Propuesta metodológica para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional

Generalidades.

En el desarrollo de esta investigación se elabora una concepción teórico-metodológica para el estudio de la cultura organizacional la cual implica la definición de carácter dialéctico sobre cultura organizacional, la definición de las variables e indicadores que determinan este objeto y la creación de procedimientos de diagnóstico que permitan un conocimiento profundo del comportamiento de este fenómeno, y en consecuencia poderlo gerenciar en función de procesos de cambio y desempeño empresarial. Como orientación metodológica en el desarrollo de esta actividad, se parte de una concepción epistemológica integrativa como sistema abierto que emplea métodos teóricos y empíricos, cuantitativos y cualitativos en la construcción del conocimiento, sobre la base de una concepción sistémica de las organizaciones.

Los principales aportes son:

La concepción epistemológica, teórica y metodológica de carácter integrativo para el estudio de la cultura.
El análisis crítico de los diferentes enfoques, conceptos, modelos y procedimientos existentes sobre este objeto.
El análisis de las variables e indicadores que determinan este objeto.
La concepción de un modelo y el procedimiento de diagnóstico que interrelaciona al estilo de liderazgo, las variables soft y hard y el entorno, que es aplicable a cualquier tipo de organización empresarial.

Para analizar los principales términos utilizados por los autores para definir la Cultura Organizacional y de igual forma para identificar los principales indicadores utilizados en los procedimientos metodológicos existentes para el diagnóstico de este fenómeno,

en este compendio de artículos se aplica el análisis estadístico con el enfoque multivariado por la cantidad de indicadores que se utilizan y la necesidad de analizar la interrelación entre ellos. Se empleó el método Cluster, por el paquete de programas estadístico "Statistic Program for Social Sciences" (SPSS) para Windows (versión 10.01, 1999), como método de unión de los individuos el método de Ward, los métodos bibliométricos

(Análisis de citas conjuntas)

Se aplicó el Análisis de correlación de Kendall y el Análisis de correlación de Kappa y el de Friedman para determinar el grado de concordancia entre los expertos respecto a los términos utilizados para definir la Cultura Organizacional y para los indicadores necesarios para efectuar un diagnóstico válido de este fenómeno. Así como la prueba Chi cuadrado para determinar el grado de significación de los indicadores más importantes definidos por los expertos y su presencia o ausencia en los principales procedimientos metodológicos estudiados.

Para el procesamiento de los cuestionarios y encuestas se utilizaron los estadígrafos de tendencia central , mediana, moda y medida de variación del rango y la Prueba de McNemar para la significación de los cambios.

Para el análisis de los datos cualitativo obtenidos de la entrevistas se hizo una categorización de los discursos y para el caso de las guías de observación se hizo la descripción de los sucesos, de esa forma en ambos casos se obtuvo la información necesaria para los objetivos de la investigación.

El modelo teórico y el procedimiento metodológico propuesto permiten:

Analizar el funcionamiento de una organización desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este sentido la definición que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo, lo que determina su misión básica, el objetivo principal, la funciones centrales de esa organización.
Analizar las relaciones grupales permitiendo detectar el estado de variables tales como: clima organizacional, valores, actitudes, presunciones, creencias, así como el lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión, cómo se distribuye el poder y la jerarquía, las recompensas y los castigos.
Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfacción con el trabajo.

Los resultados alcanzados tienen incidencia en los aspectos económicos y sociales primero a nivel de empresa y luego a nivel de toda la sociedad, puesto que un diagnóstico de la cultura empresarial permite determinar las principales presunciones, valores y creencias de los grupos que integran las organizaciones lo que facilitaría:

1. Diseñar una estrategia de entrada, acorde con la cultura de la entidad en la realización de intervenciones consultivas atenuando la resistencia natural ante la presencia de agentes externos, especialmente en las condiciones cubanas con la implantación del proceso de Perfeccionamiento empresarial.

2. Diseñar estrategias de cambio que utilicen las principales fortalezas de esa cultura, convirtiéndose en cambios endógenos, los cuales tienen una incidencia determinante en la implicación, motivación, desempeño de los trabajadores y en la perdurabilidad de dichos cambios en el tiempo.

3. Diagnosticar la incidencia de la cultura empresarial en las diferentes estrategias que se trace la empresa, prediciendo el efecto de las mismas.

4. Determinar las coordenadas del clima social y la definición de los vínculos entre los miembros de la empresa.

5. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los procesos de selección, reclutamiento, socialización y medición del desempeño de las organizaciones investigadas.

6. Determinar la vinculación existente entre la cultura empresarial y los elementos del proceso de dirección. 7. Determinar la incidencia de la cultura empresarial en los fenómenos relacionados con la calidad, productividad y eficiencia empresarial.

8. Determinar en qué medida la cultura empresarial existente garantiza la adaptación de las empresas a entornos cada vez más dinámicos.

1.- Principales términos empleados por los gurus de la Cultura organizacional. Análisis estadístico

Existe un número considerable de autores que en la actualidad han propuesto definiciones del concepto Cultura Organizacional pero todos giran alrededor de los mismos términos, al hacer un análisis de los más empleados. (Anexo 1)

Aplicando el paquete estadístico SPSS (versión 10.01 de 1999) con el método de análisis cluster jerárquico, método de unión de Ward, distancia euclidiana al cuadrado y medida binaria, se muestra en el (Anexo 2) el dendograma al cual se le realiza un corte por el nivel 15 y se obtiene que el conjunto de conceptos analizados forman tres grupos. (Ver anexo 3)

El primer grupo de conceptos utiliza como principales términos para definir la Cultura Organizacional a los símbolos, las creencias y los paradigmas, los cuales se manifiestan con un porciento de frecuencia de 26,7, otros de los términos que utilizan los autores y que forman parte de este grupo es: la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización y el sistema de significados compartidos ambos con un porciento de frecuencia de 20. Los principales autores que representan este primer grupo pertenecen a la época de reconocimiento por parte de los teóricos de la dirección de la importancia de este fenómeno en la vida empresarial. (década de los 80)

El grupo II está formado por los términos Normas y Valores que se manifiestan en un 33 y 40 % de frecuencia, respectivamente, y que por lo tanto constituyen los términos más empleados por lo diferentes autores para definir la Cultura Organizacional; al hacer el cruce de frecuencias de éstos con respecto a los demás términos que se recogen en el resto de los grupos se manifiesta en casi todos la presencia conjunta de éstos en alrededor del 50%. Este segundo grupo transita por la época del primer grupo de términos y por la del tercero, representa una década precedente con la definición de Homans y una época actual con la conceptualización que da Cruz Cordero, esta autora usa términos presentes en los grupos I y II.

