La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 4)

Marco de trabajo de cuatro etapas del cuestionamiento apreciativo.

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden fortalecer la capacidad de un individuo o una organización para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial positivo.

El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es "mejor" en la situación actual que se esta examinando.

Esto podría incluir determinar lo que a los empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas. Conforme evoluciona este análisis, surge la siguiente etapa, el soñar. ¿Qué seria el ideal del trabajo, la unidad o el colega?

Hablar acerca de ideales y del valor de estar en una situación ideal cambia el proceso a la tercera etapa: diseñar o intercambiar pensamientos y eventualmente elaborar y construir con otros un modelo colectivo de lo que, en términos de horarios, expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas, seria un grupo, equipo o entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza, modifica y se produce el modelo ideal, el enfoque se cambia a la cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un plan, una estrategia de ejecución y un conjunto de metas para la situación que se esta examinando. En lugar del "ideal" la cuestión es ahora acerca de la situación o entorno real.

IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN

La implantación del cambio propuesto tiene dos dimensiones:

• sincronización y
• alcance.

Sincronizar es saber cuando hacer el cambio. El problema de la sincronización es estratégico; depende de diversos factores, particularmente del ciclo operativo de la organización y del trabajo de base que ha precedido al cambio.

El alcance es saber hasta que punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe competir con las operaciones ordinarias. Podría ser más fácil de implementar durante un periodo tranquilo. Por otro lado, si el cambio es fundamental para la supervivencia de la organización, entonces es adecuada la implementación inmediata.

El alcance del cambio depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a través de la organización y establecerse con rapidez. O puede ser ingresado a la administración nivel por nivel, departamento por departamento.

La estrategia de un cambio en fases limita el alcance pero proporciona retroalimentación para cada implementación posterior y es más factible que pueda resultar un cambio exitoso.

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA DE LOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.

Manejo del cambio mediante el poder:

La aplicación del poder para lograr el cambio implica la coerción. Los administradores tienen acceso al poder y pueden usarlo para obligar a los no administradores a cambiar en la dirección que desean. Los administradores pueden ejercer el poder a través de su control sobre las recompensas y las sanciones. Pueden determinar las condiciones del empleo, incluidas la promoción y el desarrollo.

Manejo del cambio a través de la razón.

El empleo de la razón para realizar el cambio se basa en difundir la información antes de realizar el cambio pretendido.

El método basado en la razón apela a la sensibilidad de quienes adoptan un punto de vista utópico del mundo organizacional.

Manejo del cambio por medio de la reeducación.

El método intermedio se basa en la reeducación para mejorar el funcionamiento de la organización. La reeducación implica un conjunto en particular de actividades que reconocen que ni el poder ni la razon pueden producir el cambio que desea.

Agentes del cambio.

Agente de cambio: Interventor que aporta una perspectiva diferente a una situación y desafía el estado de las cosas.

Agentes de cambio externo.

Son empleados temporales de la organización, ya que solo se comprometen mientras dure el proceso de cambio.

El agente de cambio común es un consultor privado que tiene capacitación y experiencia en ciencias del comportamiento.

Agentes de cambio internos.

Es un individuo que trabaja para la organización y que sabe algo acerca de sus problemas.

Agentes de cambio externos-internos.

Algunas organizaciones utilizan una combinación de equipo externo-interno para intervenir y desarrollar programas.

¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Los administradores necesitan aprender las diversas formas en que las personas manifiestan su resistencia a los cambios. Por medio de la investigación se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la gente se resiste al cambio.

Egoísmo intolerante:

Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Los individuos temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio.

Malos entendidos y falta de confianza

Cuando los individuos no entienden del todo la razón por la que se necesita el cambio y cuales son sus implicaciones se resistirán.

En las organizaciones caracterizadas por altos niveles de desconfianza, cualquier cambio organizacional probablemente estará asociado con malos entendidos.

1. Diferentes evaluaciones

Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intención, posibles consecuencias y efecto personal) a menudo existen distintas evaluaciones de la situación.

La administración podría considerar el cambio a computación inalámbrica común beneficio, pero otros podrían considerar que es una señal de que la empresa desea que los empleados estén conectados con ella las 24 horas de los siete días de la semana.

Baja tolerancia al cambio

Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para desempeñarse bien. Los individuos pueden tener claro que necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente incapaces de hacer la transición.

UNIDAD VI

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Conceptos

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática  la información de una organización.

