Propuesta de acciones para potenciar el liderazgo en los dirigentes de las organizaciones juveniles del Municipio Camagüey (página 3)

DEFINICIONES OPERACIONALES DE LAS VARIABLES Y SUBVARIABLES QUE SE UTILIZAN EN EL CUESTIONARIO "AUTOPERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO".

VARIABLE # 1 DISPOSICIÓN AL CAMBIO: Es la habilidad o voluntad práctica que se tiene para enfrentar las agresiones del medio, encontrar alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin.

Sub variable 1.1 Manejo de alternativas: Es la habilidad que se tiene para dominar la variación de las acciones, diciendo o haciendo las cosas de forma sucesiva, repetida o diferente pero que respondan al mismo propósito.

Sub variable 1.2 Innovación: Es la capacidad que se tiene para estar abierto y bien dispuesto para las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información.

Sub variable 1.3 Adaptabilidad: Es la capacidad que se tiene para ser flexible en el manejo del cambio.

VARIABLE # 2 INTELIGENCIA EMOCIONAL: Es la facultad o aptitud para establecer relaciones entre las percepciones sensoriales. Habilidad o destreza para conocernos, controlar nuestras emociones, motivarnos o influir en los sentimientos de otros.

Sub variable 2.1 Autoconciencia: Es la capacidad que tenemos para reconocer las consecuencias y las trascendencias de nuestras propias acciones. Es la manera en que percibimos la realidad en la que vivimos.

Sub variable 2.2 Autorregulación: Es la capacidad que tenemos para regular y auto regular los impulsos, instintos, emociones y nuestro comportamiento.

Sub variable 2.3 Motivación: Es la disposición consciente con la que contamos para emprender una tarea. Es encontrar una razón para inspirarse y alcanzar un determinado fin.

Sub variable 2.4 Empatía: Es la habilidad que se tiene para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos necesidades e intereses y para tratarlas de acuerdo a sus reacciones emocionales.

VARIABLE # 3 TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad de unir dos o más personas en función de alcanzar una meta, donde los resultados de cada cual aportan y dependen del trabajo de los demás y lo realizan con compromiso y sentido de pertenencia.

Sub variable 3.1 Colaboración y cooperación: Es el nivel de solidaridad que existe entre los miembros de la Organización para apoyarse entre sí y alcanzar los objetivos propuestos. Es trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

Sub variable 3.2 Compromiso: Es la manera de aliarse a las metas del grupo con sentido de pertenencia.

Sub variable 3.3 Aprovechamiento de la diversidad: Es la manera en que se cultivan las oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

Una vez definidas las variables y sub variables a medir pasamos a aplicar los instrumentos de la siguiente manera:

Para la aplicación de este instrumento se reunieron a todos los sujetos que debían ser encuestados y se utilizó la siguiente consigna: "Con el objetivo de continuar perfeccionando el desarrollo de las organizaciones y la preparación de sus directivos en función de obtener mejores resultados, te presentamos una serie de criterios que en ocasiones se manifiestan en los centros de trabajo. Necesitamos que valores con detenimiento la frecuencia con la que te ocurren y lo reflejes circulando uno de los números que aparecen a la derecha, para ello debes utilizar la siguiente escala:".

Clave para la calificación del cuestionario "Autopercepción del liderazgo:

Para conocer de forma general la autopercepción del liderazgo que tiene el encuestado, se asignará a cada ítems el valor que le corresponde por la clave para calificar.

Para conocer el valor individual de las sub variables en cada sujeto, se calculará el valor promedio de los ítem que la representan, (ítem 1 + ítem 11 + ítem 21 / 3).

Para calcular el valor total de las sub variables, se sumarán los valores de cada sujeto y se dividirá entre la cantidad de ellos, (Sv 1.1= VSvs1 + VSvs2 + VSvs n… / cantidad de sujetos).

Para calcular los valores de las variables se sumarán los valores de las sub variables que la componen y se dividirá entre la cantidad de sub variables, (V = Sv1 + Sv2 + Sv n… / cantidad de Sv).

Donde: V: Variable Sv: Sub variable

VSvs: Valor de la sub variable en el sujeto

Si el valor obtenido está en el rango entre 3 y 4, la percepción del desarrollo de sus habilidades como líder es alta. (Estos sujetos generalmente tienen la habilidad práctica para enfrentar las agresiones del medio, encuentran alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin. Logran dominar la variación de las acciones, diciendo o haciendo las cosas de forma sucesiva, repetida o diferente pero que respondan al mismo propósito. Están abiertos y bien dispuestos para las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información. Son flexibles en el manejo del cambio. Establecen relaciones entre las percepciones sensoriales, tienen destreza para conocerse, controlarse e influir en los sentimientos de otros. Reconocen las consecuencias y trascendencias de sus propias acciones. Regulan los impulsos, instintos, emociones y su comportamiento. Tienen disposición consciente para emprender una tarea. Encuentran razones para inspirarse y alcanzar un determinado fin. Poseen la habilidad para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses y para tratarlas de acuerdo a sus reacciones emocionales. Logran unir las personas en función de alcanzar una meta y lo realizan con compromiso y sentido de pertenencia. Son solidarios con los miembros de la Organización. Cultivan las oportunidades a través de las cualidades de los diferentes tipos de personas).

