ejecución correcta de la implementación del control en cada área. Permitió también estudiar por separado cada aspecto planteado en el problema para llegar a comprender, que a través de la concepción que se utiliza no se llega a obtener la implementación del control con la calidad requerida.

El inductivo-deductivo para estudiar en cada actividad, lo necesario para garantizar la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno. Informaciones, referencias bibliográficas teóricas y la reglamentación que lo sustenta, lo cual permitió ir de los elementos particulares al general y sirvió de base para la comprensión de que si se aplica un procedimiento para implementar el ambiente de control se puede elevar el cumplimiento de los objetivos de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

El hipotético-deductivo es aquel que parte de una hipótesis sustentada por el desarrollo de una determinada ciencia que, siguiendo reglas lógicas de la deducción, permite llegar a nuevas conclusiones.

El histórico-lógico permitió, a través del estudio de la teoría, realizar un análisis de todo el proceso de implementación y cómo se concibió desde su orientación inicial, hasta nuestros días incluyendo las principales tendencias y concepciones así como su implicación en los procesos sociales y las transformaciones que se fueron originando con las tecnologías de la información y las comunicaciones en todo este proceso en su devenir y secuencia en el tiempo y el espacio. Se buscaron también los antecedentes del tema a lo largo del proceso histórico, que incluye una revisión del currículo, así como de algunas investigaciones realizadas en el área de conocimiento objeto de estudio. La aplicación de este método permitió también precisar que la lógica seguida en la implementación, a pesar de concebirse desde la bibliografía y reglamentaciones exigidas para el actuar, no es el adecuado.

El método de lo abstracto a lo concreto posibilitó, a través del estudio de la teoría de investigadores antecedentes así como de los referencias bibliográficas y la documentación existente para retomar las ideas positivas de cada uno de ellos, respecto a la aplicación del procedimiento y llegar a concretar el propio criterio de los investigadores con relación a la problemática actual que se presenta y la forma de concretarla en el accionar en esta entidad.

Métodos Empíricos:

Para el desarrollo del estudio diagnóstico se usaron como métodos empíricos fundamentales: la revisión de documentos, así como la observación, encuestas, entrevista a directivos, trabajadores y especialistas del área lo que permitió delimitar los principales fundamentos, insuficiencias y deficiencias presentes en este proceso, así como las limitaciones existentes para llevar a vías de hechos la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno con la calidad y el rigor que requiere, así como delimitar la importancia y necesidad de idear una nueva concepción para garantizar todo el proceso objeto de estudio.

Debido al desconocimiento del grado implementación del Control Interno en el campo de acción que nos ocupa, fue necesario la aplicación de un diagnóstico de implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, el cual fue apoyado con la aplicación de la Guía de Control Interno (Anexo 1) y entrevistas a los trabajadores de la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Métodos Estadísticos:

Los métodos estadísticos posibilitaron recopilar, condensar, interpretar, representar los datos y formular conclusiones y poder tomar decisiones con bases científicas, se empleo el cálculo porcentual y la estadística descriptiva.

Para la realización de esta investigación, se tomó como:

Unidad de estudio.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

Población.

Para la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno se realizó un diagnóstico, tomando como población a los 111 trabajadores con que dispone la entidad.

Muestra.

Está formada por 60 trabajadores que representan el 55 % de la población de la entidad.

El período establecido para realizar el diagnóstico abarca los meses de julio a septiembre del 2008, obteniéndose únicamente implementado este componente en un 5%.

2.2.2. Diagnóstico del estado actual del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

A través de las revisiones efectuadas, de las entrevistas y encuestas aplicadas a los trabajadores se está en condiciones de diagnosticar el estado actual del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad, obteniéndose los siguientes resultados:

• Ausencia de un entorno donde la dirección establezca medios para un Ambiente de Control adecuado, ya que no existe cumplimientos de las leyes y políticas las cuales no son asimiladas de la mejor forma por los trabajadores de la entidad, lo que atenta contra el logro de un correcto nivel de perfeccionamiento administrativo y contable.

• El código de ética de la entidad no es de pleno conocimiento de los trabajadores al no estar situado al alcance de todos, lo que le impide a los mismos conocer los deberes y derechos de sus cuadros dirigentes.