El III grupo está constituido por los términos menos utilizados por los autores y representa a una década precedente con respecto al grupo I, estos autores aunque reconocen el papel de la Cultura Organizacional como fenómeno a tener en cuenta dentro de las organizaciones aún esta no había tomado auge.

Al aplicar el método de concordancia de Friedman y luego el de Kendall se obtienen valores de 47.614*** y 0.309,*** respectivamente, lo que significa que existe concordancia altamente significativa entre los autores para definir la Cultura Organizacional; los términos más empleados son: Valores y Normas, y en menor medida pero también con una frecuencia significativa, Símbolos, Creencias y Paradigmas.

Schein y Thévenet son los autores que con mayor profundidad tratan este concepto y ambos coinciden en utilizar el término Paradigmas/ Referencias.

Los conceptos dados hasta aquí reconocen a la cultura organizacional como:

medio de satisfacción de necesidades dentro de la organización
reflejo de la cultura del macro sistema (sociedad)
resultado de una historia
visión compartida del mundo
sistema de conocimientos
resultado del aprendizaje personal y organizacional
sistema de símbolos y significados
institución

Sin embargo, ninguna de las definiciones referidas en la literatura y analizadas ha demostrado, al menos de forma explícita, la relación entre las variables reconocidas por la mayoría de los autores que forman la cultura (valores, creencias, actitudes, paradigmas) las que de ahora en adelante llamaremos variables soft (blandas) y variables hard (duras) (estructuras, estrategias, sistemas, procesos, oficio, otras) y que están vinculadas a la Gestión Empresarial y la de ambas variables con el entorno.

A tales efectos Alabart y Portuondo ( 2001) formulan la definición siguiente:

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Este concepto reconoce las variables:

culturales (soft)
de los sistemas de gestión (hard)
del entorno
asociadas al resultado final (eficiencia, eficacia, efectividad).

El concepto aquí esbozado por Portuondo y la autora no niega las premisas básicas necesarias para que la cultura emerja como fenómeno, las cuales son:

existencia de un grupo.
éste tenga una historia.
visión compartida del mundo.

Reconoce además que la cultura se forma a partir de las interacciones entre:

los miembros del grupo.
el grupo y las variables hard.
la organización con su entorno.

A partir de esas interacciones y teniendo en cuenta la calidad de las mismas se formará un conjunto de referencias, éstas existirán siempre que se den las premisas y las interacciones, ahora bien, a las ciencias de la dirección no le interesa estudiar la cultura como fenómeno organizacional porque sí, sino porque ésta ha demostrado un nivel de incidencia en los sistemas de gestión, de este modo, a dirigentes, trabajadores, consultores, les debe preocupar cómo gerenciar la cultura, cómo lograr que refuerce las prácticas administrativas que han dado resultado, y a su vez, que estas prácticas se basen en aquellas referencias que funcionan, por lo tanto lo que este concepto enfatiza al plantear que: " las referencias serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad" no significa para nada que si no existe eficiencia, eficacia y efectividad no habrá cultura, sino por el contrario, reconoce que emergerá la cultura como fenómeno siempre que se den las premisa y las interacciones, pero que la función primordial de la cultura organizacional es lograr la coherencia o el funcionamiento orgánico entre las variables soft, y hard, y las de ambas con el entorno para lograr el funcionamiento eficiente, eficaz y efectivo de las organizaciones.

Se concluirá planteando que los Sistemas de Gestión deben basarse en aquellas referencias que funcionan, y a la vez dichas referencias deben aprenderse de aquellos Sistemas de Gestión eficaces.

2- Procedimientos metodológicos precedentes

No es en el reconocimiento del papel de la cultura en la efectividad empresarial donde se manifiestan las mayores dificultades al abordar esta importante temática, lo que realmente está en el centro de las investigaciones culturales es el problema metodológico para abordar el mismo.

En el desarrollo de esta investigación se estudiaron once procedimientos metodológicos (Anexo 4) de los cuales se analizan ventajas y limitaciones, pero además para un análisis más profundo de los mismos (Anexo 5) se aplicó el paquete estadístico "Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1 de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el método de unión de Ward, la distancia euclidiana al cuadrado y la medida binaria se obtiene el dendograma que se muestra en el (Anexo 6) con la estructuración de los procedimientos metodológicos .

Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se forman cuatro grupos de procedimientos metodológicos, el primero lo conforman los de Edgar Schein (1985), Maurice Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002), éstos se caracterizan por utilizar una gran cantidad de indicadores propios tanto de los Sistemas Culturales, como de Gestión y Humanos, Schein el 69%, Thévenet y Cruz Cordero el 72.4% y Alabart el 89.7%. (2002).

Se observan además en el dendograma, tres grupos de procedimientos metodológicos que se agrupan por la similitud de los indicadores, utilizados de la siguiente forma: los procedimientos metodológicos de Lorsch (1986), Boyer y Equilbey (1986) y García S. y Simón D.(1997), estos autores le dan un peso importante a las creencias y los valores y utilizan ei 51.7%, el 34.5% y 37.9% de los indicadores, respectivamente; los procedimientos metodológicos de Cardona (1986), Pérez Narbona (1991) y Otero D.(1994) estos autores le dan un peso mayor a los indicadores de los sistemas de gestión y humanos y utilizan el 24.1%, el primero y el último de los procedimientos metodológicos de este grupo y el 20.7% el segundo, estos autores en comparación con el resto de los grupos son los que menos indicadores utilizan en el diagnóstico de la Cultura. El último grupo lo integran los procedimientos metodológicos de Robbins (1987) y Calori (1989), estos autores tienen un comportamiento similar al grupo anterior y utilizan el 34.5% y 31.0% de los indicadores, respectivamente.

