Encuesta de clima organizacional para el cambio en la cultura de la organización (página 2)

2. La cultura organizacional en las tesis del cambio organizacional.

2.1. La tesis de la consonancia.

El concepto de consonancia en los estudios organizacionales se refiere más a la eficiencia que al cambio, definiendo a las organizaciones de mejor desempeño como aquellas que manifiestan mejor consonancia interna con su entorno, sin embargo para las organizaciones que no se encuentren en estado de consonancia, las condiciona la cambio en este sentido, sea por evolución o adaptación, para evitar la extinción de la organización. El conjunto de planteamientos teóricos que podemos incorporar en ésta tesis, aunque con profundas diferencias entre esllos, se identifican bajo el paradigma que explica el fenómeno del cambio organizacional fundamentalmente inducido por lo que podemos llamar variables contextuales, éste conjunto de planteamientos destacan que las organizaciones interactúan por una parte, con numerosos actores como proveedores, clientes, competidores, stakeholders, etc. y por otra parte, con el surgimiento de innovaciones, nuevos conocimientos, desarrollo tecnológico(Melin, 1986), regulaciones, políticas públicas y en general con cambios en el marco institucional. El planteamiento básico propone que todos estos cambios surgidos desde al ámbito externo a la organización impulsan los cambios en las organizaciones. El cambio organizacional se define como la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo (Van De Ven, A. Y Poole, 1995) de la alineación de la organización con su entorno, entendido como el "patrón fundamental de reparto de recursos presentes y planificados y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización conseguirá sus objetivos" (Hofer, 1978).

Ésta tesis destaca que los cambios que se producen al exterior de la organización, provocan en las organizaciones reorientaciones para lograr su viabilidad y supervivencia (Tichy, 1982), concibiéndose el cambio como la adaptación de la organización a las condiciones cambiantes del entorno (Reimann y Wiener, 1986), considerando la estrategia de la organización como el vínculo con el exterior (Miles y Snow, 1978) a través del cual alinea sus operaciones internas con su "entorno" externo( Van de Ven y Poole, 1995) .

Bajo esta tesis se ha desarrollado un conjunto de investigaciones que buscan identificar las variables contextuales relevantes para la organización, llegando a conclusiones distintas en diferentes grupos de organizaciones (Lorsch, 1986), pertenecientes a contextos diferenciados, de lo que una de las conclusiones relevantes que aportan es que organizaciones pertenecientes a campos diferenciados se vinculan de forma diferenciada también con el exterior. La propuesta del mimetismo organizacional (DiMaggio y Powell, 1999), destaca la relevancia de identificar variables que afectan a las organizaciones con diferentes énfasis según el campo organizacional (DiMaggio y Powell, 1999) al que pertenezcan, más allá, este planteamiento propone que las organizaciones dentro de un mismo campo, se mimetizan derivado de los efectos que tiene el ámbito externo sobre las organizaciones. Llevando éste planteamiento a la cultura organizacional, es reconocer la existencia de factores externos a la organización que determinan su cultura interna, como lo es el ramo de actividad en el que se desenvuelve, los proveedores, los competidores, la regulación gubernamental, no solo determinan la estrategia y estructura organizacional, sino también los símbolos, códigos, mitos y rituales propios de cada "campo organizacional".

2.2. La tesis instrumental.

En contrapunto a los planteamientos que se aproximan a la tesis de la consonancia, donde las decisiones al interior de la organización son consideradas reactivas a las variables contextuales, los enfoques organizacionales centrados en el ámbito de la decisión directiva, atienden a lo que podemos llamar el margen de libertad que tiene la organización para emprender acciones desde su ápice estratégico (Mintzber, Ahlstrand y Lampel, 1998) o grupo directivo, con el propósito de cambiar su posición (Melin,1986), incrementar su desempeño, replantear su legitimidad en el marco institucional, o simplemente modificar la forma en que se hacen las cosas, como resultado de las motivaciones al cambio derivadas de la comparación de los resultados presentes con las aspiraciones (Greve, 1998), o percepciones de directores sobre la realidad y el desempeño. Desde este grupo de planteamientos se asume que la organización puede alcanzar cambios en la relación y mecanismos de vinculación entre la organización y los actores externos a ella y otras organizaciones con las que interactúa, como resultado de acciones intencionadas que pueden contribuir al cambio no sólo en la organización, sino también en su campo organizacional y en las organizaciones que operan en el mismo.