• No establecimiento de un ambiente de confianza mutua apoyado en el diseño optimo de los puestos de trabajo, constituyendo un elemento esencial para identificar las necesidades y desarrollo de superación de cada trabajador que lo ocupa o del aspirante del mismo, de forma tal que en el se plasmen por escrito las características generales de la operación, la ubicación espacial del puesto, su nivel de equipamiento, métodos de trabajo y las normas salariales aplicar.

• No se encuentra creado el Comité de Ingreso de la entidad que permita una adecuada selección y captación del personal.

• El organigrama funcional no se encuentra estructurado correctamente, al hallarse elaborado por cargos y no por áreas de trabajo, siendo la dirección de la entidad la mayor responsable de que no se cumpla con una estructura organizativa efectiva.

• No existencia de un Manual de Organización donde queden claramente establecidas las responsabilidades, las acciones y los cargos del departamento técnico y comercial, y la no aplicación sistemática de los manuales correspondiente al resto de los departamentos impidiendo así que se establezcan relaciones de jerarquía y de funciones para cada uno de ellos.

• No existencia de manuales donde se establezca la organización del trabajo y reglamentos que constituyen una fuente de disciplina en la entidad.

• En las actas del Consejo de Dirección se evidencia que no se realiza análisis profundo del tema relacionado con el plan de prevención.

• No existe evidencia documental que permita comprobar que el Comité de Control cumpla con su objetivo general consistente en la vigilancia del adecuado funcionamiento del sistema de control interno y su mejoramiento continuo.

El conocimiento de los problemas detectados conllevó a un análisis para lograr la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad dado que las deficiencias e insuficiencias detectadas atentan contra la calidad del mismo, lo que provoca la necesidad prioritaria de organizar el proceso.

Con los métodos empíricos tratados anteriormente, su pudo delimitar las principales deficiencias e insuficiencias del Sistema de Control Interno para darle tratamiento en el proceso de concepción de la propuesta que se realice.

La observación científica permitió percibir la forma planificada, organizada y con una concepción profesional el nivel de influencia que ejercen los directivos y trabajadores en los diferentes subprocesos y actividades por lo que su accionar es difinitorio para lograr el cumplimiento de las normas y exigencias que se requieren en esta actividad.

Posibilitó además reconocer que existe incumplimiento en la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno que afecta la calidad de la organización de esta unidad, en el cual se destacan significativamente las situaciones expuestas anteriormente, obtenidas mediante la observación científica y la aplicación de todos los métodos utilizados.

A partir de la caracterización y diagnóstico efectuado se determina la situación problémica expuesta anteriormente y se fundamenta a partir de ello la aplicación del procedimiento de Control Interno que involucre todo el personal de la unidad organizativa de forma tal que sirva para la implementación del componente No. 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, dado que el mismo constituye el cimiento para el posterior desarrollo del resto de los componentes y se conviertan en un instrumento encaminado a la prevención de hechos de corrupción e ilegalidades.

CAPÍTULO III.

PROCEDIMIENTO Y VIABILIDAD DEL CONTROL INTERNO EN SU COMPONENTE No: 1 "AMBIENTE DE CONTROL" EN LA ENTIDAD MICROBRIGADA SOCIAL Y SERVICIO A LA VIVIENDA DE FOMENTO.

Un adecuado sistema de Control Interno garantiza que la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad, rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos, la obtención de información financiera fiable y la confianza que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias.

3.1. Procedimiento para la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno en la entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento.

La implementación del nuevo concepto de Control Interno en su componente No: 1 "Ambiente de Control" y con variados matices aporta a la entidad cubana beneficios en sus diferentes procesos permitiendo organizar la documentación establecida para cumplimentar los objetivos de trabajo en las diferentes áreas.

La entidad Microbrigada Social y Servicio a la Vivienda de Fomento se beneficia con la implementación del componente No: 1 "Ambiente de Control" del Sistema de Control Interno, aportándole:

• Un cambio en el pensamiento de los dirigentes y trabajadores en cuanto al alcance, el enfoque y los objetivos del Control Interno y las responsabilidades de todos para con el sistema.

• Una mejor organización del trabajo al quedar establecidos los manuales de organización y el diseño de cada puesto de trabajo.

• Poseer indicadores para evaluar el desempeño de cada área funcional y cada puesto de trabajo.

• Fortalecer los procedimientos para la selección, capacitación, formación, evaluación y promoción de los Recursos Humanos necesarios en la entidad.

• Ganar en profundidad en los análisis efectuados en los Consejos de Dirección.

• Fortalecer la autoridad y el liderazgo.