Al aplicar los mismos métodos a través del paquete estadístico SPSS pero en este caso para analizar la presencia de los indicadores en cada uno de los procedimientos metodológicos, se obtiene el dendograma que se muestra en (Anexo 7) al cual al hacerle un corte por el nivel 15 se forman seis grupos. (Ver anexo 8)

Como se destaca, las variables más utilizadas por los diferentes procedimientos metodológicos son las que se agrupan en el primer grupo y pertenecen a los indicadores de los sistemas de gestión y de los sistemas humanos; la frecuencia de aparición de las mismas es como se describe a continuación:

La totalidad de los procedimientos metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud ante el entorno y los sistemas de gestión de Recursos Humanos y el 75% le da un peso significativo al enfoque estratégico y la estructura organizativa. En el resto de los grupos se manifiestan los indicadores con un porciento menor de frecuencia de aparición pero además se agrupan teniendo en cuenta un vínculo conceptual a los efectos del diagnóstico. En el grupo V se agrupan los indicadores más representativos de los Sistemas Culturales, en este caso: los valores y la historia (58.3%, cada uno) le siguen los signos y símbolos (50.%) y los fundadores y paradigmas (41.7%). En los grupos II, III y IV se agrupan los indicadores de los Sistemas de Gestión que le continúan en orden de frecuencia a los mencionados en le grupo I en este caso: las decisiones y las tecnologías (58.3%) y los sistemas de control y los resultados( 50.0%) y en los grupos II, III y V los indicadores de los Sistemas Humanos, en este caso: el estilo de dirección, la concepción del género humano y el compromiso con la organización. Por último en el grupo VI se agrupan los indicadores menos utilizados por la totalidad de los procedimientos metodológicos cuyos porcientos de frecuencia oscilan entre el 10 y 30%.

3. Análisis de los resultados del método Delphi

Para la realización del método Delphi se seleccionaron 28 expertos internacionales (Ver anexo 9), de los cuales 23 (82%) son Doctores, 5 (18%) Masteres, de ellos 14 (50%) son Profesores Titulares, 13 (46%) Profesores Auxiliares y 1 (3.5%) es Profesor Instructor, en cuanto a los años de experiencia 14 (50%) tienen más de 15 años, 11 (39.2%) están entre 10 y 15 y 3 (10.7%) tienen menos de 10.

Para la selección de los mismos se determinó el coeficiente de competencia de cada uno, seleccionándose aquellos que poseen un coeficiente de competencia alto (mayor o igual que 0.8).

Las preguntas realizadas a los expertos se exponen en el Anexo10.

Se evalúo el resultado de las respuestas de los expertos a través de la moda y en cuanto a la concordancia de los mismos, se aplicó Friedman y Kendall para los indicadores de los Sistemas Culturales, los valores fueron de 109.559*** y 0.312,*** respectivamente; para los indicadores de los Sistemas de Gestión los valores fueron de 83.566*** y 0.310*** y para los indicadores de los Sistemas Humanos fueron de 59.404*** y 0.367*** demostrándose en todos los casos total concordancia entre los expertos.

La totalidad de los expertos consideró que el nivel de interrelación y adaptabilidad entre los indicadores de los sistemas culturales y los de los sistemas de gestión influyen en el funcionamiento orgánico de la organización, argumentando las siguientes respuestas:

Se manifiesta un nivel de impacto entre estos dos sistemas (hay una influencia de uno en el otro) que influye en el funcionamiento de la organización
La gestión debe incorporar y tener presente a los sistemas de gestión.
No se puede esperar una gestión eficiente a mediano y largo plazo sin una cultura altamente consolidada, de ahí que el factor cultural esté fuertemente integrado a la gestión.
Las personas en su actuación reciben gran influencia de los elementos culturales.

De los 28 expertos sólo uno considera que el nivel de incidencia de la Cultura Organizacional en el desempeño empresarial es media, argumentando que teóricamente tiene mucha incidencia, pero en varias investigaciones se ha demostrado que una misma cultura en una empresa ha tenido resultados y en otras no. El resto de los expertos considera que el nivel de incidencia es Alto y al respecto plantea:

El desempeño empresarial está condicionado por varios factores entre los cuales la Cultura Organizacional es un factor crítico.
La cultura basada en valores compartidos, determina sin lugar a dudas, el comportamiento de las personas y como consecuencia su desempeño en la empresa, y ésta constituye la base del desempeño empresarial.
Una organización sin una clara proyección estratégica, orientación a resultados y un sistema de creencias definida no puede tener un desempeño eficaz.
La actividad cultural define el Sistema de Gestión por tanto su interrelación es significativa e influye en el desempeño de la organización.
La Cultura Organizacional crea las condiciones para que los individuos sean capaces de subordinar sus objetivos personales en función de la cultura existente, siempre y cuando de ésta tengan una percepción positiva.

A partir del resultado del método de expertos se puede concluir que el nivel de interrelación y adaptabilidad entre los Sistemas Culturales y de Gestión influye en el funcionamiento orgánico de la empresa, además la Cultura Organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeño empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organización con fines de un diagnóstico de cultura no debe sólo incluir los indicadores propios de los Sistemas Culturales, sino también los indicadores de los Sistemas de Gestión y Humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderación significativa.

Sin embargo, los procedimientos metodológicos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no evalúan la connotación que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelación entre ellos y de éstos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocerse teóricamente la influencia de la cultura en el desempeño, no exista una forma práctica de demostrarlo y en que se limite la visión y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificación o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa.

Esto, como manifiesta uno de los expertos puede dar resultados en una y no en otras, lo que demuestra que no existe un tipo de cultura más eficaz que otra, sino que la influencia de ésta en el desempeño está condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelación entre los Sistemas Culturales, de Gestión y Humanos y de éstos con el entorno.

Conclusiones Parciales:

La cultura organizacional ha sido estudiada desde diferentes perspectivas por autores nacionales e internacionales, sin embargo cada uno de ellos aborda una determinada arista del concepto, por lo que no existe una valoración integral y sistémica de las implicaciones de la misma en las organizaciones.
Las diferentes definiciones del concepto Cultura Organizacional aquí analizadas no han demostrado al menos de forma explicita la relación entre el estilo de liderazgo, las variables culturales (soft), las de los sistemas de gestión (hard) y de todas con el entorno; así como la vinculación de éstas al resultado final de la organización.
En los procedimientos metodológicos precedentes, no se precisan en todos los casos los procesos e instrumentos para llevar a cabo el diagnóstico cultural, no en todos se definen los niveles en que se manifiesta la cultura; el análisis queda, en la gran mayoría, a nivel de valores y no llega al nivel de paradigmas, no se vincula explícitamente la relación entre todas las variables a tener en cuenta en la realización del diagnóstico. Todo esto pone de manifiesto insuficiencias en los fundamentos teóricos y metodológicos que deben regir el estudio de la cultura organizacional en el contexto cubano.
La totalidad de los procedimientos metodológicos reconoce la necesidad de diagnosticar las relaciones grupales, el 83.3% considera la actitud ante el entorno y los sistemas de gestión de Recursos Humanos y el 75% le dan un peso significativo al enfoque estratégico y a la estructura organizativa.