Desde una perspectiva de esta tesis, las iniciativas de cambio por los directores, pueden ocurrir en ausencia de problemas reconocidos o de reducción de resultados, que en otra perspectiva son las causas más notorias para iniciar un cambio (Mullins y Cummings, 1999) pues la iniciativa de cambio puede ser provocada por la introducción de una nueva visión o la renovación de miembros de la organización (Gray y Arriss, 1985). Desde esta premisa, se puede analizar cómo los directores descubren, aprenden y representan posiciones de mercado (Greve, 1998) . Partiendo de otra perspectiva en la que la labor del directivo juega un papel importante en la decisión proactiva del cambio (Melin, 1986), entran en juego los procesos de bote de basura (March y Aspira, 1982) que se refieren a grupos de soluciones que actores al interior de la organización o vinculados a ella promueven y que se vuelven pertinentes en el momento que pueden constituirse como soluciones contingentes a problemáticas emergentes. De forma similar, se implementan las soluciones legitimadas por las redes existentes en los campos organizacionales que se legitiman por resultar eficaces en otras organizaciones del mismo campo organizacional (DiMaggio y Powell, 1999).

Aunque lo anterior debe reconocer que la atención organizacional es limitada (March y Olsen, 1989) para el ápice estratégico de una organización, por lo que el control general de estas iniciativas de cambio se encuentra restringido, es así que el cambio inducido desde este ámbito no puede garantizar resultados homogéneos para organizaciones distintas por las formas de control y poder que se desprenden, la existencia de procesos institucionalizados en la interacción interna, así como el conjunto de códigos y símbolos que son propios de cada organización, por lo que una parte del resultado final del cambio será resultado de procesos no controlados (March y Olsen, 1989). Introduciendo la cultura de la organización, en ésta tesis debemos reconocer cierta capacidad, aunque nunca total y probablemente en poca proporción, de intervenir en el comportamiento y procesos que se siguen en la organización provocando cambios en su cultura de forma intencionada.

2.3. La tesis de la interacción interna.

Esta tesis destaca el espacio interno del cambio en la organización, en la propia interacción social dentro de la estructura organizacional (Melin, 1986) por una parte, así como la estructura de poder, los símbolos y códigos institucionalizados, las interacciones internas y específicas de cada organización por otra parte.

Desde una perspectiva, la estructura de poder interna en la organización se verá afectada por el cambio en las estructuras al modificar los espacios de control de incertidumbre en la interacción dentro de la organización (1) que monopolizan los actores que ejercen poder sobre otros a quienes dichas incertidumbres les resultan pertinentes (Crozier y Friedberg, 1990), que estructuran el ejercicio del poder interno. En esta perspectiva, el poder es ejercido por los individuos a través de intercambios negociados sobre las discrecionalidades que cada uno controla en sus espacios de trabajo, los cuales son definidos por la estructura y el conjunto de procedimientos y normas operativas de la organización. Desde otra perspectiva, entran en juego la conformación de coaliciones internas que se generan para obtener sus objetivos comunes a través de la propia organización, los cuales no tienen que coincidir ni encontrarse alineados a los objetivos del ápice estratégico o los definidos para la organización, y es a través de los acuerdos entre las coaliciones que se estructuran las formas de interacción y los propios objetivos organizacionales (Cyert y March, 1965).