El concepto de un manual es de suyo empírico, variable, y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pretende entre cada grupo humano en la empresa". Agustín Reyes Ponce

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

ANTECEDENTES

El uso de los manuales data de los años de la Segunda Guerra Mundial. Éstos formaron parte de las estrategias seguidas, en virtud de que en el frente no se contaba con personal capacitado en estrategias de guerra; por ello, mediante los manuales se instruía a los soldados en las actividades que se deberían desarrollar en campaña.

Pasado el tiempo y debido al creciente grado de especialización y a la división del trabajo, las tareas cotidianas de los procesos administrativos y tecnológicos de las organizaciones se transformaban en rutinas que modificaban el desempeño, lo cual hizo necesario el uso de herramientas para establecer los lineamientos que permitieran definir con claridad el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura organizacional.

Por tal motivo, los primeros intentos formales de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorandum, instrucciones internas etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo. Ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los posteriores manuales administrativos.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos.

Permiten cumplir con los siguientes objetivos:

2. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
3. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar, responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

4. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
5. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, Facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

5. Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas Administrativas.

6. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. 

7. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. 

9. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. 
10. Interviene en la consulta de todo el personal. 
11. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. 
12. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. 
13. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. 
14. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. 

    ñ) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. 

15. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. 
16. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

LIMITACIONES, POSIBILIDADES Y CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

Ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

3. Facilita el estudio de los problemas de organización.

4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones  necesarias en la organización.

5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.

6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la Organización.

7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos Niveles.

9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.   

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más Antiguos.

11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los Procedimientos, las funciones, las normas, etc.

14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.

16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.

17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el Seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

  DESVENTAJAS:

  1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las Operaciones. 

5. El costo de producción y actualización puede ser alto.

6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS:

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:

• Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el Organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual.
• Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
• Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: Producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
• Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.

• Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

• Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

• Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
• Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.)
• Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.
• Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.
• Manual de crédito y cobranzas: Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
• Manual de personal: Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
• Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.
• Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omite esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.

GENERALES

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

• Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
• Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
• Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

ESPECIFICO:

• Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización.
• Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoria interna en forma particular.
• Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de un área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.
• Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

PLANEACIÓN, ELABORACIÓN, Y TÉCNICAS PARA PROGRAMAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

La primera etapa en la manualización de un organismo, empieza con una adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores como:

• Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.
• Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas, organización y tecnología usada etc.

a) El primer paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:

• Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.
• Determinar la secuencia de dichas etapas.
• Estructurar en forma de flujo la secuencia.
• Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).
• Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.

Para integrar el plan de trabajo se recomienda hacer uso de las técnicas de planeación y control.

Por un lado, la gráfica de Gantt, también conocida como gráfica de barras, puede ser útil porque representa las actividades a ejecutar y el tiempo en que se llevará a cabo cada una de ellas.

El eje horizontal de la gráfica se usa para representar el tiempo y en la columna vertical de la izquierda se enlistan las actividades, renglones o personal.

Ejemplo:

GRAFICA DE GANTT PARA ELABORAR EL MANUAL

 La elección de las diversas técnicas e instrumentos para la elaboración del Manual, estará en función de lo que determine el personal responsable de su ejecución.

He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.

• Disponga del tiempo suficiente para la plantación.
• Permita que otras personas revisen sus planes.
• Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
• Planee desde el principio las actualizaciones.
• Anticípese a los problemas.

b) Aplicación de Técnicas de Investigación

Simultáneamente a la elaboración del programa de trabajo, se establecerán y diseñarán las técnicas de investigación a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observación directa.

Investigación documental.- Consiste en seleccionar y analizar los documentos que contienen datos importantes relacionados con la estructura orgánica.

Entrevista.- Se refiere a obtener información verbal del personal que realiza directamente las actividades a analizar.

Cuestionario.- Diseñar una serie de preguntas escritas, predefinidas, procurando que sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible y facilidad de respuesta.

Observación Directa.- Examinar visualmente las actividades específicas que realiza una persona y anotar todas las acciones en la secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y verificar datos obtenidos en la investigación documental.

c) Análisis de la Información

Después de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.

Lo primero que se debe hacer es un análisis de la información, con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la secuencia:

• Conocer el hecho o situación que se analiza.
• Describir ese hecho o situación.
• Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.
• Examinarlos críticamente para comprender mejor cada elemento.
• Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.
• Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atención.
• Precisar las relaciones entre cada elemento.