Si el valor obtenido está en el rango entre 2 y 2,99, se encuentra en un nivel medio de percepción del desarrollo de sus habilidades como líder. (Estos sujetos generalmente tienen la habilidad práctica para enfrentar las agresiones del medio, sin embargo a veces no encuentran alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin. Logran dominar la variación de las acciones, diciendo o haciendo las cosas de forma sucesiva, pero en ocasiones no logran alcanzar el propósito. Están abiertos y dispuestos para las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información, aunque en determinados momentos interponen barreras. Son relativamente flexibles en el manejo del cambio. Establecen relaciones entre las percepciones sensoriales, tienen destreza para conocerse, controlarse e influir en los sentimientos de otros, sin embargo, en ocasiones pueden llegar a ser agresivos, irónicos y rencorosos. No siempre reconocen las consecuencias y trascendencias de sus propias acciones. Regulan los impulsos, instintos, emociones, pero con cierta irritabilidad. Casi siempre tienen disposición consciente para emprender una tarea. Encuentran razones para inspirarse y alcanzar un determinado fin, pero no lo logran de inmediato. Poseen la habilidad para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses, sin embargo no siempre las tratan de acuerdo a sus reacciones emocionales. A veces logran unir las personas en función de alcanzar una meta. Son solidarios con los miembros de la Organización, pero pueden llegar a sobreponer sus intereses personales por encima de los del colectivo. No siempre logran cultivar las oportunidades a través de las cualidades de los diferentes tipos de personas).

Si el valor obtenido está en el rango entre 1 y 1,99 la percepción del desarrollo de sus habilidades como líder es baja. (Estos sujetos generalmente no tienen la habilidad práctica para enfrentar las agresiones del medio, no encuentran alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin. Se les dificulta dominar la variación de acciones. Nunca abiertos y ni dispuestos para las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información. No son flexibles en el manejo del cambio. No logran establecer relaciones entre las percepciones sensoriales, por lo que no llegan a conocerse ni a controlarse. No son buenos influyendo en los sentimientos de otros. No reconocen las consecuencias y trascendencias de sus propias acciones. Confrontan problemas para regular los impulsos, instintos, emociones y su comportamiento. Se indisponen al emprender cualquier tarea. Carecen de inspiración para alcanzar un determinado fin. No cuentan con la para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses y para tratarlas de acuerdo a sus reacciones emocionales. No logran unir las personas en función de alcanzar una meta con compromiso y sentido de pertenencia. Son individualistas. No tienen en cuenta las cualidades de los diferentes tipos de personas para aprovechar las oportunidades).

En el tercer momento se aplicó una entrevista a los subordinados, para evaluar la correspondencia que existe entre la manera que se ven los dirigentes y la percepción de líder que tienen sus subordinados de ellos, teniendo en cuenta las variables seleccionadas. (Ver anexo 5)

En el cuarto momento se revisaron los Planes de Preparación de los Cuadros de la U.J.C. y sus Reservas, para analizar su contenido y comprobar si tienen incluidos elementos relacionados con la formación del líder. (Ver anexo 6)

2.3 Análisis de los resultados por técnicas.

Después de aplicar los instrumentos seleccionados para medir los diferentes indicadores de liderazgo en la organización objeto de estudio, se pudo comprobar que existe un nivel de afectación en varias de las variables evaluadas, las cuales relacionamos a continuación:

A través del cuestionario "Disposición al cambio", se comprobó que 6 de los sujetos encuestados están dispuestos al cambio y tienen capacidad para adaptarse y funcionar en situaciones de este tipo, lo que representa el 46,3% de los encuestados. De los restantes sujetos, 7 deben encontrar nuevos recursos para adaptarse, lo que representa un 53,7% del total de los encuestados, por lo que se debe tener en cuenta que estos sujetos prefieren lo familiar a lo desconocido, se mantienen firmes en sus posiciones pase lo que pase, rechazan asuntos que no tienen respuestas claras, prefieren establecer rutinas y aferrarse a ellas, se molestan cuando no logran dominar algo, no se exigen al máximo, dejan las cosas inconclusas, no agotan todas las posibilidades, tienden a ver más los problemas que las oportunidades y se dan por vencidos con cierta facilidad. (Ver anexo 7)

A través del cuestionario "Autoexamen de Inteligencia emocional", se hizo una evaluación del funcionamiento de las capacidades de los sujetos en las diferentes dimensiones de inteligencia emocional, a partir de un alto o bajo grado de las mismas. Se comprobó que 7 sujetos no logran un buen conocimiento de sí mismos, no se automotivan, tienen problemas para establecer relaciones y no logran controlar sus emociones, lo que representa un 53,7% del total de los encuestados.

De los 5 indicadores que se miden, 2 están afectados; pues las dimensiones control de emociones y automotivación se encuentran en un grado bajo, según la cantidad de ítems que concentran la mayoría de sus valores en un rango menor menor que 3. Lo que representa que el 53,8% de los encuestados no usan el diálogo interior para controlar sus emociones, no conocen cuándo tienen sentimientos negativos, no comunican con precisión lo que sienten, no identifican sus cambios de humor, no calculan el impacto de sus decisiones sobre el colectivo, no se recuperan rápidamente después de los contratiempos, no cumplen lo que dicen, no median entre los conflictos, no fomentan confianza en los demás, no entablan conversaciones íntimas con otras personas, no ayudan al grupo a controlar sus emociones y no logran que los demás se sientan bien. (Ver anexo 8).

A través del cuestionario "Trabajo en Equipo", en una escala del 1 al 7 para evaluar el desarrollo de las habilidades conductuales, donde los valores menores que 4 se encuentran afectados, se conoció que solo 3 sujetos no logran adoptar conductas activas para el trabajo en equipo, lo que representa el 23% de los encuestados.

Desde el punto de vista de los indicadores las principales fortalezas se concentran en el grado de confianza mutua y el grado de apoyo mutuo que existe en el grupo, pues en ambos casos obtienen 6,23 puntos y 4,84 puntos respectivamente, lo que representa el 89% y el 69% de los sujetos. Así mismo se reconoce como un indicador positivo, la manera que utilizan las habilidades y los recursos del equipo, pues alcanzó 5,84 puntos, lo que representa que el 83,4% de los encuestados alcanzan resultados positivos. De igual forma el 68% de los sujetos asumió en grado alto la capacidad del grupo para resolver los problemas de conjunto, obteniendo 4,76 puntos. (Ver anexo 9).

Se comprobó que los indicadores más afectados están relacionados con los métodos de control, la solución de conflictos y la comunicación.