Por otra parte, al considerar a las organizaciones como entidades políticas que sólo pueden cambiar mediante el ejercicio del poder (Morgan, 1996) del grupo dominante o coaliciones organizacionales (Cyert y March, 1965) sobre los que tienen menos poder o por el pacto entre grupos poderosos (Tychi, 1982), subyace también la idea de la incapacidad de iniciar el cambio desde el ámbito exclusivo de la decisión, ya que aunque los decisores pueden iniciar cambios, éstos pueden fracasar al implantarlos, pues los cambios en estrategias pueden propiciar cambios en la estructura de poder y en los órganos de gobierno de la organización (Greve, 1998).

En cuanto al conjunto de códigos, símbolos y valores compartidos por un grupo social, que en mucha de la literatura organizacional es lo que se ha llamado cultura organizacional, debe destacarse una doble visión, por una parte se considera que ésta cultura es susceptible de ser moldeada desde la propia organización y constituir así un instrumento para inducir el cambio intencional desde el ámbito de la decisión, considerándolo como una importante ayuda al cambio organizacional si es acorde con la filosofía existente, que es la perspectiva que se asume en el desarrollo organizacional, aunque reconociendo que de no ser así puede conformarse como la mayor barrera infranqueable para el cambio.

Bajo esta visión el cambio se produce porque se alteran las normas y los esquemas cognitivos de los miembros de la organización (Melin, 19868), lo cual a su vez es visto como estrategia reactiva a los cambios en el entorno (Reimann y Wiener, 1986) al plantear que la efectividad de la cultura organizacional se revela cuando se producen cambios en el entorno de la organización y se requiere una estrategia totalmente nueva que debe ser desarrollada sobre la base de unos valores particulares. De esta forma, una vez que la organización ha alcanzado una cultura estratégica, la dirección debe constantemente esforzarse por mantener este enfoque de valores funcionales orientados al exterior, ya que dicha orientación tiende a apoyar, más que a inhibir el cambio y la adaptación a las características del entorno.

Esta postura sobre la cultura defiende que las organizaciones son más propensas a cambiar para adaptarse mejor al ámbito externo cuando han desarrollado rutinas para realizar cambios, incluyendo rutinas para desarrollar o adquirir las habilidades y recursos necesarios (Greve, 1998). Por otra parte, existen los planteamientos que señalan que los procesos culturales y de formación de valores son independientes a las lógicas organizacionales, pues si bien existen conjuntos de creencias sobre aspectos particulares de la realidad que se desarrollan a partir de las interacciones particulares de los individuos y sobre la propia experiencia (Elster, 1996) al interior de la organización, así como un conjunto de mitos y ceremonias institucionalizados para búsqueda de resultados específicos en las interacciones particulares de las organizaciones (Meyer y Rowan, 1999), todos estos procesos institucionalizados dan certidumbre a los individuos en su interacción (March y Olsen, 1989), lo que los hace resistentes al cambio y que por tanto no pueden ser moldeados desde el ápice estratégico, aunque un tercer planteamiento desde el institucionalismo cognitivo (Zucker, 1999), señala que si bien la cultura no puede ser ámbito de una organización particular, la sedimentación en el individuos de significados en las interacciones particulares al interior de una organización generan mecanismos de interpretación y acción propios de esos espacios particulares en los individuos, lo cual, sin embargo no significa que pueda ser dirigido instrumentalmente desde el ápice estratégico, pero permite plantear teóricamente que una parte de los procesos y elementos que constituyen la cultura de la organización, pueden ser redefinidos desde la organización a través de procesos de sedimentación de significados internos, aunque reconociendo que otros elementos son determinados por la propia interacción entre los individuos de la organización por una parte, y por elementos externos como ya se expuso con la tesis de la consonancia.