Para facilitar el análisis de la información podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:

¿Qué trabajo se hace? ¿Para qué se hace?

¿Quién lo hace? ¿Cómo se hace?

¿Con que se hace? ¿Cuándo se hace?

d) Estructuración del Manual

En esta etapa se establece el diseño y la presentación que se utilizará para la elaboración de los Manuales Administrativos, es importante considerar lo siguiente:

1.- Redacción. Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.

2.- Elaboración de diagramas: Un apoyo importante para la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas más comunes son:

• Organigramas.
• Diagramas de flujo, y
• Cuadros de distribución.

3.- Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fácil de leer, consultar, estudiar y conservar.

ELEMENTOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual de procedimientos:

1.- Índice.

2.- Introducción

2.1.- Objetivos del manual.

2.2.- Alcance.

2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama.

3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.

-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)

-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).

-Amplitud de la descentralización y centralización.

-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.

4.- Gráficas.

4.1.- Diagramas de flujo.

5.- Estructura procedimental.

5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.

6.- Formas.

6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).

6.3.- Instructivos de las formas empleadas

QUIENES SON RESPONSABLES DE ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.

Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS

La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual, pero no existen lineamientos generales que indiquen cómo presupuestar esa elaboración (por ejemplo una fórmula que indique el costo en pesos por página). Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente congruente con el costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo para cada etapa del proceso de elaboración, solicitar también una estimación de costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que estará vigente tal estimación.

Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal del organismo. Algunas empresas cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras sólo le cargan los gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los manuales. También existen organizaciones que cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.

Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas) pueden ayudar a resolver el problema.

Costos generales

• Cubiertas o encuadernación.
• Comunicaciones (correspondencia, teléfono).
• Costos de distribución.
• Dibujo (pasta, gráfica, dibujos, etc.,)
• Papel
• Captura o tipografía
• Impresión (fotocopiado, captura)

Costo de tiempo del analista

• Auxiliar de analista
• Analistas
• Supervisor o coordinador
• Revisor
• Capturista
• Dibujante

El presupuesto también debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta desde el principio, es frecuente que después no se permita que se haga tal gasto.

INTEGRACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Una vez que se cuenta con toda la información del manual se procederá a integrarlo; para tal actividad se requiere convocar a todos los participes de la presentación del manual, para revisión del contenido y presentación de cada apartado.

a) Validación

La información verificada de cada área o unidad administrativa deberá presentarse a la persona entrevistada para que firme de conformidad en un espacio específico para este objetivo; debe verificar que la información esté completa y comprensible.

b) Estructuración

Una vez que se reúne la información revisada y firmada por cada área, los involucrados en la presentación del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

Para seleccionar las recomendaciones más viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones. 

a) Tipos de recomendaciones

• De mantenimiento: Preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas.
• De eliminación: Supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etc.
• De adición: Introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc.
• De combinación: Intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc.
• De fusión: Agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e informes, etc.
• De modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc.
• De simplificación: Reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc.
• De intercambio: Redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector.

b) Elaboración del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que además de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégica del proyecto que le permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y correcta.

El informe consta de los siguientes elementos, generalmente: 

• Introducción: Es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.
• Parte principal o cuerpo: Sección donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.

Conclusiones y recomendaciones.

• Apéndices o anexos: Inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.

Presentación del manual para su aprobación

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación; convocará a su grupo de trabajo para la última revisión de la documentación que se presentará. 

a) A los niveles directivos

Es recomendable que esta presentación parta en un documento síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, así como para intercambio de opiniones.

El documento síntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

Introducción: breve descripción de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de coordinación y participación de empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido. 

Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de preparar el manual. 

Diagnóstico de la situación actual: definición de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual. 

Propuestas de mejoramiento: presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual. 

Estrategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo. 

Seguimiento, control y evaluación: precisión de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como los criterios y medidas que podrían tomarse en cada caso. 

b) Consejo de administración

De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las políticas dictadas por el titular de la organización, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración o su equivalente para su aprobación definitiva.

c) A otros niveles jerárquicos

La exposición a los niveles departamentales, de oficina o de área también puede basarse en el documento síntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma más accesible posible para facilitar su comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y evaluación de las actividades.

DISTRIBUCIÓN Y CONTROL DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Una vez que el grupo responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos para que éste sea reproducido para su distribución e implantación.