Los métodos de control alcanzan 2,69 puntos, lo que representa que el 84,6% manifieste desacuerdo con la manera que hasta el momento se vienen controlando los resultados. La solución de conflictos obtuvo 3,07 puntos, lo que representa que el 61,6% de los encuestados aseguren que los problemas que aparecen dentro de la organización en ocasiones se niegan o se evaden. Los canales de comunicación formal e informal a lo interno de la organización están afectados, pues este indicador alcanza 4 puntos, lo que significa que el 43% de los sujetos manifieste recelo y cautela entre el grupo a la hora de compartir una idea o manifestar un problema.

A través del cuestionario "Autopercepción del líderazgo", en una escala del 1 al 4, los sujetos debían ponderar la manera en que ellos percibían el desarrollo de sus habilidades de liderazgo frente a determinados criterios, y con apoyo en la escala de calificación, se comprobó que en las tres variables que se midieron se aprecian debilidades, las cuales se acentúan a la hora de manejar alternativas, la capacidad para innovar, el nivel de autorregulación de emociones, la motivación, el compromiso y la manera en que se aprovecha la diversidad del grupo en función de alcanzar los objetivos de la organización. (Ver anexo 10 y ).

La variable Disposición al Cambio obtuvo un valor de 2,99 puntos, situándose por debajo de 3, lo que demuestra que no están desarrolladas todas las habilidades prácticas para enfrentar las agresiones del medio, encontrar alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin. La sub variable Manejo de Alternativas se ubicó en 2,88 puntos, por lo que se constata que hay que desarrollar más la habilidad para dominar la variación de las acciones, diciendo o haciendo las cosas de forma sucesiva, repetida o diferente pero que respondan al mismo propósito. La sub variable Innovación se ubicó en 2,70 puntos, los que permite inferir que no existe toda la capacidad para abrirse y estar dispuesto a las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información. La sub variable Adaptabilidad se ubicó en 3,39 puntos, por lo que se aprecia capacidad para ser flexible en el manejo del cambio.

La variable Inteligencia Emocional obtuvo un valor de 2,97 puntos, por lo que no se cuenta con la aptitud necesaria para establecer relaciones entre las percepciones sensoriales, que les permitan conocerse, controlar las emociones, motivarse o influir en los sentimientos de otros. La sub variable Autoconciencia obtiene un valor de 3,28 puntos, por lo que se aprecia capacidad para reconocer las consecuencias y las trascendencias de las propias acciones. La sub variable Autorregulación se ubicó en 2,76 puntos, por lo que se infiere que no existe toda la capacidad para regular y auto regular los impulsos, instintos, emociones y el comportamiento de los dirigentes juveniles. La sub variable Motivación alcanza 2,75 puntos, por lo que no se cuenta con la disposición consciente para emprender una tarea. La sub variable Empatía adquiere un valor de 3,11 puntos, por lo que se aprecian habilidades para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos necesidades e intereses y para tratarlas de acuerdo con esas reacciones emocionales.

La variable Trabajo en Equipo obtuvo un valor de 2,98 puntos por lo que aun es insuficiente la capacidad de unir las personas en función de alcanzar una meta, donde los resultados de cada cual aportan y dependen del trabajo de los demás. La sub variable Colaboración y Cooperación alcanzó un valor de 3,61 puntos, por lo que existe un alto nivel de solidaridad entre los miembros de la Organización para apoyarse entre sí y alcanzar los objetivos propuestos, se trabaja para alcanzar metas compartidas. La sub variable Compromiso alcanzó un valor de 2, 79 puntos por lo que no es efectiva la manera de aliarse a las metas del grupo con sentido de pertenencia. La sub variable Aprovechamiento a la Diversidad obtuvo un valor de 2,55 puntos por lo que se infiere que no se cultivan lo suficiente las oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

A través de la entrevista realizada a los subordinados se constató de manera general que el colectivo no en todos los casos reconoce el liderazgo en los que llevan las riendas de la organización. Se reconocen los valores éticos y morales de los dirigentes, aseguran que gozan de prestigio frente a las masas, que son ejemplos para todos los cuadros, tienen conciencia de los objetivos de la UJC y hacia esa dirección tratan de encaminar a la membresía. De igual forma se reconoce que el municipio avanza en los procesos políticos que realizan y en los indicadores que miden eficiencia en la organización. Manifiestan que la disciplina laboral es un aspecto que no tiene problemas, aunque se debe aprovechar mejor el tiempo en función del trabajo. A pesar de lo antes planteado también se reconoce que los métodos y estilos de trabajo en ocasiones no son efectivos, pues por esta causa no se ha logrado estabilizar la plantilla de trabajadores, independientemente que para muchas personas la organización no satisface las principales necesidades básicas. Contra ello compiten los centros con otros sistemas de pago, el sector emergente, entre otras razones. Se asume que existe un nivel de afectación en la comunicación del grupo porque en ocasiones son atendidos en los pasillos, se crean barreras entre jefes y subordinados, casi no se conversa sobre los problemas personales, existe recelo a la hora de transmitir una idea o una sugerencia dentro del grupo. Igualmente se aprecia poca capacidad para adaptarse al cambio, pues esta es una organización que por las tareas que atiende es muy dinámica, por lo que a veces los dirigentes al ver que no se obtienen los resultados esperados en un corto período de tiempo, reaccionan agresivos, irritados, rencorosos, irónicos y culpan a los demás de sus errores. Otro indicador afectado es el compromiso con la organización, pues reconocen que la gente tiene poco sentido de pertenencia por las tareas que se realizan, situación que se agrava a partir del horario abierto que está establecido. Así mismo se reconoce que los dirigentes acompañan poco a sus subordinados a la base. Consideran que para que lleguen a ser verdaderos líderes deben descentralizar las tareas, delegar más, confiar en la gente, enaltecer el trabajo de los demás, conversar de temas personales y justificar menos las cosas cuando no logran cumplir sus promesas. (Ver anexo 11).