4. Premisas básicas para entender el funcionamiento del modelo.

1. La cultura es a la organización como la personalidad al individuo.

A través de un diagnóstico de la Cultura Organizacional se debe obtener un conjunto de rasgos que caracterizan la cultura de una organización determinada y que la hacen única, por tanto representa su identidad.

2. La cultura es un fenómeno descriptivo.

Se ocupa de la forma en que las personas que integran la organización perciben las características de la cultura, es algo cualitativo, difícil de validar. Es un fenómeno profundo, complejo pero necesario para entender el comportamiento de una organización.

3. La cultura interviene en los procesos organizacionales.

Para el dirigente la dimensión individual no basta, pues el grupo no es sólo la suma de los individuos sino una entidad plena con su propia realidad; por lo tanto, la cultura ayuda a comprender la colectividad y los paradigmas bajo los cuales ésta funciona y constituyen patrones de referencias para enfrentar el futuro.

4. La cultura tiene que ver con el comportamiento y funcionamiento colectivo.

Cada cual actúa sobre la base de esquemas mentales que orientan la percepción de la realidad, de lo que es posible y deseable. Por lo tanto, la cultura es también una fuente de comportamientos.

5. La cultura está fuertemente influida por el estilo de dirección del dirigente.

Los creadores de los grupos son quienes por lo general, elaboran el sistema común de categorías sobre los cuales opera el grupo. Son los dirigentes actores importantes en el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada cultura.

6. La cultura determina la forma en que la empresa decide encarar el entorno.

Define lo que el grupo considera su Misión o razón de ser y ésta no es más que la declaración de la organización para resolver sus problemas de supervivencia y expresar lo que manifiesta su identidad.

7. La cultura afecta el funcionamiento total de la organización.

No se debe considerar que la cultura afecta sólo el lado humano del funcionamiento de la organización; teniendo en cuenta las dos funciones básicas que cumple la cultura, ésta no sólo influye en la integración interna del grupo (cómo se organizan y dirigen los sistemas internos de autoridad, comunicación y trabajo) sino, además, en las funciones de adaptación externa ( naturaleza del producto/ servicio, el mercado, la competencia, los clientes, la misión) lo cual es decisivo en la efectividad de la empresa.

8. Necesidad de conocer, entender y gerenciar la cultura en las condiciones actuales.

¿Para qué preocuparse por la cultura, si toda organización está debidamente estructurada, están establecidas sus funciones y procedimientos y se supone que cada cual sepa lo que se espera de él?

La burocracia garantiza el funcionamiento organizacional para un entorno estable, pero cuando el entorno se torna turbulento e inestable la burocracia no funciona, hace falta un sistema de referencias, entonces juega su papel la cultura organizacional.

5. Esencia y funcionamiento del modelo.

El modelo, se caracteriza por su integralidad y profundidad, pues no se basa en criterios tales como: el tipo de cultura que le conviene a la empresa, o la cultura que se desarrolla en las empresas a partir de sus relaciones de propiedad, sino en un criterio mucho más amplio y abarcador, que contiene conceptos tan amplios como son: la coherencia, la organicidad la adaptabilidad entre el estilo de liderazgo, las variables soft y hard y de éstas con el entorno, lo que debe garantizar un funcionamiento dinámico de la organización; no atado a un determinado esquema o modelo de desarrollo, que puede funcionar hoy para un determinado entorno, sin embargo puede ser muy infuncional mañana cuando cambien las condiciones de este último.

Dentro del mismo se tienen en cuenta cinco grandes grupos de variables (Ver fig 1) en su base el estilo de liderazgo que predomina en la organización, dentro de este gran grupo se diagnostica al personal, sus habilidades, necesidades, motivaciones, expectativas y experiencias. Este gran grupo establece sus relaciones con los cuatro grupos restantes las cuales deben ser de compatibilidad y organicidad. Este grupo ( Estilo de Liderazgo) determina el tipo de variables soft y hard que se instauran en la organización, entre las cuales a su vez deben existir relaciones de compatibilidad para garantizar su funcionabilidad; como resultado de la interacción entre estos tres grandes grupos de variables surge el producto cultural. A continuación se definen estos cinco grupos de variables:

Estilo de Liderazgo: los diversos patrones de conducta por los que se inclinan los directivos durante el proceso de dirigir a sus trabajadores y de influir en ellos. Incluye la motivación de los subordinados, la utilización eficaz de la comunicación y el resolver conflictos.

Las variables Soft ( blandas): Son las que permiten una caracterización del sistema social de la organización y en tal sentido tienen en cuenta a los grupos, sus relaciones internas y las estructuras de pensamiento a partir de los cuales éstos orientan su conducta, incluyen indicadores tales como: creencias, valores, normas, actitudes, ideologías, presunciones, además de indicadores como los signos y símbolos, las tradiciones, la historia y las políticas que constituyen fuentes de información para el investigador cultural.

Las variables hard ( duras): Son las que permiten una caracterización del sistema estructural de la organización y en tal sentido se tienen en cuenta a los indicadores que constituyen el soporte del funcionamiento organizacional: objetivos, estrategias, estructuras, decisiones, sistemas, procesos, tecnologías, oficio, procedimientos.

Producto Cultural: Resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo, las variables soft, y hard y de todos con el entorno, que trae como consecuencia determinados paradigmas, comportamientos y resultados que serán efectivos en la medida que dichas interacciones sean de coherencia, organicidad y adaptabilidad.