Para este efecto, el líder del proyecto debe suministrar los parámetros técnicos para el diseño de la impresión. Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documento son:

1. Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización.
2. Que los formatos sean de 28×21 cm (tamaño carta).
3. Las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas hasta lograr esta dimensión. 
4. Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
5. Procurar que la división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separados por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre. 
6. Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido, introducción y cuerpo. 
7. Carátula

Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificación a través de los siguientes elementos:

2. Nombre oficial de la organización.
3. Logotipo oficial. 
4. Nombre genérico del manual en relación con su contenido. 
5. Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración y/o aplicación. 

La implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales.

a) MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN 

La selección del método para implantar manuales administrativos está estrechadamente relacionada con elementos de estructura tales como:

2. Tipo de manual 
3. Cobertura 
4. Recursos asignados 
5. Nivel técnico del personal 
6. Clima organizacional 
7. Entorno 

En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

Método instantáneo. Generalmente es el más utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos-en la mayoría de los casos- proviene de los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un número amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa. 

Método del proyecto piloto. Esta forma de implantación implica aplicar el contenido del manual en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir los resultados que ello genera. 

El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.

Una probable desventaja de este método es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para los proyectos piloto se destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la organización.

-Método de implantación en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que implica la operación simultanea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Este método, de gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de áreas específicas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso solo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado. 

Combinación de métodos. Es el empleo de más de un método para implantar un manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido. 

b) ACCIONES DE IMPLANTACIÓN DEL MANUAL 

Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentación y que, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar pláticas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.

También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del personal, ya que a través de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar.

En forma paralela se deben emprender campañas de difusión mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de información que refuerce la aceptación, particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan afectar a una organización en forma radical o a nivel grupal.

Revisión y actualización

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente: 

Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la organización. 

Establecer en el calendario para la actualización del manual 

Designar un responsable para la atención de esta función. 

1. Mecanismos de información

Son aquellos que se ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la información administrativa, tanto de implantación de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las áreas y niveles que las necesiten.

Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo técnico responsable de la elaboración del manual.

Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organización debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas por una comisión, grupo o subgrupo designado para ese propósito.

UNIDAD VII

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

CONCEPTO

De manera general, se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.

CLASIFICACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Manual General de Organización. Documento que es producto de la planeación organizacional y abarca toda la dependencia o entidad, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional, refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la componen.

Manual Específico de Organización.- Documento que es producto de la planeación organizacional y abarca sólo una Unidad Administrativa, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional, refleja la totalidad de órganos que componen la estructura orgánica de la unidad administrativa.

OBJETIVOS

Objetivo general:

Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.

Objetivos específicos:

• Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.

• Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.

• Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

IMPORTANCIA

Los manuales de organización son de gran importancia para cualquier empresa por las razones siguientes:

• Presenta una visión de conjunto de la Dependencia o Entidad y de las unidades administrativas.
• Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslinda responsabilidades.
• Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.
• Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones, evitando la repetición de instrucciones y directrices.
• Proporciona información básica para la planeación e instrumentación de medidas de modernización administrativa.
• Sirve como medio de integración al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación e inducción a las distintas áreas.
• Es instrumento útil de orientación e información sobre el quehacer de las unidades responsables.

ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL MANUAL

Los elementos que integran el Manual de Organización son de identificación y de contenido.

DE IDENTIFICACIÓN

La identificación o portada se refiere a la carátula del Manual de Organización la cual da a conocer los datos más elementales como son:

a) Logotipo de la Entidad.

c) Tipo de Manual que se presenta.

d) Nombre de la empresa.

e) Logotipo Institucional.

f) Fecha de elaboración o actualización del Manual de Organización.

En la hoja de firmas se incluye, aparte de los datos de la portada, los recuadros de las firmas de quien elabora, presenta y aprueba el documento.

DE CONTENIDO

En este apartado se presentan de manera ordenada los capítulos y/o apartados que constituyen el manual de organización. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación:

• Introducción
• Antecedentes históricos
• Marco Jurídico – Administrativo
• Atribuciones
• Estructura Orgánica
• Organigramas
• Objetivo y Funciones
• Definición de Términos
• Bibliografía

Introducción.

Se refiere a la presentación que el titular de la Unidad Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del documento, de su utilidad y de los fines y propósitos generales que se pretenden cumplir a través de su integración.

Introducción:

El presente manual de organización ___________ es de observancia general, como instrumento de información y de consulta.