A través del análisis del Plan de Preparación de los Cuadros y sus Reservas, pudimos comprobar que no existe un sistema de actividades que permita darle un nivel de preparación específico en temas de dirección a los dirigentes juveniles y principalmente en el entrenamiento de habilidades y actitudes para conducir a los cuadros y miembros de la organización. Este plan solo se limita a la capacitación en temas metodológicos, de organización del trabajo y los procesos políticos de la UJC. No existe una visión sobre la necesidad de preparar a los dirigentes y sus reservas en temas de liderazgo, por lo que la filosofía que se utiliza para potenciar estas habilidades, en la mayoría de los casos es empírica y carece de todo tipo de intencionalidad.

• Integración de los resultados.

Al analizar de manera integrada los resultados de los cuestionarios, la entrevista a los subordinados y el análisis de documentos, se reconoce en un nivel medio la presencia del liderazgo en la organización. .

Definitivamente se comprobó a través de los cuestionarios "Autopercepción del liderazgo" y "Disposición al Cambio", así como en las respuestas de la entrevista, que los sujetos encuestados generalmente tienen la habilidad práctica para enfrentar las agresiones del medio, sin embargo a veces no encuentran alternativas para materializar los objetivos de la organización y compulsar al grupo hacia ese fin. Logran dominar la variación de las acciones, diciendo o haciendo las cosas de forma sucesiva, pero en ocasiones no alcanzan el propósito. Están abiertos y dispuestos para las ideas, los enfoques novedosos y la nueva información, aunque en determinados momentos interponen barreras. Son relativamente flexibles en el manejo del cambio, pero no logran despertar el espíritu innovador en el colectivo para que adopte una actitud de superación constante y desarrollo en los métodos y estilos de trabajo. Para ellos pueden ser nocivos los cambios en los hábitos y las costumbres, como mudarse de oficina o cambiar de buró; los factores económicos, como el temor a perder el puesto o la disminución del salario; el temor a lo desconocido y a la incertidumbre; la amenaza a las habilidades de las personas; la amenaza a las asignaciones de recursos; la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder, como el temor a perder autoridad; la inercia del grupo, por falta de coincidencia entre los objetivos y las metas individuales y del grupo; el desconocimiento de los beneficios del cambio; la ocurrencia de cambios muy frecuentes que afectan la estabilidad de la empresa; el temor a la disminución o el aumento del personal; las experiencias negativas asociadas a cambios anteriores y la falta de preparación o inteligencia emocional para enfrentar el cambio.

Igualmente, a través del cuestionario "Autopercepción del liderazgo", el de "Autoexamen de Inteligencia Emocional" y la entrevista, se constató que los sujetos no establecen correctamente las relaciones entre las percepciones sensoriales, les falta destreza para conocerse, controlarse e influir en los sentimientos de otros. En ocasiones pueden llegar a ser agresivos, irónicos y rencorosos. No siempre reconocen las consecuencias y trascendencias de sus propias acciones. No logran regular los impulsos, instintos, emociones y no siempre tienen disposición consciente para emprender una tarea. Encuentran razones para inspirarse y alcanzar un determinado fin, pero no lo logran de inmediato, faltando la motivación oportuna para despertar el interés sobre los objetivos propuestos. Poseen la habilidad para comprender los estados emocionales de otras personas, sus sentimientos, necesidades e intereses, sin embargo en ocasiones no las tratan de acuerdo a sus reacciones emocionales.

Cuando los ejecutivos no tienen un buen desarrollo de esta capacidad se ven afectados por una serie de puntos ciegos que afectan su desempeño, como pueden ser:

La ambición ciega: sienten que tienen que ganar o tener la razón a toda costa, compiten en vez de cooperar, exageran su contribución, son jactanciosos y arrogantes, ven a los demás como aliados o enemigos, en términos de blanco y negro. Metas no realistas: fijan objetivos demasiado ambiciosos e inalcanzables para el grupo o la organización. Implacables en el esfuerzo: trabajan compulsivamente, a expensas de todo lo demás, abusan de sus fuerzas, son vulnerables al agotamiento. Abuso de otros: presionan demasiado a los demás hasta agotarlos, maneja a los demás como inferiores, asumen en vez de delegar, dan la impresión de ser ásperos e implacables al daño emocional que causan otros. Sed de poder: buscan el poder en interés propio, no para la organización, impulsan sus propios intereses sin tener en cuentas otras perspectivas, son explotadores.

Insaciable necesidad de que reconozcan sus méritos: son adictos a la gloria, toman el crédito del esfuerzo de los demás, culpan a otros de sus errores, sacrifican la posibilidad de seguir adelante con un objetivo por salir a la búsqueda de una nueva victoria. Preocupación por las apariencias: necesitan quedar bien a cualquier costo, se preocupan exageradamente por su imagen pública, ansían los atributos materiales del prestigio. Necesidad de parecer perfectos: se enfurecen con las críticas o las rechazan, aunque sean justas y reales, culpan a otros de sus fracasos, no pueden admitir errores ni debilidades personales.

Igualmente no muestran una adaptabilidad considerable para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Son altamente sensibles a las señales externas y pueden comportarse diferentes en distintas situaciones. Son capaces de confrontar fuertes contradicciones entre su personalidad pública y su forma de ser privada.

Por otra parte, continuando el análisis de los resultados del propio cuestionario "Autopercepción del liderazgo", el de "Trabajo en equipo" y las respuestas de la entrevista, se evidencia que la solidaridad está presente en todo momento entre los miembros de la Organización. La capacidad que se tiene para en ocasiones unir a las personas en función de alcanzar una meta es alta, aunque no todos lo hacen con el mismo sentido de pertenencia, ni logran reconocer las cualidades individuales de los miembros del grupo a partir de la diversidad, elemento que puede llegar a ser desfaborable en determinadas oportunidades.