2.4. La tesis de las estructuras.

Bajo la tesis instrumental, las estrategias cambian sobre la base del empirismo y el propio interés, estando vinculadas a la adquisición y aplicación del conocimiento útil para conseguir la efectividad de las tareas que desarrolla la organización (Tichy, 1982). En este sentido, las transformaciones de estructuras favorecen el impulso hacia el cambio de la organización como la realineación de los aspectos técnicos, políticos y culturales (Cobb, Samuels y Sexton, 1998). Desde la tesis del cambio basada en la estructura, se concluye que los individuos y las instituciones de su interacción más cercana son determinados por fuerzas exógenas, centra la atención en las propiedades estructurales del contexto dentro del cual se encuentran las organizaciones, y donde la interacción entre los individuos y sus comportamientos se encuentran determinados por las estructuras, que a su vez proveen en la organización una total estabilidad y control. En esta perspectiva el margen de decisión y acción de los individuos es limitado y sus interacciones al interior de la organización se encuentran completamente restringidas a las necesidades de ésta, así los elementos como el poder, y la cultura, al ser determinados por la propia estructura de la organización, sólo constituyen categorías importantes para el diseño instrumental. La racionalidad se encuentra intrínseca en los instrumentos gerenciales para el cambio organizacional, donde la interpretación del ámbito externo es exclusiva del ámbito de la función gerencial y el ámbito de la decisión en este nivel es el determinante para el cambio en el ámbito interno de la organización.

Desde esta tesis, la estructura se constituye en la jaula de hierro webweriana (Barenstein, 1982), la forma de afectar y entender el funcionamiento de la organización se dan a través de ésta, se identifican las organizaciones con su campo institucional por la forma en que se estructuran (Montzberg, 1979) , determinan su eficiencia y la forma de vincularse con los mercados y de establecer contratos (Williamson, 1991), la estructura es en si misma la organización.

2.5. La tesis del Actor.

Desde una perspectiva voluntarista (Astley y Van de Ven, 1983), tanto los individuos como las reglas y procesos que crean son autónomos, se reconoce el mayor dinamismo del ámbito interno de la organización, los agentes son autodirigidos, los individuos son la unidad básica de análisis y fuente de cambio en la vida organizacional (Astley y Van de Ven, 1983) a partir de sus interacciones y constantes replanteamientos de los espacios de poder y búsqueda de certidumbre en la vida interna de la organización. Desde esta perspectiva "el hombre es reconocido como el creador de su ambiente" (Burrel y Morgan, 1979). Esta visión determina una perspectiva de acción intencional (Elster, 2000), se considera que el individuo es totalmente racional o limitadamente racional y capaz de dirigir sus acciones mediante la ordenación de sus objetivos (Ramirez, 2000), de predecir las consecuencias de su acción y de elegir siempre la mejor manera de alcanzarlos o al menos una suficientemente satisfactoria, por lo cual las decisiones gerenciales constituyen parte de las limitaciones institucionales para la interacción, donde la búsqueda de certidumbre y relegitimación de los espacios de poder constituyen el eje sustantivo del verdadero cambio organizacional, desplazando la racionalidad organizacional al sobreponer los intereses individuales y de coaliciones a los de la organización.

3. La encuesta de clima organizacional como instrumento de intervención para el cambio.

Buscando la síntesis de la teoría de la organización, en cuanto a la cultura organizacional desde una perspectiva ecléctica prepositiva, vemos que la tesis de la consonancia propone a los factores externos o "ambientales" determinan su cultura interna, la cual es particular dependiendo de al campo organizacional. Por otro lado, deben contemplarse que la capacidad de intervenir de los directores en los procesos de trabajo y la forma de hacerlo generará reacciones diferenciadas en la cultura de los individuos, como supone la tesis instrumental, así como el planteamiento de la tesis de la interacción interna que destaca que la cultura es susceptible de ser moldeada desde la propia organización, cuando se alteran las normas y los esquemas cognitivos (Melin, 1986), Por otro lado es importante la consideración de la estructura, pues al determinar las formas y códigos de comunicación (Sainsaulieu, 1997) se determina también el nivel en el que los individuos comparten códigos, símbolos y rituales que se constituyen en identidades colectivas, finalmente, aunque no menos importante, los aspectos individuales que con base en sus percepciones van creando y compartiendo significados a los elementos, procesos y jerarquías de la organización.