El manual es un medio de familiarizarse con la estructura orgánica y con los diferentes niveles jerárquicos que conforman esta organización. Su consulta permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones…Etc.

Antecedentes Históricos.

Este apartado se refiere a una descripción del origen, antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa.

Se mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los aspectos de su organización; este apartado puede suprimirse si la unidad es de creación reciente, o si la información es confusa o de difícil recopilación, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.

Antecedentes Históricos

El 10 de marzo de 1997, con la expedición de la ley No … se indica la creación de esta empresa.

Esta institución es un organismo privado que inicialmente tenía la facultad de…, la cual fue modificada por Decreto publicado en… de fecha 5 de agosto de 2002.

Inicialmente su estructura era…, la cual fue modificada en fecha…, para dar cumplimiento a la ampliación de su marco atributivo…Etc.

Marco Jurídico – Administrativo

En este apartado se relacionan los principales ordenamientos jurídicos vigentes que regulan la operación y funcionamiento de la organización.

Formalmente, los ordenamientos jurídicos – administrativos deberán presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos explicativos adicionales. Se deberán ordenar y jerarquizar los documentos jurídicos – administrativos vigentes, en forma descendente, según se muestra a continuación:

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
• Leyes
• Códigos
• Decretos
• Convenios
• Reglamentos
• Acuerdos
• Actas Constitutivas
• Circulares
• Otros

Se deberá anotar de forma clara y precisa los nombres de los ordenamientos jurídicos y administrativos, indicando fecha de publicación y número de Boletín Oficial, en forma cronológica en cuanto a su aparición.

Cualquier ordenamiento que presente modificaciones posteriores se integrará cronológicamente según su última fecha de reforma.

Marco jurídico-administrativo

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
• Ley federal del trabajo
• Ley Orgánica Núm. 26, de la Administración Pública Estatal
• Reglamento Interior de la Secretaria de trabajo y previsión social

• Convenio de…
• Acuerdo que establece las bases para la formulación, ejecución, coordinación y evaluación del programa…

Atribuciones

Desde el punto de vista jurídico, las atribuciones representan el medio para alcanzar los fines, se constituyen además en la facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia o entidad mediante un instrumento jurídico o administrativo.

Este apartado consiste en una transcripción textual de las facultades conferidas por alguna normatividad que le resulte aplicable.

Atribuciones:

Reglamento Interior de…,

Artículo 12. La Dirección General de

Desarrollo Administrativo estará adscrita al

Titular de la Secretaría, y tendrá a su cargo

las siguientes atribuciones:

I. Planear, programas, ejecutar y

controlar las acciones que

promuevan el Desarrollo

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Este apartado se refiere a la descripción ordenada por jerarquía de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o entidad, o a los órganos administrativos. Es conveniente codificarla de tal forma que sea posible visualizar gráficamente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.

La descripción de la estructura orgánica debe corresponder o coincidir con su representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título o nominación de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre de los órganos que conforman la unidad administrativa.

Se deberá representar en primer lugar las áreas sustantivas y a continuación las de apoyo.

ORGANIGRAMAS

Es la representación gráfica de la estructura orgánica y refleja en forma esquemática la posición de los órganos que la conforman, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación y líneas de autoridad; así como sus respectivas relaciones. En su diseño deberá tomarse en consideración lo siguiente:

OBJETIVO

Describe el propósito que pretende alcanzar la dependencia / entidad o unidad administrativa para el cumplimiento de una actividad institucional que corresponde por atribución.

La determinación del mismo deberá ser lo más claro posible y su redacción sencilla y en párrafos breves.

Funciones

Constituyen el conjunto de actividades afines, a través de las cuales se alcanzará el objetivo planteado. Las funciones deberán ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del área de que se trate, éstas pueden ser:

Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los objetivos.

De apoyo.- Son aquéllas que facilitan y contribuyen al logro de las funciones sustantivas, ya que forman parte del proceso administrativo y que por naturaleza técnico administrativa, son de carácter obligatorio y de aplicación general para toda la organización.

1. Dirección general de Protección Civil

Funciones:

• Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo aprobados por el Consejo Estatal de Protección Civil.

• Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y líneas de acción que tiendan a eficientar los recursos humanos, materiales y financieros.
• Coordinar l as acciones de prevención y auxilio a la población, con los organismos especializados de emergencia.
• Definir los programas y actividades de protección civil.
• Establecer prioridades y líneas de acción
• Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al área de s u competencia.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

En este apartado serán definidos aquellos términos que resulten desconocidos al lector y que causen una mala interpretación del contenido.