Es necesario tener en cuenta que aun cuando existe una coincidencia en varios elementos entre a autopercepción del liderazgo que tienen los dirigentes juveniles encuestados y la percepción que tienen los subordinados, no en todos los casos existe una correspondencia, lo que puede llegar a ser una amenaza para los que conducen el grupo. El colectivo no en todos los casos reconoce el liderazgo en los que llevan las riendas de la organización. Se reconoce que los métodos y estilos de trabajo en ocasiones no son efectivos, pues por esta causa no se ha logrado estabilizar la plantilla de trabajadores, independientemente que para muchas personas la organización no satisface las principales necesidades básicas. Se asume que existe un nivel de afectación en la comunicación del grupo porque en ocasiones son atendidos en los pasillos, se crean barreras entre jefes y subordinados, casi no se conversa sobre los problemas personales, existe recelo a la hora de transmitir una idea o una sugerencia dentro del grupo. Igualmente se aprecia poca capacidad para adaptarse al cambio, pues esta es una organización que por las tareas que atiende es muy dinámica, por lo que a veces los dirigentes al ver que no se obtienen los resultados esperados en un corto período de tiempo, reaccionan agresivos, irritados, rencorosos, irónicos y culpan a los demás de sus errores. Así mismo se reconoce que los dirigentes acompañan poco a sus subordinados a la base. Consideran que para que lleguen a ser verdaderos líderes deben descentralizar las tareas, delegar más, confiar en la gente, enaltecer el trabajo de los demás, conversar de temas personales y justificar menos las cosas cuando no logran cumplir sus promesas.

Así mismo consideramos que las acciones que aparecen en el Plan de Preparación de los Cuadros de la UJC y sus Reservas solo se limita a la capacitación en temas metodológicos, de organización del trabajo y los procesos políticos de la UJC. No existe una visión sobre la necesidad de preparar a los dirigentes y sus reservas en temas de liderazgo, por lo que la filosofía que se utiliza para potenciar estas habilidades, en la mayoría de los casos es empírica y carece de todo tipo de intencionalidad.

• Propuesta de acciones para potenciar el liderazgo en los dirigentes de las organizaciones juveniles del municipio Camagüey.

Objetivo general de la propuesta: potenciar el liderazgo en los dirigentes de las organizaciones juveniles del municipio Camagüey, a través de técnicas de trabajo en grupo, adaptadas para utilizarlas con jóvenes.

• 1. REALIZAR UN TALLER DE DESARROLLO PERSONAL CON LOS DIRIGENTES JUVENILES Y SUS RESERVAS, PARA POTENCIAR LIDERAZGO. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS INDIVIDUOS Y DEL GRUPO.

Objetivo general del taller: lograr que los dirigentes juveniles y sus reservas desarrollen habilidades de liderazgo, potenciando la inteligencia emocional de los individuos que conforman el grupo; a partir del conocimiento de sí mismos y de los demás, para cultivar las relaciones, mantener amistades, resolver conflictos, trabajar cooperativamente y actuar en consecuencia consigo mismo.

Se utilizarán técnicas de trabajo en grupo, que han sido modificadas y adaptadas, para utilizarlas con jóvenes y adolescentes. Algunos nombres de las mismas también sufrieron variación.

Por esta vía se potenciarán específicamente las habilidades para lograr una mayor autoconciencia; mayor autorregulación; obtener un espíritu innovador; adaptarse a los cambios; automotivarse y motivar a los demás; manejar alternativas; lograr empatía; fijar compromisos con el grupo y la organización; además se persigue el objetivo de que cada joven conozca los valores y cualidades de sus compañeros, lo que le permitirá aprovechar la diversidad en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Este taller se propone realizarlo en 5 encuentros, con la presencia de un especialista que conduzca las técnicas dentro del grupo. Cada sesión podrá llegar a tener hasta 1 hora de duración.

Encuentro # 1

Tema: Conociendo a mi joven amigo.

Objetivo: Es un ejercicio que posibilita activar el grupo y le permite a cada participante profundizar en su autoconocimiento y conocimiento de los demás.

Desarrollo:

Se le propone a los participantes presentar un amigo del grupo, haciendo referencia a las cualidades, ideales, proyectos, conflictos y contradicciones que distinguen la conducta de la persona escogida, definiendo claramente los puntos fuertes y débiles en cada aspecto.

Cada uno puede presentar a cuantos desee y a su vez puede participar más de uno, en la presentación de una misma persona para completar su imagen.

Es importante que se coloque en la pizarra o en una pancarta los aspectos a tener en cuenta para la presentación.

Discusión: Al finalizar las presentaciones es conveniente hacer algunas reflexiones sobre los aspectos comunes que distinguen al grupo partiendo de los contenidos de las imágenes individuales ofrecidas. Esto permite tomar conciencia de la norma y los valores que priman en el grupo, de las principales dificultades y las máximas aspiraciones.

Encuentro # 2

Tema: El árbol que da vida al joven de hoy.

Objetivo: Contribuir a que cada participante se conozca mejor a sí mismo y a los demás.

Desarrollo:

Consiste en asumir que nuestro cuerpo representa un árbol que está creciendo desde que nacimos y como tal, eso se debe al funcionamiento de sus estructuras: RAÍCES, TRONCO, RAMAS, FLORES Y FRUTOS.

La tarea consiste en determinar qué cuestiones de nuestra existencia pueden representar cada una de estas partes atendiendo a sus funciones naturales en un árbol verdadero.

Es decir:

• ¿De qué experiencias nos hemos alimentarnos en la vida? (raíces).

• ¿Qué valores nos sustentan y permiten pasar los alimentos que recibimos para la vida? (tronco).

• ¿Mediante qué elementos podemos mantener el intercambio con el medio? (ramas).

• ¿Cuáles constituyen nuestras germinaciones potenciales? (flores).

• ¿Qué aspectos pudieran considerarse productos de nuestra existencia? (frutos).

Discusión: Finalmente pueden hacerse algunas generalizaciones al compartir los juicios expresados sobre sí, sobre lo que pudiera ser el árbol que representa el crecimiento del joven o los jóvenes de este grupo propiamente.

