La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 3)

CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas. Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación. 

Por su naturaleza 

Micro administrativo

Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macro administrativos

Involucran a más de una organización.

Meso administrativos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.

Por su ámbito

Generales

Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

Específicos

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa.

Por su contenido  

Integrales

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. 

Funcionales

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: 

De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. 

Por su presentación 

Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.

Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.

Mixtos

La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.  

De Bloque

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. 

 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

1. 

2. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.

6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

UNIDAD IV

FUNCIÓN

Concepto

Función: Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la organización.

Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de una persona cuando se hace cargo de un puesto de trabajo.

Para tener una visión más clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la responsabilidad que comporta cada puesto de trabajo:

DIRECTIVOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimiento orientado hacia áreas técnicas-científicas y funcionales.

MANDOS INTERMEDIOS: responsabilidad centrada en supervisar el trabajo de otros y conocimientos hacia procedimientos prácticos.

TECNICOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimiento orientado hacia áreas técnicas-científicas y funcionales.

OPERARIOS Y EMPLEADOS: responsabilidad centrada en el propio trabajo y conocimientos hacia procedimientos prácticos.

NOTA: En cada organización pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un puesto.

CLASIFICACIÓN

Independientemente de la actividad que realice una organización, existen una serie de áreas funcionales básicas, que son comunes a todas ellas, estas funciones se clasifican de la siguiente manera:

Las funciones básicas de estas áreas serían:

*Podemos definir Ofimática como el equipo que se utiliza para generar, almacenar, procesar o comunicar información en un entorno de oficina. Esta información se puede generar, copiar y transmitir de forma manual, eléctrica o electrónica.

4.3 Técnicas para obtención de información (análisis de puestos)

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:

• Compensar en forma equitativa a los empleados.
• Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes para capacitación y desarrollo
• Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
• Planear las necesidades de capacitación de R. H.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados.
• Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
• Conocer las necesidades reales de R. H. de una empresa.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas:

• Identifican los puestos que es necesario analizar.
• Preparan un cuestionario de análisis del puesto.
• Obtienen información para el análisis de puestos.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.

Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas, manteniendo la máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles

Datos básicos: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización (departamento., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, características especiales.

Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar.

Condiciones del trabajo: Condiciones físicas, horas de trabajo, riegos, necesidad de viajes y otras características.

Aprobaciones: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación en algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE UN PUESTO. (EJEMPLO)

I.- Identificación del Puesto:

1.       Nombre del puesto: 2.       División: 3.       Departamento/Unidad : 4.       Dependencia Directa :  5.       Fecha de aplicación :

II.- Identificación de quien responde el cuestionario:

1.       Nombre: 2.       Grado y escalafón: 3.       Antigüedad en el Servicio:

III.- Descripción Sumaria del Puesto:

1.       Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con una X solo una respuesta)

2.- Elabore una relación de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.  

3.       Elabore una relación de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas. 

4.       ¿Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo? ¿Cuál es el peso relativo que en su opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X). 

5.       ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del puesto y en que grado?

6.       ¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (Marque con una X sólo aquellas tareas que usted realiza).

7.       Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo, clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para el logro de los objetivos del puesto, según codificación adjunta.

Comunicación Escrita:

Comunicación Oral:

8.       ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en la Administración Pública? (marque con una X solo una respuesta).

  9.       ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).

  10.   ¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que desempeña este puesto?

Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:

11.   ¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?

Fundamente brevemente su respuesta:

12.   ¿Qué características cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?

13.  ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto?

14.  Desde su punto de vista, ¿qué factores identificables contribuyen significativamente al desempeño adecuado del puesto?

DESCRIPCIÓN DE PUESTO (EJEMPLOS)

Área de finanzas Nombre del puesto: Analista financiero

Misión: Analizar la información de carácter financiero referida a la elaboración y seguimiento de presupuestos y elaborar estudios e informes financieros referidos a cuentas anuales, balances, inversiones y otros documentos contables.

Trayectoria del puesto:

Responsabilidades básicas:

• Realizar presupuestos y pronósticos de carácter financiero, a nivel de un área determinada o sobre toda la organización.
• Analizar balances y cuentas de resultados de la organización.
• Realizar estudios financieros: control de gastos, inversiones; y controlar las desviaciones presupuestarias.

Formación requerida:

Lic. En Contaduría Pública (titulado)

Lic. en Administración de empresas (titulado)

Área de producción nombre del puesto: responsable de mantenimiento

MISIÓN: Responsable del adecuado mantenimiento de las instalaciones de la organización, de acuerdo con los planes de mantenimiento y necesidades puntuales, con el fin de que todas las instalaciones presten su servicio en el momento de ser requeridas.