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Figura 1: Relación entre el estilo de liderazgo las variables hard y soft y el entorno empresarial. (Alabart, 2001)

Es importante acotar que estos cuatro grandes grupos no interactúan de forma aislada sino influidos por las demandas del entorno: entendido éste como todos los elementos externos a la organización y actores internos que son significativos en su operación. Entre los cinco grupos se establecen relaciones biunívocas y como resultado de las mismas se pueden dar las siguientes situaciones:

Que el estilo de dirección del fundador o el dirigente actual, aunque sea compatible con las variables soft (pues él ha contribuido a formarlas) traiga como consecuencia paradigmas, comportamientos no compatibles con las variables hard que produzcan una desincronización del sistema.
Que el estilo de dirección del dirigente actual haya instaurado variables hard, desconociendo o ignorando las variables soft ya formadas anteriormente y éstas sean incompatibles entre si, trayendo consigo la falta de sincronismo del sistema y por tanto no se alcancen los resultados que demanda el entorno.
Que el estilo de dirección del dirigente actual sea incompatible con las variables soft anteriormente formadas y se produzca en este caso una pérdida de energía entre los grupos y el dirigente de la organización, lo cual incidirá negativamente en los resultados de la organización.
Que el estilo de dirección del dirigente sea incompatible con las variables hard y provoque la disfuncionalidad y desorganización del sistema, conduciendo a los grupos a la pérdida de identidad y al no reconocimiento de la Misión, Visión y objetivos de la organización.
Que el estilo de dirección del dirigente sea incompatible con las variables soft y hard en cuyo caso el sistema no podrá funcionar y se producirá una desincronización total del mismo.
Que el estilo de dirección del dirigente sea compatible con las variables soft y hard y sin embargo den lugar a paradigmas, comportamientos y resultados infuncionales respecto a las demandas del entorno.
Que el estilo de dirección del dirigente sea compatible con las variables soft y hard y den lugar a paradigmas, comportamientos y resultados totalmente funcionales y orgánicos con respecto a las demandas del entorno.

6. Diseño de la Metodología propuesta.

Para la realización del diagnóstico, se elaboró una metodología de trabajo, teniendo como base el modelo propuesto, ésta no es más que el conjunto de procedimientos y técnicas que debe aplicar el investigador para darle solución al problema planteado de una forma más efectiva y eficaz. Dicha metodología le permite a la organización objeto de estudio, diagnosticar qué elementos dentro de su sistema de gestión le impiden adaptarse al entorno y obtener los resultados deseados.

A continuación se muestran los pasos de que consta la misma:

1. Caracterizar el entorno que rodea la empresa

Objetivo: Conocer las raíces culturales, así como la posición de la empresa respecto al macro y micro entorno.
Contenido:

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Métodos e instrumentos a aplicar:
- Histórico – Lógico.
- Análisis documental.
- Cuestionarios.
- Entrevistas.
- Estudios.
Resultados a obtener: Breve caracterización del entorno cultural, así como todos los elementos de acción directa e indirecta que influyen y determinan en el funcionamiento de la organización.

2.. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa.

Objetivos: Conocer el funcionamiento de la empresa desde la perspectiva de las variables hard y de sus Recursos Humanos.
Contenido:

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Métodos e instrumentos a aplicar:
- Análisis documental.
- Entrevistas.
- Observaciones.
- Estudios.
- Trabajos en grupo.
Resultados a obtener: Caracterización del funcionamiento de la organización a partir del diagnóstico de las variables hard y de sus recursos humanos.

3. Observación de los signos y símbolos.

Objetivos: Diagnosticar la imagen externa e interna de la organización.
Contenido:

SÍMBOLOS:

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SIGNOS:

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Métodos e instrumentos a aplicar:
Análisis documental.
Entrevistas.
Observaciones.
Estudios.
Trabajos en grupo.
Resultados a obtener: Descripción de los signos y símbolos para el diagnóstico futuro de creencias, normas y actitudes.

4. Análisis del entorno – historia de la empresa.

Objetivos:
- Conocer los principales eventos de adaptación externa e integración interna que ha afrontado la organización a lo largo de su vida.
- Diagnosticar la personalidad del líder y los principios fundamentales que trasmitió a la organización.
Contenido:

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Métodos e instrumentos a aplicar:

Histórico- lógico.
Perfil de la personalidad.
Entrevista a fundadores.
Escala de evaluación de la fortaleza del Liderazgo legitimador de un cambio cultural.

Resultados a obtener: Descripción del comportamiento de la organización y sus líderes en cada etapa de desarrollo.

5. Determinación y caracterización de los grupos y líderes.

Objetivos:

Identificar a los actores internos y externos de la empresa.
Diagnosticar la estructura informal y su funcionamiento.
Diagnóstico del clima organizacional.

Contenido:

Se diagnostican los recursos humanos de las entidades, tratando de identificar los posibles comportamientos y las acciones de éstos que puedan convertirse en fuerzas de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de la estrategia, y en este sentido se comienza con la delimitación física de los grupos.

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Métodos e instrumentos a aplicar:

Método sociométrico.
Encuesta sobre clima organizacional.
Encuesta de compromiso.
Trabajos en grupo.
Análisis documental.

Resultados a obtener: Caracterización de la organización a partir del clima organizacional existente, los grupos, sus líderes y compromiso con la organización.

6. Diagnóstico de los valores.

Objetivo: Determinar los valores existentes en la organización.

Contenido:

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Fuente: Adaptado de Maurice Thevenet. Auditoria de la Cultura Empresarial. Ediciones Díaz de Santos, S, A. 1992.

Métodos e instrumentos a aplicar:

Análisis documental.
Cuestionarios para determinar valores compartidos.
Entrevistas.
Observaciones.
Trabajos en grupo.

Resultados a obtener: Listado de valores que se comparten en la organización desde la perspectiva de sus trabajadores y sus clientes.

7. Formulación del paradigma cultural de cada grupo. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupo.

Objetivo:

Diagnosticar el conjunto de subculturas que existen en la organización.
Determinar cuál es la cultura que prevalece.

Contenido:

Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo; las presunciones interrelacionadas constituyen el paradigma cultural.

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Se analiza si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o, por el contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que pongan en crisis a la cultura receptora.

Métodos e instrumentos a aplicar:

Guía de observación de las reuniones.
Guía de observación del proceso de toma de decisiones.
Entrevistas reiteradas.
Autoevaluación del sistema de valores.
Diagnóstico de la Cultura Empresarial Actual y Requerida.

Resultados a obtener: Determinación de las presunciones que regulan el funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno (funcionamiento externo).

Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.

Objetivo: Diagnosticar el desempeño del Producto Cultural.

Contenido:

Se determina la relación entre las variables soft y las variables hard, en qué grado la cultura apoya a los sistemas de gestión y viceversa. Se analiza la cultura como factor de efectividad y en qué grado garantiza la satisfacción de los actores internos y externos y resultados de eficiencia y eficacia.

Métodos e instrumentos a aplicar: En este paso se integra toda la información obtenida de los pasos anteriores, lo cual se utiliza para una descripción detallada del funcionamiento de la organización.

Resultados a obtener:

Diagnóstico de las variables hard.
Diagnóstico de las variables soft.
Diagnóstico del entorno en que se desarrolla la organización.
Evaluación del grado de compatibilidad entre las variables soft, hard y el entorno.

Identificación del estadio en que se encuentra la empresa de acuerdo con las salidas que tiene el modelo.

7. Diferencias del modelo y el procedimiento metodológico diseñado en relación con los que se asemeja.

Para establecer la comparación del modelo y el procedimiento metodológico diseñado en relación con los procedimientos metodológicos existentes se aplicó el paquete estadístico "Statistic Program for Social Sciences" SPSS versión 10.1 de 1999 con el análisis Cluster jerárquico, el método de unión de Ward, la distancia euclidiana al cuadrado y la medida binaria. Se muestra el dendograma en el (Anexo 6) con la estructuración de los procedimientos metodológicos.

Al realizar un corte del árbol en el nivel 9 se manifiesta similitud entre los procedimientos metodológicos de Edgar Schein (1985), Maurice Thévenet (1992), Cruz Cordero (2000) y Alabart (2002). Schein, Thévenet y la autora de esta Tesis reconocen como categoría integradora del resto de los indicadores a los Paradigmas/ Referencias, y los cuatro autores, en conjunto, incluyendo a Cruz Cordero le dan un peso importante a las presunciones.

Dentro de los indicadores que miden el comportamiento de los Sistemas de Gestión los cuatro autores en cuestión reconocen la necesidad de la compatibilidad entre las variables cultura, estructura, estrategia y la actitud ante el entorno, dentro de los sistemas humanos, destacan la vinculación de la cultura con el estilo de dirección, las relaciones grupales y el funcionamiento de la gestión de los Recursos Humanos.

Al aplicar el método de concordancia de Kappa para analizar la relación entre estos procedimientos metodológicos se obtuvieron los siguientes resultados: entre el modelo de Schein(1985) y el de Thévenet(1992) existe tendencia a la similitud (0.252+) y entre el de Schein y Cruz, Cordero(2002) existe similitud muy significativa (0.585+). Al comparar el modelo de Thévenet y el de Alabart (2002) se manifiesta tendencia a la similitud (0.251+) y entre este último y el de Cruz Cordero se manifiesta similitud muy significativa (0.465**), sin embargo este análisis sólo responde a los indicadores utilizados en cada caso para el diagnostico de la cultura. El tratamiento dado en cada caso a los indicadores de los Sistemas de Gestión y Sistemas Humanos es diferente, para Schein constituyen otras fuentes de datos culturales y para Thévenet constituyen elementos a observar para descubrir valores, por su parte, para Alabart constituyen indicadores necesarios para conocer el funcionamiento integral de la organización. En cuanto a las relaciones grupales no en todos los casos se diagnostica con el mismo nivel de profundidad, sólo en dos procedimientos metodológicos se evalúa la estructura de los grupos y en el caso de Alabart lo hace a partir de delimitar la estructura formal e informal de éstos. La variable Resultados son pocos autores los que tratan de medirla y casi en ningún caso logran definir un método y los instrumentos que permitan una vinculación real de la influencia de la cultura en los resultados de la organización, en este caso Alabart establece que el Producto Cultural no es más que la consecuencia de las relaciones entre el estilo de dirección, las variables soft y hard y el entorno.

Se manifiestan diferencias en la forma de llevar a cabo el diagnostico, la esencia de éste y los fines que se persiguen con el mismo. Se evidencian posiciones contrarias en cuanto a los métodos e instrumentos a utilizar, por ejemplo, Schein no comparte el criterio de emplear cuestionarios y otros exámenes más formales, sin embargo el resto de los autores hace amplio uso de éstos, de igual forma en cuanto al alcance que persigue cada modelo varía en cada caso, constituyendo para Schein, la forma de obtener los rasgos culturales; para Cruz la forma de proyectar la Cultura –Deseada y para Thévenet, la forma de establecer el "Proyecto de Empresa" y fomentar el cambio.

Conclusiones Parciales:

En la concepción del modelo metodológico se tuvieron en cuenta los elementos que inciden en la conformación de la cultura de las organizaciones tales como:

El estilo de dirección.
El proceso de formación de la cultura.
Los factores propios del entorno y de la organización.
Los niveles en que se manifiesta la cultura.

Como resultado de la amplia revisión bibliográfica, el estudio de los diferentes enfoques y procedimientos de diagnóstico precedentes y la aplicación de métodos de expertos, se logró diseñar un modelo que propone las variables, el mismo se sustenta en una metodología de diagnóstico y en los instrumentos y herramientas que posibilitan identificar los rasgos de la cultura organizacional.

Se demuestra, mediante experimentos estadísticos, las diferencias del modelo diseñado en relación con los procedimientos metodológicos con los cuales se asemeja.
El modelo, la propuesta de variables, la metodología y los instrumentos de diagnóstico, aquí desarrollados constituyen un estadio superior al eliminar las insuficiencias de los enfoques y procedimientos precedentes y al concebirse desde una perspectiva dialéctica y sistémica, lo que permite una evaluación global de las organizaciones y el comportamiento de éstas en un entorno dado para el logro de la eficiencia, la eficacia y la efectividad.

8. Aplicación del procedimiento metodológico propuesto en una empresa de producción artesanal.

Aplicación de la metodología

En esta investigación se trabajó con el muestro por cuotas y en este caso la población se constituyó con el personal dirigente de la organización; las encuestas fueron válidas en el 45% de los casos, lo cual se tomó como porcentaje de muestreo. La distribución de la población (cuotas) se muestra a continuación:

Población	Cantidad	Porcentaje de Muestreo.(45%).
Cumbre Estratégica.	1	1
Línea Media.	11	6
Núcleo Operativo	62	28
Total.	78	35

8.2. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial.