Encuentro # 3

Tema: Ventanas para conocer a un joven.

Objetivo: Profundizar desde reflexiones críticas en los esquemas autovalorativos personales.

Desarrollo:

El grupo se reúne en cuartetos a su libre elección.

Se explicarán los términos que se emplean en la dinámica.

1. Cada uno de nosotros encierra en su personalidad cuatro zonas donde se ubican experiencias y realidades que lo expresan y lo marcan como algo original (aspectos positivos y negativos).

2. Algunas de estas zonas son conocidas por las demás personas o bien por aquellas que conviven con nosotros. Otras son desconocidas.

Podemos abrir o cerrar esas ventanas que nos dan acceso a esas zonas.

En la zona clara están las realidades conocidas por uno y por los demás: actividades oficiales, figura externa, rostro, pelo, etc.

En la zona secreta se sitúa lo que nosotros conocemos de nosotros mismos y que mantenemos oculto a los demás.

En la zona ciega se encuentran ocultas las realidades, actitudes conocidas por los demás que lo sufren o lo gozan. Estas realidades son desconocidas por nosotros.

En la zona oscura existen factores y motivaciones de la personalidad que no afloran a la conciencia nuestra y que los otros tampoco ubican. Una psicoterapia a una gran amistad lograría descubrir esos temores y urgencias poderosas que muchas veces se escapan del control de la conciencia.

3. Cada uno de los miembros del cuarteto inicia la conversación presentando algún elemento de su zona clara.

4. Luego quien se sienta más preparado puede ofrecer un dato importante de su zona secreta. Los otros le entregan algo de lo cual él no es consciente. Luego otro del grupo sigue el intercambio con el resto de las ventanas.

Discusión:

Puede conversarse en un breve plenario sobre lo que significó para algunos el comunicarse con los demás.

Esta dinámica es bueno repetirla entre diferentes personas del grupo cada cierto tiempo.

Encuentro # 4

Tema: Armando el muñeco

Objetivo: Reflexionar en los esquemas autovalorativos personales, a través de la expresión corporal.

Desarrollo:

De repente uno de nosotros se pone totalmente flácido, se convierte en un muñeco, pierde su control muscular. ¿Quién empieza? Así puede comenzar la actividad. Cada uno en su turno empezará desde esta postura y deberá armar el muñeco que constituye su cuerpo, atendiendo a las siguientes pautas:

1. Este muñeco sólo consigue enderezarse paso a paso. Primero la cabeza, después el tronco, luego las extremidades y finalmente empina el pecho erguido en su conquista corporal. Cuatro sacudidas al cuerpo y listo.

2. Los cuatro pasos deben ser muy firmes, debido a honestos esfuerzos para reconstruirse. Quiere decir que deben reflejar su vida. En la práctica es sencillo. Cuatro respuestas honestas y profundas a su mundo interior lo permiten todo. El grupo funciona como juez y las preguntas son las siguientes:

• Mi punto más fuerte.

• Mi principal debilidad.

• Mi mayor conflicto.

• Mi máxima aspiración.

Cada pregunta contestada suficientemente permite un paso, un gesto para controlar la flacidez del cuerpo, para darle vida al "muñeco".

Discusión:

Al finalizar pueden hacerse algunas generalizaciones acerca de las vivencias del ejercicio y de lo que pueden significar estas reflexiones.

Encuentro # 5

Tema: Mi ayuda para un joven que crece.

Objetivo: Distinguir los elementos que debe reunir un proyecto de desarrollo personal.

Desarrollo:

A través del trabajo en grupo se determinan las necesidades fundamentales que estarán de base en el proyecto, así como las tareas y metas que cada cual debe plantearse.

Es importante que una vez que cada joven proponga su proyecto, el grupo ofrezca las valoraciones críticas pertinentes.

Se asumirán compromisos personales, fijando plazos para el logro de los objetivos y tareas más importantes para el "crecimiento humano" en el marco del pequeño grupo.

Esta ocasión se debe aprovechar para que en el grupo valoren como cada cual puede aportar, tomando decisiones, asumiendo compromisos, trabajando cooperadamente, ganando la confianza de todos, autorrealizándose en diferentes tareas.

Discusión:

Es conveniente que el conductor del grupo revele la identidad, posiblemente latente en los proyectos personales, de manera que se favorezca el desarrollo del grupo como institución social.

• 2. REALIZAR UN CURSO DE TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA LOS DIRIGENTES DE LAS ORGANIZACIONES JUVENILES.

Objetivo: lograr que los dirigentes juveniles adquieran el conocimiento teórico y práctico sobre las habilidades que se necesitan para dirigir la planificación, organización, orientación, ejecución y control de las tareas.

Se coordinará con la Escuela Provincial del PCC, para que imparta el curso, el cual deberá incluir temas relacionados con los siguientes contenidos:

• Organización del tiempo.

• Planificación por objetivos.

• Organización del trabajo.

• Trabajo en equipo.

• Ética de los cuadros del Estado cubano.

• Comunicación.

• Solución de conflictos.

• Delegación de autoridad.

• Liderazgo

• 3. ENTRENAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.

Objetivo general de los ejercicios: lograr que los dirigentes juveniles desarrollen habilidades para la comunicación interpersonal y en grupos.

Ejercicio # 1

Tema: La idea que nunca llegó.

Objetivo: Concientizar las funciones de la comunicación interpersonal y las barreras que con más frecuencia se presentan en el proceso de comunicación.

Desarrollo:

Se comienza pasando un mensaje que debe ser elaborado previamente, de manera que contenga algunos datos tales como: nombres de personas, lugares, fechas o cifras, etc.

También se planificará hacer llegar sorpresivamente una comunicación importante a uno de los miembros del grupo, que active sus emociones, lo cual debe ocurrir antes de que éste recepcione el mensaje que rueda en el grupo.