Trayectoria del Puesto:

Responsabilidades básicas:

• Elaborar programas de mantenimiento, asegurándose de su cumplimiento en tiempo y calidad.
• Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo.
• Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria.
• Verificar la puntualidad y calidad del material recibido.
• Controlar los trabajos de mantenimiento contratados o encargados a otros.

Formación requerida

Ingeniero industrial titulado

MISIÓN DEL PUESTO: Síntesis de la razón de ser del puesto y de su contribución global a la organización

RESPONSABILIDADES BÁSICAS: Reflejo de cómo el puesto lleva a cabo su misión recomendada

PERFIL DEL OCUPANTE: Características generales referentes a formación, edad y antigüedad de las personas que ocupan ese puesto.

UNIDAD V

METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

VISIÓN DEL ESTUDIO

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema–cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo – en equipo.
• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
• Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
• Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

Los administradores pueden diseñar un programa de cambio organizacional teórico profundo y, sin embargo, no lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de proporcionar motivación, reforzamiento y retroalimentación a los empleados. Estos principios de aprendizaje sirven para descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.

Descongelar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar. Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar que necesitan adquirir más habilidades para un trabajo en particular o una mayor comprensión de los problemas de otras unidades de la empresa.

Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran que al aceptarla admiten que no son tan competentes en sus puestos.

Es responsabilidad de la administración mostrar a los empleados por que deberían desear el cambio.

El movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitación, demostración y atribución de facultades.

Mediante la capacitación y la demostración de lo apropiado de ésta, los empleados pueden ser facultados para asumir comportamientos que antes solo podían imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser enseñados en forma sensible y cuidadosa.

El comportamiento aprendido se recongela mediante la aplicación del reforzamiento y la retroalimentación.

El reforzamiento también puede ocurrir cuando el conocimiento o la habilidad adquiridos en un programa de capacitación son impartidos a través de un curso refrescante.

La administración debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo que aprendió en el sitio de capacitación.

Una estrategia que se puede emplear para mantener las perdidas a un mínimo es hacer que el sitio de capacitación sea similar al ambiente de trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las personas recién capacitadas reconocen y refuerzan las nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarán a continuar con el nuevo comportamiento.

Si los colegas y superiores se comportan en forma negativa, desalentarán a las personas recién capacitadas de persistir con los intentos de utilizar lo que han aprendido. Ésta es una de las razones por las que se sugiere que los superiores sean capacitados antes que los subordinados.

RECOPILACIÓN DE DATOS

Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos. Aunque la precisión de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y presentados también es importante.

Una acción apropiada necesariamente es precedida por un diagnostico de los síntomas del problema. No hay una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador o al agente de cambio la dirección correcta:

1. ¿Cual es el problema de acuerdo con los síntomas del mismo?

2. ¿Que debe cambiarse para resolver el problema?

3. ¿Que resultados se esperan del cambio y como se medirán?

Además del diagnostico de los problemas organizacionales, los problemas de los empleados individuales también pueden y deben ser evaluados. La identificación de los problemas de los empleados individuales se logra por medio de entrevistas e información del departamento de personal. Las evaluaciones de desempeño indican dichos problemas y a menudo requieren que se busquen mas detalles.

El proceso de acopio de datos puede obtener información en distintas formas. Cinco métodos distintos son útiles para diversos propósitos.

2. Los datos de cuestionarios se pueden obtener de grandes números de personas.
3. Las observaciones directas pueden ser tomadas del comportamiento real en el lugar de trabajo.
4. Puede entrevistarse a individuos seleccionados en puestos clave.
5. Se pueden organizar talleres con grupos para explorar diferentes percepciones de problemas.
6. Se puede examinar los documentos y registros de la organización para obtener información de archivo y actual.

ANÁLISIS DE LOS DATOS

La interpretación y la presentación generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos son analizados con un grupo de administradores superiores, a quienes se les pide hacer su propio diagnostico de información; o, segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnósticos sin hacer explícitos sus marcos de trabajo específicos para analizar los datos. Una dificultad con el primer método es que la alta administración tiende a ver cada problema en forma separada.

Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no reconocen otras áreas problemáticas. El segundo método tiene problemas inherentes de comunicación. Los agentes de cambio externos a menudo tienen dificultad con el segundo método debido a que se sumergen mas en la teoría y en diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

1. Tres métodos de cambio