La empresa está llevando a cabo un proceso de cambio (Anexo 11) que abarca todos los sistemas y procesos. Estableciendo una comparación en el estado de las variables que conforman el modelo a partir del año 1999 (Ver anexo 12) se manifiesta un cambio de estilo rutinario a liderazgo transformacional, unido a la implantación del sistema de Perfeccionamiento Empresarial, lo que ha situado a la empresa en una mejor situación para su funcionamiento a partir del rediseño de las variables hard, sin embargo aún persisten deficiencias como:

Falta de coordinación en el funcionamiento de la Estructura Organizativa. (enfoque de parcela).
Subutilización de las capacidades productivas.
Lentitud en la puesta en práctica de nuevos diseños.
Carencia de un Sistema de calidad, y de personal que atienda la tarea.
El Sistema de GRH, no logra el compromiso de los trabajadores (no está definida la estrategia de atención al hombre, insuficiente sistema para la selección del personal).
Funcionamiento limitado del sistema logístico.
Funcionamiento fragmentado de la mercadotecnia.

Partiendo de un análisis de las variables soft, (Ver anexo 12) se evidencia que no se utilizan los signos y símbolos para arraigar la cultura; las normas de rendimiento han cambiado favorablemente, lo cual incide en la productividad del grupo; se declaró un conjunto de valores que aún no son compartidos; el clima, los valores y las actitudes han evolucionado; el nivel de confianza entre sus miembros es medio; la moral de trabajo es alta, al igual que la cohesión el entendimiento y la habilidad para resolver problemas; existe una continua elevación de las metas laborales; se estimula y afronta los conflictos para generar soluciones; hay implicación en la toma de decisiones; se diseñan estrategias laborales efectivas y se es hábil para planificar el futuro. Sin embargo, todavía se muestra insuficiencias en cuanto a que no existe un sistema de valores compartidos, ni tampoco los sistemas de sanción; no hay consenso en cuanto a los métodos y vías para alcanzar los resultados, el espíritu de renovación no se ha impregnado en todos los miembros del equipo, no se logra un cumplimento de las expectativas individuales, las comunicaciones no son del todo efectivas.

Existe un conjunto de creencias positivas en la empresa las cuales son compartidas por la Directora y los subordinados y forman parte tanto de la cultura actual como la deseada. En esta empresa se trata al individuo como integrante de un equipo de trabajo que aporta sus capacidades al logro del objetivo común, las personas son controladas e influidas en su actuación a través del interés y el agrado que encuentran en su trabajo o a través de una preocupación por las necesidades y sentimientos de las personas, (este comportamiento está sustentado en las presunciones que existe en la empresa acerca del genero humano).En cuanto a la cultura actual, la Directora y los subordinados coinciden en afirmar que la asignación de tareas se hace de acuerdo al juicio y necesidades de las personas con más autoridad, los conflictos son controlados por la intervención de los superiores y eventualmente fomentados por ellos para mantener su poder; la información fluye por una cadena de mando y las órdenes de arriba hacia abajo. Hay coincidencia entre ambas partes en cuanto a la cultura preferida en que un buen colaborador es aquel que prioriza la tarea, de acuerdo con las habilidades, la energía requerida y los recursos materiales existentes. Las personas que lo "hacen bien" son técnicamente competentes, las personas para hacer el trabajo con efectividad sienten compromiso con éste y buscan satisfacción personal, es necesario trabajar juntos cuando la contribución conjunta es necesaria para la realización de la tarea y la competencia entre personas debe darse para aumentar la calidad de su contribución al logro del objetivo.

No existen criterios compartidos de la cultura actual como la deseada entre la Dirección y los subordinados en cuanto a: qué se considera un buen jefe, qué se considera un buen subordinado, cuando una persona debe controlar a otra y cómo enfrentar el entorno.

Han cambiado radicalmente los paradigmas en cuanto a las relaciones humanas de rivalidad, individualismo a colaboración y espíritu de equipo, las formas de enfrentar los problemas y cómo alcanzar la verdad; está definida la Misión y se busca la eficiencia, a pesar de que la presunción de cómo enfrentar el entorno no le permite a la empresa desarrollarse totalmente; sí se manifiesta un cambio de considerar a la empresa un sistema cerrado donde lo importante era producir por producir, a tener plena conciencia que la empresa es un sistema abierto y hay que producir lo que se venda.

Al hacer el análisis del Producto Cultural, la empresa muestra los siguientes resultados:

Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

A pesar de todos los cambios llevados a cabo en la empresa y de confirmarse a través del instrumento que mide la fortaleza del liderazgo para llevar a cabo un cambio cultural, que se puede pasar a fases superiores en el proyecto, es necesario potenciar la capacidad de liderazgo poniendo énfasis en la calidad de la comunicación, las decisiones, lograr el consenso, tanto en los métodos y vías de enfrentar al entorno, como en la percepción que se tiene de éste, para entonces trazar estrategias de desarrollo y fomentar las funciones de integración interna.

9. Resultados obtenidos de la aplicación de la metodología para el diagnóstico de la cultura empresarial en el sector emergente y estatal.

Como parte de la aplicación del trabajo se realizaron diferentes experiencias en distintos organismos del sector estatal y emergente en la economía cubana cuyos resultados se exponen de forma resumida , en el (Anexo 13)

A partir de los cambios en el entorno empresarial cubano las variables hard han evolucionado, sin embargo esta evolución no ha sido al unísono en los tres sectores empresariales más importantes, manifestándose el sector emergente como el más dinámico, pues los cambios se sucedieron en los primeros años de la década del 90; el sector estatal más rezagado comienza a dar señales de cambio a partir de la aprobación del Perfeccionamiento Empresarial, sin embargo aún persisten dificultades las cuales se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 1. Comparación de los resultados generales de los diagnósticos en el sector estatal y emergente.

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Anexo 1. Principales términos empleados por los autores para definir la Cultura Organizacional.

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Anexo 2 Dendograma de los términos utilizados en la definición de la cultura Organizacional

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Anexo 3. Estructura de los grupos que se forman a partir de los principales términos empleados en la conceptualización de la Cultura Organizacional.

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Anexo 4. Modelos metodológicos precedentes. Ventajas y limitaciones.