(Este Apartado se incluirá cuando la terminología descrita lo amerite).

BIBLIOGRAFÍA

Es la relación de libros o fuentes de información utilizadas para la elaboración del documento.

Deberá contener los siguientes puntos:

• Nombre del autor(es).
• Título del libro.
• Volumen y edición.
• Lugar de impresión, editorial y fecha.
• Párrafos o títulos consultados.

RECOMENDACIONES GENERALES

• Evitar repetir un mismo verbo al inicio de cada función.
• Para ejercer una mejor función de dirección y control por parte de las unidades de mando, se recomienda que éstas no tengan más de 6 áreas subordinadas.

• Una unidad de mando justifica su existencia cuando las funciones asignadas son congruentes con las atribuciones conferidas y cuando depende de ésta más de un área subordinada.
• Es conveniente que los manuales de organización sean elaborados con la

participación de las unidades que tienen responsabilidad de realizar las funciones.

• Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se sugiere someterlo a una revisión final, al interior de la organización, a efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar que no tenga contradicciones y deficiencias.

• Deberá numerarse cada página que integra el Manual.
• Una vez que el Manual de Organización ha sido elaborado y aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicación.

• La utilidad del Manual de Organización radica en la veracidad de la información que contiene, por lo que es necesario mantenerlo permanentemente actualizado a través de revisiones periódicas.
• El Manual de Organización deberá actualizarse cuando se presenten modificaciones en las atribuciones, estructura orgánica, funciones; o simplemente, en las revisiones que se realicen.

UNIDAD VIII

REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, REINGENIERÍA.

INTRODUCCIÓN

Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo.

De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo también expresan, sus cambios.

La accesibilidad a información, los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones, la globalización y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal.

MARCO TEÓRICO

Después de la segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de la administración era autocrático.

En la década de 1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia.

Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente.

En la década de 1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años.

En 1978, al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a tiempo, era bien conocida.

Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década.

Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado.

Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres C:

• Clientes,
• Competencia y
• Cambio.

Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado.

Anteriormente en la relación vendedor – cliente, el primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas.

La segunda C corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes ordenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI.

MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA

El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. "¿Si estuviera creando esta compañía hoy, dado lo que sé y la tecnología actual, como sería?" En otras palabras, los administradores deben suponer que están empezando en "una hoja en blanco"

La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar, radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. "el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. No existe una formula que siempre gane".

Concepto de Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento.

Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves

1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.

3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.

4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Pensamientos de Reingeniería

Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes:

¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado.

¿Para qué son nuestros negocios?

¿"Qué resultados comerciales queremos en el mercado?"

¿"Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados?"

¿Qué clase de cultura organizacional queremos?

¿Cómo hacemos nuestro trabajo?

¿Con qué clase de personas queremos trabajar?

Estas cuestiones de propósito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas.

El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases.

Fase 1: Descubrimiento: Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. Esta fase se compone de cuatro pasos:

• Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar.
• El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes.
• Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos.
• El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.

Fase 2: Rediseñar: Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco pasos que son en secuencia:

• Movilizar el equipo del proyecto
• Analizar de manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados
• Innovar para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.
• Proyectar: no es sólo un proceso mental, sino que utiliza herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real.
• Comprometerse: la alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.

Fase 3: Realización: El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.

Esta fase cuenta con cinco caminos que juntas transforman totalmente las operaciones del negocio.

• Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto.
• Comunicación: tener visón completa en contexto, visión de la corriente de trabajo, explicar exposición razonada y validar visión, plan e impacto.
• Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar
• Medir: contra especificaciones objetivo y medir resultado costo – beneficio
• Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño

Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acepte, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.

Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.

El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.

El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar.

Al primer mensaje se le conoce como "argumento pro-acción" y al segundo "declaración de visión".

Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.

APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA.

Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.

Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes:

Internos:

• Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en particular.
• Inadecuada división del trabajo.
• Tramos de control muy amplios.
• Deficiencia o falta de controles.
• Baja productividad.
• Crecimientos no programados.
• Problemática en las relaciones de trabajo.

Externos:

• Avances científicos y tecnológicos.
• Situación del mercado.
• Sistema político, económico, social y cultural.

 Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y especialización.

La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación gráfica de este, sería la siguiente:

Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o síntomas, así pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones.

Betzaida Guadalupe Reyes Santiago