Como regla estos datos se distorsionan por todos y muchísimo más por aquel que recibió otra comunicación importante durante este tiempo, llegando al final un mensaje que dista mucho del inicial.

Discusión:

A partir de esos hechos constatados se procura reflexionar sobre las causas y consecuencias de este fenómeno, las funciones de la comunicación, las circunstancias que determinan su calidad y las barreras que pueden aparecer.

Es importante que se compare este fenómeno con algún ejemplo concreto que se haya experimentado en el trabajo.

Ejercicio # 2

Tema: Aprendiendo a escuchar

Objetivo: Valorar los factores y las destrezas de la escucha.

Material: Hojas A y B de instrucciones sobre la escucha.

Desarrollo:

• ? Dividir a las personas participantes en parejas y pedir que se nombren como A y B. Van a hablar sobre "algo que me gusta realmente y que me divierte mucho".

• ? Repartir la hoja de instrucciones para las As., y pedirles que sigan estas instrucciones cuando hable su acompañante. Las instrucciones no han de ser conocidas por las Bs. que son quienes empiezan a hablar.

• ? Tras 3 ó 4 minutos de charla se invitarán a las parejas a reunirse en un gran grupo, pidiendo a las Bs. que expresen como se han sentido escuchadas. Su reacción será seguramente positiva o cuando menos neutral.

• ? Al cabo de 3 ó 4 minutos. Se agruparán de nuevo las parejas, repartiendo la hoja de instrucciones para las Bs., invitando a las As. a que hablen con las Bs.

• ? Tras 3 ó 4 minutos, reunir al gran grupo, pidiendo las As que comenten su experiencia y sensaciones al ser escuchados por las Bs. Sus reacciones serán posiblemente divertidas y quizá algo negativo.

Discusión:

Realizar una lluvia de ideas:

¿Qué podemos hacer para demostrar a alguien que le estamos escuchando atentamente?

¿Qué tipos de conductas nos hacen pensar que la otra persona no nos está escuchando realmente?

Hoja de instrucciones para A.

Cuando tu compañero (a) hable, préstale toda tu atención. Esto implicará mirarle, inclinarte hacia él o ella, no inquietarte o mirar a tu alrededor.

Demuéstrale que le estás escuchando, de forma natural para ti, quizá haciendo algunos "ruiditos de interés" como "ahá" o "ya" o diciendo "sigue" o "¿De verdad?", pero sin hacerle interrupciones prolongadas.

Hoja de Instrucciones para B.

Mientras tu compañero (a) hable, haz discretamente alguna de las siguientes cosas, sin actuar ni exagerar:

• ? Mira discretamente la habitación en la que se encuentran.

• ? Trata de escuchar lo que dicen otras personas

• ? Busca algo en tu bolso o cartera

• ? Ordena tus papeles, mira el reloj o dale vuelta a algo que tengas en la mano.

• ? Cuando A haya hablado unos 2 minutos, interrúmpele, coméntale que lo que te estaba diciendo te recuerda algo de lo que a ti te gusta hacer para divertirte y empieza a contarle tu propia experiencia.

Ejercicio # 3

Tema: Conducta asertiva

Objetivo: Clarificar qué significa la asertividad

Material: El cuestionario y los aspectos teóricos.

Desarrollo:

Para desarrollar el ejercicio se deben realizar las siguientes acciones:

• ? Dar a cada participante una copia del "cuestionario".

• ? Explicar que el cuestionario puede tener diversas posibilidades de respuesta para cada situación, pero, según la propia opinión, se debe decir si la respuesta es ASERTIVA, PASIVA, AGRESIVA O MANIPULATIVA.

• ? Trabajar por parejas para completar el cuestionario.

• ? En el gran grupo pedir comentarios, particularmente sobre respuestas que como participantes no sepan clasificar o sobre las que haya desacuerdo.

Los elementos que a continuación se describen son básicos para la realización del ejercicio.

En la base de todas las relaciones se encuentra la necesidad de equilibrar adecuadamente las necesidades de las otras personas con las tuyas propias. Necesitamos comportarnos de una manera que muestre que respetamos a la otra persona, intentando asegurar que ella nos respeta igualmente.

Este tipo de conducta es ASERTIVA contrastando con conductas como la PASIVA, AGRESIVA Y MANIPULATIVA.

• Cuando te comportas como una persona ASERTIVA tú…:

• ? pides lo que quieres de una manera segura, abierta y directa

• ? pretendes que las dos partes, de ser posible "ganen".

• ? quieres ser querido pero no a expensas de tus propios derechos

• ? actúas positivamente: dices lo que te gusta, dices cosas agradables

• ? dices a las personas cuando no te gustan sus conductas pero sin destruirles

• ? expresas tus sentimientos

• ? tienes en cuenta tus propios sentimientos, posibilidades y limitaciones

• ? normalmente eres querido (por la mayoría de la gente razonable)

• ? sueles conseguir lo que quieres

• Cuando te comportas como una persona PASIVA tú…:

• ? no pides lo que quieres

• ? te preocupa más el ser querida por las personas que el conseguir lo que quieres

• ? esperas que otros adivinen lo que quieres.

• ? permites que las demás personas sigan su propio camino.

• ? mantienes tus sentimientos contenidos, acumulando resentimientos

• ? te quejas a otras personas, no a las directamente implicadas

• ? piensas que eres más débil de lo que realmente eres

• ? permaneces en el anonimato y confundes a la gente

• ? no sueles conseguir lo que quieres

• Cuando te comportas como una persona AGRESIVA tú…:

• ? pides lo que quieres

• ? pretendes ganar a cualquier precio, lo quiera la gente o no

• ? usas cualquier medio para conseguir lo que quieres

• ? gritas, intimidas, usas el sarcasmo y la violencia

• ? eres destructivo para con las demás personas

• ? te comportas como si tu tuvieras el derecho, pero el resto de la gente no

• ? eres más fácilmente rechazado que querido

• ? frecuentemente consigues lo que quieres

• Cuando te comportas como una persona MANIPULATIVA tú…:

• ? insinúas, suspiras, usas el lenguaje corporal para hacer oír tus necesidades

• ? usas el chantaje emocional, la culpabilidad, la seducción

• ? no quieres aparecer como ganador si eso supone que la gente te rechace

• ? guardas tus sentimientos para ti, acumulando resentimientos

• ? te quejas y utilizas a la gente

• ? trabajas en secreto, desde la sombra

• ? eres normalmente desconfiado y antipático

• ? a veces consigues lo que quieres

HABILIDADES ASERTIVAS

• La asertividad no es siempre la estrategia adecuada, no es una receta para el éxito social.