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Anexo 6: Dendograma que muestra la estructuración de los procedimientos metodológicos.

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Anexo 7. Dendograma que muestra la presencia de los indicadores en cada procedimientometodológic

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Anexo 8: Análisis de los principales indicadores utilizados por los procedimientos metodológicos.

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Anexo 9. Listado de expertos

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Anexo 10. Resultados del método Delphi para conocer el grado en que se manifiestan en la realidad cubana los viejos y nuevos Paradigmas

Estimados Profesores:

Ante todo un cordial saludo, como parte del método de expertos Delphi, el cual estoy aplicando para validar algunos elementos de mi tesis de doctorado relacionada con La Cultura Organizacional y su incidencia en el desempeño empresarial, les pido su colaboración para que contesten las siguiente preguntas:

Primera pregunta:

¿Cuáles de los siguientes paradigmas se manifiestan en la realidad empresarial cubana? Según su experiencia en que magnitud se manifiestan en la actualidad. Pondere de 1 a 5 donde: 1 No se manifiesta el paradigma 3. Manifestación media.5 Se manifiesta mucho.

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Observaciones: Los expertos consideran que el nivel de manifestación de los paradigmas varía de acuerdo con el sector de la economía de que se trate, reconociendo sectores lideres como el MINBAS y otros con gran atraso como el MINAGRI.

______________________________________________________________________________________________________________________________

En espera de su pronta respuesta y agradeciendo su colaboración les saluda

Atentamente

Yesmín Alabart Pino

Profesora Universidad

de Holguín.

Anexo 11: Proyecto de Cambio

Una vez llevado a cabo el diagnóstico del estilo de liderazgo, las variables soft, las variables hard y las demandas del entorno, se confeccionó el Proyecto de Cambio el cual consta de los siguientes pasos:

En consenso con la nueva dirección de la empresa se eliminaron las fuentes de complacencia (justificación de todos los problemas y la creencia de que todos eran externos). Se demostró mediante el diagnóstico que más del 70% de los problemas eran internos y se les comunicó a todos la gravedad de algunos de ellos, los cuales ponían en crisis el funcionamiento de la empresa (por ejemplo la ineficiencia económica, el descontrol de los recursos, la no preocupación por la inserción de la empresa en el entorno económico).
Se estableció un sentido de urgencia.
Se diagnóstico el estado real de cada uno de los cuadros y dirigentes en cuanto a:

Conocimientos Técnicos.
Conocimientos Gerenciales.
Conocimientos Humanos.

Con estos resultados se tomaron las medidas pertinentes, en algunos casos democión de los cargos, en otros programas de capacitación o expulsión, motivado esto último básicamente por falta de resultados y descontrol.

Esta estaba integrada por nuevos directivos, los cuales fueron seleccionados en función de la Visión de la organización y otros casos por los directivos más capaces con que contaba la empresa.
Se creó una coalición- guía para llevar a cabo el proceso de cambio.
Se capacitó y entrenó a la coalición- guía.

Socialización: se realizaron sesiones de trabajo presidida por la Directora y con la participación y colaboración de los consultores externos donde se le explicaba al grupo que lideraba el Proyecto de Cambio en que consistía y que se deseaba del mismo.

Constituían prioridades para la directora:

- Funcionar como un equipo de trabajo.
- Implantar el control total de los recursos (eficiencia).
- Poner en práctica nuevos sistemas de gestión ( Plan de Negocios).
- Desarrollar y crecer la capacidades productivas y las líneas de productos.
- Lograr el autofinanciamiento empresarial.
Capacitación: La coalición-guía recibió capacitación en temas tales como:
- Dinámica de grupos.
- Técnicas participativas para el diagnóstico y solución de problemas.
- Cultura Organizacional y Técnicas para el cambio.
Entrenamiento: La coalición-guía trabajo de conjunto con los consultores externos en el diagnóstico de los problemas, confección del proyecto de cambio y puesta en práctica.

Se trabajó en la confección del Plan de Negocios definiendo:

Misión.
Visión.
Áreas de Resultados Claves.
Objetivos. Estrategias.
Plan de Acción.

Se rediseñó la Estructura Organizativa teniendo en cuenta las limitaciones de la anterior
Se fueron afianzando los nuevos enfoques en la Cultura a través de :

Se capacitó al personal de las OEE en la confección del Plan de Negocios.
Se comenzó a medir mensualmente el resultado de las OEE y el desempeño de los directivos a partir del cumplimento del Plan de Negocios.
Se reconoció públicamente a los directivos que cumplían con los indicadores del Plan de Negocios y se exigió explicaciones a los que no lo hacían, lo que motivó en algunos casos sanciones.

Para provocar el cambio dentro de las variables soft se utilizaron técnicas del Desarrollo Organizacional, tales como:

Capacitación en sensibilidad: Esta práctica se realizó a nivel de Consejo de Dirección, en un ambiente abierto y no estructurado (todos participaron en igualdad de condiciones sin distinción de estatus), se le pidió a cada participante que expusiera en una hoja de papel qué decisión, práctica o comportamiento estaba afectando el desempeño del equipo y de la empresa en su totalidad, luego cada participante debatió lo que había identificado como problema con los consultores y entre todos se buscaron alternativas de solución.
Retroalimentación de Encuestas: En el primer año de trabajo se aplicaron las encuestas qué permitieron identificar qué elementos del clima, valores actitudes podían ser modificados en función de la Visión y los resultados que se querían alcanzar; a partir de estos resultados y con la ayuda de las otras dos técnicas aquí descritas se iba trabajando sobre los aspectos que impedían un funcionamiento eficaz del grupo.
Construcción de Equipos: Esta técnica se desarrolló desde el momento en que se concibió el Proyecto de Cambio al crear la coalición guía y a la vez agentes de cambio, dado que el tener que interactuar constantemente, socializarse, capacitarse y entrenarse en técnicas grupales y trazar los objetivos y estrategias con miras a la Visión, al incluir personas nuevas y no arraigadas a la vieja cultura, provocó un desempeño superior en este grupo en cuanto las variables soft, pues estos tuvieron que desaprender viejas creencias y sustituirlas por nuevas formas de gestión

Anexo 12. Diagnóstico de las variables soft, hard y el entorno

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Dra. C Yesmín Alabart Pino

Dr. C Angel L. Portuondo Vélez