Todas las características mencionadas, generan en su conjunto un determinado clima organizacional, que entendido desde la síntesis de la teoría de la organización, puede ser visto como un diagnóstico de la cultura organizacional y sus potenciales espacios de intervención, pues como tal el clima organizacional repercute sobre las motivaciones de los actores y su comportamiento.

Conclusión.

De lo anterior, podemos intentar un acercamiento prescriptito en el sentido de que una buena encuesta de clima organizacional, podrá ser utilizada como instrumento para la intervención hacia la construcción de una cultura organizacional a partir de la identificación de los factores externos del campo organizacional, los estilos y formas de dirección, las estructuras y procesos de interacción, los grupos e interacciones de trabajo así como las percepciones individuales, que en su conjunto constituyen los ejes para el diseño de la encuesta.

Por otro lado, la línea de investigación en esta problematización de la cultura y el clima organizacional, es necesario para la construcción de instrumentos que consoliden la intervención organizacional en la cultura desde una perspectiva estratégica para la organización.

Notas.

(1) Por control de incertidumbre debe entenderse que es posible disminuir la incertidumbre o ampliarla cuando se controla la fuente de ésta.

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Datos del autor.

Miguel Angel Vértiz Galván, es Mexicano, egresado de la licenciatura en economía de la Universidad Autónoma Metropolitana de Azcapotzalco en 1996, condecorado con la medalla al mérito universitario; egresado de la maestría en administración y políticas públicas del Centro de Investigación y Docencia Económicas en 1999, obteniendo en tres ocasiones el reconocimiento a la excelencia académica de este programa; y doctorante en estudios organizacionales. Se le ha reconocido en el premio nacional de administración pública INAP 1999 y en el premio nacional de derecho y economía 1999 por sus investigaciones en torno al combate a la corrupción. Profesionalmente ha destacado como: asesor de la subdirección de planeación y control de la gestión en el ayuntamiento de Naucalpán en el Estado de México; como asesor de la comisión de hacienda y crédito público del Senado de la República Mexicana; como miembro del equipo de asesoría del C. secretario de hacienda y crédito público del gobierno federal mexicano; como coordinador de proyectos en política pública del centro de estrategia y desarrollo, S.C.; como asesor de la subsecretaría de desarrollo regional de la Secretaría de Desarrollo Social del gobierno federal mexicano. Ha participado también en proyectos de consultoría destacando como coordinador general de en la capacitación de funcionarios y asesoría directa para la elaboración del diagnóstico estratégico y el plan de gobierno del Estado de Guanajuato en México; como coordinador de la reingeniería para la dirección general de zona federal marítimo terrestre de la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca del gobierno federal mexicano; en el rediseño institucional del Fideicomiso para el subsidio de Leche en México como eje de la política de combate a la pobreza en el medio urbano; en el diagnóstico de la descentralización del sector turismo en México para la oficialía mayor de la Secretaría de Turismo del gobierno federal mexicano; en el diseño del modelo de negocios y sistema de precios del Instituto Mexicano del Petroleo y en la evaluación de los obstáculos económicos, políticos y sociales para la remoción de subsidios dañinos al medio ambiente para la Organización de las Naciones Unidas. En el campo de la docencia ha impartido diversos cursos de licenciatura y posgrado de la Universidad de Monterrey; en la maestría en desarrollo educativo de la Universidad Pedagógica Nacional en México D.F., La maestría en finanzas públicas del Instituto Nacional de Administración Pública en México, la maestría en Administración pública del Instituto de Estudios Superiores de Chiapas y en los programa de economía y administración de la Universidad Autónoma Metropolitana, de Administración municipal de la Universidad de la Sierra Sur en Oaxaca México y administración educativa de la Universidad Pedagógica Nacional.

Miguel Angel Vértiz Galván

México, Distrito Federal a 6 de septiembre de 2007.