• Construir la propia estima antes de intentar ser asertivo.

• Hablas positivamente de ti mismo

• Sé amable contigo mismo

• Sé una persona clara, directa y específica.

• Haz declaraciones en primera persona.

• No definas tú la realidad de otras personas y no dejes que otras la definan por ti.

• Da y recibe "ataques positivos".

• Cuando te estén criticando…

• Usa la crítica y responde asertivamente.

• En situaciones de conflicto…

• Acompaña tu lenguaje corporal y tu voz a tus mensajes.

• Intenta conseguir un resultado "ganar-ganar". Que ganen ambos.

• Mantente en tu punto.

• Intenta mantener la discusión en calma y bajo control.

CUESTIONARIO

Situación 1

Te has reunido con tu equipo de trabajo para definir qué actividades incluirán en el plan de trabajo del mes próximo. El miembro del Buró que atiende la esfera obrera insiste en incluir una propuesta que en otra ocasión no dio resultados. Tu respuesta es la siguiente:

• 1. De ninguna manera, tú estás loco si piensas que la vamos a incluir.

• 2. No quiero incluir eso. Ya una vez lo hicimos y no resultó. ¿Qué les parece si incluimos otra? ¡La propuesta de la OPJM está muy buena!

• 3. Yo realmente no la quiero incluir. Pero si tú quieres, creo que no tendré elección. Si nos vuelve a salir mal te lo echaré en cara.

• 4. ¡Sí, fenomenal, vamos a incluirla!

Situación 2.

Te encuentras en un bar con tu jefe. Han venido en su carro. Los dos han bebido bastante. A la hora de irse te das cuenta que no están en condiciones de conducir. Tu jefe insiste en que se encuentra bien, y que te va a llevar hasta tu casa en su carro. Tú respondes.

• Gracias, eres muy amable.

• No seas ridículo, has bebido demasiado. ¿Qué pretendes? ¿matarme?

• Gracias, pero prefiero caminar; necesito un poco de ejercicio.

• Creo que ambos hemos bebido demasiado como para conducir sin problemas. Voy a llamar un taxi, y tú lo puedes compartir conmigo. Mañana por la mañana puedes recoger el carro.

Situación 3.

En una reunión de secretarios generales de los Comité de Base de la UJC, uno de ellos, al dar su criterio sobre lo que has planteado es grosero contigo. Tú le dices:

• Apártate de mi vista, Juan.

• ¿Oye Juan, eso no es una cosa realmente agradable? ¿no te parece?

• Juan, yo no hablo para que estés de acuerdo conmigo, pero me parece que no tienes derecho a tratarme de esa forma. No lo vuelvas a hacer.

• Ayer el secretario general de un Comité de Base adoptó una postura similar a la tuya y me parece que ya lo sustituyeron del cargo.

Ejercicio # 4

Tema: Juego de roles. Comportamiento asertivo.

Objetivo: Proporcionar situaciones que contribuyan al desarrollo de un comportamiento asertivo.

Desarrollo:

Mira estas situaciones y elige un papel. Fíjate en los detalles que quieras para hacerlo más real, según tu criterio. Alguien del grupo deberá representar el otro papel, y la tercera persona actuará de observadora.

La clave está en atajar estas situaciones asertivamente (no pasiva, agresiva ni manipulativamente). El papel de la persona observadora es ver como se hace, y proporcionar después una información que ayude a comportarse de un modo más asertivo.

Discusión:

Se recomienda hacer un breve comentario acerca de cómo se sintieron y sobre algunas sugerencias para lograr un mejor comportamiento asertivo.

SITUACIÓN A

En el distrito de la UJC, has adquirido unos modelos para la evaluación de los militantes de tu comité de base. Cuando llegas a tu trabajo te percatas que los has extraviado. Necesitas volver a pedirlos hoy mismo, porque habías planificado la reunión de evaluación y todos esperan por ti. Regresas al distrito de la UJC y le pides a la funcionaria que te entregue otros modelos ahora mismo, o si no incumplirás con el proceso.

• TRATA CONSEGUIR QUE TE ENTREGUEN OTROS, USANDO LA ASERTIVIDAD.

Nota para la funcionaria del distrito de la UJC: no tienes en tu oficina más modelos. Además has tenido problemas recientemente con tu jefe por entregar más modelos que los que corresponden y no quieres volver a estar en su lista negra. Trata de ver si puedes persuadirle para que haga memoria de dónde puede haber dejado los que perdió o que vaya a otro distrito a ver si lo quieren ayudar.

SITUACIÓN B

Te parece que la persona con que compartes la oficina no está haciendo un reparto justo de las labores y está dejando a tu cuenta la mayoría de ellas. Ambas personas tienen la misma responsabilidad y para cumplir con los objetivos utilizan el mismo tiempo.

• MIRA SI PUEDES PERSUADIRLE, ACERTIVAMENTE, DE QUE HAGA ALGO MÁS.

Nota para el holgazán: sabes que no haces tu parte correspondiente de labores de la oficina, pero es que "odias esas faenas", aunque te que todas las tareas se cumplan. La otra persona nunca se ha quejado antes, y pensabas que le gustaba. Prefieres que las tareas no salgan o que contraten a alguien antes de hacerlo tú.

Ejercicio # 5